Digital Innovation nelle assicurazioni e nella ricerca e selezione del personale, il caso delle agenzie Generali Italia

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Dipartimento di Scienze Politiche

Corso di Laurea Magistrale in

Comunicazione di impresa e politica delle risorse umane

DIGITAL INNOVATION NELLE ASSICURAZIONI E NELLA RICERCA E SELEZIONE DEL PERSONALE

IL CASO DELLE AGENZIE GENERALI ITALIA

RELATORE Chiar.mo Prof. Marco GIANNINI

CANDIDATO

Francesca Coli

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“Lo sport serve a imparare a perdere, oltre che a vincere. Vincere non è solo battere gli avversari, vincere significa superare i propri limiti: questa è la prima vittoria che uno deve cercare di ottenere.”

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SOMMARIO

INTRODUZIONE ... 2

CAPITOLO 1 LA GESTIONE DELL’IMPRESA DI ASSICURAZIONI 1.1. Il settore assicurativo ... 5

1.2. Analisi della concorrenza ... 10

1.3. La sfida tecnologica ... 13

1.4. La customer satisfaction ... 15

1.5. La trasformazione dell’Agenzia di Assicurazioni ... 18

1.6. Il cambiamento dell’Agente Assicurativo ... 20

CAPITOLO 2 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE 2.1. La gestione del personale ... 24

2.2. HR Planning ... 28

2.3. Il reclutamento ... 36

2.4. Il processo di selezione ... 48

CAPITOLO 3 IL CASO DELLE AGENZIE GENERALI ITALIA 3.1. Il Gruppo Generali ... 58

3.2. La mia esperienza ... 76

3.3. Il reclutamento in Generali Italia ... 80

3.4. Il caso dell’Agenzia Generali Italia di Livorno Marilia ... 93

CONCLUSIONI ... 114

RINGRAZIAMENTI ... 116

BIBLIOGRAFIA ... 118

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INTRODUZIONE

Lo scopo del presente lavoro è quello di far percorrere un viaggio che andrà ad analizzare due mondi, quello assicurativo e quello delle risorse umane, attraverso fonti teoriche e attraverso la mia concreta esperienza in azienda.

Due settori apparentemente diversi e distanti tra di loro, ma che, in realtà, hanno molto da condividere. Come il mercato assicurativo, che è stato travolto da profondi cambiamenti a causa della crescente concorrenza, la presenza di nuovi attori sullo scenario, nuove tecnologie e nuove modalità distributive; così il settore delle risorse umane ha dovuto ripensare alle modalità della propria attività, conoscendo, in primo luogo, nuovi canali per la ricerca dei candidati, dando inizio a una vera e propria HRevolution1.

Quindi anche le compagnie assicurative hanno ridefinito nuove ed adeguate strategie per rimanere al passo con le continue novità normative, tecnologiche, economiche e sociali che stanno rivoluzionando il settore.

Ciò che lega questi due mondi si racchiude in due parole, ovvero, vendita e cliente: da una parte vengono venduti servizi assicurativi, dall’altra parte si vende un lavoro; da una parte si ha un cliente con determinate esigenze da soddisfare per poter concludere la trattativa, dall’altra si ha un cliente che è il candidato che, allo tempo stesso, ha altrettanti bisogni economici e sociali da soddisfare in un possibile

1 _{Donadio A., HRevolution, HR nell’epoca della social e digital transformation, Milano,}

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lavoro, e se il candidato si identifica in quel lavoro, tu, recruiter, hai una nuova risorsa in azienda e “hai concluso la tua trattativa”.

Il presente elaborato si articola in tre principali capitoli, in particolare:  il primo capitolo è dedicato a presentare l’economia dei servizi

assicurativi e il mercato di riferimento, ad analizzare le tematiche legate all’evoluzione ed ai principali cambiamenti che hanno interessato il settore assicurativo negli ultimi decenni, con particolare riguardo alla crescente concorrenza, alla customer satisfaction e alla sfida tecnologica, affrontando anche la trasformazione dell’Agenzia assicurativa e il cambiamento della figura dell’Agente in un mercato, ulteriormente, in fase di sviluppo e crescita.

 Il secondo capitolo descrive dettagliatamente il settore delle risorse umane partendo dalla gestione del personale e dalla gestione del rapporto tra individuo e azienda. Il capitolo prosegue con la definizione delle attività di HR planning e, per concludere, si concentra sulle fasi del reclutamento e del processo di selezione del personale.

 Il terzo capitolo, forse quello più sentito, per me, racconta non solo la storia, la mission e la vision della Compagnia Assicurativa Generali Italia S.p.A., ma anche, la mia esperienza nell’Agenzia Generali Italia di Pisa, nella quale, ho iniziato come stagista nell’Ufficio Risorse Umane, per sei mesi, affiancata da un tutor. Terminata questa esperienza di tirocinio extracurricolare, ho avuto la grande opportunità di diventare la Responsabile del Recruting presso l’Agenzia Generali Italia di Livorno Marilia, occupandomi della ricerca e della selezione

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del personale, un’attività pianificata dotata di strumenti specifici, che vengono riportati ed analizzati come segue. L’ultimo argomento trattato riguarda le innovazioni tecnologiche che hanno coinvolto anche il settore delle risorse umane, in particolare, si parlerà di social recruiting, e di come questo fenomeno comporti un cambiamento nei modi di pensare e di agire delle aziende.

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CAPITOLO 1 LA GESTIONE DELL’IMPRESA DI ASSICURAZIONI

1.1. Il settore assicurativo

Con riferimento alla classica distinzione fra beni e servizi, nello specifico, si sottolinea che tipicamente le imprese di servizi hanno una maggiore probabilità di interagire anche fisicamente presso luoghi di vendita o consumo, con il cliente finale e addirittura di poterne conoscere l’anagrafica ed ulteriori informazioni, come nel caso delle assicurazioni. Tale caratteristica consente alle imprese di servizi di conoscere direttamente il cliente e quindi di rilevare tutte le informazioni sui comportamenti di consumo e sulle esigenze manifestate, le quali devono essere opportunamente organizzate per ottimizzare le relazioni presenti e future con il cliente. Il servizio assicurativo fornisce un contributo significativo all’economia e alla società, mettendo a disposizione una vasta gamma di prodotti per la protezione dei rischi. In pratica è un elemento essenziale per il funzionamento delle economie nazionali, senza il quale il settore pubblico e privato non potrebbe funzionare correttamente. La copertura assicurativa è quindi una necessità per le attività produttive e per le imprese e non è trascurabile il suo ruolo nella protezione del tenore di vita delle persone. Infatti, l’assicurazione è molto importante anche per gli individui, e la mancata copertura assicurativa lascerebbe i singoli soggetti e le famiglie privi di protezione dalle incertezze della vita quotidiana; pertanto è un requisito fondamentale per la stabilità finanziaria, per il benessere e per il tenore di vita.

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Riconosciuta l’importanza dell’assicurazione nell’economia delle imprese e delle famiglie, il prossimo passo sarà quello di dare qualche nozione in più sul settore assicurativo.

Il mercato assicurativo nasce nell’esigenza insita nella persona umana di preoccuparsi del futuro. La forma moderna del mercato assicurativo trova i suoi primordi, nell’Inghilterra vittoriana, nei commerci navali con le colonie oltremare, dove questa, era fortemente attiva. Tuttavia i primi prototipi di contratto assicurativo si scoprono nell’epoca degli antichi Greci, dove già si prevedeva lo spostamento del rischio normalmente attribuito ad uno dei contraenti. Addirittura con i navigatori fenici, ancor prima della civiltà ellenica, si recuperano dei concetti e delle idee che richiamano il contratto assicurativo. In Italia invece si hanno i primi segnali della nascita di un mercato assicurativo, nel fiorente periodo mercantile di età rinascimentale o del tardo medioevo.

