FACOLTA DI SCIENZE POLITICHE
Co so di Lau ea Magist ale i Co u i azio e d i p esa
e politica delle risorse umane
A.A. 2015/2016
EMPLOYER BRANDING: UNA STRATEGIA PER FAR FRONTE
AI CAMBIAMENTI DEL MERCATO DEL LAVORO
Il Candidato
Il Relatore1
INDICE
INTRODUZIONE ... 3
CAPITOLO 1– IL MERCATO DEL LAVORO: EVOLUZIONI E CONSEGUENZE ... 5
1.1 – U e ato sui ge e is ... ... 5
1.2 – I cambiamenti del mercato del lavoro ... 9
1.2.1 – Il passaggio dall e a i dust iale all e a dell i fo azio e ... 10
1.2.2 – Il fattore demografico ... 12
1.2.3 – la crescita di domanda specializzata ... 16
1.2.4 – la crescente mobilità ... 19
1.3 – La conseguenza dei cambiamenti: La gue a dei tale ti ... 22
CAPITOLO 2 – L’EMPLOYER BRANDING ... 27
2.1 – Dal a keti g i te o all e plo e a di g ... 28
2.2 – Fondamenti di Employer Branding ... 34
2.2.1 – Employer Identity, Positioning ed Employer Value Proposition ... 34
2.2.2 – Employer Brand Mix ... 37
2.3 – I driver ... 39
2.4 – Il processo ... 48
2.4.1 – Segmentazione del mercato ed individuazione del target ... 48
2.4.2 – Il posizionamento ... 52
2.4.3 – La creazione del messaggio ... 53
2.4.4 – La o u i azio e dell e plo e a d ... 55
2
CAPITOLO 3 – L’EMPLOYER BRANDING E IL WEB ... 63
3.1 – Il recruiting online ... 64
3.2 – Employment web site ... 66
3.3 – Social media, blog e social network ... 68
CAPITOLO 4 – IL GRUPPO PIAGGIO ... 72
4.1 – La storia ... 72
4.2 – Missio , ultu a d i p esa e alo i ... 76
4.3 – L e plo e a di g i Piaggio ... 78
4.4 – Valutazione Positioning ... 80
4.5 – Il processo di selezione in Piaggio ... 86
4.5.1 – Nascita del fabbisogno ... 87
4.5.2 – Il contatto del candidato ... 87
4.5.3 – La valutazione del candidato e gli strumenti utilizzati ... 91
4.5.4 – Assunzione ed inserimento ... 92
CONCLUSIONI ... 94
BIBLIOGRAFIA... 97
3
INTRODUZIONE
La stesura del seguente elaborato è volta alla presentazione di una best practice azie dale pe fa f o te ai a ia e ti del e ato del la o o: l e plo e a di g.
Inizierò il mio percorso con la presentazione del mercato del lavoro ponendo u atte zione particolare ai radicali cambiamenti che lo hanno interessato. Illustrerò osì le p i ipali ause he ha o i iso sull e tità e sulla atu a di uesti cambiamenti, mostrando come questi hanno reso il mercato del lavoro estremamente chiuso e caratterizzato da una maggiore competitività tra le aziende nella ricerca delle risorse di talento.
Tutto iò po ta a uella he stata defi ita da u a i e a M Ki se La gue a dei tale ti , o e o la o sa da pa te delle azie de ad a apa a si i iglio i ele e ti sul mercato del lavoro. Proprio da questa ricerca ha avuto origine tutta la letteratura che ha a uto pe oggetto il te a dell E plo e B a di g, io tutto uello he u azie da deve fare per veicolare il messaggio corretto al fine di raggiungere e diventare i te essa te al ta get di a didati ai uali l azie da stessa i te essata.
I fatti o e ed e o ella pa te e t ale dell ela o ato, sto i a e te uesta disciplina ha iniziato il suo percorso articolandosi in un contesto in cui il marketing interno non bastava più per spiegare le dinamiche che spingono le personalità più tale tuose a i a e e all i te o dell o ga izzazio e.
Si passerà poi ad esporre i principi fondamentali su cui si basa un processo di employer branding: l'employer identity, o e o l ide tità azie dale o e dato e di lavoro che è necessaria per posizionarsi nel target di riferimento e l e plo e alue p opositio , o e o l offe ta o ui l o ga izzazio e a a p ese ta si el e ato del lavoro facendo trasparire i propri valori e la propria cultura organizzativa.
Verranno così illustrati i vari passaggi che costituiscono il processo di Employer B a di g, pa te do dall i di iduazio e del seg e to di e uiti g a ui l azie da vuole rivolgersi in base alle sue esigenze, proseguendo con la creazione e la o u i azio e del essaggio, o il uale si pu ta a posizio a e l i agi e dell azie da ella e te del ta get di ife i e to att a e so l utilizzo degli st u e ti
4 più adatti allo stile del segmento obiettivo, e terminando con la misurazione e la valutazione di quanto realizzato, la cui efficacia può e deve essere monitorata attraverso strumenti idonei che consentano di tenere sotto controllo la performance del proprio employer brand ed il suo posizionamento nel tempo.
Nella pate su essi a e à dato poi dato u o sgua do agli s iluppi dell e plo e a di g o essi all a e to delle uo e te ologie We . , se p e più p ese ti nelle strategie di corporate recruiting ed in grado di garantire un miglior dialogo ed una maggiore i te azio e t a l azie da ed il a didato.
I fi e ell ulti a pa te dell ela o ato verrà preso in considerazione il caso aziendale riferito al Gruppo Piaggio, dove verrà esaminato il processo di employer branding all i te o dell azie da dedu e do, att a e so l utilizzo di u i di e di isu azio e,
5
CAPITOLO 1
IL MERCATO DEL LAVORO E LA SUA EVOLUZIONE
. UN MERCATO SUI GENERIS
Il la o o app ese ta pe l uo o u 'espe ie za a i a di sig ifi ato, he e o dizio a sia l a ito p ofessio ale, he la sfe a pe so ale e p i ata dello stesso, p op io pe h egli dedi a a uest'atti ità g a pa te della p op ia esiste za.
Esso può esse e defi ito, i a ito so iologi o, o e u atti ità di etta a t asfo a e iso se ate iali pe p odu e e i desti ati alla sussiste za dell uo o, e t e adotta do u a isio e più e o o i isti a, i u a so ietà asata sull' e o o ia di e ato uale la ost a, può esse e defi ito o e u atti ità olta a ge e a e u eddito.
La o a e u di itto dell uo o, a il o do del la o o oggi olto o petiti o, glo alizzato e f e eti o pe ui i a ia e ti he lo a atte izza o so o i p e isti e i p e edi ili.
Il e ato del la o o olto pa ti ola e, i ua to la e e he ie e s a iata al suo i te o, o può esse e pie a e te defi ita tale. Da u pu to di ista so iologi o uest affe azio e può se a e a ale, a se la si osse a da u pu to di ista più e o o i o lo di e ta u po e o.
La diffi oltà el ius i e a o side a e il e ato del la o o o e u e ato pa ti ola e el o testo delle s ie ze e o o i he stata effi a e e te e ide ziata da u auto e ole espo e te di uesto stesso a ito, Ro e t Solo , he ella sua ope a Il e ato del la o o o e istituzio e so iale affe a:
Esiste elle s ie ze e o o i he u i po ta te t adizio e, attual e te do i a te, secondo la quale il mercato del lavoro è, da tutti i punti di vista, eguale a qualunque altro mercato. Dovrebbe essere analizzato nello stesso modo nel quale si analizzerebbe il mercato di un qualsiasi altro bene deperibile, usando gli strumenti o e zio ali della do a da e dell offe ta. D alt o a to, se o do il se so o u e
6 ovvio che vi sia qualcosa di speciale nel lavoro come merce di scambio, e di o segue za el e ato del la o o. … Ma, t a gli e o o isti o pe ulla o io che il lavoro sia un bene sufficientemente differente dai carciofi e dagli appartamenti da affittare, tale da richiedere un differente metodo di analisi. Infatti, molti di essi
o side a o uesta idea se pli e e te izza a Solo , : -23).
I a zitutto, affi h il e ato del la o o possa esse e o side ato tale, de e esiste e u a e e he su tale e ato possa esse e s a iata, o e o il la o o; uest'ulti o, di fatto, o u a e e, o solo pe h p es itto dalla di hia azio e di Philadelphia del dell O ga izzazio e I te azio ale del La o o,
a pe h , p i a di tutto, il la o o u appo to so iale.
