INTRODUZIONE
AmbitoNegli ultimi vent’anni le Pubbliche Amministrazioni hanno dovuto far fronte a forti pressioni verso una maggiore efficienza e un miglioramento dei risultati. Ha così avuto origine un ampio movimento riformatore che si prefigge l’introduzione di principi e strumenti “manageriali” nella gestione pubblica.
Il Comune di Pisa si è sempre dimostrato pronto a recepire i cambiamenti ispirati dal Legislatore in materia di amministrazioni locali; scopo dell’Ente è quello di perseguire con assiduità la “vocazione naturale” propria di un Amministrazione comunale, vale a dire quella di offrire servizi al cittadino rispettando modi, tempi ed aspettative dello stesso. Tuttavia la molteplicità e l’eterogeneità dei servizi erogati al cliente/cittadino, in un contesto come quello odierno, richiedono sempre più spesso un approccio integrato e multidisciplinare che l’Ente di gestione difficilmente è in grado di garantire con la dovuta efficacia affidandosi unicamente a risorse interne. Nasce dunque l’esigenza di individuare imprese terze, che conoscono l’ambito d’azione e possiedono quelle caratteristiche di flessibilità e know how atti a fornire prestazioni efficaci. Garantire la mobilità urbana, ad esempio, rientra fra i servizi primari da offrire al cittadino ed alla collettività.
A causa della complessità di fornire un tale servizio, il Comune ha avviato già da qualche anno un processo di esternalizzazione graduale di gran parte delle attività legate alla mobilità/viabilità cittadina ad un’unica organizzazione: PISAMO S.p.A., società in house dell’Ente pisano.
Obiettivi
Affinché il rapporto tra il Comune e PISAMO S.p.A. sia regolamentato e gestito in maniera tale da garantire l’efficacia dei processi esternalizzati, occorre dotare l’Ente degli strumenti adeguati per effettuarne la pianificazione ed il controllo.
Il progetto pertanto si propone di individuare modalità di pianificazione e controllo di un processo esternalizzato, basandosi sull’analisi dei processi, e che descriva nel dettaglio i servizi richiesti con tutte le loro caratteristiche in termini di obiettivi, modalità di svolgimento, risorse, modalità di controllo ed individui pertanto tutte quelle informazioni di ritorno che il Comune deve ricevere per poter avere garanzia che i processi siano svolti secondo quanto richiesto. Il lavoro di tesi si focalizza in particolare sulla esternalizzazione a PISAMO S.p.A. della gestione del servizi relativi alla mobilità del Comune di Pisa, nella fattispecie:
• Servizio di mobilità ciclabile
• Servizio di Front office e sportello al cittadino
• Servizio di sosta su area interlcusa o pubblica via • Servizio di gestione dei varchi elettronici
• ….
Pianificazione del lavoro
Il lavoro è iniziato con l’individuazione dell’esigenza, da parte del Comune di Pisa, di dotarsi di uno strumento che consenta di realizzare i processi di pianificazione e controllo sui servizi esternalizzati inerenti la mobilità. Sono stati raccolti dati e informazioni attraverso lo studio della documentazione fornita da PISAMO S.p.A. e Comune, e sulla base di interviste condotte con rappresentanti dell’Ente (ed in particolare della Direzione Mobilità) e dell’azienda. Nella prima parte del lavoro è stata realizzata una mappatura generale delle attività svolte dal Comune, con definizione dei processi di governo, di supporto, di comunicazione esterna, e primari, l’individuazione dei sottoprocessi ed i legami di tipo cliente/fornitore fra essi; nella seconda, il focus è stato posto sul processo della mobilità urbana. Il deployment dei vari sottoprocessi ha consentito di individuare le modalità di gestione as-is del servizio, mettendo in rilievo gli attori coinvolti, le responsabilità, le principali criticità e lacune; sulla base di questa analisi sono stati definiti i processi di pianificazione, erogazione e monitoraggio del servizio così come dovrebbero essere (to be). Il progetto vede come risultato un documento dove sono riportati i dettagli del servizio, gli obiettivi, le modalità di erogazione e la reportistica di feedback per il Comune.