Come possiamo vedere la natura dell’assicurazione ha origine dove era presente un forte rischio; si ricordi che il commercio veniva svolto per terra o per mare e si era costantemente sottoposti a minacce umane o naturali.

Descrivere il cammino e le tappe del mercato assicurativo per intero non è semplice; questo perché, soprattutto negli ultimi settant’anni, il mercato si è evoluto con una rapidità disarmante, dovendosi adattare, sempre in tempi brevissimi, ad un ambiente macro e microeconomico, tecnologico, umano, sociale e normativo, estremamente mutevole. A metà del ventesimo secolo, per esempio, si assiste ad una situazione in cui l’impresa assicuratrice, poco differiva da un istituto

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paragovernativo. Prevalentemente, svolgeva un ruolo di soddisfacimento dei bisogni sociali primari di aziende e privati. L’ambiente in cui operava, era caratterizzato da regole coercitive, che ne preservavano il carattere esclusivo e ne garantivano la redditività, costituendo un mercato protetto, che portava enormi ricchezze.

Successivamente si è assistito all’evolversi verso una seconda “era” del mercato; si nota un sensibile progresso in una direzione più privatistica dell’attività assicuratrice nonostante il sistema normativo opprimente che ne restringeva l’azione. Questa visione si è protratta fino agli inizi degli anni Novanta; dopo si è iniziato a capire, l’importanza di fornire prodotti e servizi customer oriented.

Con la sempre più grande integrazione di un mercato comunitario e soprattutto a partire dalla creazione dell’Unione Europea con il trattato di Maastricht del 1992, le libertà di movimento di merci, servizi, persone e capitali, hanno creato uno spazio economico con un enorme potenziale aggiunto per il mercato assicurativo.

Un bacino di clienti e concorrenti così ampio si è espresso nella necessità, per paesi europei come l’Italia ed altri, di una rivoluzione di stampo normativo, allargando l’ambito di competenza che ancora era strettamente nazionale ad una visione più allargata, con confini ben oltre quelli del proprio mercato. Si è trattato di una spinta all’evoluzione normativa, non tanto promossa dai governi, quanto maggiormente da parte dell’Europa.

L’internazionalizzazione e la globalizzazione dei mercati ha portato cambiamenti importanti nella gestione delle imprese assicuratrici, che hanno assistito ad una forte riduzione dei guadagni, dovuti all’entrata

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di una moltitudine di concorrenti che hanno utilizzato la leva del prezzo per rendere i propri contratti più appetibili. Questo fenomeno ha dato vita ad un processo di concentrazione del mercato assicurativo e alla creazione di alleanze. Infatti il risultato è che, oggi, vi troviamo un mercato sovranazionale dominato da pochi grandi gruppi assicurativi, che riescono a fornire una vasta gamma di prodotti/servizi, innovativi e soprattutto a prezzi sempre più competitivi.

La cultura assicurativa italiana storicamente è meno diffusa rispetto agli altri paesi europei e spesso la routine ha permesso che parlare di assicurazione significhi sostenere un costo troppo eccessivo senza vederne i benefici. Questo perché, contrariamente alla tipica catena produttiva delle aziende, dove la manifestazione dei costi avviene prima di quella dei ricavi, la peculiarità del settore assicurativo è che, la compagnia incassa prima i premi e in un momento successivo paga gli eventuali indennizzi. È necessario chiarire che con il termine assicurazione si intende una molteplicità di contratti, che ci tutelano e proteggono contro un determinato avvenimento futuro ed incerto, solitamente dannoso per la nostra salute o per il nostro patrimonio. L’art. 1882 del Codice Civile definisce l’assicurazione come “quel contratto col quale l’assicuratore, verso il pagamento di un premio, si obbliga a rilevare l’assicurato, entro i limiti convenuti, del danno ad esso prodotto da un sinistro, ovvero a pagare un capitale o una rendita al verificarsi d un evento attinente alla vita umana.”

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Da questa definizione, si evince che le parti coinvolte siano due: l’assicuratore, che si impegna a garantire il suo intervento nel caso in cui si verifichi l’evento indicato nel contratto di polizza; e l’assicurato, che stipula il contratto e si assume l’obbligo del pagamento dei premi2.

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Il premio rappresenta il valore della contribuzione a carico di ciascun assicurato per partecipare alla comunione dei rischi e viene corrisposto anticipatamente rispetto alla prestazione assicurativa.

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1.2. Analisi della concorrenza

Il mercato assicurativo ha conosciuto importanti cambiamenti così rapidi e profondi tanto da mettere in gioco non solo consolidati equilibri di settore, ma anche l’essenza stessa dell’attività assicurativa. Il contesto di riferimento del mercato era caratterizzato da una bassa competizione, con elevate barriere all’ingresso, con operatori ben definiti, ma una serie di fenomeni socio-politici, normativi, tecnologici, economici e culturali, hanno notevolmente modificato la struttura, la concorrenzialità del settore, i suoi meccanismi di funzionamento e le caratteristiche della domanda e dell’offerta. In particolare, con la nascita dell’Unione Europea sono state abbattute secolari barriere commerciali e finanziarie tra i diversi settori, favorendo una maggiore intensità degli scambi. Un altro significativo momento per il mercato assicurativo si identifica con la liberalizzazione delle tariffe, sancita nel 1994, con l’entrata in vigore della terza direttiva Vita e Danni, a fronte di un lungo processo che ha visto coinvolta la Comunità Europea, intenta a creare un mercato unico delle assicurazioni. Da quel momento, le compagnie assicurative potevano competere sul prezzo e determinare le condizioni generali di contratto senza dover chiedere l’autorizzazione all’organismo di vigilanza. I principali gruppi assicurativi hanno iniziato a cercare opportunità oltre i confini nazionali e a rafforzare significativamente la loro presenza sui mercati internazionali: aprendo succursali, acquisendo compagnie locali, adottando strategie di accorpamento e attuando riorganizzazioni aziendali per seguire anche all’estero la propria clientela.

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Le imprese assicuratrici si sono ritrovate a dover gestire un aumento della concorrenzialità, una conseguente riduzione dei margini di guadagno, così ciò che le ha rese più appetibili è stato il prezzo. Con l’entrata nel mercato di nuovi competitors, le compagnie hanno iniziato a confrontarsi anche su altre variabili strategiche e a differenziare il prodotto/servizio assicurativo in funzione delle necessità del mercato. Nasce, così, la tendenza ad investire nell’innovazione di prodotto, nel miglioramento dell’efficienza, e soprattutto, nell’aumento della qualità del servizio offerto per ottenere la soddisfazione della clientela e ottimizzare le relazioni. Le compagnie di assicurazione hanno operato in un contesto caratterizzato da un numero contenuto di intermediari, utilizzando una strategia monocanale, e oggi si ritrovano a competere non solo tra di loro, ma anche con altri tipi di operatori. I canali distributivi tradizionali, quali agenzie e broker, sono stati affiancati da canali innovativi che non solo hanno cambiato e stanno cambiando i ruoli, ma stanno assumendo funzioni rilevanti in specifici ambiti di mercato. Ciò che è veramente variato è la modalità di distribuzione, definita innovativa in quanto si cerca di vendere a ciascun segmento di clientela prescelto i prodotti che meglio soddisfano i bisogni espressi, con canali che presentano la migliore performance, grazie anche a una comunicazione più semplice e con un supporto post-vendita.

Negli ultimi decenni le Compagnie e le Agenzie hanno saputo cogliere le opportunità offerte dal nuovo contesto di mercato, imparando a modificare le proprie strutture rapidamente, per poter essere in grado di adeguarsi e creare valore in un mondo sempre più globalizzato, digitalizzato, concorrenziale ed orientato al cliente.