Già Ma , el Capitale , soste e a he:
Pe h il la o o e ga e duto sul e ato o e e e, esso do e e i og i aso esiste e p i a di esse e e duto. Ma se l ope aio fosse i g ado di da gli u esiste za auto o a, e de e e e e e o la o o Ma , .
Assumendo la finzione del lavoro come merce osserviamo che:
o t a ia e te a ua to a ade sugli alt i e ati, el e ato del la o o il e dito e, io il la o ato e, o ede pie a e te al o p ato e, l i p e dito e, il o t ollo dell uso della e e e duta, sicché la relazione tra le parti non si esaurisce nel momento dello scambio, ma prosegue nella fase di uso della forza lavoro nel processo produttivo, dove diventa relazione di forza, cioè di controllo o di conflitto sulle condizioni di erogazione della prestazione lavorativa" (Reyneri, 2002: 17).
E ui i po ta te ile a e o e la atu a del appo to so iale di la o o sia o pleta e te dissi ile alla elazio e di s a io su u pia o di pa ità postulata dal pa adig a del e ato.
Si o i ia osì ad i t a ede e la atu a del appo to so iale he ostituis e il la o o:
si t atta di u a elazio e so iale di pote e degli i p e dito i sui la o ato i fo data su di u appo to di fo za st uttu al e te asi et i o sul uale, t a l alt o, l i te e to
7 di u auto ità este a al e ato, uale lo Stato, può ista ili e o dizio i di e uili io
i ide : - .
I olt e, poi h el e ato del la o o il sala io e il suo o ispetti o so o sta iliti da dei o t atti, e o segue he il e a is o di fo azio e del sala io p ofo da e te di e so da uello di fo azio e dei p ezzi egli alt i e ati. Questo pe h , el e e pe iodo, el e ato del la o o ie e a a a e uel e a is o he alla ase dei fu zio a e ti dei e ati e he li spi ge e so l e uili io. Nel e ato del la o o il p ezzo il isultato di u p o esso di o t attazio e, he può esse e i di iduale, ua do le pa ti oi olte so o il si golo la o ato e e l i p esa, oppu e olletti o, ua do i soggetti oi olti so o i si da ati dei la o ato i e le i p ese, o le lo o o ga izzazio i. Qui di la fo za la o o possiede a he la pe ulia ità di o t atta e il p op io p ezzo, i ua to il la o ato e stesso a possede e uesta
apa ità.
Il pote e o t attuale del la o ato e au e ta all'au e ta e delle sue o pete ze u a age spe ializzato olto e o sostitui ile di u ope aio di fa i a e ua do il e ato del la o o si a i i a al pie o i piego i ua to l i p esa t o a e la o ato i dispo i ili di ie e se p e più o pli ato .
Abbandonando allo a la isuale e o o i isti a , possia o defi i e l istituzio e so iale o u e e te de o i ata e ato del la o o , o e uell i sie e di o e, outi e, f a es, uoli, p ati he, o e o uello spazio so iale o ga izzato all i te o del uale si st utturano le relazioni tra lavoratori e datori di lavoro, a loro
olta de o i ati ispetti a e te offe ta di la o o e do a da di la o o .
I soggetti oi olti all i te o di uesto spazio so iale so o i dato i di la o o, he domandano il lavoro, i lavoratori, che lo offrono, e le istituzioni che garantiscono il rispetto delle regole.
L i sie e dei soggetti he off o o la o o ostituis e la fo za la o o , fo ata dalle persone occupate e disoccupate, che lavorano, possono farlo o sono disposti a farlo. La forza lavoro occupata è costituita dai lavoratori dipendenti e dai lavoratori indipendenti mentre la forza lavoro disoccupata è costituita da coloro che non hanno
8 mai lavorato (in cerca di prima occupazione) e da coloro che hanno perso l o upazio e i erca di nuova occupazione).
La da e to del e ato del la o o dipe de i a zitutto dall'a da e to della do a da, io ua te pe so e, e o uali e uisiti, e go o i hieste i u dete i ato o e to e i u dato luogo. La do a da può p o e i e da i p ese p i ate, da a i ist azio i pu li he o da fa iglie, e dipe de, olt e he dal t e d e o o i o o e o alte a za di fasi di espa sio e e di isi , a he dalle i o azio i te ologi he, he eli i a o e ea o uo i estie i e p ofessio i.
Ma o solo la do a da a dete i a e l a da e to del e ato del la o o, poi h a he l offe ta, io i o po ta e ti di hi e a la o o i flue za tale a da e to.
Il compito del mercato del lavoro, come già detto, è quello di far incontrare domanda e offerta di lavoro, assegnando un determinato posto ad un determinato lavoratore; questo fu zio a ua do l i p e dito e t o a fa il e te hi disposto a la o a e pe lui a o dizio i di e ato e ua do il la o ato e t o a p esto u la o o a condizioni per lui accettabili, mentre non funziona quando le aziende non riescono a t o a e i la o ato i e i diso upati o ies o o a t o a e u o upazio e corrispondente alla propria offerta.
La mancata corrispondenza tra domanda ed offerta di lavoro genera un fallimento di mer ato, he i ge go e o o i o uello he gli e o o isti hia a o Mis at h , o e o il a ato i o t o t a le a atte isti he della do a da e dell offe ta i questo caso di lavoro.
La ausa del Mis at h pot e e de i a e dalla es e te seletti ità dal lato della do a da, sia i te i i di flussi, gia h le assu zio i so o o ai a e, he i te i i di e uisiti.
Ma iò de i a a he da u a aggio e seletti ità dal lato dell offe ta, pe oti i sia oggetti i, o e l i alza e to dell ist uzio e l au e to dei edditi, sia soggetti i,
9 L i o t o eso i olt e diffi ile dal di e so o ie ta e to alle oppo tu ità, el se so he pe l i p esa o ta o la flessi ilità e il tu -o e , e t e pe il la o ato e la sta ilità e le ga a zie.
Un turn-over assai dinamico sta generando più professioni di quanti ne elimini, con prospettive di carriera più irregolari; forse anche per questo motivo non pare esserci un chiaro avanzamento di una specializzazione media, ma piuttosto una molteplicità più a pia di skills, esa i dispe sa ile dall i te dipe de za f a do a de e te ologie obsolete e nuove. Oggi sono infatti necessarie professioni nuovissime, come quelle
el a po dell i fo ati a, a a he p ofessio i più lassi he, o e l a tigianato.
Lato izzazio e del e ato e la pe so alizzazio e dei p ofili esaspe a o il is at h, sia ualitati o he ua titati o pe h i t adizio ali a ali di selezio e e di
e luta e to della a odope a o se a o più aste oli e eppu e adatti.
. L’EVOLUZIONE DEL MERCATO DEL LAVORO
Se per un azienda, in passato, trovare le risorse necessarie era decisamente più facile grazie ad una maggiore posizione di forza sul mercato del lavoro, oggi ricercare e trattenere risorse di talento è diventato non solo un bisogno particolarmente sentito ma anche difficile da soddisfare.
Le ragioni di questo capovolgimento dei rapporti di forza tra imprese e candidati sono da attribuire ai radicali mutamenti del mercato del lavoro manifestatisi negli ultimi anni.
Le cause principali che hanno inciso significativamente sulle dinamiche del mercato del lavoro e lo hanno reso un mercato estremamente competitivo, caratterizzato dall i asp i e to della gue a pe a apa a si i iglio i tale ti, so o da i t a ede e in diversi fattori economico-sociali quali:
• Il passaggio dall e a i dust iale all e a dell i fo azio e, he ha o po tato la perdita di importanza degli asset tangibili rispetto a quelli intangibili;
10 • La do a da es e te di a age di alto ali o, e di o t o u offe ta di tale to manageriale limitata;
• La es e te p ope sio e dei la o ato i a passa e da u azie da a u alt a;
• Il fatto e de og afi o, a atte izzato da due tipi di fe o e i:
o il o kfo e sho tage , ossia la diffi oltà di t o a e pe so e da i se i e el proprio organico in posizioni chiave, per effetto del forte calo delle nascite; o l i e hia e to de og afi o della popolazio e, de i a te
dall allu ga e to della ita edia e dal de li o del tasso di natalità.
. . Il passaggio dall’era i dustriale all’era dell’i for azio e
La trasformazione del quadro industriale del mondo sviluppato è stata accompagnata, negli anni recenti, dalla liberalizzazione delle telecomunicazioni e dalla diffusione massiccia di Internet. La caratteristica reticolare che hanno assunto attual e te sia l'e o o ia he la so ietà ha dete i ato l a e to della osiddetta
e a dell’i fo azio e .
