ANÀLISIS D’UNA ORGANITZACIÓ:
JARFELS: JARDINS I PARCS DE
CASTELLDEFELS
Ainhoa Soret Llobregat
Tutor: Jose Luis Condom Bosch Grau en Sociologia Assignatura: Treball Final de Grau
Resum
Aquest cas d'estudi il·lustra la realitat d'una organització de caràcter públic, en formar part de l'òrgan d'activitats i serveis de l'Ajuntament de Castelldefels. Jarfels és l'organització encarregada de mantenir i promoure l'espai verd i restauració paisatgística de la ciutat de Castelldefels, proveïda gràcies als seus membres de l'aparell operatiu i transversal. Organització que es distingeix per haver sigut absorbida l’any 2016 per Serveis Ambientals de Castelldefels (SAC), però amb la característica d’ostentar una estructura i dinàmica operativa independent de l'organització directiva, sent Jarfels un òrgan extern de l'òrgan polític encarregat dels serveis i productes mediambientals i sanitaris. En aquesta investigació es busca oferir una anàlisi de la realitat social i organitzacional de Jarfels, identificant les característiques pròpies de l’organització, així com les interaccions socials que sorgeixen tant en l’entorn pròxim com competitiu del sector de jardineria mitjançant les eines metodològiques que ofereix el cas d'estudi. On el propòsit final és proveir un diagnòstic que analitzi tant l’organització formal com informal, a més de la capacitat d’actuació i presa de decisions sota entorns desfavorables a causa de l’escenari viscut pel Covid-19. Generant finalment una sèrie de propostes de millora amb l'objectiu d’impulsar la trajectòria de l’organització Jarfels.
Paraules clau: organització, administració pública, espais verds, entorn organitzacional, cultura organitzativa, Covid-19.
Abstract
This case of survey illustrates the reality of an organisation of public nature, at forming part of the organ of activities and kicks of the City council of Castelldefels. Jarfels is the organisation commissioned to maintain and promote the unripe room and restoration paisatgística of the city of Castelldefels, catered thanks to his members of the operative and transversal machine. Organisation that distinguishes for having been absorbed the year 2016 for Ambient Kicks of Castelldefels (SAC), but with the characteristic to have a structure and independent operative dynamics of the managerial organisation, being Jarfels an external organ of the political organ commissioned of the kicks and environmental and sanitary products. At this inquest seeks offer an analysis of the social reality and organitzacional of Jarfels, identifying the own characteristics of the organisation, as well as the social interactions that arise so much at the next environment like competitive of the sector of gardening by means of the methodological tools that offers the case of survey. Where the final purpose is to cater a diagnostic that analyse so much the formal organisation like informal, in addition to the capacity of performance and inmate of decisions under unfavourable environments because of the arena lived by the Covid-19. Generating finally a series of proposals of improvement with the aim to further the trajectory of the organisation Jarfels.
Keywords: organisation, public administration, unripe rooms, environment organitzacional,
ÍNDEX
I. INTRODUCCIÓ 1
II. METODOLOGIA 5
III. DESCRIPCIÓ DE L’ORGANITZACIÓ 8
1. Constitució, història i evolució 8
2. Producte i servei 8
3. Propietat i relacions amb el sector 9
4. Estructura i presa de decisió en Jarfels 10
IV. ENTORN 14
5. Aliances organitzatives 14
5.1. Anàlisis Xarxa Social Jarfels 16
6. Relació interorganitzacional 18 V. ORGANITZACIÓ FORMAL 19 7. Funcionalitat laboral 19 8. Demografia organitzativa 19 9. Territori d’acció 21 10. Pla d’Igualtat 22 11. Pla de Seguretat 23 12. Pla estratègic 23
VI. ORGANITZACIÓ INFORMAL 26
13. Control laboral 26
13.1. Efectes de la mida en Jarfels 26
14. Cultura organitzativa 28
15. Entrevistes Jarfels 30
15.1. Planificació laboral 30
15.2. Estructura corporativa 31
15.3. Interaccions internes i externes 31
16. Entrevistes externes 32
VII. PLA D’ACCIÓ COVID-19 33
VIII. PROPOSTES DE MILLORA 37
17. Annexió dels departaments de Tallers, Manteniment i Comunicació 37
18. Creació de xarxes de subcontractació 37
19. Externalització 38 IX. DISCUSSIÓ. 40 X. BIBLIOGRAFIA 42 14. Bibliografia acadèmica 42 15. Documentació interna 42 XI. ANNEXOS 44
1
I.
INTRODUCCIÓ
En el món de les organitzacions podem identificar diverses definicions respecte del que és una organització i el perquè del seu origen, sent les motivacions comprendre la posició que obté en la societat moderna, en influir en la presa de decisions i estils de vida dels individus. Com assenyala el sociòleg americà W. Richard Scott les organitzacions proveeixen l’escenari per una àmplia varietat de processos socials bàsics com la; socialització, comunicació, classificació, formació de les normes (Scott, 2007, p.7). Al mateix temps, que les organitzacions són “sistemes oberts”, sent instruments que adopten formes i arranjaments organitzacionals conscients, racionals, on existeixen mitjans per a aconseguir certes finalitats (Perrow, 1993, p.14), sent aquests organismes de la societat els que possibiliten a l'individu forma part d’un col·lectiu.
Són diferents les visions que podem identificar respecte a les organitzacions, enteses aquestes com a màquines i instruments per un específic propòsit, també són petites societats amb una estructura social i cultural, o com un organisme que s’obre camí en l’entorn de recursos (Morgan, 1986, en Scott, 2007, p.27). Segons l’enfocament teòric adoptat podem identificar que les organitzacions són percebudes de diferents maneres, però podem establir que és un aspecte constant en la història de les civilitzacions, que només les modernes societats industrials han configurat i definit les necessitats funcionals de la societat, sent les organitzacions la característica dominant de les societats modernes. Per poder dur a terme un estudi de l’organització és necessari la prèvia revisió sobre la literatura tant del mètode escollit per analitzar, com de l’organisme que configura la mateixa entitat.
En les teories organitzacionals podem identificar diferents models i teories, principalment provenen del camp acadèmic sociològic però la seva rellevància consta en diferents àmbits que aporten idees, dades, temes i coneixement des de la psicologia, psicologia social, ciències polítiques, i l’economia en l’anàlisi organitzacional. De manera que, l’estudi de les organitzacions ha d’estar al centre de qualsevol classe de ciència social (Perrow, 1993, p. Prefaci) generant diferents enfocaments multidisciplinaris on es reconeix la importància que té aquesta anàlisi en la societat.
Els models de les organitzacions sorgeixen influenciades pels models construïts per pensadors com: Max Weber i Chester Barnard, dues línies de pensament oposades però que formalitzant la realitat de les organitzacions. Identificant una dualitat sobre l’essència de l’origen de les organitzacions, sent molts teòrics contemporanis de les organitzacions els que han mantingut les posicions dels clàssics, però podem considera una existent tensió sobre aquestes.
Des del punt de vista dels defensors de Max Weber, les organitzacions són un medi per poder controlar als individus, sent aquests un interès instrumental per assolir les metes fixades inicialment per part de les organitzacions. Amb aquest esquema burocràtic podem distingir l’existència dels diferents rols que es formen dins de les organitzacions, sent l’ordre de poder i benefici el que dictamina el control. Mentre des de la visió de Chester Barnard, es fomenta que la racionalitat domina als individus perquè l’organització no té vida sense el grup col·lectiu, sent les metes formades comunament mitjançant la cooperació. Una
2
característica que proporciona personalitat i vida pròpia a l’organització. Avui dia, aquestes teories s’utilitzen però amb errades o abusos de conceptes que han configurat l’anàlisi des de la perspectiva cooperativa de l’organització, encara aquesta disparitat teòrica ha possibilitat segons Charles Perrow la divisió entre persones i organitzacions, fomentant la definició i identificació dels grans aspectes de les organitzacions morals. És a dir, l’organització és aquella organització lògica, on l’objectiu comú és la meta de tots, sent aquest el propòsit comú dels conflictes centrals de les organitzacions pesades i actuals. A raó de definir una finalitat beneficiosa per tot l’entramat corporatiu, una tasca complicada perquè les organitzacions en essència estan formades per persones que cooperen.