1.1 Il comune di Pisa
Capoluogo di provincia di circa novantamila abitanti che si estende su una superficie pari a 185 km², Pisa sorge in riva all’Arno a dieci chilometri dal Mar Tirreno; agevolmente raggiungibile da numerose località grazie alle autostrade, alla Superstrada, ad una ancor più potenziata rete ferroviaria e all’Aeroporto Internazionale “Galileo Galilei”.
La città è il fulcro di un comprensorio a cavallo di tre province, che offre una gamma invidiabile di opportunità per il visitatore: Lucca, Livorno, Viareggio e la Versilia che dista solo 20 chilometri da Pisa. Il Litorale Pisano è ancora più prossimo, con i lidi di Marina di Pisa, Tirrenia, Calambrone e
Marina di Vecchiano. La Certosa di Pisa costituisce una meta obbligata, come del resto la Basilica romanica di San Piero a Grado e Torre del Lago Puccini, sul Lago di Massaciuccoli, consigliabile non soltanto agli appassionati del melodramma. Attrattiva di rilievo, nel comprensorio citato, è il
Parco Naturale di Migliarino, San Rossore, Massaciuccoli, che si estende per 23.000 ettari nella fascia costiera da Viareggio a Livorno.
Città d’arte, Pisa conserva capolavori in serie, ma celebrato è soprattutto il complesso della Piazza del Duomo, riconosciuto dall’UNESCO patrimonio culturale dell’umanità. Non a caso l’immagine della Torre Pendente rende famosa Pisa nel mondo.
E’ nell’evoluzione della storia pisana che possono essere rintracciate le motivazioni alla base delle maestose realizzazioni monumentali che hanno illustrato la città a partire dal secolo XI. Con la fioritura di un particolare stile architettonico, il Romanico-Pisano, che ha influenzato non poco i domini pisani insulari e d’oltremare, ma anche l’entroterra toscano. L’allargamento della cinta muraria preesistente e l’edificazione di imponenti opere monumentali dimostrano la straordinaria potenza militare di Pisa repubblica marinara.
Sede di cinquantacinquemila studenti universitari e ventimila lavoratori della “conoscenza” nonché di cinquemila ricercatori del settore pubblico. E’ visitata ogni anno da oltre dieci milioni di turisti, e le sue infrastrutture sono utilizzate per un carico annuo di quattro milioni di passeggeri di
aeromobili e sedici milioni di fruitori della stazione ferroviaria. Pisa è una piccola città con le dinamiche di una città metropolitana,offre una alta qualità della vita, è un luogo dove idee e progetti sono in forte evoluzione, è una città aperta alla nuove buone idee.
Anche per queste ragioni il Comune di Pisa ha una struttura abbastanza complessa con circa 250 servizi offerti ai propri clienti (cittadini, collettività, esercizi, enti, associazioni, etc.) per un totale di oltre ottocentosessanta dipendenti.
Nel corso degli anni, l’apparato organizzativo del Comune di Pisa ha subìto diversi interventi di carattere strutturale, con lo scopo di superare le problematiche che man mano si presentavano. Le esigenze dettate dalla semplificazione della burocrazia, le nuove leggi, la necessità di adeguarsi al mutare dei contesti e le direttive degli organi politici, rappresentano alcuni dei fattori determinanti l’evoluzione della struttura organizzativa comunale.
Le aziende che offrono servizi di pubblica utilità non hanno mai dovuto affrontare, fino ad oggi, nessuna forma di concorrenza e spesso, neppure alcuna forma di serio controllo sulla reale efficienza e adeguatezza dei servizi resi.
Come reazione a situazioni di cattiva gestione ed a seguito della sempre minore disponibilità di risorse da parte della Pubblica Amministrazione, si è accentuato l’interesse nei confronti delle prestazioni, anche economiche, di tali servizi.