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La distribuzione3 è uno dei settori strategici fondamentali nella pianificazione delle imprese assicurative. Le Agenzie Generali in appalto, sono il principale canale di distribuzione assicurativa, gli Agenti in gestione libera, possono essere riclassificati a seconda del tipo di mandato e del tipo di struttura organizzativa adottata4. Sostanzialmente sono delle strutture imprenditoriali, formate da uno o più soci, che promuovono la vendita di prodotti assicurativi con risorse proprie. L’organizzazione di un’agenzia di assicurazione è caratterizzata da un territorio d’azione, da una serie di linee guida concordate con l’impresa di cui è mandante e da un nucleo di collaboratori la cui ampiezza ed articolazione varia in funzione delle dimensioni della struttura e del portafoglio clienti. Si possono avvalere di una maggiore presenza a livello locale grazie alla presenza delle subagenzie, dirette dai subagenti, e localizzate in punti ritenuti strategici dagli Agenti. Ma molteplici fattori hanno modificato l’assetto distributivo assicurativo, i principali sono: la trasformazione dei comportamenti del cliente, sempre più attento alle caratteristiche del prodotto, alla qualità del servizio offerto e al costo della polizza, la nascita di nuovi prodotti, la globalizzazione dei mercati come elemento decisivo per le politiche tariffarie delle Compagnie, l’evoluzione del rapporto tra le imprese di assicurazione e le reti di vendita, l’informatizzazione delle attività assicurative, l’introduzione di tecnologie all’interno di canali distributivi tradizionali.

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Per distribuzione intendiamo tutte le forme e le modalità esistenti atte alla distribuzione e alla vendita dei prodotti assicurativi, nel mercato assicurativo italiano ed europeo.

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Si vedranno in seguito due Agenzie con diverse strutture organizzative: la prima è una s.n.c, ovvero società in nome collettivo. e la seconda è una s.a.s. ovveo società in

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1.3. La sfida tecnologica

Il canale Internet entra nel mercato assicurativo nazionale verso la fine degli anni Novanta e le Compagnie colgono, fin da subito, le grandi opportunità dell’e-technology. Da un lato, i vantaggi di Internet sono la riduzione dei costi per le Compagnie, velocizzare, semplificare e aumentare la circolazione di informazioni verso il cliente ed il mercato, ma dall’altro lato, ci sono una serie di svantaggi come il dover sostenere ingenti investimenti per adeguarsi alle esigenze del mercato online, rivedere le strategie della funzione distributiva e rinnovare la propria organizzazione interna aziendale. Ulteriore sfida che pone il Web è l’ingresso di Aggregators5

, quali Facile.it, Assicurazione.it, Segugio.it, ovvero motori di ricerca online che offrono servizi di confronto e acquisto delle polizze più adatte alle esigenze del cliente. Il canale online, senza dubbio, presenta interessanti prospettive di crescita nel medio - lungo termine, sia per il maggiore uso che i clienti ne fanno, sia per i benefici che offre sia all’impresa e anche all’utente. In tal direzione sono stati fatti ingenti investimenti sull’innovazione tecnologica e informatica per ricercare un’efficienza sempre maggiore percorrendo, appunto, anche nuove strade. La rivoluzione digitale si colloca all’interno di un processo di rinnovamento della distribuzione assicurativa dove la relazione agente-cliente diventa “paperless”, dalla fase di presentazione del prodotto, all’acquisizione del consenso, al pagamento del premio, fino alla denunzia dei sinistri.

5 _{Per Aggregators intendiamo aggregatori di prezzo ovvero siti internet che confrontano e}

promuovono la vendita di prodotti assicurativi offerti da diverse compagnie. Quelli più diffusi e conosciuti riguardano la polizza auto, che si stanno diffondendo sia attraverso il web ma anche attraverso la televisione.

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L’impiego dell’information technology nella raccolta delle informazioni si esplicita nell’utilizzo dei database clienti, ovvero contenitori in cui vengono inseriti ogni tipo di dati sulla clientela potenziale ed acquisita, e da cui sono estrapolate, attraverso specifici metodi di interrogazione, le informazioni necessarie. Questi dati vengono arricchiti attraverso azioni di mailing, informazioni fornite direttamente e indirettamente al personale di front-line dei call center (il tutto nel pieno rispetto della legge sulla privacy). Il risultato finale che deriva dall’utilizzo di Internet e delle moderne tecnologie informatiche è un miglioramento della qualità del prodotto o servizio assicurativo offerto.

Gli effetti sul consumatore dell’utilizzo di strumenti informatici e tecnologici sono: eliminazione dei vincoli di orario, disponibilità di maggiori informazioni online, eliminazione dei vincoli di spazio, riduzione dei tempi di risposta. Il giusto utilizzo del Web sarà un fattore critico di successo sia per le Compagnie che per le Agenzie, proprio perché lo scambio di opinioni sulla qualità di prodotti e servizi viaggiano alla velocità della luce attraverso le fitte reti dei social network, le web community e gli altri spazi di file-sharing tra cui YouTube. A tale input proveniente dalla Rete si può rispondere o mantenendo la struttura e l’impostazione tradizionali della compagnia, limitandosi ad apportare alcune migliorie nell’uso dei canali remoti, oppure adottando un’ottica multicanale.

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1.4. La customer satisfaction

Nel tempo si assiste a una vera e propria evoluzione comportamentale del cliente nel settore assicurativo, dove il cliente non è più visto come mero e statico consumatore, ma come un soggetto dinamico più preparato ed esigente. Ad oggi il consumatore è mediamente più acculturato, preparato, attento ed esigente, meno ingenuo, sa calcolare i costi e i benefici di un prodotto o di un servizio che sta per acquistare. Ma rimane la costante che in Italia vi sia una cultura assicurativa troppo poco sviluppata rispetto agli altri paesi europei, e che il divario informativo tra imprese e consumatori sia ancora molto importante. Nel mercato assicurativo, nonostante i miglioramenti e la presenza di processi più snelli e meno burocratizzati, la percezione del cittadino italiano medio che si approccio ad un contratto assicurativo rimane negativa. Le strategie delle compagnie assicurative si prefiggono come obiettivo prioritario la soddisfazione del cliente, la quale costituisce la principale determinante dell’aumento delle vendite e garantisce la sopravvivenza dell’impresa nel lungo termine.

Lo sviluppo di una tendenza di marketing assicurativo orientata alla soddisfazione del cliente nasce dall’esigenza di rispondere al crescente grado di eterogeneità della domanda, realizzando politiche di differenziazione più accentuate fino a raggiungere una vera e propria personalizzazione dell’offerta. Attraverso la personalizzazione dell’offerta possono essere soddisfatte al meglio le esigenze e le aspettative di ogni singolo cliente, il quale si sentirà importante e non un anonimo soggetto di mercato in quanto il beneficio emozionale durante una trattativa è di basilare importanza. Siamo passati

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dall’offerta di un prodotto/servizio unico ed indifferenziato, valido per tutto il mercato al prodotto/servizio elaborato per ciascun potenziale cliente. Quindi si prevede un orientamento focalizzato sul cliente sia nel processo di elaborazione che in quello di erogazione, che impone alle compagnie la necessità di collaborare con il cliente per progettare insieme il prodotto desiderato, grazie ad una relazione di tipo fiduciario.

I clienti, in tal senso, collaborano alla progettazione del prodotto, descrivendo il proprio grado di soddisfazione/insoddisfazione ed esprimendo in tal modo le proprie esigenze.

In campo assicurativo i consumatori hanno imparato a confrontare le proposte di diverse compagnie sperimentando la convenienza di canali distributivi alternativi che offrono prodotti, prezzi e servizi diversi. Risulta fondamentale, quindi, rendere il cliente meno aggredibile da parte della concorrenza e ciò è possibile solo se è soddisfatto dell’offerta della compagnia e percepisce un’elevata qualità della stessa. Tale importanza viene giustificata dal fatto che quando i clienti sperimentano episodi di insoddisfazione verso il prodotto o il servizio non si rivolgono direttamente all’impresa per protestare, accumulano, invece, stati psicologici negativi che, oltre una certa soglia, sfociano nella decisione di abbandono. Però dalla soddisfazione del cliente deriva la possibilità di realizzare significativi risultati reddituali e commerciali e la capacità dell’impresa di costruire una posizione di mercato solida ed ottenere un vantaggio competitivo sui concorrenti6.