Aquest treball pròpiament es constitueix des de la visió de la sociologia de les organitzacions, un vessant de gran profunditat, amplitud, crítica i rigorositat de com es pot analitzar en els diferents pensaments entorn de la realitat de les organitzacions al llarg de les dècades de la història de la humanitat, però que cada vegada més la seva rellevància ha dominat disciplines i professions, considerant-se la sociologia de les organitzacions clau pel coneixement acadèmic i pràctic. La sociologia de les organitzacions, és en gran part un invent americà posterior a la segona Guerra Mundial, però inicialment es basa en l’obra de Max Webber tal com es va traduir a la postguerra (Clegg, 2012, p.164). Tot i que podem explorar diferents enfocaments en el treball de la sociologia de les organitzacions, des dels clàssics fins noves formes de comprendre les organitzacions, podem determinar que de totes les escoles de pensament la més pròxima a la realitat viscuda és l’escola institucional perquè combina una estela de pensament més pròxima al funcionalista estructural. Defensant que, les funcions determinen l’estructura de les organitzacions i que les estructures poden comprendre per mitjà de l'anàlisi de les funcions, només sent possible això quan la mateixa organització renuncia als objectius inicials establerts per poder sobreviure o créixer, sent els processos organitzatius els que generen el canvi d’essència de l’organització.
Charles Perrow identifica tres contribucions que l’escola institucional ha proporcionat al món organitzatiu i cooperatiu: (Perrow, 1993, pp. 199-201).
1) Organització com un tot, imposant una varietat en les formes d’organitzar. 2) Les organitzacions tenen vida pròpia.
3) Èmfasis en l’entorn.
Encara sent aquest paradigma un eix en el món de les organitzacions, la seva existència presenta un buit en el treball empíric que la teoria institucional no ha tingut en compte. En altres paraules, el propòsit del seu estudi és mesura l’existència d’elements de l’estructura de l’organització que es troben institucionalitzes independentment del model d’organització adoptat. Per exemple, el cas de "La universitat col·legial" que presenta Charles Perrow, en el seu llibre "Sociologia de les organitzacions" (1993, p.33) s'argumenta que és un excel·lent model de com una organització professional no compleix l'estructura jeràrquica piramidal per efectuar les pautes burocràtiques tradicionals, ja que el procés de decisió no és senzill a conseqüència de les múltiples àrees, comitès i departaments amb diferents graus de poder (formal i informal), totes elles implicades en diferents graus en la qüestió decisiva. Sent un reflex de l'organització escollida; Jarfels, perquè trenca amb el model i mite d'una organització pública, que fomenta diferents dinàmiques de decisió i responsabilitat,
3
independentment de l'existència d’una mínima jerarquia i estatus que atorgà estabilitat i permanència.
Per tant, l’estudi des de la sociologia de les organitzacions pretén fer ús d’aquells vessants analítiques de caràcter objectiu on els paradigmes de dependència de recursos i cost de transacció són fomentades per l’agència i l’elecció. Una combinació de paradigmes que fomenta l’èxit i perpetuació de les organitzacions segons múltiples estudis que s’han realitzat fins al moment, i han il·lustrat l’èxit d’aquesta metodologia i vessant teòrica. Perquè en moments on les organitzacions són cada vegada més diversificades, per consegüent son més competents per afrontar pressions d’alguns electors i noves formes d’adaptació de les prescripcions institucionals demandades des de la competència d’altres candidats (Tolbert, P., & Hall, R. 2009, p.183). Doncs la combinació de paradigmes és l’opció més beneficiosa a l’hora de comprendre la transformació de noves estructures i entorns conflictius que succeeixen en el dia a dia de la cooperació dins dels grups col·lectius, com ho són les organitzacions.
Així mateix, per poder comprendre millor les configuracions que s’identifiquen en les organitzacions s’ha optat en porta a terme un estudi de cas d’investigació, específicament centrat en l’organització municipal Jarfels: jardins i parcs de Castelldefels. Escollir aquest estudi de cas d’investigació ha sigut determinant a l’hora d’abordar la temàtica seleccionada, ja que suposa avui en dia un repte social seguir un camí metodològic clar i il·lustratiu. Però s’ha considerat òptim la selecció de l’organització Jarfels, en ser un bon cas d’estudi perquè possibilita la descripció i explicació dels entramats empresarials que operen en la realitat d’una organització de caràcter públic en el món polític, legislatiu, econòmic i social del segle XXI. A més a més, la seva elecció s’ha tingut en compte segons el paper que li involucra com a actor social del territori del Baix de Llobregat, sent un cas rellevant en ser una organització pública de l'Ajuntament de Castelldefels, que no obté el títol d’Administració pública en proveir de serveis i productes segons els seus interessos territorials i econòmics.
Per poder afrontar el cas d’estudi de Jarfels, prèviament s’ha formalitzat un “Contracte” entre l’entitat i l’investigador sobre l’objectiu de l’estudi, el propòsit i accés d’informació disponible al llarg de la investigació. Escolli com estudi de cas una entitat municipal, possibilita que la informació disponible és aquella oberta al públic com dicta la Llei 19/2013, de 9 de desembre, de Transparència, Accés a la Informació Pública i Bon Govern, de la Generalitat de Catalunya:
“Les administracions públiques i les institucions i els organismes públics en general tenen funcions, activitats i serveis per a complir finalitats d’interès públic en benefici del conjunt dels ciutadans. En un context d’estat democràtic i de dret, tots els poders públics tenen la legitimitat que els dóna la participació ciutadana en llur configuració (de manera directa o indirecta), la qual cosa obliga a donar compte a la ciutadania, d’acord amb el principi de responsabilitat, de la seva activitat i de la gestió dels recursos públics que s’han posat al seu abast.” (Llei 19/2014.)
Tot i que l’accés lliure a les dades i informació de l’entitat que proporciona la llei de transparència, no és possible accedir a processos essencials de l’organització i funcionaments integrals de l’administració que són determinants en la seva presa de decisions a l’hora de garantir un servei públic de qualitat. D’aquesta manera s’ha formalitzat un format de comunicació per mitjà d’entrevistes diferides gràcies a la plataforma “Skype”
4
amb els principals representant de l’organització, a conseqüència de les circumstàncies viscudes en l’àmbit nacional causades pel Covid-19, impossibilitant les reunions presencials. També s’ha tingut accés a les instal·lacions situades al Carrer de la sentiu, número 17 del municipi de Castelldefels per poder realitzar un camp d’observació objectiu, on s’ha determinat en unes visites abans del “Covid-19”, sempre guiat per un representant autoritzat per l’organització.
Per poder aconseguir comprendre la lògica i complexitat que s’amaga en la diversitat d’una organització municipal, a partir d’un estudi de cas de la sociologia de les organitzacions s’han determinat una sèrie d’objectius sobre la base d’una sèrie d’interaccions que es donen entre la seva governança i medi ambient mitjançant mètodes sociològics, sent el propòsit final d’aquest estudi aconseguir:
- Il·lustra la imatge social d’una organització pública que opera en el territori metropolità català.
- Analitza l’efectivitat de l’estructura corporativa, així com les interaccions internes i externes entorn del servei ofert.
- Analitza la interacció entre la competència i situació actual de l’organització a escala social, econòmica i corporativa.
- Proveir propostes de millores corporatives que s’adaptin a les necessitats presents i futures de l’organització amb noves estratègies que fomentin la prosperitat i creixement empresarial.
Els actors per fer possible aquesta tasca de recerca seran els representants del cos administratiu de l’empresa i els grups efectius de jardiners que configuren el cos tècnic del servei i producte final. Aquest projecte ha tingut una durada de tretze setmanes de duració, un temps estimat durant els mesos de març, abril i maig. La investigació s’ha dut a terme amb el suport i implicació dels membres de l’organització al llarg de l’estudi, facilitant una recerca completa amb un compris inicial de proporcionar el feedback a l’organització Jarfels en finalitzar la recerca d’estudi de cas.