Tale espressione sta ad indicare una società moderna che, giunta al culmine del processo di industrializzazione, deve, per continuare a crescere, concentrare i propri sforzi verso la produzione non più di beni materiali bensì di beni/servizi immateriali, con la conseguente perdita di importanza delle abilità pratiche, tangibili, rispetto a quelle basate sul sapere e sulla conoscenza, intangibili.
In passato il capitale intellettuale non era considerato una risorsa determinante e la gestio e del pe so ale o e essita a di al u tipo di st ategia, pe h l i p esa e a già in una posizione di forza su un mercato del lavoro dove era molto più semplice trovare i profili richiesti. Infatti le competenze necessarie erano facilmente rinvenibili nel mercato del lavoro poiché standardizzate e poco variabili nel tempo.
A pa ti e dagli a i con la fine della produzione di massa, tipica della catena di o taggio, e o il passaggio da u i p esa fo dista ad u i p esa post-fordista, vengono messi in evidenza elementi nuovi nella struttura e nello stile direzionale delle imprese che rendono le risorse umane il più importante fattore strategico.
11 La figu a dell ope aio della g a de i dust ia e t a i isi ed il tipi o otto della produzione di massa "non siete pagati per pensare" è stato ormai sostituito dallo slogan "la qualità dipende da voi".
Non è più vero il paradigma che se si offrono 1.000 posti di lavoro si troveranno fa il e te . pe so e he li o upe a o. Questa idea ata i u alt a epo a, i cui la produzione di massa aveva parcellizzato le mansioni e reso intercambiabili i lavoratori.
Nel 1900 appena il 17% dei posti di lavoro richiedeva la presenza di lavoratori di concetto, mentre oggi sono più del 60%.
Gli effetti s ate a ti del de li o dell e a i dust iale so o :
• La aggiu ta maturità del i lo e o o i o ei setto i tradizionali (grafico 1);
• La es ita del setto e dei se izi g afi o ;
• L affe azio e delle te ologie i fo ati he ICT a suppo to dei p o essi industriali dove internet occupa un posto centrale ha portato in altri termini all'informatizzazione dei processi di produzione;
• Lo s iluppo di uo e a ilità, uo e o pete ze, e l espa sio e di u a fo azio e continua.
12 La new economy , defi ita i uesto odo pe l i petuoso s iluppo legato alla diffusione delle tecnologie informatiche digitali, ha rappresentato l'evoluzione dell'economia da una base fondata su un patrimonio industriale-produttivo, di p oduzio e a ifattu ie a, ad u a e o o ia dei se izi asata sull asset i ate iale.
1.2.2 Il fattore demografico
Il Wo kfo e sho tage
Fenomeni come l au e to, la di i uzio e e l i e hia e to della popolazio e, modificando il numero, le caratteristiche e la composizione della forza lavoro, incidono in modo significativo sulle dinamiche del mercato del lavoro e sugli stessi modelli organizzativi delle imprese.
Il quadro economico nel quale agisce il mondo del lavoro giovanile italiano si presenta fortemente mutato, dovuto alle tendenze demografiche.
In Italia, così come negli altri paesi industrializzati, dagli anni 60 si sono registrati casi di shortage di leve giovanili sul mercato del lavoro, dovuto ad un calo delle nascite. Questo fe o e o o os iuto o l esp essio e di Workforce Shortage , sta ad indicare la difficoltà di trovare persone qualificate da inserire nel proprio organico in posizioni chiave, per effetto del forte calo delle nascite registrato negli anni tra il 1966 e il 1977.
A distanza molti anni questo trend sembra addirittura essersi accentuato. Basti pe sa e he l Italia il paese eu opeo o il tasso di atalità più asso. Di recente è stato registrato un dato che riporta un crollo della fertilità fino a 1,4 figli per donna, dove il rapporto che garantisce stabilità di popolazione senza crescita o decremento nel tempo è fissato convenzionalmente al 2,06.
Numeri rilevanti che evidenziano come questo fenomeno avrà forti implicazioni economiche e condizionerà le dinamiche del mercato del lavoro poiché si tradurrà in u a a e za di fo za la o o gio a ile. I fatti le ulti e pe fo a es dell e o o ia hanno generato un leggero aumento dell offe ta di la o o a il p og essi o
13 idi e sio a e to dell afflusso di le e sul e ato del la o o ha g adual e te diminuito la domanda di lavoro giovanile.
Co ost ato dall a alisi dei dati Istat g afi o sull a da e to futu o della popolazione residente, si può vedere come questo fenomeno continuerà ad essere un problema anche negli anni a seguire.
Il g afi o ost a, i fatti, l e oluzio e del fe o e o p i a des itto.
Un altro aspetto da considerare è che il fenomeno ha fortemente inciso anche sul sistema universitario come dimostra il trend decrescente delle immatricolazioni ai corsi di laurea che si è verificato negli ultimi anni su tutto il territorio nazionale. In circa dieci anni le immatricolazioni sono scese dalle 338.000 del 2003-2004 fino alle 280.000 del 2011-2012, con un calo di 58 mila studenti (-17%).
14 Questo implica che nel nostro paese soffriremo ancor di più, anche rispetto agli altri paesi europei, la carenza di risorse umane ad alta scolarizzazione.
L’I e hia e to
Dopo gli anni 60, caratterizzati dal fenomeno del baby boom, vennero registrati in campo demografico netti cambiamenti di tendenza.
Negli a i ' e ' la fe o dità si p og essi a e te idotta e ulti a e te ha egist ato i li elli più assi al o do; i olt e la du ata edia della ita au e tata, supe a do i Italia i a i pe gli uo i i e gli pe le do e.
Questo fe o e o do uto sia all i e e to delle pe so e a zia e, sia all i e e to della lo o p opo zio e sul o plesso della popolazio e.
Questo è il risultato di due fattori:
. l au e to della spe a za di ita, o segue za delle iglio ate o dizio e di ita e del progresso medico-scientifico che hanno contribuito ad allungare notevolmente la vita media degli individui;
15 2. la parallela diminuzione del tasso di fertilità, frutto dei cambiamenti socio-culturali che hanno investito il nostro paese con conseguenze forti a livello individuale e familiare.
L i e hia e to de og afi o della popolazio e i O ide te, de i a te dall allu ga e to della vita media e dal declino del tasso di natalità, è una delle principali sfide demografiche per le economie industrializzate. Infatti sono i paesi a sviluppo avanzato ad avere le popolazioni più vecchie, ma tale fenomeno interesserà ben presto anche il resto del mondo.
Come il XX secolo è stato il secolo della grande crescita demografica, il XXI secolo dovrebbe essere quello del grande invecchiamento.
Sta do alle i fo azio i ile ate dall Istat otia o dati sig ifi ati i: l età edia aumentata a 44,6 anni e la popolazione over 65 è superiore a quella con meno di 15 anni.
Quest i e sio e di te de za ha a uto i izio già a pa ti e dal ei paesi più sviluppati e questo rappresenta un fenomeno senza precedenti nella storia dell u a ità.
Nella classifi a dei paesi più e hi, l Italia o di ide o il Giappo e il titolo po o g atifi a te di paese più e hio al o do o u a pe e tuale di popolazio e anziana del 25%, seguono, Germania, Grecia e Svezia con percentuali di poco inferiori.
16
1.2.3 La crescita di domanda specializzata
La new economy , osi defi ita pe l i petuoso s iluppo legato alla diffusio e delle te ologie i fo ati he e digitali, ha app ese tato l'e oluzio e e so u e o o ia dei servizi basata sugli asset immateriali.
In altri termini essa ha portato in altri termini all'informatizzazione dei processi di p oduzio e e alla eazio e di uo e figu e p ofessio ali o esse all atti ità dei servizi (R&S, marketing, distribuzione), in particolar modo di quelle a maggiore contenuto di competenze.
Ciò trova conferma nei dati della LFS (Labour Force Survey) che illustrano una forte richiesta nelle imprese di personale altamente qualificato in mansioni con funzioni high-skilled, espletate da manager, professionisti, tecnici e addetti alla ricerca .
Le nuove figure professionali ci danno un'idea dell'evoluzione del mercato del lavoro. Alcune sono nuove perché strettamente collegate alle nuove tecnologie altre invece adattano professioni e competenze preesistenti alle nuove tecnologie, come la comunicazione o il marketing.