6_{Se la fedeltà della clientela aumenta, essa produce impatti molto positivi sui costi, in}

quanto da un lato riduce i costi di pubblicità e comunicazione, dall’altro aumenta i costi dei concorrenti, nel senso che più un cliente è fedele più è costoso per un concorrente sottrarlo alla compagnia.

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Il cliente è un individuo con gusti e caratteristiche proprie e la relazione che si instaura tra il consumatore e l’azienda è una relazione diretta di tipo one-to-one. La customer satisfaction deve essere vista come una “filosofia”, una guida aziendale verso cui devono orientarsi tutte le decisioni di lungo periodo, uno stile di comportamento imprenditoriale che espliciti la capacità di generare valore per i clienti anticipando e gestendo le loro aspettative, e soddisfacendo con grande competenza i bisogni degli stessi. È noto, infatti, che un cliente soddisfatto parli della propria esperienza positiva ad almeno quattro persone, mentre è evidente un notevole danno in termini di reputazione e immagine nel caso di clienti insoddisfatti, i quali tendono a comunicare la propria esperienza negativa ad un numero di persone molto più elevato. Emerge in modo chiaro come la creazione di valore per il cliente da parte di una compagnia assicurativa, non debba basarsi esclusivamente sulla convenienza tariffaria; se così fosse si correrebbe il rischio di perdere il cliente non appena gli si presenti un’offerta più vantaggiosa. Si tratta di offrire la migliore polizza assicurativa e soprattutto di gestire efficacemente la relazione con il cliente. Nell’attuale scenario competitivo, infatti, soltanto le imprese che giocano la carta della relazione possono uscire vincenti dal confronto.

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1.5. La trasformazione dell’Agenzia di Assicurazioni

La motivazione principale per cui le Compagnie investono ancora sulle reti agenziali risiede nel fatto che le Agenzie ereditano importanti ed enormi strutture commerciali e mutare radicalmente la propria visione e le strategie distributive farebbe perdere tutto il background, i vantaggi ed i privilegi acquisiti negli anni. L’Agenzia generale è il vero luogo di rappresentanza e diffusione dell’immagine e dei prodotti assicurativi della Compagnia mandante. L’obiettivo di ogni azienda che desideri vendere i propri prodotti e servizi è quello di soddisfare i clienti. La relazione esistente tra la soddisfazione del cliente e la sua propensione alla fedeltà, che è legata alla capacità di ripetere l’acquisto, quindi non solo un ritorno economico immediato ma anche un accrescimento del valore complessivo dell’azienda, anche nel futuro, potrà sopravvivere contando sui volumi d’affari e sulla redditività garantitagli dai propri clienti. Alcuni clienti, pur soddisfatti del prodotto-servizio fruito, in occasione di nuovi acquisti si rivolgono ad altri produttori, quindi la relazione soddisfazione-fedeltà non è automatica. Si può parlare di soddisfazione solo in relazione al cliente reale, ovvero colui che ha sperimentato l’utilizzo di un bene o servizio acquisito, e può esprimere un giudizio a riguardo basandosi sull’esperienza, mentre il cliente potenziale può solo esprimere un parere sull’immagine, sulla notorietà del prodotto, sulla reputazione della compagnia ma non possiede le informazioni di chi ha già vissuto questa esperienza. Sono rilevanti anche le aspettative del cliente, che si possono identificare con le esigenze personali, a volte, influenzate, dal cosiddetto passaparola e dall’esperienza passata. Se un acquisto è consigliato da un amico o da un familiare, il livello

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delle aspettative tende ad aumentare. A parità di fattori che vi influiscono, quali reddito, livello di istruzione, condizioni familiari, tipologia di interessi, le esigenze personali di ogni individuo sono differenziate. Rimane il fatto che la voce del cliente deve essere ascoltata per poter adattare continuamente e con tempestività, i propri processi aziendali di progettazione, produzione e vendita.

Le agenzie dovranno concentrarsi su 3 assi di cambiamento:

1) Focus sul cliente come fattore che orienti in concreto le attività commerciali;

2) Proattività commerciale;

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1.6. Il cambiamento dell’Agente Assicurativo

Di conseguenza, l’agente è di fronte a una sfida importante e deve ripensare alla propria attività di consulente, mostrando alla clientela il valore aggiunto delle proprie qualità professionali, rispetto alla mera funzione di vendita.

È necessario che l’intermediario si metta a nudo di fronte al consumatore, così: "Caro potenziale cliente, lei non sta parlando con un bot ma con un essere umano, non sta parlando con un prodotto assicurativo ma con un persona che può diventare uno dei suoi punti di riferimento".7

I canali innovativi possono offrire grandi opportunità ma, nella realtà, accade che il cliente, al momento della sottoscrizione della polizza, tende a rivolgersi ad un agente, quindi il fattore umano continua ad essere centrale nella relazione perché il cliente necessita di un rapporto fiduciario con il proprio assicuratore, il quale diventa il punto di riferimento al momento del bisogno. Il ruolo dell’assicuratore ha una valenza sociale. Il cliente tramite la consulenza dell'intermediario capisce che vi sono rischi da trattenere e rischi da trasferire alla Compagnia Assicurativa. Far sottoscrivere una soluzione assicurativa risponde ad una logica di buon senso per il bene dell’assicurato oltre che a una logica di coscienza sociale. Ciò mostra l’importanza che continuano ad avere le Agenzie.

7 _{Damiano Salvadori, Il 74% degli italiani utilizza il proprio dispositivo mobile per} gestire le finanze e i pagamenti, articolo pubblicato su LinkedIn.

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L’Agente Assicurativo opera in base ad un mandato di una Compagnia di Assicurazioni, per conto della quale vende e gestisce prodotti e servizi in un determinato territorio. Gestisce una propria struttura operativa, l’Agenzia, avvalendosi normalmente di collaboratori quali produttori, subagenti e addetti all’amministrazione per acquisire, mantenere ed assistere il maggior numero di clienti possibile. L’Agente Assicurativo, oltre a formare e aggiornare i suoi collaboratori, pianifica, organizza e monitora le attività dell’Agenzia, presta consulenza assicurativa ai propri clienti e gestisce i rapporti economico-amministrativi con gli assicurati e la Compagnia. Per la sua attività riceve principalmente un compenso provvigionale, cioè una percentuale calcolata in base alla quantità di contratti stipulati, oltre ad eventuali incentivi e premi stabiliti dalla Compagnia mandante in base agli obiettivi raggiunti. Per sopravvivere al mercato attuale, caratterizzato da un altissimo grado di concorrenza e da continue innovazioni tecnologiche, e per rimanere competitivi, gli Agenti Generali dovranno dimostrare ottime capacità relazionali, manageriali e organizzative oltre ad una solida formazione in campo assicurativo. Dovranno inoltre saper conoscere il mercato di riferimento in cui operano, la tipologia del portafoglio clienti ed essere scaltri nell'offrire servizi innovativi rispetto ai concorrenti. Se da un lato le Compagnie tendono ancora oggi in modo piuttosto aggressivo a praticare il cosiddetto “Marketing di Conquista”, rappresentato dal complesso di azioni finalizzate all’acquisizione di nuovi clienti; dall’altro lato non devono farsi trasportare soltanto dalle azioni volte alla massimizzazione delle transazioni nel breve periodo, ma sarà fondamentale che inizino a costruire delle relazioni a lungo

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termine con i clienti acquisiti e potenziali, praticando un Marketing Relazionale.