5
II.
METODOLOGIA
Per poder complir amb els propòsits, la metodologia escollida ha sigut el model d’investigació de “Cas d’estudi” com a resultat de les possibilitats que atorga aquesta metodologia i facilitat de recerca en qüestió a analitzar. Possibilitant una anàlisi documental, amb un conjunt de mètodes d’investigació que fan possible entendre el conjunt de propòsits establerts a l’inici del projecte. Es considera apropiat l’elecció d’aquest mètode per l’àmbit empresarial i cooperatiu que es vol abordar en els següents apartats, perquè el cas d’estudi és preferible quan els comportaments rellevants no poden ser manipulats i quan el desig és estudia algun succés o conjunt de successos contemporanis (Yin, R., 2017, p.43). Sent una visió inclusiva i plural sobre l’organització Jarfels, amb un mètode que possibiliti uns propòsits exploratoris, descriptius i explicatius de l’estudi en qüestió, ja que els estudis de cas no estan limitats pels principis tàctics de recol·lecció de dades o inclús per les característiques del disseny propi (Stroecker, 1991, en Yin, p.46).
El cas d’estudi és un mètode empíric d'investigació que comprèn tot el fet necessari per a la correcta elaboració d’un informa que sigui substantiu i rellevant pel client, com a resultat de la seva lògica de disseny, les tècniques de recol·lecció de dades utilitzades i els enfocaments específics d'anàlisis de dades que té en compte. Per aquest motiu, d'aquest projecte s’ha portat a terme tenint en compte els cinc components que un disseny d'investigació hi ha de complir (Yin, 2017, p.60):
1. Qüestió del cas d’estudi. 2. Propòsits.
3. El cas d’estudi: Jarfels: Jardins i Parcs de Castelldefels. 4. La lògica que vincula les dades amb les proposicions. 5. Els criteris per interpretar els resultats.
Aquests components han definit els objectius del projecte basats en la recollida i procediment analític d’aquella informació i documentació disponible, ja sigui aquella disponible al públic com aquella que disposi l'entitat a l’investigador, amb la finalitat d’aconseguir informació de caràcter com: fluxos de responsabilitat, contractes, polítiques de control i seguretat, polítiques d'igualtat, codis de conducta, inversors i/o col·laboradors i diversos actors socials. A més a més, els casos d’estudi en distinció amb altres disciplines es basa en gran manera en dues fonts de proves no disponibles habitualment com a part del repertori convencional: l'observació directa dels esdeveniments que s’estan estudiant i les entrevistes a les persones que poden estar encara implicades en aquests esdeveniments (Yin, 2017, p.43).
Atès que, les diferents escoles de pensament configurat respecte a l’entorn de les organitzacions s'interrelacionen adequadament a la perspectiva relativista, pot adoptar un enfocament constructivista en dissenyar i porta a terme l’estudi de cas, tractant de captar les perspectives dels diferents participants i centrant-se en la forma en què les seves diferències significants il·luminen el tema d’estudi (Yin, R., 2017, p.47). Sent l’elecció del mètode metodològic, el cas d’estudi considerat adequat per afrontar l’anàlisi de l’organització Jarfels perquè els casos d’estudi poden evidenciar-se a partir de diferents fonts, com es podrà observar al llarg d’aquest mateix estudi. Amb l’ús de documentació, registre d’arxius, entrevistes i observacions directes, on cadascuna d’aquestes fonts són
6
associades amb un conjunt de dades i evidències. Fent ús de les paraules del científic social Robert k. Yin: “es vol fer un estudi de cas perquè es vol entendre un cas del món real i suposar que tal enteniment és probable d’implicar condicions contextuals importants pertinents pel cas” (Yin, 2007, p. 46) Per aquesta raó, al llarg d’aquest projecte s’han realitzat quatre entrevistes per mitjà de la plataforma de comunicació “Skype” amb diferents integrants de l’organització que configuren l’organigrama laboral de l’empresa. Les entrevistes han sigut realitzades amb l'objectiu d'il·lustrar diferents perspectives laborals de forma àmplia i plural, de tal manera que podem conèixer la realitat social de diferents posicions en l’organització. En les entrevistes efectuades s'ha basat en tres eixos centrals a tractar: planificació laboral, estructura corporativa i interaccions internes i externes, l’entrevista íntegra la trobaran en l'Annex 1 del treball.
A continuació es presenta una taula amb la descripció i característiques dels entrevistats a l’organització Jarfels:
Gènere Edat Posició laboral Antiguitat
Entrevista 1 Home 38 anys Directiu 5 anys
Entrevista 2 Dona 54 anys Administrativa P&RL 12 anys
Entrevista 3 Home 46 anys Jardiner 16 anys
Entrevista 4 Home 32 anys Jardiner Auxiliar 7 anys
Font: Elaboració pròpia a partir de les dades obtingudes de Jarfels.
La transcripció de les entrevistes s'ha dividit en blocs temàtics amb l'objectiu d'analitzar de forma clara i resolutiva la informació proporcionada pels treballadors de Jarfels, les entrevistes realitzades no han sigut gravades com acord de confidencialitat establert a l'inici de la relació entre investigador i organització (Annex 2). Així mateix, s’ha procedit a convocar entrevistes amb representants d’entitats col·laboradores amb l’empresa Jarfels, com el cas de l’Ajuntament de Castelldefels per poder obtenir una visió més precisa, sistèmica i objectiva de la realitat funcional i organitzativa. (Annex 3)
On l’accés d’observació s’ha negociat prèviament (Annex 4) al plantejament del projecte com un factor determinant en l’elecció de recerca com cas d’estudi, ja que la necessitat del camp d’observació és un aspecte rellevant a l’hora d’analitzar i identificar l’efectivitat del funcionament dels sistemes i processos configurats. S’ha acordat segons les dues parts implicades en el cas d’investigació una sol·licitud que disposa a l’investigador d’informació i accés que es consideri pertinent de l’entitat a analitzar. Sent el paper del consultor purament observatori i exploratori de la informació i realitat viscuda en el període de temps de l’estudi. On el propòsit és transmetre un informe analític de l’organització Jarfels,
7
incorporant propostes de millora identificades pel consultor per proporcionar al client informació valuosa a considerar en futures modificacions.
8
III.
DESCRIPCIÓ DE L’ORGANITZACIÓ
1. Constitució, història i evolució
Jarfels és una empresa especialitzada en el sector de manteniment de zones forestals, enjardinades i aquells espais verds que s’estén al territori de Castelldefels, per mantenir el bon espai i restauració paisatgística publica des de la seva fundació l’any 1989, com a projecte públic de l’Ajuntament de Castelldefels.
La seva constitució considerada necessària per a les diferents unitats geogràfiques que ocupa el municipi català: el litoral mediterrani, que limita el sud del termini, el Massís del Garraf, que ocupa la meitat nord-occidental del municipi, i el Delta del Llobregat, que s'estén per la meitat sud-oriental. Un entorn natural que combina la urbanització amb diferents espais arquitectònics naturals com: parcs, jardins i espais verds públics.
Aspectes de la ciutat que fomenten el seu patrimoni cultural i econòmic, en disposar de zones naturals i arbres d’interès local, fins i tot d’interès comarcal dotant al municipi de valor en l’espai natural. Sent de requeriment essencial una organització encarregada de disposar de serveis, manteniment, conservació, millora i restauració paisatgística dels espais públics verds d’una manera responsable i adequada a les necessitats de la ciutat de Castelldefels, com ho és Jarfels.
2. Producte i servei
L’organització municipal de jardineria Jarfels S.A, té el propòsit de fer la ciutat de Castelldefels més habitable i sostenible proporcionant un manteniment del verd urbà que afavoreix a una sèrie d’objectius de caràcter mediambientals i sanitari:
- Afavoreix la biodiversitat urbana. - Millora la qualitat d’aire.