Quindi si può affermare che la globalizzazione e il rapido progresso tecnologico hanno contribuito a ridefinire il quadro delle skills richieste dalle aziende.
La globalizzazione ha contribuito ad indebolire il prospetto di guadagno e di occupazione, in particolar modo dei lavoratori meno specializzati, sui quali è ricaduto il peso della maggiore pressione competitiva. Mentre il progresso tecnologico i hia a l atte zio e su uali sia o le o pete ze i hieste pe otte ere il massimo rendimento dalle opportunità offerte dalle tecnologie digitali e cercare di governarne i rischi.
Oggi le aziende richiedono risorse umane di valore, rare e difficilmente imitabili, nonché manager e collaboratori di qualità in grado di assumersi dei rischi e di reggere il passo con le nuove tendenze.
17 Figu e p ofessio ali di uesto tipo di e ta o iso se st ategi he pe le azie de, i g ado di da e u a taggio o petiti o soste i ile. Ma si t atta di iso se diffi ili da i di idua e e da gesti e.
Co testual e te alt i fe o e i ha o agg a ato tale situazio e. L a ele azio e delle tempistiche con le quali le società consumano beni e servizi, ha comportato l a o ia e to dei i li di ita dei p odotti e dei se izi stessi, e di o segue za degli impianti di produzione e delle tecnologie ad essi collegate. Questo da una parte ha determinato la progressiva obsolescenza delle competenze a fronte della necessità di i o azio e, e dall alt a ha o po tato le diffi oltà a epe i e uo e o pete ze he il mercato del lavoro richiedeva sotto la spinta dei continui cambiamenti tecnologici e so iali. Questo ha o t i uito i odo dete i a te al fe o e o dello skill
shortage , o e o la s a sità sul e ato del la o o di iso se u a e o pa ti ola i
abilità.
Di ie e osì pe le azie de fo da e tale, t atte e e figu e p ofessio ali he possieda o ualità diffi il e te i t a ia ili.
Il e ato del la o o di f o te a uesto tipo di do a da da pa te delle i p ese si t o ato i p epa ato pe h , pe ua to assu do possa se a e, se o do al u e i dagi i i Italia il la o o a la i hiesta di figu e p ofessio ali spe ializzate he si fa olta fati a a soddisfa e.
La es e te i hiesta di pe so ale addetto a a sio i di se izio high-skilled ali e ta u i e e to della do a da di pe so ale alta e te ualifi ato, o uo i li elli di o pete ze e fo azio e adeguata.
Nei setto i a edio-alta te ologia e ad alta te ologia l'Italia se a p ese ta e u defi it di addetti o o pete ze high-skilled. Da ui, e dis e de l i po ta za e la
e t alità del siste a edu ati o italia o.
Stando a rilevazioni ISTAT, la maggior parte degli individui compresi tra i 25 e i 64 anni ha un titolo di studio di scuola media superiore, e sono inoltre più numerosi gli individui che hanno uno stock di capitale umano basso, cioè la licenza di scuola media inferiore che gli individui laureati e quindi più specializzati.
18 Adde t a do i di più el dato e a alizza dolo pe fas ia di età e li elli d ist uzio e si nota che le persone con capitale umano alto sono inferiori a quelle con il capitale umano più basso. Questo a dimostrazione che la percentuale di laureati in Italia è in diminuzione anche tra i più giovani.
Il alo della pe e tuale dei lau eati u a i a ia olto se ia pe l odie a e p ossi a p odutti ità dell e o o ia italia a, olt e al fatto di ostitui e u a o fe a della tesi se o do ui o sa e e i di ato i esti e egli studi u i e sita i.
19 Questi dati mostrano una forza lavoro poco qualificata ed orientata verso mansioni poco specializzate e ripetitive, generando un eccesso di offerta di lavoro per questo setto e. L u i o odo pe idu e l e esso di offe ta pe il setto e edio, o e o quello poco specializzato, è quello di investire in capitale umano per i soggetti che popolano quel segmento lavorativo.
Il relazione agli altri paesi, in Italia il possesso di una laurea riduce il rischio di disoccupazione rispetto a chi ha conseguito solo un diploma di scuola superiore secondaria. Ciò disincentiva parte della popolazione, che reputa rischioso investire in
apitale u a o, sop attutto se uesto o idu e l i e tezza la o ati a el futu o.
1.2.4 La crescente mobilità
U a olta la si u ezza del posto di la o o, il osiddetto posto fisso , o i o aggia a molto la mobilità. Così capitava il più delle volte che un neossunto lavorasse per la stessa azienda fino alla pensione, complici anche le esigue informazioni su aziende e offerte di lavoro.
Negli a i i Italia la pe a e za edia di u a iso sa i u azie da e a di al e o a i, a già ei p i i a i uesto patto t adizio ale t a azie da e lavoratore, con cui si scambiava la fedeltà con la sicurezza del posto fisso, inizio a mostrare i primi segni di cedimento.
Di f o te a uesto a io di e talità, he ha olpito a he l Italia o l au e to della flessibilità nel mercato del lavoro, può venir meno il senso di fiducia verso il datore di lavoro e quindi anche la motivazione a rimanere tutta la vita nella stessa azie da. A he se la sta ilità, il deside io del posto fisso , i a e u alo e importante quando si cerca un posto di lavoro.
Negli ultimi tempi il mercato del lavoro, in particolar modo il segmento delle risorse altamente qualificate, ha fatto registrare sempre più elevati livelli di mobilità. Questo i fa api e he oggi il e ato del la o o a atte izzato da a ie e d us ita se p e meno efficaci ed è sempre più segnato dalla mobilità e dalla flessibilità.
Ciò si traduce in un aumento del turnover del personale, inteso come flusso di pe so e he e t a e he es e da u azie da. Del esto le azie de posso o a etta e
20 volentieri un aumento del turnover in uscita per ridurre il personale in periodi di crisi, pe ò se l au e to del tu o e i us ita o o t ollato att a e so adeguate politiche del personale, si corre il rischio di perdere le risorse più qualificate, le quali hanno maggiore possibilità di ricollocarsi sul mercato del lavoro, generando così una pericolosa perdita di valore per le aziende.
Le ause dell i e e to della o ilità so o da i e a e i di e si fatto i:
1. Cambiamento culturale: le nuove generazioni non puntano più al posto di lavoro stabile, ma vogliono scegliere con chi e per cosa lavorare. I candidati escono dall u i e sità o la olo tà di s eglie e la o i he gli o se ta o u a es ita professionale e gli trasmettano un grande desiderio di realizzazione.
2. Evoluzione tecnologica: internet e la diffusione del web 2.0 hanno giocato un ruolo strategico in questo ambito, in quanto hanno incrementato le possibilità di raggiungere posizioni lavorative impensabili. Grazie ad i nuovi canali informativi attuali, i dipendenti guardano con vivo interesse alle nuove opportunità di lavoro che si aprono.
3. Elevati livelli di istruzione: Le persone che tendono ad una maggiore mobilità geografica sono coloro che possono contare su un elevato grado di istruzione e abilità professionali. Questo fattore è strettamente connesso allele ata o petiti ità aziendale del punto 4.
4. Elevata competitività aziendale: La mobilità, anche interna, rappresenta di fatto uno strumento fondamentale per la competitività aziendale, in quanto inserire persone provenienti da background differenti e incoraggiare lo spostamento di personale altamente qualificato produce uno sviluppo delle potenzialità aziendali, elemento essenziale per assicurare la competitività globale. Le aziende che si muoveranno efficacemente su questo fronte, otterrà i vantaggi di una forza lavoro coinvolta, ottimista e impegnata.
. I soddisfazio e: olto spesso all i te o delle o ga izzazio i o so o p e isti percorsi di crescita, sia professionale che economica. Questi connessi ad una serie di fattori quali carichi di lavoro eccessivi, stress, conflitti con superiori e colleghi, bassa
21 retribuzione, assenza di opportunità, mancanza di adeguate politiche di formazione, bassa motivazione e assenza di sistemi incentivanti, portano ad insoddisfazione e ad un conseguente desiderio di abbandonare il posto di lavoro.
La mobilità, infatti, non rappresenta in sé e per sé una grave minaccia perché genera u a es ita ge e ale, a lo di e ta i u e ato del la o o i skills sho tage do e reperire nuove risorse altamente qualificate per le imprese è sempre più difficile. Quindi, sarà sempre più difficile trovare personale motivato e qualificato e, una volta trovato, trattenerlo e fidelizzarlo.