L’Ente pisano si è sempre dimostrato pronto a recepire i cambiamenti ispirati dal Legislatore in materia di amministrazioni locali, dando prova di perseguire con assiduità la “vocazione naturale” propria di un Amministrazione comunale, vale a dire quella di offrire servizi al cittadino rispettando modi, tempi ed aspettative dello stesso, uscendo dall’equivoco di trovare la motivazione della propria esistenza solo nel riconoscimento legislativo, indipendentemente dalla propria utilità e dall’efficacia dei servizi erogati. Di conseguenza, le soluzioni organizzative di volta in volta adottate, non si sono limitate alla mera redazione di un documento contenente un nuovo organigramma o la mutata denominazione di uffici e servizi, ma sono frutto di una complessa analisi amministrativa e gestionale dell’Ente.
Ne è un esempio il progetto risalente al 2005 portato avanti dal Comune pisano in collaborazione con QUINN (Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l'Innovazione): “Percorsi Qualità: il Comune allo specchio”. Scopo del progetto è stato quello di redigere un rapporto di autovalutazione a fronte del CAF (Common Assessement Framework), un modello di gestione specifico per le Pubbliche Amministrazioni sviluppato a livello europeo in base ai principi del Total Quality Management come strumento di autovalutazione per il miglioramento continuo dell’organizzazione. Il modello mette in evidenza, tra le altre cose, l’opportunità di gestire l’Ente basandosi su un approccio per processi.
L’implementazione di uno strumento di autovalutazione ha rappresentato, di fatto, la prima applicazione dei principi della qualità ai metodi di gestione all’interno dell’Ente pisano. Il modello CAF ha consentito di individuare i punti di forza dell’organizzazione, sui quali continuare a puntare per raggiungere livelli di eccellenza; di individuare i punti di debolezza e pianificare le azioni di miglioramento. Nondimeno, il progetto ha gettato le basi per la diffusione di una cultura orientata al miglioramento continuo, i cui presupposti imprescindibili sono l’applicazione della gestione per
processi e la predisposizione di un sistema di misurazione continua costituito da indicatori di performance misurabili.
1.2 La necessità della gestione per processi nelle Pubbliche Amministrazioni
Negli ultimi vent’anni le Pubbliche Amministrazioni hanno dovuto far fronte a forti pressioni verso una maggiore efficienza e un miglioramento dei risultati. Ha così avuto origine un ampio movimento riformatore che si prefigge l’introduzione di principi e strumenti “manageriali” nella gestione pubblica: si tratta di un profondo cambiamento culturale, in molte realtà ancora in corso, da una cultura dell’adempimento ad una del risultato. Senza nessuna pretesa di completezza si possono qui citare la ratifica della “Carta Europea dell’Autonomia Locale”, la Legge n°142/90, le tre cosiddette “Leggi Bassanini”, la Legge n°81/93, l’introduzione di principi e strumenti di autonomia finanziaria (Legge n°144/99, DPR n°54/92), ed infine, il Testo Unico degli Enti Locali (decreto legislativo n°267/2000).
Il nuovo contesto legislativo ha avuto come conseguenza lo spostamento del focus delle
Amministrazioni dalla centralità dell’atto amministrativo alla centralità degli obiettivi da conseguire e ha diviso le competenze tra organi di governo e organi di gestione. Agli organi di direzione politica spetta il compito di definire gli obiettivi, i programmi e gli indirizzi per l'attività dell'amministrazione, verificarne il rispetto e scegliere i massimi dirigenti, mentre la gestione è compito esclusivo della dirigenza. Questo rapporto più "limpido" tra politica ed amministrazione, tendente a favorire una maggiore trasparenza ed imparzialità dovrebbe a sua volta tradursi in una maggiore efficienza.
Dati questi presupposti, risulta evidente come l’implementazione di un approccio per processi sia ciò cui la struttura organizzativa della Pubblica Amministrazione debba tendere; questa metodologia consente infatti di esercitare un pieno controllo sul funzionamento dei processi, migliorando l’efficienza e l’efficacia dell’intera organizzazione e producendo benefici per tutte le parti interessate.