- Ajuda a regular la temperatura de l’aire. - Contribueix al benestar dels residents. - Millora la salut física i mental.
Aquests beneficis són possibles gràcies als serveis i productes distribuïts segons cinc àrees d’actuació que disposa l’organització:
1. BARRI NET: un servei de recollida de restes de jardineria segons els 19 barris que configuren el municipi, distribuïts en dies determinats (diumenges, dilluns, dimarts, dimecres i dijous) en horari de 21:00 a 23:00 h. (Annex 5)
2. VERD MUNICIPAL: conservació i manteniment dels parcs i zones enjardinades de les vies públiques de la ciutat. Principalment:
▪ Neteges i retirada de residus de jardineria. ▪ Segues i desbrossades.
▪ Tractaments fitosanitaris i herbicides. ▪ Fertilitzants, retalls d’arbust, recs.
9
▪ Reposicions arbust i planta.
3. ASSESSORAMENT ALS SERVEIS TERRITORIALS: assessorament tècnic respecte el disseny i anàlisis per part del personal qualificat en projectes i obres de l’espai verd públic.
4. MOBILIARI URBÀ I JOCS INFANTILS: manteniment d’elements de la via públic: bancs, fonts, rètols informatius.
5. VIA PÚBLICA: manteniment, reparació i reposició de les necessitats de la ciutat: voreres, rotondes, paviments, material urbà i solució de les disconformitats ciutadanes.
En l’estudi de l’organització s’ha portat a terme una quantificació del temps laboral setmanal i nombre de persones involucrades en les activitats:
SERVEIS I PRODUCTES TEMPS PERSONES
Jornada laboral Hivern Estiu
Barri net 40 h 35 h 7
Verd municipal 40 h 35 h 59
Assessorament als serveis territorials 40 h 35 h 1
Mobiliari urbà i jocs infantils 40 h 35 h 5
Via pública 40 h 35 h 5
Font: Elaboració pròpia a partir de les dades obtingudes de Jarfels.
La seva activitat es porta a terme de Dilluns a Divendres, amb horari d'hivern de 7:30-15:00, i amb una aplicació de jornada intensiva a l'estiu de 7:00-14:00, una adaptació de jornada laboral com a resultat de les seves tasques que es troben dificultades per les altes temperatures. On podem observar, que la major quantitat de personal de l'organització està destinat al servei: "Verd municipal" amb un total de 59 treballadors, un equip format per: jardiners, podadors, tècnics i encarregats. Així doncs, la jardineria i manteniment verd municipal és el principal producte i benefici de l'organització Jarfels, en contribuir a la infraestructura de serveis de l'Ajuntament de Castelldefels i borsa de clients, procurant el confort i qualitat dels espais públics del territori.
3. Propietat i relacions amb el sector
El propietari directe d’aquest organisme és l’Ajuntament de Castelldefels que participa en qualitat de SPPL.
Però com a conseqüència que l’organització Ferrovial Aparcament S.A., el propietari de l’organització SAC (Societat d’Aparcament de Castelldefels S.A) constituïda el 9 de febrer de
10
1994, amb capital públic i privat de Castelldefels Projeccions S.A, va cedir íntegrament el 29 de setembre de 2016 el seu actiu i passiu a l'Ajuntament de Castelldefels. Sent des d’aquest moment l’Ajuntament de Castelldefels únic soci de la companyia. Aquest fet, va causar que l’organització SAC es transformés en un mitjà propi i un servei tècnic pels requeriments de l’Ajuntament. Canviant el nom de l'entitat, a l’actual: Serveis Ambientals de Castelldefels (SAC). Establint una relació laboral amb un compliment d’activitats en matèria previstes en l’article 2 del seu Estatus Social (Annex 6). Formalitzant una relació des del 2016 de caràcter intern, depenent i subordinat amb caràcter general, tot proveït mitjançat encàrrec i contractes.
Originant com a conseqüència que totes les entitats de caràcter municipal formessin part de l’organigrama de SAC, com es pot apreciar en el seu organigrama (Annex 7). Una entitat constituïda per un total de quatre serveis tècnics:
1. Jardins i parcs.
2. Neteja-recollits de residus. 3. Aparcaments.
4. Habitatge.
Encara que, l’organització Jarfels formi part de l’entitat ambiental encarregada de proporcionar la gestió i coordinació dels serveis municipals que fomenten la sostenibilitat i habitabilitat de la ciutat, el cas d’estudi analitzat no constitueix com servei i producte en la seva totalitat en disposar de CIF (Codi d’Identificació Fiscal) i Estatut Social diferenciats. A més a més, una distinció que es pot reflexa en el seu domicili social, on l’organització realitza la gestió i direcció de la seva activitat i administració en diferents localitzacions. Trobem que SAC constitueix com domicili social al: Pasaje de les Caramelles, 2, Castelldefels, 08860, Barcelona, mentrestant Jarfels se situa en: Carretera de la Sentiu, 15, Castelldefels, 08860, Barcelona. Sent d’aquesta manera cadascuna una societat anònima unipersonal. Característica que es pot identificar en el seu Consell d’Administració, formalitzat per un nombre d’integrants, anomenats “Regidors”. Un grup de persones que formen part del programa electoral de l’Ajuntament de Castelldefels constituït durant el període polític 2019-2023. Una realitat, que es pot apreciar en l’organigrama de SAC, al no visualitzar la jerarquia que constitueix Jarfels en l’estructura organitzacional de SAC.
4. Estructura i presa de decisió en Jarfels
En aquest apart de l’estudi es pretén identificar quina és la dinàmica del poder de l'organització Jarfels, i com opera la seva racionalitat de presa de decisions segons la seva estructura burocràtica.
Segons la informació extreta dels documents públics disponibles podem determinar que Jarfels és una organització de dinàmica descentralitzada, és a dir, la presa de decisions és distribuït entre els Regidors i l'organització SAC. Aquesta disposició del poder racional pot comportar que les respostes siguin més ràpides i dinàmiques en ser una decisió col·lectiva però que produeix un efecte contrari en la burocràcia i gestió empresarial al gènere una major complexitat perquè són necessaris un conjunt d'instruments de coordinació de l'equip
11
en termes d'acció i supervisió de les decisions. Respecte al tipus de descentralització podem trobar segons els investigadors com Tolbert (2009), diferents tipus; però podem establir que en aquest cas en particular estem tractant amb una organització de tipus de complexitat horitzontal, ja que identifiquem una transferència de poder i tasques des de les diferents línies que formen l'staff 1 de l'organigrama i tecnoestructura 2. Aquesta disposició del poder
encara que atorga aspectes positius, també incorporen característica com: la dispersió de poder.
Aquest factor produeix resultats negatius sobre la presa de decisions i eficàcia en la gestió i clima laboral, perquè si observem el grau de descentralització, Jarfels es posiciona al nivell 2 que pertany a la descentralització horitzontal limitada, és a dir, selectiva. Això suposa que la informació es concentra als punts neuràlgics de l'entitat, un efecte que incrementa la complexitat habitualment al gènera problemes de control i coordinació entre treballadors o especialistes (Tolbert, 2009, p.29). Disposar d'una descentralització horitzontal selectiva reprodueix unes dinàmiques internes que configuren un tipus d'estructura organitzativa i una sèrie de formalitzacions segons el seu entorn, història, producte i capital humà. En tractar amb una entitat que no té condició d'administració pública, però d’acord amb el que estableix en LCSP (Ley de Contratos del Sector Público) es considera poder adjudicador 3,
independentment d’aquesta formalització. Jarfels compleix amb les característiques d'una burocràcia mecànica, en termes de Mintzberg, H. (1988). Aquesta estructura organitzativa pròpia de l'Administració pública, és reflectida en l’organització Jarfels, on segons la seva tecnoestructura al llarg dels anys ha guanyat competències i rellevància en el municipi evolucionant i ampliant el seu staff , sent d'aquesta manera una organització amb metes pròpies.