Le i p ese i o os o o l i po ta za di dete e e iso se olto ualifi ate, a allo stesso tempo i manager di talento riconoscono il vantaggio economico della mobilità, in quanto gli consente di non sprecare il proprio talento.
U a i e a e e te o dotta da Ra stad Sou e ight ost a he la pe e tuale dei lavoratori di tutto il mondo che ha cambiato lavoro negli ultimi sei mesi è salito dal 15% del 2010 al 24% in soli quattro anni.
22 Questo dato oltre a fornire una visione globale del mercato del lavoro e la tendenza dei dipendenti a cambiare datore di lavoro, tiene conto della soddisfazione dei dipendenti e la motivazione personale.
Le prospettive future, visti i dati, non sono incoraggianti. La mobilità sembra dunque desti ata a su i e u a ele azio e el te po e a di e i e u p o le a o ui tutte le aziende dovranno confrontarsi. Si configura così un vero e proprio retention problem destinato a divenire sempre più pressante nel futuro prossimo, il che significa che le aziende devono pensare a come preservare il talento al proprio interno.
Possiamo sostenere quindi che, in un del mercato del lavoro aperto e deregolato, le risorse umane sono per definizione fungibili, non fedeli e sempre reperibili sul mercato.
. . LA CONSEGUENZA DEI CAMBIAMENTI: LA GUERRA DEI TALENTI
Uno dei più dibattuti, tra i tanti temi portati alla ribalta dalla New Economy, è quello della guerra per accaparrarsi i migliori talenti sul mercato.
Quella dei talenti è infatti la più grande sfida che si trovano ad affrontare oggi le organizzazioni, poiché la ricerca dei migliori talenti rappresenta, stando a numerose indagini e studi empirici, un tema di assoluta priorità per le imprese e per le funzioni di HRM . Ga ielli,
Tuttavia, nonostante la posizione di forza delle imprese in passato, la competizione per accaparrarsi i migliori talenti sembra essere da sempre una delle priorità delle organizzazioni.
Nel Ed Mi heals e gli uo i i della M Ki se a e a o apito l i po ta za pe le aziende di attrarre e trattenere le risorse migliori e intrapresero una ricerca che
hia a o o la gue a dei tale ti .
Quest esp essio e, o iata dall e tou age della M Ki se , si ife is e a uel fe o e o ato sile ziosa e te egli a i otta ta dalle e e i dell e a i dust iale e
23 alzato agli o o i della o a a egli a i o a ta ua do l e o o ia e a i pie o boom. Questo fenomeno è contraddistinto da una spietata lotta tra le aziende, in particolar modo americane, per accaparrarsi i migliori talenti presenti sul mercato e realizzare i loro piani di sviluppo.
L esito della i e a, o dotta dagli uo i i della M Ki es , he ciò che distingue le aziende a elevata performance dalle aziende a performance medio-bassa non sono i iglio i p o essi di gestio e delle iso se u a e a la fidu ia ell i po ta za del talento e la mentalità dei leader. È fondamentale che questi abbiano una mentalità orientata allo sviluppo del talento. Se questa manca, il recruiting diventa solamente u atti ità u o ati a.
La ricerca ha inoltre evidenziato il fatto che trovare e trattenere i migliori talenti è divenuta una necessità sempre più sentita e difficile da soddisfare, al punto da richiedere strumenti di branding al pari di quanto è fatto per attrarre e fidelizzare i clienti.
Il talento da qui si inserisce così nel processo di employer branding, diventandone leva strategica e parte determinante.
Ma se za u a hia a o p e sio e di osa s i te da o il te i e tale to , gli esperti di risorse umane difficilmente potranno chiedere ai colleghi del marketing di impostare una comunicazione su un target astratto.
Il te i e talento p ese te fi dall a ti hità. Pe gli a ti hi g e i e o a i e a u u ità di peso, solo su essi a e te di e e u u ità di alo e o eta io. Il te i e ie e a he o i ato i u a pa a ola i li a: la Pa a ola dei Tale ti . Qui Matteo racconta di quel padrone che parte per un viaggio e affida otto talenti ai suoi tre servi così divisi: cinque al primo, due al secondo e uno al terzo. I primi due, sfruttando la somma ricevuta, riescono a raddoppiarne l'importo, mentre il terzo invece nasconde il talento ricevuto. Quando il padrone ritorna apprezza l'operato dei primi due servi e condanna il comportamento dell'ultimo. La morale di questa parabola è che il talento è un dono che va coltivato.
24 Come nella parabola biblica, le aziende odierne devono cercare di moltiplicare i loro talenti, poiché solo quelle che sono in grado di farlo potranno prosperare. Il talento non è quindi dato una volta per tutte, ma va costantemente valorizzato.
Dopo questa premessa storica, passiamo ora a comprendere il significato del termine.
Innanzitutto o o e hia i e l a iguità dei ife i e ti se a ti i e ope ati i he il sosta ti o o tie e, pe h o la pa ola tale to s i te de dote, i geg o, ge io a anche capacità, attitudine, propensione e indole.
Nell a ito delle o ga izzazio i, i e e, s i siste su u a politi a dei tale ti o e strumento e strategia di individuazione e di promozione dei migliori.
Circa le diverse accezioni del termine ci sono diversi punti di vista.
Per alcuni il talento:
E’ u te i e a iguo e a he fuo ia te, nella misura in cui si trascina una serie di significati che fanno riferimento a dati cognitivi, a una preparazione professionale di tipo spe ialisti o, a o pete ze i g ado di esse e isu ate e ua tifi ate pe diffe e za ispetto a e ti sta da d. Celli
Altri sostengono che il talento non ha a che fare con il curriculum o le votazioni:
il talento non ha a che fare con il curriculum o le votazioni. Chi ottiene il massimo punteggio di 110 e lode non necessariamente significa che sia un talento. Così come chi possiede ad esempio conoscenze informatiche, non è detto che sia un guru nel suo campo. I talenti sono spesso giovani dotati di forti potenzialità e capaci di fornire prestazioni superiori alla media, in grado di lavorare assumendosi responsabilità sempre maggiori, di apprendere velocemente e di trasferire valore alla struttura all’i te o della uale ope a o. Ma posso o a he esse e a age o più a i di espe ie za, he e ello o ell’ope ati ità e o u alto g ado di affida ilità. I tale ti sono inoltre persone che, oltre a garantire elevate prestazioni, fanno squadra e trasmettono entusiasmo al gruppo in cui lavorano. Fa io Ri e i
25 Il tale to , i se so ge e ale, la so a delle apa ità di u a pe so a: doti innate, competenze, conoscenze, esperienza, intelligenza, atteggiamento, carattere, tensione al risultato e capacità di apprendere e crescere, si tratta quindi dei punti di forza di ognuno che, se valorizzati, consentono a ogni persona di dare il proprio meglio Mi haels, Ha dfiel-Jones, Axelrod, 2001).
Andrea Vettori e Corrado Reho definiscono talento:
U a pe so a dotata di u a apa ità i tellettuale o o u e, asso iata a ge ialità o est o i a e, i tellige za i tuiti a ed e oti a e eati ità .
Sarebbe pertanto errato voler dare una definizione universalmente valida di questo concetto, poiché è compito di ogni organizzazione formularne una che si adatti il più possibile alle proprie peculiarità.
Grazie ad una ricerca condotta da Franco Parvis nel 2002, attraverso una serie di interviste a top manager, è possibile tracciare un profilo delle caratteristiche che contraddistinguono un talento.
Tale profilo può essere rappresentato simbolicamente da una piramide, chiamata pi a ide del tale to Figu a .
26 La base della piramide è costituita dalla visione strategica, il senso dell o ga izzazio e, la elo ità di ese uzio e e la flessi ilità, laddo e pe isio e st ategi a si i te de la apa ità di gua da e lo ta o i a e do p opulso i dell azio e concreta di realizzazione degli obiettivi.
Al livello intermedio della piramide, sono presenti la tenacia e la capacità di lavorare in gruppo. Si tratta di caratteristiche personali, spesso formate in giovane età, che non dipendono dal percorso educativo e professionale.
Al e ti e i sta o le a atte isti he he o t addisti guo o le sta e he si ritrovano di frequente nei modelli di competenze imprenditoriali, ovvero la creatività, la curiosità intellettuale e la capacità di innovare. I veri talenti, infatti, si o t addisti guo o pe l attitudi e a supe a e s he i p eo di ati e pe l agi e se za o fi i .