La chiave della fidelizzazione risiederà sempre di più nel servizio e nel sostegno in un’ottica di collaborazione diretta fra Agenzie ed imprese mandatarie volta a massimizzare l’orientamento al cliente. L’evoluzione che i tempi hanno imposto alla figura dell’agente, che oggi è sempre più un imprenditore, hanno reso indispensabile la necessità di ridisegnare in chiave moderna i processi commerciali sul campo, inducendoci a pensare all’agenzia come allo snodo fondamentale di tutte le iniziative di contatto e relazione con la clientela, anche in ambiti nuovi come quello digitale. L’obiettivo di affiancare a un’organizzazione di tipo tradizionale (sinonimo di prossimità e di qualità della relazione) anche un canale di rapido contatto e servizio (come oggi è il mondo internet) è fondamentale. L’obiettivo finale delle iniziative delle Compagnie a supporto delle reti è permettere agli agenti di concentrarsi sul cliente, comprenderlo, stabilire un legame di fiducia, seguire le modifiche di comportamento nel tempo. Per ottenere questo risultato gli agenti dovranno dare prova al mercato della loro professionalità, accrescendo, dove necessario, le loro competenze, e aumentando la specializzazione delle forze commerciali presenti in agenzia. Occorre poi accelerare sul fronte della digitalizzazione del settore, sia a livello di impresa, sia di Agenzie: una vista integrata del cliente e una visione multicanale strutturata permetterà di rispondere in modo più adeguato alle esigenze degli assicurati e di semplificare, con efficienza, i processi di compagnia e di agenzia. Uno studio rivela che lo sviluppo di competenze InsurTech (assicurazioni ad alto tasso di innovazione) sarà fondamentale per il 75% delle compagnie assicurative tradizionali

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e nel 52,7% dei casi porterà a sviluppare velocemente prodotti personalizzati. Fino a oggi un assicuratore, in assenza di informazioni dettagliate, non poteva che offrire polizze standard e spesso onerose. Adesso, le compagnie possono monitorare diversi parametri e tradurli in tariffe più dettagliate. Oggi i premi tendono a diminuire sulla spinta di una competizione sempre più forte fra i diversi attori. Il futuro saranno le polizze on demand attivabili sulla base delle specifiche necessità. I dati sono lampanti, e i “tradizionali” assicuratori si dovranno trasformare in assicuratori digitali e intercettare la potenziale clientela nel luogo più frequentato dagli italiani ovvero Internet8.

8 _{Damiano Salvadori, Il 74% degli italiani utilizza il proprio dispositivo mobile per} gestire le finanze e i pagamenti, articolo pubblicato su LinkedIn.

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CAPITOLO 2 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

2.1. La gestione del personale

Per le imprese di servizi, la componente umana rappresenta un elemento di importanza cruciale nell’attività produttivo-erogativa. L’evoluzione del sistema competitivo e l’adozione di nuovi modelli organizzativi hanno aumentato l’importanza delle risorse umane, come fonte di vantaggio competitivo, che deve contribuire a creare valore aggiunto per il cliente.

Nelle aziende di servizi, la risorsa umana è fattore primario di costo, ed, al tempo stesso, elemento determinante del valore aggiunto; ciò che si vuole analizzare è il ruolo del personale, non tanto come semplice fattore di costo, quanto, come risorsa che consente di fare la differenza nel servizio erogato al cliente.

Detto questo, è necessario e di fondamentale importanza che lo stesso clima aziendale e la cultura9 aziendale debbano essere sincronizzati, da un management orientato alla qualità dei servizi e dei processi gestionali, affinché le risorse umane siano inserite in un disegno organico di qualità totale, in cui, la loro gestione si afferma come funzione primaria in un’azienda di servizi, in tutte le molteplici attività (reclutamento e selezione, addestramento e formazione, etc.) e

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Secondo Rebora, Meneguzzo (1990): “La cultura del servizio è costituita dalle idee dominanti che presiedono alla sua gestione, influenzandone l’impostazione di base ed i comportamenti degli operatori e degli utenti stessi. […] Al contrario, il carente sviluppo di una cultura adeguata può divenire fattore di disgregazione anche di una strategia ben concepita e fattore di depotenziamento delle risorse investite”.

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sub-sistemi (retributivi, valutativi, premianti) nei quali può essere scomposta.

Nel processo di erogazione dei servizi, il fattore umano svolge un ruolo essenziale nel raggiungimento della customer satisfaction. Le imprese di servizi, per la tipologia d'attività che svolgono, comportano la creazione d'innumerevoli relazioni tra il personale e l’utente finale. Quindi, il legame che si instaura tra soggetti erogatori e utenti, determina che la qualità percepita sia fortemente influenzata dall'esito di tale relazione: le motivazioni, le abilità, le competenze, l'atteggiamento, la cortesia, la professionalità, con cui gli individui operano. La risorsa umana, in un ambiente caratterizzato dall’intangibile, è quindi l’aspetto più rilevante per la determinazione del risultato aziendale.

Rispetto a quanto appena affermato, adesso, mi soffermerò su aspetti più teorici inerenti alla gestione delle risorse umane, abbandonando per un momento il mondo assicurativo. In particolare, verrà analizzato ciò che concerne la selezione del personale, prima di passare al caso empirico vissuto da me, in prima persona.

Le attuali tendenze evolutive dei sistemi organizzativi delle aziende mostrano che, nonostante il progresso tecnologico, è e sarà sempre l’uomo a rappresentare la risorsa fondamentale, su cui poggiare le fondamenta del benessere dell’azienda.

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Oggi, la crescente globalizzazione, il progresso tecnologico, le continue e pressanti richieste del mercato, la velocità che accompagna ogni funzione lavorativa e la produzione stessa, non disgiunte dalla volontà di raggiungere un prodotto finito sempre più preciso e altamente specializzato, richiedono al mondo del lavoro e, più specificatamente, alle organizzazioni, un elevato livello di competitività, che permetta loro di svilupparsi, di tendere a un miglioramento continuo, per sostenere e superare la concorrenza, per ottenere il miglior prodotto per il cliente, per raggiungere un vantaggio competitivo. Le organizzazioni nascono, vivono, sopravvivono, si sviluppano o muoiono, anche per merito, o demerito, della loro risorsa fondamentale: la risorsa umana. L'uomo è la prima e la più importante risorsa dell'organizzazione. Una gestione efficace delle risorse umane è vincente per la realizzazione degli obiettivi dell'organizzazione, se coincide, con la motivazione e la soddisfazione dell'uomo.

Attualmente le imprese operano in ambienti altamente competitivi, e, per affrontare la concorrenza, devono fare leva su diverse risorse: economiche, fisiche, organizzative e umane. La fonte del vantaggio competitivo risiede nella capacità di utilizzare in maniera ottimale tali risorse. Quindi, diventa necessario nella definizione della strategia d’impresa, includere, anche, la gestione delle risorse umane.

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Le principali attività della gestione delle risorse umane possono essere raggruppate come segue:

 Analisi e progettazione delle mansioni

 Reclutamento/selezione

 Formazione e sviluppo

 Valutazione della prestazione e del potenziale

 Sistemi premianti

In questa sede, tratteremo principalmente le attività che riguardano la pianificazione e la ricerca del personale, quindi, la selezione e il reclutamento.

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2.2. HR Planning

Il processo di acquisizione delle risorse umane rappresenta una tra le attività più importanti all’interno dell’organizzazione. Dietro ogni azienda di successo, ci sono i dipendenti che, con costanza e dedizione, costruiscono e concretizzano le idee dell’azienda. Questi lavoratori sono stati selezionati per essere le persone giuste al posto giusto e contribuire, così, al raggiungimento degli obbiettivi aziendali. Selezionare una persona “inadatta” può avere conseguenze negative per l’azienda, rischiando di incrementare i fattori che portano al turnover aziendale. Per questa ragione, una scelta sbagliata si traduce in un investimento sbagliato, in costi e risorse sprecate: ciò spiega perché selezionare le risorse umane sia così importante. Ritengo opportuno affermare che la selezione del personale non è una scelta “fredda”, dettata dalla razionalità economica, quindi solo per incrementare i profitti. Bensì, le persone sono portatrici di valori, di conoscenze e competenze e queste caratteristiche possono essere “sfruttate”, per perseguire e mantenere nel tempo prestazioni di successo e un vantaggio competitivo, rispetto alla concorrenza delle organizzazioni che dominano i nostri mercati; è anche vero che, le persone che si sentono apprezzate e impiegate al massimo delle loro capacità risultano appagate e motivate.