In questa ottica si evidenzia come, qualunque sia il modello organizzativo utilizzato, la risposta a una sollecitazione esterna all’azienda viene creta attivando una serie di attività correlate e finalizzate alla risposta; la semplicità, la logicità di questo percorso determina l’efficienza dell’organizzazione. Diverso invece l’impatto sull’efficacia, poiché questa è principalmente determinata dalla chiarezza degli obiettivi e dall’effettiva capacità dei processi di raggiungerli. Secondo la norma UNI EN ISO 9004, “Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo”. Per processo si intende l’insieme delle attività interrelate ed interconnesse che partendo da un certo input (materiali, istruzioni, specifiche), tramite l’utilizzo di risorse aziendali, apportano un valore aggiunto, per ottenere un certo output (prodotti, servizi, informazioni). Non si deve, però equivocare, riconducendo il concetto a una successione semplice di attività in serie: il processo è un sistema dinamico con continue retroazioni, in tempo reale, legate all’effettivo ottenimento dei risultati
intermedi del processo stesso. Schematizzando il concetto si può affermare che la sequenza logica della gestione di un processo sia, semplificando, la seguente:
· Identificazione dei bisogni del cliente;
· Trasformazione dei bisogni del cliente in caratteristiche misurabili;
· Correlazione delle caratteristiche ai parametri di processo o di prodotto intermedio e finali; · Definizione di un set di indicatori di processo;
· Definizione delle frequenze, delle modalità di misurazione e dei criteri di accettabilità; · Monitoraggio;
· Controllo e regolazione.
In breve gestire un processo significa assoggettare l’insieme delle attività svolte a un sistema di controllo che sia in grado di monitorare la variabilità del processo e permettere interventi nel caso di deviazione dai limiti ritenuti accettabili.
Pertanto un’organizzazione, per funzionare correttamente, deve individuare e gestire una molteplicità di processi e le loro interazioni: l’intera organizzazione può essere considerata come un unico processo, da scomporre in sottoprocessi tra loro interconnessi (spesso gli elementi in uscita da un processo costituiscono gli elementi d’ingresso per il processo successivo). Focalizzarsi sui processi significa gestire le attività in un’ottica di sistema: l’organizzazione è vista come un tutto unitario in cui le varie parti operano per il conseguimento della soddisfazione del cliente.
1.3 La mappa dei processi del Comune di Pisa
Nell’ultimo decennio, insomma, è venuto a mutare, e sta tuttora mutando, il contesto entro il quale le organizzazioni pubbliche si sono, sino ad oggi, trovate ad operare. I temi della qualità e del management della qualità stanno svolgendo un ruolo preminente sulla modernizzazione della Pubblica Amministrazione.
Gli obiettivi della moderna Pubblica Amministrazione sono alla base della scelta di un’ulteriore step nella scala evolutiva della struttura organizzativa da parte del Comune di Pisa; l’erogazione di servizi “eccellenti” al cittadino, la trasparenza nei confronti di tutti gli stakeholders, la necessità di dotarsi di strumenti di autovalutazione e garantirsi dunque i precetti del miglioramento continuo, sono esigenze recepibili con un approccio per processi.
Le Pubbliche Amministrazioni, inoltre, godono di un vantaggio potendo sfruttare l'esperienza e i risultati di metodologie ampiamente sperimentate dalle aziende private, in particolare quelle legate alle norme ISO 9000. Tuttavia è doveroso precisare che l’applicazione dei principi della qualità nella Pubblica Amministrazione presenta delle caratteristiche specifiche che non consentono un utilizzo automatico delle logiche e delle metodologie valide per il settore privato. Ciò richiede una delicata opera di adattamento al sistema pubblico. Benché consci delle problematiche che
cambiamenti di tale portata possono far insorgere, soprattutto all’interno di un apparato pubblico, dove le radicate convinzioni culturali e lavorative rendono le risorse umane restie ai cambiamenti, ci si è chiesti se il modello organizzativo/gestionale sperimentato presso le aziende private nell’ultimo decennio, potesse essere utilmente implementato nell’ambito dell’Amministrazione Comunale, senza snaturarne la funzione sociale.
A tal proposito, si è rinnovata la collaborazione fra Comune di Pisa e QUINN: è stato costituito un gruppo di lavoro il cui compito è stato quello di definire i confini dei processi inerenti l’organizzazione comunale, sulla base dello studio della documentazione consegnata, dei dati concernenti l’attuale struttura organizzativa, delle evidenze oggettive raccolte in seguito ad interviste ed incontri con esponenti della realtà comunale, e sui risultati di precedenti collaborazioni fra il Comune e lo stesso QUINN.
