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UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
Corso di Laurea Magistrale in
Strategia Management e Controllo
IL PROCESSO DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE.
IL CASO: BANCA DI PISA E FORNACETTE
CREDITO COOPERATIVO
RELATORE:
Prof. Marco Giannini
CANDIDATA:
Elena Fulceri
3 INDICE
INTRODUZIONE ………6
CAPITOLO 1 - L’IMPORTANZA DELLE RISORSE UMANE 1.1 Il contesto di riferimento .………8
1.2 La gestione delle risorse umane ……….11
1.3 La programmazione del personale ……….15
1.3.1 Il sistema informativo del personale ……..………..17
1.4 Il turnover del personale ………...……….……23
1.5 L’assenteismo ..………..20
CAPITOLO 2 – IL RUOLO DEL CAPITALE UMANO IN BANCA E IL PROCESSO DI RECLUTAMENTO E SELEZIONE 2.1 Verso nuovi scenari ….………. 22
2.2 Acquisire nuove competenze: ricerca e selezione del personale …..……… 24
2.3 L’acquisizione e il collocamento del personale ..……….. 25
2.3.1 Il reclutamento delle candidature .………... 27
2.3.1.1 Il reclutamento on-line ...……… 31
2.3.2 Il processo di selezione ...………...… 33
4 CAPITOLO 3 – IL PROCESSO DI FORMAZIONE DEL PERSONALE
3.1 L’importanza della formazione ………. 41
3.2 Il processo di formazione ……….. 43
3.2.1 L’analisi dei fabbisogni di formazione ……….. 45
3.2.2 La progettazione dell’intervento formativo ………... 47
3.2.3 La realizzazione del progetto formativo ………... 54
3.2.4 La valutazione dei risultati ……… 54
3.2.5 La valutazione dell’efficacia della formazione ………. 55
CAPITOLO 4 – LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE 4.1 Considerazioni introduttive ……….. 58
4.2 Cosa valutare? ……….. 60
4.2.1 La valutazione delle posizioni ………... 61
4.2.2 La valutazione delle prestazioni ……… 64
4.2.3 La valutazione del potenziale ……… 66
4.3 I valutatori: chi valuta? ………. 68
4.4 Gli errori di valutazione ………... 70
CAPITOLO 5 – IL CREDITO COOPERATIVO 5.1 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali ……… 72
5.2 La struttura a rete delle BCC-CR ……….. 73
5 CAPITOLO 6 – IL CASO: BANCA DI PISA E FORNACETTE CREDITO COOPERATIVO
6.1 Il processo storico della Banca ………. 77
6.2 I valori della Banca di Pisa e Fornacette Credito Cooperativo ………. 80
6.3 Le risorse umane ………... 81
6.4 Il processo di selezione della Banca di Pisa e Fornacette Credito Cooperativo……….. 82
6.5 Il processo di formazione e valutazione della Banca ……… 87
CONCLUSIONI ……… 91
BIBLIOGRAFIA ……….. 92
SITOGRAFIA ………. 93
6 INTRODUZIONE
La tesi e gli argomenti trattati nascono da interessi personali. Ho pensato ad un argomento attuale, che potesse trovare dei risvolti pratici nella realtà lavorativa e fornisse informazioni, conoscenze e risposte a chi, come me, si appresta ad essere una risorsa umana.
Infatti, la vera competitività aziendale o meglio, il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile, deriva dal possedere risorse rare, uniche e inimitabili: attributi appunto che connotano in pieno le risorse umane.
Da ciò discende che una gestione efficace delle risorse umane diventa sempre più per l’impresa un obiettivo primario.
Di conseguenza sempre più aziende si stanno rendendo conto di quanto importante sia la difesa e lo sviluppo del personale, come parte intangibile dell'assetto aziendale. Per questa ragione, la gestione efficace dei rapporti e delle relazioni con i dipendenti, è la chiave del successo a lungo termine per qualsiasi società.
Essere capace di attrarre risorse, insieme ad una valida azione di recruiting, ed alla capacità di inserire le “giuste” persone in capo alle singole organizzazioni, è (e sarà sempre di più) un ottimo sistema per essere competitivi anche nei settori più difficili.
Il capitale umano, malgrado ciò che è stato scritto e si è creduto per troppi anni, è un fattore produttivo importante tanto quanto il capitale finanziario.