Font: Mintzberg, H. (1988).
En créixer en el seu format estructural tendeix a estandarditzar el seu procés de treball generant la necessitat d'una tecnocràcia i staff configurada en professionals. Considerant, per tant que existeix una cultura superior a l'estructura construïda, ja que, aquest model de
1 Staff: Conjunt de persones que formen un cos o equip d'estudi, informació o assessorament en una empresa o
organització que asseguren la normalització en les operacions i minimització de la discrecionalitat.
2 Tecnoestructura: Grup de tècnics, analistes i/o assessors que aporten coneixement especialitzat, talent o experiència a
l'elaboració de decisions empresarials.
3 Poder adjudicador: El concepte de poder adjudicador al·ludeix a aquells ens amb competència per a l'adjudicació de
contractes administratius. Tal competència recau en les Administracions Públiques, les fundacions públiques, les Mútues col·laboradores de la Seguretat Social i en les altres entitats amb personalitat jurídica pròpia creades específicament per a satisfer necessitats d'interès general que no tinguin caràcter industrial o mercantil, així com en les associacions constituïdes per qualsevol d'aquestes entitats.
12
diversificació laboral fomenta un servei del sistema tècnic superior satisfent les necessitats de programa, a més de la implantació de noves propostes d'innovació gràcies a la integració i divisió de l'organització, en disposar del suport de SAC i l'Ajuntament de Castelldefels.
Aquesta realitat es pot visualitzar en l'organigrama dels Directors Funcionals, que estructuren l’àrea de serveis territorials, de la qual forma part Jarfels, com a organització de participació independent manifestant que la seva burocràcia és maquinal publica perquè el seu control i normativització és a partir del document importat.
Organigrama Director Funcionals
Font: Elaboració pròpia a partir de les dades obtingudes de l’Ajuntament de Castelldefels.
Ser una organització burocràtica implica treballar sota entorns estables i eficaços, a conseqüència de l'alta especialització i jerarquia dominant en la seva tecnoestructura. Sent la millor opció dels requisits organitzacionals una estructura mixta, coneguda com a línia-staff o consultiva. Aquesta idea prové de Henri Fayol, on la seva activitat se centra en els
13
problemes de la "creació de departaments" i "coordinació" d'aquests (Fayol, 1949 en Scott, 2007, p44). Aquest tipus d'organització és resultat de l'organització funcional i organització d'equips de projectes, sorgint la figura dels "Estats majors", que són aquelles unitats de control (management) compost per assessors i especialitats del camp que estan a les ordres del cap. En aquest cas d’estudi, els “Estats majors” són representats per “Cap UI Espais Públics”. A diferència d’altres estructures jeràrquiques de control en aquesta s’identifica una existència d'autoritat per part dels assessors. Això no obstant, no atorga capacitat d'ordenar a línies consecutives del staff, ja que, els treballadors tècnics i administratius reben instruccions directes del director general de Jarfels, sent la seva decisió final d'una valoració global de les opinions dels assessors especialistes. A continuació, podem observar com es distribueix l’organització sota projectes de treball, que forma el “Consell Administratiu”:
Organigrama Consell Administratiu
Font: Elaboració pròpia veure Annex 8.
Com hem pogut analitzar Jarfels determina el seu principi de centralització segons les necessitats que requereix l'organització i la seva divisió de treball en cada departament, encara que aquesta distribució en la presa de decisions i acció dels programes pretén un desenvolupament de les metes d'una forma funcional i eficient gràcies a la cooperació. També poden sorgir estímuls que comporten inputs negatius, en obtenir un organigrama ambigu respecte a les responsabilitats dels diferents departaments per la confusió del centre de poder i decisió final, generant conflictes entre els interessos funcionals i les diverses divisions de l'organització.
14
IV.
ENTORN
En aquest apartat de l'estudi es pretén avaluar la situació de l'organització segons el seu entorn pròxim i competitiu, ja que, com s'ha suggerit al llarg de l'estudi una organització es fonamenta sota "l'entorn", sent un desafiu la seva coordinació i relació interna i externa, però què és vital per la supervivència de l'organització en el sector d'actuació. Sent la formació d'aliances interorganitzatives un factor determinant per promoure una bona relació, en aquest cas del sector de jardineries.
5. Aliances organitzatives
Segons la història de Jarfels com organització i propietat publica, ha comportat que la seva dinàmica convergí a l'actuació en diferents entorns, construint aliances organitzatives per promulgar un context organitzatiu legal i social que sigui capaç i resolutiu a l'hora de controlar els mecanismes de coordinació. En aquest apartat de l'estudi l'objectiu és il·lustra la imatge de Jarfels en el seu entorn públic i la seva dinàmica en les aliances formades en l'actualitat.
Les aliances intraorganitzatives són creades amb l'objectiu de fomentar l'eficiència i abast de l'organització, sigui amb la participació de socis o altres entitats que facilita'n l'obtenció de recursos, responsabilitats administratives i confluència en els departaments, en aquest cas de les diferents divisions que conforma Jarfels.
En aquest estudi estem tractant segons l'observació i estudi pertinent, d'una relació intraorganitzativa anomenada "Xarxes de subcontractació", aquest tipus d'aliances es caracteritzen per ser pactades a llarg termini entre organitzacions simples dins de l'àmbit d'actuació d'un mercat complex i competitiu, com en aquest cas operaria l'Ajuntament de Castelldefels, on Jarfels sent el comprador negocia els contractes a llarg termini de preus, productes, entregues i serveis com garantia al venedor (Ajuntament de Castelldefels) de la qualitat del servei i benefici de contractació. Observant la dinàmica comercial i legal que suposa l'Ajuntament a l'organització Jarfels, seguint el criteri de les relacions intraorganitzacionals on no hi ha la suficient atenció en la literatura sociologia, sent aquelles formacions d'aliances que es donen a conseqüència de la proximitat geogràfica. On la proximitat usualment augmenta el coneixement o la consciència d'altres organitzacions i la interacció de les instal·lacions entre les persones de diferents organitzacions (Tolbert, 2009, p. 146). Aquest tipus d'aliances, en aquest cas, sempre parlant del sector públic, genera un grau de dependència en les organitzacions de l'àrea local per la situació espacial del seu entorn. Aquesta característica de l'organització Jarfels afavoreix la seva relació amb la resta d'organitzacions del municipi, com més endavant podem observar en el seu quadre de conselleria d'administració. Però aquesta mateixa fortalesa genera que sigui menys atractiva en el sector de jardineria d'altres organitzacions de caràcter privat o públic, i en ser Jarfels una organització propietat de l'administració pública tanca la possibilitat de beneficis externs, encara que podem identificar diferents clients privats autoritzats sota el territori municipal.
A més a més, aquesta organització coopera amb la Universitat Politècnica de Catalunya, específicament el centre docent de l'Escola Superior d'Agricultura de Barcelona (ESAB) com a
15
qualitat en pràctiques externes. Les últimes dades disponibles d'ESAB mostren que s'han concertat 3 convenis de pràctiques externes i 1 pròrroga en el termini de pràctiques del curs 2017-2018, d'un total d’11180 hores. D'aquests estudiants són 4 els becaris que han consolidat les pràctiques externes possibilitant la validació en el Curriculum Vitae (CV) de l'estudiant. Aquesta oportunitat que ofereix Jarfels als estudiants possibilita en el sector d'agricultura i jardineria una millora, ampliació i una formació amb un coneixement més actualitzat i tècnic del moment. Generant una relació bidireccional, on les dues parts vinculades generen un benefici en augmentar el capital social del sector. Per tant, la capacitat que genera el seu entorn afavoreix el creixement i supervivència en el sector. Com hem mencionat anteriorment, la seva relació sota "Xarxes de subcontractació" i ser propietat de l'administració pública genera una limitació en la proposta de nou contractes amb clients privats, però segons les entrevistes realitzades, hem pogut conèixer altres clients que operen amb l'organització, on requereixen les seves activitats i serveis de l'organització, com els següents casos:
- Universitat Politècnica de Catalunya (UPC): servei de manteniment de les zones enjardinades del campus del centre docent que es troba al municipi de Castelldefels, l'Escola d’Enginyeria de Telecomunicació i Aeroespacial.