Per le imprese non è semplice né economico dotarsi di simili risorse. La scelta di valorizzare le risorse interne o di puntare su quelle esterne dipende dalla cultura d i p esa, più o e o o ie tata allo s iluppo del p op io apitale u a o, e dall u ge za di epe i e o pete ze spe ifi he.
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CAPITOLO 2
L’EMPLOYER BRANDING
The Wa fo Tale t e e e ded. E e uti es ust o sta tl ethi k the a their companies plan to attract, motivate and retain employees . Mckinsey Quartely
Questa f ase appa sa e e te e te su u a ti olo del The M ki se Qua tel , e dimostra come, a distanza di circa 20 anni dalla prima ricerca Mckinsey, la cosiddetta Guerra dei Talenti è ben lontana dal considerarsi conclusa.
Anzi emerge la convinzione che nel prossimo decennio questa assumerà una maggiore centralità, perché sono molte le realtà che hanno iniziato seriamente a porsi il problema di migliorare la propria attrattività, di costruirsi un posizionamento efficace sul mercato del lavoro e di accogliere sotto il proprio tetto dipendenti di grande talento.
Infatti, secondo questa ricerca la sfida per attrarre risorse di talento si attesta al terzo posto negli obiettivi del management, a pari merito con la riduzione dei costi e dopo la usto e lo alt .
Trovare e trattenere i migliori talenti sarà una necessità sempre più sentita e difficile da soddisfare al punto da richiedere strumenti di branding, al pari di quanto è fatto per attrarre e fidelizzare i clienti. Proprio in questo scenario il talento si inserisce nel processo di employer branding, una strategia emergente di corporate recruiting al se izio dell Hu a Resou e Ma age e t, apa e di i ide e sig ifi ativamente sull effi a ia delle politi he azie dali di att a tio e ete tio dei tale ti.
Quindi la missione prioritaria su cui oggi la funzione HR deve focalizzarsi è quella di selezio a e, oti a e e t atte e e i top pe fo e s , ossia uei olla o ato i in grado di conseguire performance al di sopra delle aspettative, persone alle quali l azie da può affida e i p ogetti più sfida ti e le atti ità più ile a ti poi h so o il fatto e he fa la diffe e za pe l o ga izzazio e.
28
Alle aziende tocca ora il difficile compito non solo di attrarre i migliori talenti (le cui a atte isti he a ia o a se o da dell’azie da o del setto e , e de doli a i e ricercati, e spesso introvabili, ma anche quello di tenerseli buoni (con sofisticate politiche del personale, leva retributiva compresa) e, soprattutto, di non farseli scappare. Sarebbe infatti un dramma, e una beffa, se, dopo averli conquistati a suon di aumenti di stipendio, motivati, formati e coccolati, i talenti, diventati cacciatori del posto fisso, emigrassero altrove attirati da altre e più irresistibili sirene aziendali .
Passerini
. DAL MARKETING INTERNO ALL’EMPLOYER BRANDING
Le o igi i dell e plo e a di g so o da i e a e ella o ai supe ata dis ipli a che fa riferimento al marketing interno. Quest ulti o, i fatti, app ese ta uell atti ità di a keti g i olta o ai o su ato i fi ali di e i e se izi p odotti da u i p esa pe i du li a o p a e a al pe so ale i te o dell i p esa.
Questa strategia di marketing venne definita da Berry nel 1 : una strategia che
permette di soddisfare le esigenze dei dipendenti, soddisfacendo al tempo stesso gli o ietti i dell’o ga izzazio e .
Il marketing interno, quindi, è una strategia di marketing incentrata sulla comunicazione con il personale interno e sullo sviluppo del loro potenziale, motivando e retribuendo chi offre un ottimo servizio.
Su questo tema intervennero anche altri autori importanti come Stauss e Schulze il quale affermarono che: l’o ietti o del a keti g i te o è uello di oti a e il
personale e di orientarlo al cliente .
Con questa visione il marketing interno viene ritenuta una delle strategie di marketing tradizionale orientata ai consumatori attraverso azioni motivazionali rivolte ai propri dipendenti, poiché il personale dipendente non rappresenta ie t alt o he il p i o pu to di o tatto t a l o ga izzazio e e il o su ato e, e quindi un modo piu diretto per arrivare al consumatore.
29 Questo nuovo aspetto del marketing, che dagli anni 80 ha iniziato a capire l i po ta za he può avere la disciplina se orientata verso le risorse umane, fa della motivazione e del coinvolgimento i suoi punti di forza.
Questa strategia di marketing interno prevede diverse forme con il quale rendere partecipe il personale aziendale al fine di farlo sentire parte integrante del sistema. Tra queste la formazione e lo sviluppo del personale, la comunicazione fra classe dirigente e impiegati di ogni grado e ruolo, ma non solo, anche una certa attenzione verso i bisogni delle proprie risorse umane, proprio come avviene per il cliente consumatore. Così come il marketing esterno va alla ricerca dei bisogni dei consumatori da soddisfare, nello stesso modo il marketing interno deve cercare di avere maggiori informazioni sulle necessità dei propri dipendenti.
Ad occuparsi di individuare tali bisogni ci pensa il marketing strategico. Solo che in questo caso non si parla di un servizio o di un prodotto finito in quanto i diretti interessati sono i dipendenti.
Si andrà cosi ad analizzare la posizione lavorativa e tutto ciò che gravita intorno ad essa, facendo particolare attenzione ad ogni cosa che possa riguardare le aspettative del dipendente.
Questa legge a a i po ta te s olta ell a i i a e to alla dete i azio e dell e plo e a di g si ha ei p i i a i con William R. George il quale defi is e il a keti g i te o o e quel processo per realizzare scambi interni
effetti i t a l’o ga izzazio e e i suoi g uppi di dipe de ti o e u p e e uisito pe scambi di successo con i mercati esterni . T a i e ati este i di ui pa la l auto e i
anche il mercato del lavoro.
Ma il passaggio dal a keti g i te o all e plo e a di g olto più e ide te i u passaggio su essi o do e si affe a he il a keti g i te o è un processo
rivolto ad attrarre, sviluppare, e trattenere lavoratori qualificati . Se p e se o do
George, il marketing interno doveva subire lo stesso processo del marketing esterno, el se so he al posto del lie te, il dipe de te ad esse e ide tifi ato o e ta get a cui rivolgersi, con tutti i suoi bisogni. Da qui il chiaro passaggio al concetto di
30 posizio a e to del luogo di la o o offe to dall i p esa, i ua to so o i dipe de ti stessi dell o ga izzazio e he t as etto o il li a, la ultu a azie dale e quindi sono loro che rappresenta o all este o l i p esa att a e so i lo o comportamenti.
P op io i uegli a i si i izia a he a diffo de e il o etto di ide tità azie dale, nozione molto importante, come vedremo successivamente, perché secondo molte ricerche è uscito fuori che ad u au e to dell ide tità azie dale o elato u aumento del miglioramento delle performance e della soddisfazione del posto di lavoro, con un conseguente abbassamento del tasso di turnover.
Pe uesti oti i, l o ga izzazio e de e i o pe sa e e suppo tare continuamente l atta a e to dei dipe de ti all o ga izzazio e ed i t ap e de e osì u p o esso che porti ad attrarre, selezionare e trattenere i dipendenti, affinché si possa dare inizio ad un circolo virtuoso che porti in azienda risorse qualificate.
A conferma di quanto detto in precedenza, gli autori Berry e Parasuraman iniziarono a o side a e l e tità della p oposta di la o o o e st u e to utile a soddisfa e i bisogni del proprio personale, perché questo, anche secondo il loro parere porta benefi i pe ua to igua da la eputazio e dell azie da all este o sia e so i lie ti che verso il mercato del lavoro.
Questa considerazione prenderà forma, come vedremo successivamente, in un o etto fo da e tale pe ua to igua da l i ple e tazio e di una strategia i e te di e plo e a di g: l’E plo e Value P opositio . I fatti so o p op io uesti p i i o etti he, già a pa ti e dalla fi e degli a i , i izia o a p epa a e la st ada a uella he sa à la dis ipli a dell E plo e B a di g.
Tuttavia il termine ebbe origine a metà anni 90, precisamente nel 1996, quando due autori Simon Barrow e Tim Ambler della London Business School, pubblicarono un saggio dal titolo the e plo e a d i ui lo defi i a o o e Il Pacchetto dei
benefici funzionali, economici e psicologici forniti da una determinata occupazione, ed ide tifi ato o l’azie da dat i e di la o o .