La mappatura dei processi di un’organizzazione rappresenta un’istantanea di tutte le attività che l’organizzazione stessa svolge, i soggetti coinvolti, le relazioni fra i processi e fra le singole attività. L’approccio, ormai divenuto standard, per la realizzazione della mappa dei processi, è di tipo TOP-DOWN: l’Amministrazione viene esaminata nella sua globalità; si parte da livelli di aggregazione macro sino ad arrivare, tramite deployment, ai singoli sottoprocessi ed alle attività, con un arricchimento progressivo dei dettagli, ponendo in essere, laddove necessario, analisi più dettagliate (ad esempio, si possono caratterizzare le singole attività, come insiemi di operazioni elementari, con dei flow chart).
Mediante la tecnica di rappresentazione grafica IDEF, è stato possibile “fotografare” i macroprocessi caratterizzanti l’Amministrazione Comunale, ed “esploderli” fino al livello di dettaglio ritenuto opportuno, mettendo in evidenza, tra l’altro, i meccanismi che regolano i rapporti di tipo cliente-fornitore tra i vari sottoprocessi.
Una mappatura di livello zero derivante dal processo di autovalutazione condotto dal Comune nell’ambito del progetto “Percorsi Qualità: il Comune allo specchio” ha rappresentato la base di partenza per la stesura. Trattandosi di un ente pubblico, il cui cliente per eccellenza è la cittadinanza, è stato individuato un quarto macroprocesso: il processo di comunicazione esterna (già l’applicazione del modello CAF aveva rilevato l’esigenza di un processo di comunicazione verso l’esterno, pur sottolineando come esso non fosse integrato e diffuso dato che ogni Direzione adottava gli strumenti di comunicazione ritenuti più idonei).
L’organizzazione è stata scomposta nei seguenti macroprocessi:
• Processi di governo (o direzionali): definiscono gli obiettivi e ne verificano il raggiungimento
• Processi primari: sono necessari al raggiungimento degli obiettivi in quanto creano il valore aggiunto per il cliente; comprendono quelle attività il cui valore aggiunto è direttamente riconosciuto dal cliente (i singoli cittadini o la cittadinanza)
• Processi di supporto: favoriscono l’efficacia e l’efficienza dei processi primari, ed in parte, dei processi di governo
• Processi di comunicazione esterna: sono assimilabili a processi di tipo primario.
1.4 Le esternalizzazioni nelle Pubbliche Amministrazioni
L’evoluzione dei modelli di gestione dei servizi pubblici locali, trova fondamento ed ispirazione principalmente nella necessità, sentita dalle Amministrazioni, di contemperare le giuste esigenze dell’utenza finale, volte a richiedere una sempre migliore qualità ed efficienza del servizio reso, e l’ineluttabilità di una corretta conduzione dei bilanci pubblici, tramite l’introduzione di canoni gestionali che consentano di assicurare l’equilibrio economico e finanziario di gestione.
La molteplicità e l’eterogeneità dei servizi erogati al cliente/cittadino, in un contesto come quello odierno, richiedono sempre più spesso un approccio integrato e multidisciplinare che l’Ente di gestione difficilmente è in grado di garantire con la dovuta efficacia; ecco che nasce dunque l’esigenza di individuare imprese terze, che conoscono l’ambito d’azione e possiedono quelle caratteristiche di flessibilità e know how atti a fornire prestazioni efficaci, e più in generale a garantire se necessario tutte le attività integrate (dalla pianificazione all’esecuzione ed il controllo) che l’Ente gestore non può espletare tramite risorse interne.
Gli obiettivi che hanno condotto gli Enti pubblici locali ad una forma di aziendalizzazione, sono i seguenti:
• Erogare servizi a costi contenuti • Erogare servizi di qualità elevata
• Ridurre la complessità della struttura organizzativa.