- L'Ajuntament de Sitges: contracte públic de la zona urbanitzada de Rat-penat de Sitges, a conseqüència de la proximitat al municipi de Castelldefels resulta’n els serveis més econòmics.
- CAP del Can Bou de Castelldefels: manteniment dels jardins. - Els hotels Grupo Soteras: manteniment dels jardins.
- Tractament a particulars: de la processionària del pi 4 i del morrut de les palmeres.5
El consell d'administració 6 de Jarfels, està format per un conjunt de regidors de
Castelldefels. Aquests regidors són enllaços entre l'organització i altres entitats. genera'n unes dinàmiques de vinculació entre dues entitats. En el següent quadre, s'identifica l'empresa i enllaç de l'empresa segons el càrrec postulat en l'organització Jarfels.
Font: Elaboració pròpia a partir de les dades obtingudes de Empresia.
4 Processionària del pi o arna del pi: (Thaumetopoea pityocampa) és un insecte lepidòpter de la família Thaumatopoeidae.
Habita la conca mediterrània i és una important plaga per a algunes espècies d'arbres, sobretot pins.
5 Morrut de les palmeres: becut vermell o morrut roig (Rhynchophorus ferrugineus) és una espècie de coleòpter polífag de
la família dels drioftòrids. És una greu plaga per a les palmeres ornamentals a la península Ibèrica.
6 Consell d'administració: o directori és una de les formes que pot adoptar l'òrgan d'administració i de representació d'una
16
Com podem observar, Jarfels té una vinculació amb altres cinc empreses de diferents sectors i serveis gràcies als regidors que conformen el seu consell, disposant de diferents càrrecs dins l’organització, sigui com a president, conseller o administrador solidari 7. Aquesta
situació és la dimensió d'heterogeneïtat de l'entorn, referit al grau en què l'organització s'estructura per fer front diferents demandes, sent aquestes una oportunitat per atreure forces i contractes que siguin productives per l'organització.
El consell proveeix d'estabilitat davant d'un entorn fluctuant i turbulent, ja que els mercats fluctua'n en l'oportunitat de creixement, sent l'estabilitat de l'entorn un factor clau pel creixement i supervivència a llarg termini de l'organització perquè usualment les aliances és forma'n sota valuosa informació i altres poders que atorguen una forta connexió entre proveïdors i organigrama empresarial.
5.1. Anàlisis Xarxa Social Jarfels
En conseqüència, s'ha considerat oportú realitzar una Anàlisi de Xarxes respecte al Consell Administratiu de l'organització, aquesta anàlisi s'ha realitzat mitjançant el programa UCINET que té la finalitat d'analitzar la base de dades d'una xarxa social, desenvolupat per: Lin Freeman, Martin Everett i Steve Borgatti.
Xarxa del Consell Administratiu Jarfels
Font: Elaboració pròpia a partir de les dades obtingudes de Empresia.
Com podem observar la xarxa està formada per cinc nodes, que són les actuals vinculacions de l'organització esmenada anteriorment. Jarfels protagonitza el grau de centralitat en la xarxa, sent el punt de connexió amb la resta d'entitats. Es poden identificar tres clústers, és a dir, s'han generat tres conglomerats a partir de la interacció que es dóna entre el mateix Consell Administratiu, on s’han distingit l’existent vinculació entre les mateixes organitzacions que formen el corpus de direcció.
7 Administrador solidari: pot exercir individualment totes les funcions pròpies del lloc perquè té plena autoritat per a això.
No serà necessària, per tant, la concurrència de tots els administradors per a assumptes com contractar en nom de la societat, signar documents o representar-la de qualsevol forma: amb la presència i actuació d'un dels administradors serà suficient.
17
Un fet de destacar, ja que, la xarxa reflecteix un corpus d’enllaços dins de l'organització a través i entre les organitzacions.
Les aliances podran estructurar-se gràcies a múltiples formes segons els propòsits de cadascun dels components de la xarxa social que influeixen a l’hora d'òpera, tant en terme d'innovació com instantaneïtat d’actuació en disposar de suport en la col·laboració. Aquesta xarxa en particular, està conformada per una estructura sectorial caracteritzada per les relacions entre organitzacions i agències que tracten d’influir en les decisions de la política d’una organització de caràcter públic (Jarfels). Donant lloc a tota classe de vincles entre els individus dins de les organitzacions: fluxos d'informació, interdependència dels fluxos de treball, amistat i autoritat, entre altres (Scott, 2007, p.286).
Segons les vinculacions que es troben en el Consell d'Administració, s’identifica un clúster de tres actors on les organitzacions promocionen un objecte social basat en la construcció, edificació i explotació d'infraestructures com presenta Skydair SL. vinculada a la compravenda i arrendament de terrenys, a més de tasques relacionades amb manteniment: lampista, com promociona Pisogar SL., vinculacions de caràcter immobiliari que ostenten un poder en aquest cas d'Administrador Solidari en el consell de Jarfels. Seguidament, el segon clúster integra altres dues entitats: Transports de Barcelona SA. i Serveis Ambiental de Castelldefels SAC amb Jarfels, formant un conglomerat d'organitzacions municipals que ostenten diverses activitats. Vinculació motivada pels serveis mediambientals del transport i manteniment de la via pública. Finalment, la xarxa identifica un tercer clúster independent protagonitzat per Carnisseria Soler SA. una entitat de venda al detall de productes carnics i preparats artesanals. Enllaç independent, únicament amb connexió amb Jarfels, que inicialment no es dóna per cap motivació dels productes i serveis que Jarfels ostenta, però aquest tipus d'interacció tampoc es pot desestimar, ja que, l'intercanvi és el vincle més bàsic en una economia de mercat, i les organitzacions tendeixen a participar activament en una organització quan els afecta directament.
Aquesta anàlisi de la xarxa social entre les vinculacions que es tenen lloc en el Consell d’Administració de Jarfels, ens proporciona una informació addicional de com operen les interaccions entre diferents organitzacions del territori municipal, on aquelles (Segon clúster: SAC i Transports de Barcelona SA.) que promocionen serveis mediambientals de l'entorn respecte al funcionament i mobilitats, gaudeixen d'un posicionament superior en l'escala de jerarquia del Consell d'Administració en termes de poder i autoritat. En adquirir SAC la Presidència i Transports de Barcelona la posició de Conseller en el grup de regidors, mentre la resta d'integrants presenten un dret d'Administradors Solidaris. Aquest diagrama de la xarxa social del Consell Administratiu possibilita una comprensió i anàlisi del funcionament intern de l’organització, visualitzant l’heterogeneïtat en el corpus directiu d’una entitat destinada al manteniment de l'espai verd de la ciutat. Un fet que pot explicar la rellevància que es dóna des de les organitzacions de construcció i manteniment del municipi, a més de petites empreses (Carnisseria Soler SA), en constituir l'òrgan que controla i planifica els pressupostos i projeccions financeres de l'organització, així mateix per promocionar la visió estratègica de Jarfels. Identificant per tant, que “temàtiques públiques” com ho és en aquesta investigació, constitueix per altres organitzacions la preocupació i atenció del mateix conjunt de qüestions, encara que possiblement amb interessos oposats (Laumann and Knoke, 1987 en Scott, 2007, p. 303).
18
6. Relació interorganitzacional
Com tota organització, Jarfels ocupa un lloc en el mercat segons els seus productes i serveis, on es donen una sèrie d'estratègies interorganitzacionals en el sector de la jardineria.