31 Questo saggio app ese ta il p i o is o t o pe ua to igua da l appli azio e di teorie di brand management alla gestione risorse umane, secondo cui il datore di lavoro veniva ad essere identificato come la marca mentre il lavoratore come il consumatore che sviluppa la fedeltà della marca.
I due autori sottolineano come i e efi i he l’e plo e a d off e ai dipe de ti
sono paralleli a quelli che un comune Product Brand porta ai consumatori , e o iò
o ti ua o affe a do he si possono utilizzare le stesse strategie, gli stessi
strumenti adottati per costruire la fedeltà del consumatore anche per costruire la fedeltà del personale . La fidu ia e l i peg o, fatto i utilizzati pe le a he he si
acquistano, possono essere fattori strategici anche per quanto riguarda strategie di employer brand.
Anche se il termine employer branding il più delle volte viene ad essere associato al processo di recruiting e quindi concentrato sulla fase di attraction del personale, nel saggio dei due autori sono presenti anche riferimenti ai concetti principali della disciplina, ovvero identità, cultura e reputazione aziendale.
Nel momento in cui si iniziavano a notare i primi evidenti benefici che le strategie di employer branding comportavano, la materia iniziò ad avere la giusta considerazione e ad inserirsi in modo predominante nella gestione del personale.
La prova tangibile di questo continuo miglioramento la si trova nel semplice fatto che a distanza di dieci anni lo stesso autore, quel Simon Barrow che aveva coniato il termine nel 1996, abbia approfondito la sua ricerca per lo sviluppo della materia. I sie e ad u alt a figu a olto i po ta te della disciplina pubblicò un intero libro dedi ato alla all e plo e a di g a idefi e do e i o fi i, a plia doli.
Infatti, fino a quel momento il concetto non era ancora entrato nel lessico dei professionisti delle Risorse Umane e della comunicazio e, poi h e a u a so ta di
esiste za ell i t odu e il li guaggio del a keti g ella dis ipli a HR.
Il motivo era dovuto al semplice fatto che il marketing era ritenuto qualcosa di manipolativo, e quindi di conseguenza il concetto di employer branding avrebbe potuto risentirne.
32 Pe o o osta te iò gli auto i sottoli ea o o l e ide za del lega e o al u e pa ti di comunicazione e di marketing e alla fine ebbero la meglio.
Per tale motivo un approccio di employer branding necessita innanzitutto di una stretta collaborazione tra il top management e le aree HR e marketing, e successivamente credere nella strategia e sostenerla.
Ba o o u o s he a g afi o hia ato E plo e B a di g Wheel figu a i aiuta ad identificare i punti chiave a cui una strategia di employer branding deve attenersi per risultare completa. Identifica dodici fattori divisi in due gruppi, il primo legato i se so alla gato all o ga izzazio e e alle sue politi he azie dali, e t e il secondo al contesto locale e alle pratiche attuate.
Questo odello de eta osì il i di ele e ti he i flue za o l espe ie za di employer brand dei dipendenti.
Da ua do la dis ipli a dell E plo e B a di g e t ata a fa pa te del ost o linguaggio, molte sono state le definizioni che si sono susseguite nel tempo. Quasi tutte le definizioni date restano ancorate alla reputazione del datore di lavoro come
33 luogo di lavoro, subendo a seconda degli autori maggiori inclinazioni o rivolte verso aspetti relativi alla comunicazione o alla differenziazione dai competitors.
Llo d defi is e l e plo e a di g o e: la somma degli sforzi di
u ’azie da di o u i a e al pe so ale esiste te e futu o, iò he lo e de u posto desiderabile per lavorare .
Pe Sulli a l e plo e a di g : una strategia finalizzata di lungo termine
per gestire la consapevolezza e la percezione dei dipendenti, dei futuri lavoratori, e soggetti interessati relativamente ad una particolare azienda .
Brett Minchington (2010), uno dei più importanti esponenti della disciplina lo definì come: l’i agi e della tua o ga izzazio e o e u g a de posto pe la o a e ella
mente degli attuali lavoratori e dei più importanti soggetti interessati nel mercato esterno (candidate attivi e passivi, clienti e altri soggetti i po ta ti i te essati .
Pe Ba khaus e Tikoo l e plo e a di g : un processo di costruzione di
u ’ide tifi a ile ed u i a ide tità del dato e di la o o e t e l’e plo e a d o e u o etto di u ’azie da he si diffe e zia da uello dei suoi competitors .
Amendola (2008) invece lo definisce: u a st ategia di a keti g fi alizzata a ea e
u ’i agi e azie dale oe e te o l’ide tità dell’i p esa o e e plo e luogo di lavoro), in sintonia con il target di riferimento e ben distinta da quella dei competitors, attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento .
Si è quindi illustrato brevemente il processo che dal marketing interno, disciplina che alo izza l i po ta za di u a o u i azio e di etta o i dipe de ti affi h questi fossero formati e motivati in ottica di soddisfazione del cliente finale, ha portato alla as ita dell odie o e plo e a di g, dis ipli a he e ide za la ile a za della eputazio e azie dale ell att a e i uo i tale ti he si affa ia o pe la prima volta nel mondo del lavoro.
34
2.2 FONDAMENTI DI EMPLOYER BRANDING
2.2.1 Employer identity, positioning ed employer value proposition
Prima di parlare di employer branding è necessario introdurre alcuni concetti fondamentali per capire meglio i punti di connessione tra i vari aspetti che lo interessano.
I izia o o l i t odu e il o etto di brand , u te i e o olto e hio risalente al periodo del 1800 quando si utilizzava marchiare il bestiame per essere identificato. Philip Kotler, guru del marketing moderno, ci aiuta meglio a capire il o etto da do u a defi izio e esausti a del te i e ide tifi a dolo o e nome,
termine, segno, simbolo o disegno oppure ad una combinazione di questi al fine di ide tifi a e i e i o se izi di u ’i p esa o l’i p esa stessa e di diffe e zia li da uelli della concorrenza .
Da ui si e i e l i po ta za he i este il o etto di a d pe attua e le st ategie di comunicazione che l o ga izzazio e uole ealizza e a li ello di p odotto/se izio, a livello istituzionale e anche a livello di realtà percepita come luogo di lavoro, quello
he ie e defi ito e plo e ide tit .
Co e plo e ide tit s i te de l ide tità di u o ga izzazione come datore di lavoro (employer) o meglio ancora come luogo di lavoro, da non confondere con il o etto di o po ate ide tit o il uale si fa ife i e to all o ga izzazio e o e realtà istituzionale. Tuttavia però i due concetti sono strettamente legati perché lo sviluppo di una buona employer identity può essere stimolata dalla corporate identity.
Lo s iluppo di u e plo e ide tit p e ede u a pia ifi azio e, p e de do i o side azio e tutti uei fatto i he a atte izza o l a ie te di la o o do e l attuale o pote ziale la o ato e sa à i se ito. Ma da fa e olta atte zio e pe h se il programma è sviluppato in modo superficiale alla lunga può portare ad una disso a za t a appa e za e ealtà azie dale, da eggia do l i p esa.
35 • La i e a di u posizio a e to positio i g sul p op io ta get di e ato del lavoro;
• La ost uzio e della osiddetta e plo e alue p opositio EVP .
Per capire meglio il concetto di posizionamento ci viene incontro ancora una volta Philip Kotler che lo definisce come i sie e di i iziati e olte a defi i e le
a atte isti he del p odotto dell’i p esa e ad i posta e il a keti g-mix più adatto per attribuire una certa posizione al prodotto nella mente del consumatore .
Quindi dalla definizione di Kotler è possibile estrarre di conseguenza la definizione di E plo e a d positio i g sostitue do al posto del p odotto l azie da o e luogo di lavoro, e al posto dei consumatori i pote ziali e attuali e plo ees . L e plo e a d positio i g e à ui di ad esse e osi defi ito o e l’i sie e di i iziati e
olte a defi i e le a atte isti he dell’azie da o e e plo e e a s iluppa e la strategia di marketing più adatta per attribuire una certa posizione all’azie da/e plo e ella e te degli attuali e pote ziali e plo ees e he isulti altresì differenziata rispetto ai competitors .
L o ietti o dell e plo e a d positio i g ui di o solo uello di fa i odo che i potenziali tale ti si i o di o dell azie da a a he uello di fa i odo he l azie da sia asso iata ad aspetti ualitati i tali da e de la u i a e diffe e ziata dalla concorrenza.