La selezione non è, quindi, un momento tecnico ma è un progetto complesso e rischioso, tanto per l’organizzazione quanto per l’individuo.

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Prima di analizzare come avviene la selezione, è necessario fare un breve excursus storico sulla selezione come pratica antica, e su un concetto che probabilmente risulta fondamentale da tempo ovvero che sono le persone, con le loro potenzialità, che danno senso a tutto ciò che li circonda.

Trovare l’individuo più adatto per svolgere determinate mansioni è un’arte molto più antica di quanto si possa immaginare. Le prime forme di selezione si ritrovano in secoli, ormai, remoti. L’impero cinese ha utilizzato per più di 3000 mila anni sofisticate forme di selezione del personale: proprio da questo impero, nascono le prime forme embrionali di selezione per l’accesso alle cariche amministrative. L’istruzione e, di conseguenza, la formazione professionale hanno rivestito nella Cina imperiale un prestigio incommensurabile. Durante il IV e III secolo a.C., i pensatori cinesi sono stai i primi a sostenere l’importanza che, nell’assegnazione degli incarichi pubblici, rivestiva il merito e le capacità individuali. Si richiedeva a coloro che si “candidavano” esperienza e preparazione. Questo è stato uno dei primi tentativi, messo in atto dall’Impero Cinese, per costruire un sistema amministrativo fondato sulle capacità e competenze dei candidati che si fossero dimostrati preparati e meritevoli, cercando di sconfiggere, così, l’impreparazione dilagante di alcuni funzionari che dovevano il loro posto ai privilegi di nascita. La Cina ha raggiunto, con queste riforme limitate e dominate da privilegi ereditari, un livello di preparazione amministrativo che, anche, in secoli successivi ha colto di sorpresa i missionari cattolici e ha fatto molto parlare le élite europee. Nonostante il sistema amministrativo continuasse a poggiare su un sistema prettamente

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feudale; questa embrionale selezione del personale risultava moderna ed avanzata. Abbandonando la Cina imperiale, e volgendo lo sguardo sul Mediterraneo, molti studiosi ritengono che massicce operazioni di ricerca e selezione del personale siano state effettuate, addirittura, dagli antichi egizi per la costruzione delle monumentali piramidi. Selezione, ovviamente, basata per gli schiavi e gli operai sulla prestazione fisica e la resistenza agli sforzi immani, ma un certo grado di selezione è stata effettuata, anche, per la scelta dei più brillanti ingegneri e matematici. Ciò che colpisce, nella selezione attuata dal “sistema faraonico”, è l’accurata scelta messa in atto per diminuire il turnover “del personale”. Le fatiche estreme, infatti, portavano alla morte, di lì a pochi giorni dall’impiego, di masse considerevoli di operai e schiavi che non reggevano le fatiche sotto il torrido sole dell’Egitto. Questa vera e propria forma embrionale di politica organizzativa e strategica, per diminuire il turnover e selezionare solo i più forti, ha regalato all’umanità un patrimonio architettonico sorprendente quanto insanguinato. Volgendo lo sguardo a nord-est dell’Egitto, si trovano forme embrionali di selezione e reclutamento altrettanto sofisticate. I greci sottoponevano gli adolescenti ad una complicata serie di prove per valutare i processi di sviluppo e apprendimento; ed è stato proprio Platone, in uno dei suoi scritti, a riconoscere la propensione di ogni uomo ad avere abilità ed inclinazioni differenti dai suoi simili. Di conseguenza, affermava Platone, una così variegata forma di inclinazione si trasforma in necessità di assegnare ad ogni individuo l’occupazione per cui risulta più portato: solo così ogni individuo “sboccerà” per ciò a cui è stato predestinato. Per completare questo breve excursus sull’importanza della selezione, bisogna spostarsi a Londra, più precisamente, al

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monumentale British Museum. Tra le innumerevoli e incredibili opere, è conservato un decreto firmato da Giulio Cesare, risalente al 55 a.C., che prometteva una lauta ricompensa ad ogni impavido soldato che avesse avuto l’audacia di presentare un amico, o un conoscente, disposto ad entrare nei ranghi dell’esercito romano. La straordinarietà di questo decreto, per il nostro campo di interesse, risiede nella forma embrionale su cui si cercò di trovare un discriminante nel selezionare i legionari romani. I nostri antenati arruolavano i soldati, osservando dei precisi standard, che riguardavano i requisiti necessari per poter essere “assunti”. Un soldato doveva dimostrare di essere in grado di marciare per ben 18 miglia, indossando le pensanti uniformi da combattimento, di trasportare 60 libre di vettovaglie, equipaggiamenti o altro. Ma il reclutamento non riguardava solamente i coraggiosi legionari: infatti, parte integrante della formidabile macchina da guerra erano anche ingegneri, carpentieri, medici, veterinari, armaioli, cacciatori, cuochi e perfino indovini. Tutte queste figure “professionali” dovevano essere scelte dopo un’attenta e accurata selezione perché, soprattutto, in periodi di guerra una macchina ben oliata poteva essere il fattore discriminante che avrebbe, di fatto, aiutato a vincere i combattimenti. In realtà, questi esempi riportati sono delle forme embrionali e disorganizzate di selezione del personale e, in qualche modo, lontani anni luce dalle sofisticate forme di recruiting dei giorni nostri. Nonostante ciò, sono il primo sforzo concreto nel cercare di mettere ordine, all’interno di organizzazioni embrionali, che, per funzionare devono essere in grado di avere persone con determinate competenze nei posti più adatti. Bisogna, però, aspettare la fine del XIX secolo per trovare le prime vere e proprie forme di selezione, così, come oggi,

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sono intese. In tale periodo, infatti, nacque la psicologia sperimentale, come ricerca di regole generali e di leggi utili, per spiegare e interpretare come i vari individui rispondano a determinati stimoli in modi diversi. Si sviluppa, inoltre, un filone di indagine che si proponeva di misurare le caratteristiche e le inclinazioni individuali delle persone. Questo interesse nasce proprio negli anni che seguirono la prima guerra mondiale, dove la psicologia sperimentale venne applicata allo studio dei problemi dell’industria. È stato proprio in questo periodo che presero forma le indagini sulla fatica, sulle ore e le condizioni di lavoro, e accanto a questo, si manifesta una nuova branca di interesse, che diventò dominante cioè la selezione dei propri dipendenti e l’inserimento della manodopera, più adeguata, nel mondo del lavoro. Tutto questo è già stato ampiamente collaudato negli Stati Uniti, non nel mondo industriale ma nell’esercito. Infatti le candidature di coloro che volevano arruolarsi, erano sottoposte ad un attento esame, in cui venivano valutate le vere attitudini e inclinazioni dei soggetti. Sono stati, addirittura, messi a punto dei veri e propri test per valutare concretamente i tratti delle personalità e le aspirazioni dei soggetti. È nata così la selezione del personale come oggi la conosciamo. In Italia, la valutazione delle risorse umane, nel mondo del lavoro, ha assunto, solo negli ultimi anni, un posto centrale. Nel nostro paese, la selezione e la conseguente valutazione, è sempre stata percepita come un qualcosa di negativo: essa è stata intesa, per molto tempo, come discriminazione. Questa accezione, tutt’ora, anche se in modo minore, risulta ancora presente: la selezione attraverso i test viene vista come un qualcosa di invasivo e manipolatorio, in grado di indurre ansia e portare, nei casi più estremi, al ritiro della candidatura. Come visto, la selezione del personale è una fase fondamentale, una

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pratica antica che, con lo scorrere del tempo, si è trasformata fino ad arrivare alla soglia del XXI secolo profondamente mutata. Inoltre, la sua trasformazione segue le nuove pratiche sociali che ci vedono sempre più connessi nella sterminata rete di internet.