Les dades obtingudes per la investigació sobre la seva posició en l'entorn del sector d'activitat de jardineria s'han extret del Rànquing d'Empreses Espanyoles. Un generador de posicionament de les diverses organitzacions espanyoles dels diferents sectors dels mercats ordenades segons vendes de l'any d'objecte d'estudi en data compresa entre: el juliol i juny de l'any següent, una duració de dotze mesos. En aquest processador de posicionament està integrat per totes aquelles entitats que dipositin els seus estats financers en el Registre Mercantil, on la base dades obtingudes provenen d'INFORMA D&B S.A.U (S.M.E.). Aquest tipus d'informació possibilita conèixer el posicionament de qualsevol empresa en l'àmbit nacional, regional i sectorial.
Podem observar, que en el cas de Jarfels les últimes dades a disposició són de l'exercici de l'any 2017-2018, la nostra atenció se centra en la seva posició en el Rànquing d'Empreses del sector d'activitat de jardineria a escala nacional, obtenint la posició 29 de 932, l'any 2018. Mentrestant, postula la posició 7 a escala provincial (Barcelona) d'un total 112 organitzacions del sector de jardineria actives a Barcelona.
Aquestes posicions generen una xarxa de relació, creant un sistema de relacions entre les parts que conformen en aquest estudi el sector de jardineria. Com afirma Pamela Tolbert
"l'entorn entra les organitzacions forma informació i, com tota la informació, està subjecta als problemes de comunicació i de presa de decisions identificats." (Tolbert, 2009, p. 159). Determinar que les aliances generades en l'entorn produeixen un conjunt de canvis d'informació i serveis, una conseqüència i un reflex de l'existència de l'organització en dotar-la d'identitat i poder.
19
V.
ORGANITZACIÓ FORMAL
En aquest apart de l'estudi de Jarfels, ens centrem en l'anàlisi dels aspectes formals de l'entitat, amb l'objectiu d'estudiar el rendiment de l'organització segons múltiples criteris i indicadors que constitueixen les bases de productivitat i validesa en el seu resultat laboral. Per poder investigar la seva qualitat, és necessari conèixer diferents criteris que van des de la productivitat i els beneficis fins al creixement, la rotació, l'estabilitat i la cohesió (Campbell, 1977 en Scott, 2007, p.326).
7. Funcionalitat laboral
Segons el Règim Jurídic de l'organització, Jarfels és una empresa pública municipal de conformitat de Contractes del Sector Públic (LCSP), formant part del conjunt d'organismes i institucions que controla directament o indirectament l'Estat que és el sector públic. Sent de tal forma propietat pública, segons l'article 3.3 Àmbit subjectiu: és considerat poder adjudicador a efecte de la llei en ser una entitat amb personalitat jurídica pròpia, configurada específicament per satisfer les necessitats d'interès general.
No obstant això, Jarfels no obté el títol d'Administració Pública encara que, la seva gestió és portada en mans d'una institució pública i els seus recursos principals provenen de l'ens públic (Ajuntament de Castelldefels) no reuneix la condició d'Administració pública però compta amb la subscripció de contractes privats. Aquests contractes privats es regiran per normes de dret privat, com a resultat de ser una organització de finalitats mediambientals, socials i laborals.
Un funcionament laboral sota les normes jurídiques-públiques regides per la legislació patrimonial de l'Ajuntament de Castelldefels. Sent la seva actuació laboral i unitat de preferència determinada per la selecció de contractes que disposi l'Ajuntament de Castelldefels. Aquesta estructura de funcionalitat administrativa possibilita l'oportunitat d'administrar els seus productes i serveis a clients privats o altres entitats públiques que requereixen l'activitat. Per tant, Jarfels al no disposar del títol Administració pública obté un resultat òptim i beneficiós gràcies a disposar d'una borsa de clients i consumidors més àmplia i diversificada. Incrementant la seva agenda de serveis en quantitat i qualitat d'activitats realitzades per l'organització.
8. Demografia organitzativa
La seva organització demogràfica determina els resultats laborals i la dinàmica administrativa per porta a terme els productes i serveis de l’organització Jarfels. La seva capacitat és la que proveeix les oportunitats de créixer en el marc de presa de decisions. A data d’1 de gener de 2020 l’organització compta amb una plantilla de 84 treballadors en contracte indefinit:
20 Font: Elaboració pròpia a partir de les dades obtingudes de Jarfels.
On en plantilla temporal compten amb un personal de:
Font: Elaboració pròpia a partir de les dades obtingudes de Jarfels.
Segons aquestes taules podem identificar, que el staff de treballadors està conformat per un total de 14% dones i 86% d'homes. Una organització amb una predominança del gènere masculí, en totes les divisions excepte "Serveis Transversals", que compta amb un staff amb més dones, en obtenir un 57%. Així mateix, podem determinar que el servei amb més quantitat de personal és el de Jardineria, format per 63 treballadors, un resultat lògic per ser l’activitat primordial de l'organització.
Pel que fa, al funcionament de contractació i incorporació laboral en l'organització, Jarfels com organització publica funciona mitjançant les borses de treball. Aquest sistema de
21
contractació opera sota la creació de candidatures i substitucions de manera permanent per determinats llocs laborals. En el cas de Jarfels, podem identificar quatre borses de treball:
- Borsa de treball d'auxiliar de jardineria discapacitat. - Borsa de treball d'auxiliar de jardineria.
- Borsa de treball d'auxiliar de mobiliari urbà.
- Borsa de treball d'oficial manteniment mobiliari urbà.
Una eina que pretén reclutar candidats segons les necessitats de l'organització del moment. El procés s'inicia mitjançant unes bases de convocatòria per a la selecció i/o contractació, en el qual funciona com concurs, o també coneguda com a oposició en què es presenten una sèrie de candidats que deuen complir uns objectius preliminars. Aquesta borsa es gestiona en funció de la puntuació o valia dels individus per l'ocupació. Tots els processos de selecció es porten a terme sota uns requisits:
1. Proves selectives on es valorarà els aspectes, habilitats i aptituds personals pel desenvolupament de les funcions pròpies del lloc de treball.
2. Valoració de cursos, certificats i formació acreditada. 3. Entrevista personal amb el Comitè de Selecció.
Finalment, en l'última etapa del procés de selecció es donarà a conèixer la valoració final, el resultat obtingut consta segons la suma en les tres etapes de selecció, sent la decisió final del Comitè de Selecció. Aquest tipus de contracte, en el cas de ser temporal, una vegada finalitzat el contracte laboral, el treballador podrà torna a participar en la borsa de treball però passant a ocupar l'últim lloc de candidats, en constituir una vigència temporal en les diferents ocupacions laborals.
9. Territori d’acció
L'acció de l'organització s'estén principalment pel territori municipal de Castelldefels, això implica que la seva activitat laboral es porta a terme al llarg d'una superfície de 12,87 km². Responsable de porta a terme la tasca de manutenció i conservació de l'espai verd del municipi, que segons les últimes dades publicades Castelldefels disposa de 62 m² de superfície verda per habitant, i es calcula una existència de 12.000 arbres.
Castelldefels compta amb un total de 16 parcs i jardins (Annex 9), però que com hem pogut apreciar anteriorment la seva actuació en el territori abasta altres zones verdes (propietat del municipi de Sitges), com a resultat de la seva proximitat entre ambdós territoris, on Jarfels disposar d’un millor accés i eficàcia laboral principalment per temps i comoditat que es tradueix en un resultat econòmic beneficiós bidireccional. Tal com s’ha dit anteriorment, la seva activitat laboral es computa en una agenda de diferents clients, on tots aquests consumidors operen sota el mateix territori laboral i proximitat geogràfica de la ciutat Castelldefels.
22
Sent la seva disposició laboral promoguda a efectes d'executar un servei públic municipal de creació, manteniment i millora del medi ambient de la ciutat de Castelldefels, sent el seu conjunt de feines d'un capital òptim per la promoció de vida dels espais del municipi.