La modalità di gestione che va delineandosi prende il nome, mutuato dai paesi anglosassoni, di outsourcing (affidamento dei servizi all’esterno). Sebbene il fenomeno sia in divenire e presenti aspetti eterogenei, è possibile definirne alcune peculiarità:
La tendenza all’integrazione dei diversi aspetti della gestione (tecnica, energetica, patrimoniale, amministrativa ecc.) all’interno di strutture in grado di operare secondo una visione di sistema
La terziarizzazione ad un unico soggetto dei servizi non istituzionali, necessari ad una organizzazione per perseguire efficacemente i propri obiettivi, fino a forme di totale esternalizzazione e integrazione dei servizi;
che conducono ai seguenti vantaggi:
la ridefinizione dei confini dell’area di azione delle Pubbliche Amministrazioni, parallelamente ad una apertura di spazi di azione per soluzioni gestionali di taluni servizi maggiormente ispirate alle logiche di mercato
lo snellimento dell’assetto strutturale delle organizzazioni pubbliche
la conseguente riduzione del grado di burocratizzazione delle attività attraverso la semplificazione di talune procedure
una maggiore focalizzazione sul core business.
Sebbene la gestione conto terzi di taluni servizi (trasversali, accessori o primari) si sia dimostrata un ottimo strumento per il conseguimento di economie di scala altrimenti irrealizzabili, è innegabile che specie nel lungo periodo, possano insorgere delle problematiche. Le interfacce fra la Pubblica Amministrazione ed aziende esterne sono complicate dal differente background aziendale: un organico giovane adeguatamente formato e motivato deve confrontarsi con un mondo, quello pubblico, poco incline alla flessibilità ed all’innovazione; a ciò si aggiunga che la terziarizzazione di interi processi o servizi porta gradualmente ad una perdita di know how con conseguente:
abbassamento della qualità dell’organizzazione
difficoltà nell’addestramento e nell’aggiornamento delle risorse umane perdita nella capacità di pianificare le attività
perdita nella capacità di mettere a punto procedure.
Pertanto risulta saggia la scelta, da parte di talune Amministrazioni di avere un ruolo primario nell’ambito dei processi di pianificazione e controllo delle attività esternalizzate, fornendo gli input in termini di obiettivi, modalità di svolgimento e di controllo, ed individuando quelle informazioni
di ritorno per poter avere garanzia che i processi siano svolti secondo quanto richiesto: gestire di meno, programmare e controllare di più.
1.5 Il processo di gestione della mobilità
La gestione della mobilità cittadina è assegnata attualmente alla direzione Mobilità che si occupa di pianificare e progettare interventi per la soluzione di problemi riguardanti il traffico. Il piano generale del traffico urbano (PUT) ed i piani particolareggiati e di settore sono gli strumenti che l’Amministrazione comunale adotta per governare le politiche relative alla mobilità. Lo scopo è quello di migliorare la qualità della vita nella città ed assicurare il diritto alla mobilità delle persone, combattere i fenomeni di congestione veicolare e di inquinamento atmosferico. Il raggiungimento dei suddetti obiettivi avviene mediante l’attivazione di interventi tesi alla riduzione di incidenti, alla riduzione dei consumi e delle relative emissioni legate al traffico urbano, alla ristrutturazione complessiva degli spazi, all’aumento della mobilità ciclabile, alla riorganizzazione della sosta e della circolazione, al rilancio del trasporto pubblico.
In questo contesto il Comune di Pisa ha scelto di impegnarsi in un programma di innovazione, sperimentazione, acquisizione di metodologie e strumenti per lo sviluppo della qualità e della cultura dei servizi. L’ambito di intervento è quello dei Servizi alle Persone, settore particolarmente delicato che impegna le amministrazioni locali ad operare scelte strategiche di ampio respiro, per garantire elevati standard di qualità dei servizi e allo stesso tempo un più efficiente impiego delle risorse.
Garantire la mobilità urbana rientra fra i servizi primari da offrire al cittadino ed alla collettività. In un periodo in cui è forte il richiamo dell’opinione pubblica sulla scelta di politiche economiche e sociali che mirino alla salvaguardia dell’ambiente e alla gestione delle risorse scarse, sempre più spesso “sostenibilità” è divenuto sinonimo di “qualità”.