Oggi il reclutamento si basa oltre che sulle diverse piattaforme online del lavoro, anche sui social network, un utilizzo quasi impensabile fino a qualche decennio fa.

La pianificazione delle risorse umane10 è un momento importante per l’azienda, perché analizza e rileva il fabbisogno di personale necessario all’organizzazione per raggiungere i propri obiettivi strategici. L’obiettivo della pianificazione, quindi, è quello di individuare le esigenze di risorse umane in termini quantitativi e qualitativi. La rapidità con cui mutano gli scenari economici rende necessaria, per le imprese, un’attenta definizione dei propri piani di business e del proprio fabbisogno di personale, questo perché l’esigenza di anticipare il futuro rimane la sfida fondamentale per tutte le organizzazioni, che, ancora oggi, continuano a dedicare una risorsa fondamentale ovvero il tempo, a questo tipo di attività.

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Laura Innocenti, Pianificazione e ricerca, capitolo sesto, in Gabrielli G., Profili S., Organizzazione e gestione delle risorse umane, Novara, Isedi, 2016;

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Per le imprese, le dimensioni, da tenere in considerazione, per un corretto HR Planning, sono:

 una descrizione attenta e chiara dei profili presenti in azienda;

 una definizione della direttiva strategica futura che si intende perseguire, per poter valutare la coerenza tra il profilo esistente e quello che si ricercherà;

 una personalizzazione delle attività più opportune per assicurare l’allineamento tra strategie e risorse.

Figura 6.1 Le principali dimensioni della pianificazione

Fonte: adattamento da Torrington, Hall, 1991: Noe et al., 2006

OBIETTIVI STRATEGI CI BUDGET ANALISI ORGANICI ANALISI PROCESSI PRODUTTIVI PREVISIONI FABBISOGNO PREVISIONI OFFERTA DEFINIZIONE FABBISOGNO E IMPLEMENTA ZIONE POLITICHE

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Il processo di pianificazione delle risorse umane unisce due filoni diversi: uno privilegia la dimensione hard, quindi l’aspetto quantitativo del fabbisogno, e l’altro, esalta la dimensione soft ovvero gli aspetti qualitativi.

Il primo approccio ricorre ad analisi matematiche e statistiche per determinare il numero esatto di persone necessarie all’organizzazione da raggiungere in un arco temporale prescelto. Il secondo metodo va ad individuare le competenze e le abilità, i valori e gli atteggiamenti rispetto al lavoro, che dovrà possedere l’azienda, nel futuro, rispetto agli obiettivi di business fissati. L’attività di pianificazione è un processo complesso e articolato, che deve essere costantemente monitorato, in termini di allineamento con gli obiettivi strategici e con il fabbisogno di personale, in modo da individuare eventuali scostamenti e risolverli tempestivamente.

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2.3. Il reclutamento

Dopo aver definito il proprio fabbisogno, può avere inizio la fase di reclutamento, intesa come quell’insieme di attività che consentono all’impresa di esprimere la propria domanda di lavoro, e, successivamente, attrarre le persone potenzialmente interessate a ricoprire le esigenze aziendali.

In primo luogo, è necessario delineare il profilo della risorsa che andrà a ricoprire una determinata posizione in azienda. Per ottenere un profilo accurato bisogna analizzare due dimensioni distinte ma fortemente integrate quali la job description e la person specification11.

Per job description si intende le caratteristiche della posizione in termini di mansioni, compiti, gli strumenti che devono essere utilizzati, le aree di responsabilità e gli obiettivi attesi.

Mentre, la person specification identifica le competenze e i requisiti personali per coprire, al meglio, la posizione, e nello specifico, si indagano le conoscenze, le abilità e i comportamenti. Ci si riferisce alle conoscenze in termini di sapere teorico di natura tecnico-specialistica, che rappresenta la base di una professione, poi le abilità si riferiscono alla capacità di applicazione delle conoscenze, e, successivamente, i comportamenti riguardano i modi di agire richiesti in determinate situazioni, rispetto alla posizione ricoperta.

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Nel caso empirico che verrà analizzato successivamente, si utilizzerà il termine job description e job profile, con il medesimo significato.

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Per esempio, nei profili commerciali, un comportamento richiesto è l’orientamento al cliente, dove si intende la propensione della persona a mettere in atto azioni che consentono di anticipare i bisogni dei clienti e sviluppare soluzioni appropriate per risolvere eventuali criticità nate durante la relazione.

La definizione e la descrizione del profilo sono un fattore importante nel determinare le aspettative individuali e, successivamente, la soddisfazione dell’organizzazione stessa.

Una volta definito il profilo ricercato, si attiva concretamente la ricerca. L’obiettivo della ricerca è venire in contatto al minor costo possibile con i candidati in linea con il profilo della posizione da ricoprire. (Filati, 2008)

La scelta prioritaria, per l’azienda, diventa, quindi, l’identificazione del mercato di riferimento, se esterno o interno all’organizzazione, e dei canali da attivare per la ricerca.

Ricorrere al mercato interno significa ricercare risorse, già, inserite nell’organizzazione, e che operano in ruoli diversi da quello vacante, attraverso interventi di mobilità o attraverso il job posting. La mobilità tradizionale è gestita dalla Direzione risorse umane che, supportato da informazioni relative ala performance e al potenziale, individua la persona più adatta per ricoprire la posizione vacante, mentre nel job posting è la persona ad autocandidarsi per un cambiamento di ruolo, per cui, è uno strumento di sviluppo professionale. Entrambi le modalità di ricerca interna risultano, da un lato, particolarmente efficaci nel rafforzare il commitment nei confronti dell’organizzazione, dall’altro lato, se la scelta non è basata su criteri

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meritocratici e sull’imparzialità e trasparenza, può generare malcontento e anche “autoreferenzialità” dell’organizzazione.

Il reclutamento, invece, attraverso il mercato esterno, si avvale di una molteplicità di strumenti, tra i quali troviamo l’autocandidatura, il passaparola, il ricorso a inserzioni su organi di stampa oppure online. L’autocandidatura rappresenta uno strumento molto diffuso, sono proprio i potenziali candidati a fornire spontaneamente il loro curriculum vitae alle organizzazioni. Molte aziende dedicano una parte del loro sito internet a una sezione, solitamente denominata “Lavora con Noi”, nella quale è possibile vedere per quali ruoli ci si può candidare oppure si può direttamente caricare il proprio curriculum.

Al tempo stesso, un altro mezzo molto efficace è il cosiddetto fenomeno del “passaparola”, tramite il quale i collaboratori diffondono ad amici e a conoscenti le opportunità lavorative presenti in azienda, potendo fornire in maniera realistica tutte le informazioni inerenti all’ambiente lavorativo. Alcune aziende ritengono questo “metodo” particolarmente utile, tanto da andarlo a potenziare, stimolando i propri dipendenti a farsi promotori del reclutamento, prevedendo un sistema premiante, a livello economico, per ogni selezione conclusa positivamente.

Un altro canale in uso è quello delle inserzioni, che permette di raggiungere un ampio bacino di potenziali candidati, si pensi alle pubblicazioni di annunci di lavoro sui quotidiani, oppure ai siti online, appositamente dedicati a favorire l’incontro tra domanda e offerta di lavoro. Bisogna riconoscere che fino a pochi anni fa l'inserzione nelle

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maggiori testate nazionali consentiva all'azienda una pubblicità su scala nazionale, ma l'aumento dei prezzi relativi ai media tradizionali e la caduta delle vendite hanno spinto le aziende a limitare gli investimenti nella carta stampata, favorendo altri canali.