Pe ua to igua da i e e l e plo e alue p opositio , l EVP, si può di e he rappresenta il fulcro centrale della strategia di employer branding. Infatti Mckinsey la defi is e: tutto iò he le pe so e i o o e i e o o ell’a ito del appo to di la o o o u ’azie da e ioè la soddisfazio e pe il la o o, l’a ie te, la leade ship, i colleghi, la retribuzione, etc .
Co iò si i te de l i sie e o plessi o degli ele e ti he l o ga izzazio e fo is e al p op io apitale u a o, i si tesi o siste i uello he l azie da fa pe soddisfa e i bisogni e le aspettative dei propri collaboratori e candidati target.
Ma o del tutto o pleta, i ua to esse do he l EVP ostituis e o solo u da e a a he u i e e e , può esse e eglio des itta o e u patto f a
36 l o ga izzazio e e i suoi olla o ato i he defi is e uali e efi i un datore offre ai suoi dipendenti attuali e potenziali, e ciò che un egli si aspetta in cambio. Come un dipendente, in particolar modo se è stato attratto grazie ad una politica di employer a di g, si aspetta di t o a e ell azie da il o testo e le p omesse fatte in fase di att a tio e e uiti g, ello stesso odo l o ga izzazio e sta ili à uello he si attende dai propri collaboratori.
L E plo e Value P opositio app ese ta ui di u espli itazio e hia a e e definita della strategia di employer branding.
U a i e a o dotta dalla To e Watso sull E plo e alue p opositio di olte azie de ha pe esso di i di idua e le p i ipali a atte isti he pe ealizza e u EVP di successo. Questa deve essere:
a. Esauriente ed equilibrata, cioè combinare fattori estrinseci quali la retribuzione, i o us e i e efits, o fatto i i t i se i o e l a ie te la o ati o e il la o o di squadra;
. Diffe e ziata, poi h la diffe e ziazio e di u azie da o se te di ide tifi a e eglio u azie da isalta do ispetto ai loro competitors e attraendo i talenti;
. O ie tata al usi ess, att a e so u EVP di su esso si ies e ad i di izza e i comportamenti dei collaboratori verso il compimento dei loro obiettivi e quindi a he uelli dell azie da, he i e e ta il proprio business;
d. Focalizzata sui dipendenti, poiché la soddisfazione dei bisogni dei propri collaboratori è la strada per ottenere risultati altamente performanti.
I si tesi, l e plo e ide tit i aiuta ad ide tifi a e l azie da o e e plo e , o ero o e luogo di la o o, e t e l e plo e a di g ostituis e il p o esso att a e so il uale l e plo e ide tit ie e p i a defi ita e poi o u i ata al p op io ta get di riferimento.
L o ga izzazio e att a e so la o u i azio e e a di otte e e u determinato posizio a e to ell i agi a io dei pote ziali a didati o e luogo di la o o.
37 L o ietti o uello di ea e u i agi e dell o ga izzazio e he sia il più i i a possi ile all e plo e ide tit . Co e a ia o isto i p e ede za, uesta determinata dalla costruzione di una buona Employer Value Proposition, cioè tutto iò he l o ga izzazio e de e fa e pe soddisfa e i isog i dei olla o ato i attuali e potenziali, che a sua volta si sviluppa seguendo i principali fattori che costituiscono le plo e a d i .
2.2.2 Employer brand mix
Il odello o ui ie e deli eato l E plo e B a d Mi stato ealizzato da Ba o e Mosle . I due auto i pa ti o o dall i postazio e dell E plo e B a di g Wheel, lo s he a isto el pa ag afo p e ede te, e odifi a o o l assetto e i di idua o o i fatto i da segui e pe la defi izio e dell E plo e Value P opositio figu a .
Co l aiuto di tale s he a, he app ese ta il p i o odello o ettuale di defi izio e dell ide tità azie dale pe il e ato del la o o, u i p esa i g ado di individuare la propria situazione in termini di Employer brand e di migliorarla ed orientarla verso la realizzazione di una propria EVP più strutturata.
Barrow e Mosley, hanno diviso questo modello in due categorie, dove la prima si riferisce alle politiche organizzative legate al contesto generale mentre la seconda fa
38 riferimento alla visione specifica delle pratiche messe in atto. Inoltre tra i fattori individuati nella teo ia dell e plo e a di g possi ile deli ea e u alt o tipo di lassifi azio e, se o do la ta gi ilità o l i ta gi ilità del fatto e i uestio e. I fatto i i ta gi ili so o fo da e tali ella ost uzio e dell e plo e ide tit e ell i agi e legata all o ga izzazio e i este di dato e di la o o, e t e i fatto i ta gi ili app ese ta o il p ag atis o di u a st ategia i olta all att azio e e trattenimento dei collaboratori.
Negli ultimi anni, rispetto a quanto accadeva in passato, i principali fattori su cui hanno puntato le organizzazioni sono stati i fattori intangibili, ritenuti fondamentali pe u azie da he uole posizio a si i odo o etto ella e te sia dei pote ziali candidati che dei propri collaboratori.
Questo cambiamento rispetto alla concezione passata, dove i fattori principali erano o side ati uelli ta gi ili, a e uto ua do o ai e a palese he uest ulti i o erano utili a creare una vera e propria identità ed immagine aziendale nel mercato del lavoro. Inoltre questi fattori erano facilmente imitabili da tutte le aziende o o e ti o ga a te do u a diffe e ziazio e ell otti a di u posizio a e to del proprio employer brand. Invece i fattori intangibili permettono di costruire u i agi e fo te e di asso ia e di o seguenza un determinato brand a determinati valori attraverso meccanismi di brand identity.
Al e t o della dis ipli a dell e plo e a di g l opi io e diffusa he l azie da debba adottare le proprie strategie di marketing e branding con lo stesso impegno con cui lo fa per il cliente esterno.
Quindi bisogna sviluppare una strategia di employer branding per attrarre e fidelizzare risorse umane di talento, allo stesso modo di come viene fatto per attrarre e fidelizzare il cliente consumatore con la creazione di una brand identity e con la consapevolezza che come si può perdere un cliente per una promessa non mantenuta, allo stesso modo si può perdere la fiducia del proprio dipendente o di un potenziale lavoratore, deludendo le aspettati e o le p o esse a ausa di u i effi a e attività di employer branding.
39 Seguendo lo schema proposto da Barrow e Mosley si va ad analizzare ogni singola le a dell E plo e B a d Mi , su ui le azie de de o o pu ta e pe ea e u a uo a EVP e migliorare quindi la propria strategia di employer branding.
. I DRIVER DELL’EMPLOYER BRANDING
La reputazione esterna
Il primo fattore di employer branding che verrà analizzato è la reputazione esterna di u o ga izzazio e. Co e già isto i p e ede za, u o ga izzazione che gode di una buona reputazione fra i consumatori influenza positivamente anche la reputazione che la stessa ha verso i collaboratori attuali o potenziali.
Ci sono diverse opinioni su cosa si intenda per reputazione. La maggior parte delle opinioni te de a o fo de e la eputazio e azie dale o l i agi e azie dale, o e o l i agi e este a pe epita dal pu li o. Questo o affatto s agliato a non è del tutto completo, perché per mantenere una buona reputazione non è sufficiente lavorare sulli agi e a e essa io i te e i e a he ad u li ello più profondo, come ad esempio su aspetti di responsabilità sociale.
Qui di la eputazio e azie dale u o etto diffe e te dall i agi e azie dale a strettamente legato ad essa. Una spiegazione più ampia ed esaustiva sulla eputazio e azie dale e la fo is e Euge io A e dola defi e dola: la so ato ia f a i alo i esp essi ell ide tità azie dale o po ate ide tit e i alo i dell i agi e
he e ha o i o su ato i o po ate i age .
L i agi e di u o ga izzazio e o po ate i age o alt o he la o segue za di o e l azie da ista o pe epita dagli stakeholde e io dai o su ato i, azio isti e tutti olo o he so o po tato i di i te essi ei o f o ti dell azie da.
L ide tità azie dale o po ate ide tit i e e si ife is e al odo i ui l azie da si autodefi is e ed st etta e te o essa all o ietti o st ategi o he l azie da spe a di conseguire e alla propria cultura, che corrisponde ai valori, ai comportamenti e agli atteggia e ti esiste ti all i te o dell o ga izzazio e.