Proprio per questo motivo, non è più sufficiente assicurare al cittadino il proprio diritto alla mobilità, ma nasce l’esigenza di avere un sistema di mobilità urbana sostenibile, il quale sia tale da non gravare eccessivamente sul apparato sociale in termini delle seguenti esternalità:
Inquinamento atmosferico Inquinamento acustico
Congestione urbana del traffico Incidentalità.
A causa della complessità di fornire un tale servizio, il Comune ha avviato già da qualche anno un processo di esternalizzazione graduale di tutte le attività legate alla mobilità/viabilità cittadina ad un’unica organizzazione: PISAMO S.p.A.
La PISAMO S.p.A. - Azienda per la mobilità - è nata il 1 luglio 2004 per volontà del Comune di Pisa, come Società per Azioni a capitale misto pubblico/privato tra il Comune di Pisa, e CPT S.p.A. Dal 2006 la società è interamente di proprietà del Comune di Pisa, il quale attraverso di essa intende gestire tutte le problematiche legate alla Mobilità urbana. Ad oggi PISAMO S.p.A.:
È detentrice del contratto di Global Service Strade che si occupa della manutenzione di: strade, segnaletica orizzontale, verticale, complementare e semaforica, impianti di sollevamento dei sottopassi ferroviari e viari, fontanelle pubbliche, caditoie stradali
Gestisce le aree di sosta a pagamento e la segnaletica relativa nel Comune e sul litorale pisano
Gestisce i varchi elettronici
Gestisce il servizio di rimozione auto e bici Gestisce l’Ufficio Bici
Gestisce uno sportello di front office che si occupa del rilascio dei permessi per la sosta, ZTL, PCU, Telepass, richieste di archiviazione in autotutela
Realizza in parte le opere pubbliche relative alla mobilità urbana ad oggi ancora progettate dal Comune.
Il 2009 rappresenta un anno di transizione durante il quale l’Ente comunale affiderà a PISAMO S.p.A. buona parte delle attività gestite ancora dalla Direzione Mobilità del Comune. Affinché il rapporto tra il Comune e PISAMO S.p.A. sia regolamentato e gestito in maniera tale da garantire l’efficacia dei processi esternalizzati, occorre dotare l’Ente degli strumenti adeguati per effettuarne la pianificazione ed il controllo.
Nella mappatura generale delle attività del Comune di Pisa, la mobilità urbana compariva come uno dei sottoprocessi dei servizi offerti al cittadino. Per avere un quadro chiaro di tutte le attività svolte in questo processo, si è ritenuto opportuno “esplodere” il processo nei successivi livelli di dettaglio. Attualmente la direzione Mobilità è composta da un dirigente, sei tecnici di vario livello e quattro amministrativi anch’essi di vario livello, di cui uno part-time e appartenente alla direzione
urbanistica.
Il compito di questa direzione, sarà quello di partecipare alla pianificazione generale e particolareggiata, con elaborazione di politiche per la mobilità, di dare attuazione e gestire il piano del traffico, di partecipare alle attività di progettazione di viabilità pedonale e ciclabile, compresi gli interventi di riorganizzazione delle sedi viarie e della sosta, anche quando rientreranno nell’ambito di progetti urbanistici, la programmazione degli interventi di controllo e regolazione della mobilità e del traffico, programmazione e controllo dei servizi di trasporto pubblico. Molte di queste attività non saranno eseguibili in via esclusiva da parte della direzione mobilità ma
necessiteranno di forme di coordinamento e collaborazione continuativa con diverse altre strutture dell’amministrazione, le cui attività incideranno in vario modo sull’assetto e sul funzionamento del territorio.
Sulla base dell’analisi dei processi, il progetto si propone anche di realizzare un documento denominato specifica di servizio che descriva nel dettaglio i servizi richiesti con tutte le loro caratteristiche in termini di obiettivi, modalità di svolgimento, risorse, modalità di controllo ed individui pertanto tutte quelle informazioni di ritorno che il Comune deve ricevere per poter avere garanzia che i processi siano svolti secondo quanto richiesto. Tale documento dovrà rappresentare l’allegato “tecnico” del contratto che regolamenta tutti gli aspetti economico-legali del rapporto tra le parti.