10.Pla d’Igualtat
Un document d'obligatorietat com llei orgànica des del 2007 a l'Estat Espanyol, recollida pel BOE que garanteix la igualtat efectiva de dones i homes. L'organització té com obligació dictar un conjunt de mesures després de fer un diagnòstic, tendències i anàlisis de la igualtat viscuda en l'àmbit laboral, en aquest cas, Jarfels és disposar fomentar les mateixes oportunitats entre dones i homes, eliminant mitjançant mesures qualsevol discriminació per raó de sexe. En aquest objecte d'estudi, el Pla d'Igualtat és portat a terme pel Comitè d’Igualtat, format per un total de 5 treballadors encarregats de l'anàlisi de la realitat organitzacional. Generant estratègies i propostes de millores mitjançant noves mesures, indicadors, formats i implantacions laborals per garantir la igualtat en el dia a dia de l'organització. El seu conjunt d'objectius està dividit en deu àmbits d'actuació:
1. Cultura i estratègia. 2. Selecció i contractació. 3. Promoció. 4. Formació. 5. Representativitat. 6. Retribució. 7. Conciliació. 8. Prevenció assetjament. 9. Salut laboral. 10. Comunicació i llenguatge.
Deu punts desenvolupats segons el conveni col·lectiu del sector de jardineria i realitat de l'organització Jarfels en ser un procediment dissenyat estratègicament i operativament des dels punts de vista dels mateixos representants de l'organització, sent un pla adaptat a la realitat i possibilitats de Jarfels. Aquest document conté objectius, mesures i accions específiques, planificades i encarregades a diferents treballadors de l'àrea transversal de l'organització, implantant en el procés d'avaluació la Direcció i Comitè Empresarial, per tal de garantir la conciliació laboral, personal i familiar per prevenir l'assetjament sexual i assetjament per raons de sexe. Un pla estratègic que assoleix la progressiva igualtat d'oportunitat entre dones i homes en l'organització Jarfels.
23
11.Pla de Seguretat
Document reconegut en el Butlletí oficial de l'Estat, pel conveni col·lectiu del sector de la jardineria recollit en el capítol deu, article 42: Pla de salut, seguretat i prevenció de riscos laborals definits segons les diverses activitats que implica la jardineria professional. Un Pla de Seguretat Laboral que identifica i gestiona els riscos lligats a l'activitat de l'organització, siguin riscos interns o externs de la mateixa activitat. Una gestió encomanada a l'Àrea de PRL/Q (Prevenció de Riscos i Qualitat), portada a terme per un oficial administratiu.
En aquest Pla de Seguretat Laboral, s'haurà d'avaluar tots els perills i riscos que impliquin la seva labor diària, adoptant totes aquelles mesures necessàries per evitar els riscos de l’activitat. Proporcionant dispositius eficaços i reglamentaris com: senyals, tanques, peces reflectants, roba i calçat de seguretat. A més a més, de difondre a tots els treballadors el coneixement i consciència abans d'iniciar la seva relació laboral dels perills que suposa i impliquen les tasques en matèria de jardineria, manteniment i conservació de la ciutat. Informant mitjançant cursos de formació acreditats sobre els riscos laborals, formes, mètodes i processos que es poden donar durant la jornada laboral i que poden afectar en la seva feina diària.
En el cas d'integrar en la plantilla de treballadors persones d'edat avançada o amb una salut delicada, se'ls posicionarà en tasques de menor rendiment laboral per tal de proporcionar una major adaptació i comoditat a les circumstàncies personals. Circumstàncies laborals, també dirigides a tots aquells treballadors en situació d'embaràs, part recent o lactància es posicionarà durant un període determinat en activitats qualificades de menor risc. La seva regulació es realitza trimestralment, analitzant i revisant si cada uns dels punts del Pla de Seguretat se segueix adequadament.
Per compte de l'empresa s'haurà de fer càrrec de les revisions mèdiques anuals, establertes en l'aplicació vigent normativa sobre salut en el treball del sector de jardineria. El seguiment de sinistralitat es realitza cada mes, on s’obre un informe sobre el nombre de casos que han suposat un risc al treballador, obrint una investigació on es recull les causes del sinistre. Analitzant posteriorment quines mesures i millores s’haurien d’introduir en el pla laboral a l’hora de prevenir riscos laborals. Aquest informa, serà controlat i vigilat per la Comissió sobre Seguretat i Salut Laboral en reunions trimestrals per tal de prevenir i assegura la seguretat del col·lectiu de jardineria i de tots els treballadors que conformin l'organització. Així mateix, es presenta un informe anual on es recull totes les baixes laborals i riscos que han tingut lloc durant l'exercici laboral de l’any.
12.Pla estratègic
Aquest apartat recull la planificació econòmica-financera, més els aspectes operatius de l'organització Jarfels per tal d'arribar els seus objectius i metes futures, en aquest cas recollides en “l'Encàrrec de gestió dels serveis públics municipal de nova creació i el
manteniment d’espais verds i altres espais públics per a l'any 2020 a l’empresa municipal de jardineria Jarfels S.A”.
24
Les pautes del pla de decisió van ser generades per l'Ajuntament de Castelldefels en la sessió del dia 30 de gener de 2020, on es va adoptar unes consegüents mesures respecte als productes i serveis que hi hauria de generar respecte del pressupost establert per l'any. Moltes de les decisions poden no haver-se establert estrictament seguint els càlculs econòmics, produint resultats econòmicament positius si s'inverteix en diferents estratègies de decisions. L'any 2020, s'hi ha encomanat a l'organització la gestió dels següents serveis i actuacions municipals:
Font: Elaboració pròpia a partir de les dades obtingudes de Jarfels.
El conjunt de serveis i productes executats seran informats i aprovats mensualment pels Serveis Tècnics Municipals, informant de les actuacions diàriament concertades a la rehabilitació d'espais, de la implantació de nous sistemes de rec, senyalització i jocs infantils en espais verds existents. I totes aquelles obres i actuacions destinades a la prevenció d'incendis (camins, franges, senyalització i tanques)
Tot servei realitzat per Jarfels, seran liquidats per l'Ajuntament en terminis mensuals, o quan la tresoreria municipal ho permeti o tingui disponibilitat de liquidació. Així mateix, l'organització presentarà una posició d'assessor com òrgan municipal, a qualsevol projecte i obre que impliqui el manteniment del verd urbà. Participant activament en el disseny, planificació i regulació de la qualitat de l'espai verd públic de Castelldefels.
Una de les limitacions en la presa de decisions, i per tant en el possible conflicte al voltant de les decisions, és l'existència de decisions prèvies que comprometin els recursos de l'organització a certs cursos d'acció (Cyert i March, 1963 en Tolbert, 2009, p.116), on el succés produït al 13 de març de 2020 (Covid-19) ha generat un canvi en el Pla estratègic acordat a principis de l'any 2020. Produint conseqüentment, una present modificació dels serveis i actuacions als espais verds i verd urbà de la ciutat de Castelldefels, i per tant una rectificació dels pressupostos generats com a resultat de les modificacions no substancials dels encàrrecs indicats en el Ple de l'Ajuntament. Aquests nous encàrrecs i serveis seran notificats i acordats per la Junta de Govern Local, com estipula el sisè punt del Ple de l'Ajuntament de Castelldefels, respecte als encàrrecs de gestió dels serveis públics municipals de nova creació i el manteniment d'espais verds i altres espais públics per a l'any 2020 a l'organització municipal de jardineria Jarfels.
25
Així doncs, el pla estratègic de negoci d'una organització municipal es dicta des de l'òrgan institucional de l'Ajuntament, en aquest cas aprovat pels Regidors de Consell Administratiu de l'organització Jarfels i Regidors dels grups municipals de PSC-CP, MOVEM-ECP-ECG, ERC-AM, JUNTS. On podem interpretar, que el desenvolupament al llarg de l'any de l'organització són preses per decisions que involucren aspectes polítics i econòmics, conjuntament amb l'aspecte de racionalitat social. On segons, Pamela Tolbert conclou que aquest factor d'interrelació entre dues dimensions substancials com l'econòmica i política implica una racionalitat limitada (Tolbert, 2009, p. 120) en totes les qüestions o escenaris possibles que poden tenir lloc durant l'any d'exercici de les activitats i serveis oferts.