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Vantaggi e svantaggi del mercato interno/esterno nel reclutamento

VANTAGGI SVANTAGGI MERCATO INTERNO  Minore asimmetria informativa  Strumento di retention, motivazione e commitment

 Riduzione dei costi e dei tempi di

selezione

 Aumento del ritorno degli investimenti in formazione  Minori conflitti sindacali  Rischi di obsolescenza professionale del capitale umano, che non viene rinnovato  Irrigidimento della cultura aziendale MERCATO ESTERNO  Iniezione di nuove competenze  Ibridazione della cultura  Attivazione della concorrenza tra lavoratori esterni ed interni  Esternalizzazione di parte dei costi per creare le competenze richieste  Tempi lunghi  Maggiore incertezza  Maggiori costi reclutamento e selezione  Maggiori costi formazione e inserimento

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Il reclutamento è, di conseguenza, uno degli elementi più importanti nel panorama organizzativo. I recenti cambiamenti sotto il profilo tecnologico, l'avvento del web 2.0, l'uso mondiale dei social network e le infinite possibilità offerte dalla rete hanno spostato gli interessi aziendali che, a partire dai primi anni 2000, hanno sviluppato una particolare attenzione nei confronti del reclutamento "social".

Ad ogni modo, sarebbe inopportuno affermare che il social recruiting abbia eliminato il reclutamento tradizionale ma è inevitabile osservare che nel futuro del mercato del lavoro sarà dedicato sempre più spazio al web anziché alle inserzioni sui quotidiani. Le innovazioni tecnologiche hanno investito i nostri tempi ed hanno avuto effetti enormi anche sul mercato del lavoro. Pertanto, sono riscontrabili cambiamenti anche nella società e nella cultura. Le organizzazioni hanno la necessità di trovare, sviluppare professionalmente e trattenere all'interno del proprio ambiente di lavoro tutti gli individui che hanno le competenze idonee a quel determinato lavoro. Le infinite possibilità che Internet garantisce hanno fatto sì che le organizzazioni, a partire dai primi anni 2000, hanno deciso di promuovere il proprio brand della propria azienda attraverso il web, pubblicizzando la propria attività on-line e non solo sui quotidiani cartacei.

La possibile interazione immediata che offre una pagina web genera sicuramente un effetto di maggiore interesse sull'utente interessato che si trova di fronte all'annuncio. Secondo una ricerca, effettuata da Social Recruiting Survey, nel 2013, il 94% delle aziende utilizza o intende utilizzare, i social media per cercare nuovi collaboratori, mentre, il 78% dei professionisti che lavorano nel campo della selezione, ha già assunto dipendenti tramite questi canali. L'uso dei

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social network è divenuto strumento di assunzione del personale non solo limitato nel settore high-tech. Infinite sono le possibilità che il web fornisce all'azienda per mostrarsi ai possibili candidati. Il processo tradizionale di reclutamento, infatti, si caratterizza per essere sostanzialmente unidirezionale, caratterizzato da scarsa interattività e da un’asimmetria informativa importante che sta alla base del rapporto azienda-candidato.

Questa criticità strutturale, propria del sistema di reclutamento, ha portato le aziende ad intervenire in formazione nei confronti dei recruiter che devono essere abili a comprendere, in pochi colloqui, le potenzialità dei vari candidati ed effettuare le scelte migliori per l'azienda. La psicologia applicata all'organizzazione ci insegna che è necessaria l'interazione a due vie, che permetta l'eventuale modifica delle informazioni emesse. È questa una delle ragioni principali per cui vengono preferite le applicazioni di tipo informatico. Il social recruiting ha rapidamente modificato le forme di reclutamento passando da una modalità sequenziale ad una modalità continua. Vi sono una serie di conseguenze implicite che l'utilizzo di applicazioni Internet hanno sulle aziende: per esempio, l'immagine aziendale deve essere curata nei minimi dettagli nel momento in cui il passaparola, attraverso il web, ha una velocità tale per cui le notizie corrono da una parte all'altra del pianeta in modo istantaneo. Una cattiva pubblicità, un'esperienza negativa da parte di più candidati, potrebbe essere letale per l'azienda che vedrebbe la propria immagine distrutta in pochi secondi con una consequenziale perdita di appeal nei confronti dei job seekers. Può ovviamente accadere anche l'effetto opposto: un'immagine curata, una buona pubblicità e ottime esperienze passate

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fungono da trampolino di lancio per l'azienda che otterrà una visibilità importante e avrà maggiore facilità a rintracciare i profili adeguati. Il reclutamento online, inoltre, permette all'azienda di accedere a gruppi di persone e individui che sarebbe impossibile raggiungere attraverso altri canali, sia per ragioni geografiche che strutturali. Vantaggi ulteriori derivano dal fatto che l'azienda attraverso lo studio dei curricula online ha la possibilità di conoscere il profilo del candidato in modo più approfondito andando magari ad osservare la propria attività sui social per comprendere meglio aspetti attitudinali e di carattere psicologico. Internet offre la possibilità, a costi estremamente ridotti, di applicare ricerche molto precise che indirizzano la ricerca verso i profili idonei. Il reclutamento, tramite il social network, avviene secondo la modalità del “pay-for-click” (PPC): sistema di pubblicità, a pagamento, in cui sul motore di ricerca che si sta utilizzando compare un’inserzione relativa all’offerta di lavoro. L’azienda, per poter usufruire del servizio, deve sostenere un pagamento, che può essere proporzionato al numero di parole chiave legate all’annuncio, alla posizione e alla frequenza dell’esposizione. I job seekers, interessati, potranno visualizzare l’offerta e decidere se compilare un modulo con i propri dati, per avviare il contatto con l’organizzazione inserzionista. Il meccanismo di contatto che si viene a creare, tramite le pagine Internet, ha caratteristiche estremamente differenti e innovative rispetto al tipico contatto di reclutamento. Innanzitutto, l’utilizzo delle tecnologie innovative dei siti web tendono a favorire il social recruiting: la percezione di fiducia da parte dei candidati è influenzata dai siti creativi che presentano una grafica accurata. Una presentazione di questa caratteristiche aumenta l’affidabilità percepita dei job seekers, accrescendo la visibilità

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dell’azienda. Sempre legate alla struttura di internet e del sito web aziendale, anche l’usabilità del sito influisce in maniera importante sulla percezione del candidato: la semplicità e la chiarezza della pagina web utilizzata sono fattori importanti per la valutazione degli utenti che tendono a tornare più volentieri su siti facilmente comprensibili. Di seguito, vengono riportati una serie di esempi di piattaforme web che vengono utilizzate dalle aziende per effettuare la ricerca di personale.

LinkedIn è, numericamente parlando, il servizio web di rete sociale più importante del settore. Nel 2002, è stato Reid Hoffman ad avere l’idea di creare una piattaforma sul web dedicata ai professionisti, che potesse dar loro occasione di incontrarsi e discutere di lavoro e business di rete. La crescita negli anni successivi è stata esponenziale: il servizio è presente in oltre 200 paesi, a gennaio del 2009, contava 30 milioni di utenti, ha superato i 100, nel marzo 2011, 200 milioni sono stati raggiunti nel gennaio 2013, e 530 milioni sono stati toccati nel 2017. Dal punto di vista aziendale, LinkedIn offre l’opportunità di creare una pagina aziendale gratuita e permette l’inserimento di annunci di lavoro (a pagamento) nel tab “opportunità di carriera”. Il principio viene utilizzato da diversi siti del settore, la novità di LinkedIn fu quella di rendere possibile, in modo assolutamente gratuito, lo sviluppo del passaparola sul sito che permette la diffusione di candidature spontanee, la segnalazione di possibili candidati da parte di clienti e amici, la condivisione dell’annuncio. Il processo di divulgazione dell’annuncio avviene in modo praticamente automatico, attraverso una rete infinita di persone e in modo, anche, gratuito per l’azienda che inserisce l’annuncio.