1.6 presentazione del lavoro capitolo per capitolo
Il lavoro effettuato è stato pianificato e suddiviso in varie fasi operative, in modo da poter costruire un percorso logico necessario alla corretta stesura del documento.
La metodologia seguita è si basa sul principio della “gestione per processi”.
Tale gestione comporta un’analisi ed una progettazione dell’organizzazione comunale che non si incentri sui concetti classici di attività, compiti e funzioni, gerarchicamente legati, ma che si basi su un insieme di attività omogenee dal punto di vista dell’output e correlate tra di loro al di là dei confini funzionali, regolate da meccanismi di coordinamento che trascendono l’aspetto puramente gerarchico-strutturale.
1. La mappa complessiva dei processi del Comune di Pisa
Nella prima fase del lavoro si è cercato di elaborare dati provenienti da tutte le direzioni comunali, nella fattispecie individuando tutte le attività principali svolte da ogni direzione, e assieme ad altri documenti quali il CAF, interviste ai vari dirigenti è stata effettuata un prima stesura della mappa dei processi del comune a livello zero. Mappa costantemente aggiornata e modificata tramite la collaborazione del comune stesso. Dopo la stesura definitiva siamo passati ad ulteriore livello di dettaglio scomponendo i macroprocessi attraverso la tecnica IDEF.
2. Il processo di gestione della Mobilità: Fase di raccolta dati
Una volta eseguita la mappatura completa dei processi relativi al comune di Pisa , questo progetto ha messo il focus sul processo di gestione della Mobilità con il compito di riorganizzare il processo
stesso, in quanto gestito attualmente da più direzioni comunali e una azienda in house, la PISAMO S.p.A.
Questa fase di progetto si è soffermata sulla raccolta,analisi ed elaborazione, dei dati forniti dai dirigenti ed operatori interessati; il primo documento esaminato è stato il vecchio contratto di servizio tra Comune di Pisa e PISAMO, integrato da altra documentazione proveniente da PISAMO stessa, e varie interviste per comprendere a pieno le varie responsabilità e attività svolte da ogni singolo operatore coinvolto.
3. Rappresentazione del processo di gestione della mobilità cittadina
In questa fase del progetto è stato elaborato, tramite le informazione raccolte ed analizzate, un albero dei processi relativi alla gestione della mobilità cittadina, sono state evidenziate le attività di pertinenza di PISAMO, quelle che il comune di Pisa ha deciso di passare alla società di cui prima, e quelle esclusive della direzione Mobilità.
Dopo di che si è andati a scomporre, arrivando a un livello di dettaglio abbastanza approfondito, i vari processi che sono stati affidati a PISAMO con lo scopo di monitorarne il corretto svolgimento e sviluppo.
4. Proposta tecnica di gestione dei processi esternalizzati
Attraverso l’analisi degli IDEF, sono state predisposte varie specifiche di servizio. Una distinta di servizio contenente elementi e strumenti gestionali trasversali ad ogni processo interessato, altre specifiche di servizio dettagliate in base ai processi in questione, le quali racchiudono le caratteristiche tecniche e peculiari di ogni processo indagato.
Elaborato questo documento si è passati ad una proposta organizzativa per la direzione Mobilità che tenesse conto delle nuove esigenze di pianificazione e controllo sorte con la riprogettazione del processo di mobilità cittadina.
5. Individuazione dei possibili interventi migliorativi e Conclusioni
Analizzate tutte le informazioni e le criticità individuate il progetto procederà con la stesura di un programma di interventi migliorativi che mirino alla:
• formazione del personale;
• attivazione di procedure più snelle e modifica del sistema di comunicazione tra Comune e PISAMO
• tracciatura e controllo delle attività con costruzione di una banca dati sugli interventi; • attivazione di un sistema di Customer Satisfaction;
e che pongano le basi per guidare la stesura di un nuovo contratto, più innovativo, efficace, ed efficiente.