Tutti gli studi dimostrano che anche in questi anni di Grande Recessione mondiale le aziende che hanno resistito meglio alla crisi sono quelle che hanno saputo valorizzare più delle altre il proprio capitale umano, investendo sulla formazione professionale e sulla riqualificazione produttiva, offrendo, insieme ai benefits più tradizionali, servizi crescenti e innovativi di welfare aziendale e migliorando le condizioni e i luoghi di lavoro.
7 L’obiettivo della tesi è quello di mettere in evidenza il processo di gestione delle Risorse Umane, attraverso cui si arriva ad una gestione efficace ed efficiente delle risorse umane. A tal proposito ho analizzato un caso concreto presso la Banca di Pisa e Fornacette in modo da capire come in quella specifica realtà bancaria viene gestito l’intero processo di gestione del personale.
In particolare, nel primo capitolo ho analizzato il contesto di riferimento proprio per arrivare a capire l’importanza strategica delle risorse umane, questo perché negli anni la funzione risorse umane ha subito un’evoluzione che, da ruoli strettamente di carattere amministrativo, l’ha portata ad assumere responsabilità strategiche all’interno delle organizzazioni, che richiedono l’introduzione di strumenti in grado di garantire l’efficacia dei processi di gestione del personale e quindi la valorizzazione delle risorse coinvolte e delle loro capacità.
Nei capitoli 2, 3 e 4 ho analizzato nel dettaglio il sistema di gestione delle risorse umane, partendo dal reclutamento e selezione, passando per la formazione e arrivando alla valutazione del personale.
Prima di analizzare il processo di gestione delle risorse umane nella Banca di Pisa e Fornacette Credito Cooperativo ho deciso di introdurre un capitolo inerente il mondo del Credito Cooperativo, in quanto essendo oggetto di riforma, ha introdotto molti cambiamenti non solo nella Banca di Pisa e Fornacette Credito Cooperativo, ma più in generale in tutte le BCC .
Infine nel sesto capitolo ho approfondito quanto detto nella prima parte, analizzando da vicino il settore del credito ed in particolar modo il contesto della Banca di Pisa e Fornacette Credito Cooperativo, in quanto il caso di questa banca è funzionale a far capire come un'organizzazione passi da una semplice amministrazione del personale ad un vero e proprio sviluppo della risorsa umana quale asset fondamentale del “saper fare banca”.
8 CAPITOLO 1
L’IMPORTANZA DELLE RISORSE UMANE 1.1 Il contesto di riferimento
Nessuno può fare previsioni certe rispetto al futuro! Tuttavia è possibile delineare alcuni grandi trends che stanno caratterizzando l’attuale fase di cambiamento sociale ed economico. Questi processi continueranno a influenzare e a modificare strategie, identità e comportamenti di tutti gli attori e di tutte le istituzioni sociali, dalle imprese agli enti pubblici, dai lavoratori agli studenti.
Persone ed organizzazioni devono dunque affrontare e gestire nuovi e continui cambiamenti: più sfide e meno certezze.
Tre fenomeni, interagenti tra loro, rendono turbolento il contesto in cui persone ed organizzazioni devono muoversi:
1. il mutamento sociale1;
2. le innovazioni tecnologiche2; 3. le trasformazioni economiche3.
Lo scenario sempre più complesso che ne deriva vede una scomparsa di produzioni vecchie, una trasformazione di molti lavori tradizionali e la nascita di nuovi servizi e professioni.
Di conseguenza i principali beneficiari di questo cambiamento saranno gli individui dotati di maggiore intraprendenza personale, di propensione al rischio ed al successo e di capacità di gestire l’ansia derivante dall’incertezza.
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La crescente scolarizzazione, le tendenze demografiche in atto, i nuovi stili di vita e la varietà delle aspirazioni sono certamente i principali mutamenti che interessano la vita dell’impresa. 2
L’automazione della produzione, del lavoro d’ufficio e delle diverse discipline manageriali sono le innovazioni tecnologiche che incidono maggiormente sulle scelte strategiche, gestionali ed organizzative delle imprese, sui contenuti del lavoro umano e sugli scenari professionali futuri.
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Le grandi trasformazioni economiche, come il passaggio dall’economia di scala all’economia della flessibilità, la terziarizzazione interna ed esterna alle aziende, il processo di internazionalizzazione e globalizzazione delle economie richiedono nuove competenze, maggiore adattabilità e flessibilità strategica ed organizzativa, propensione costante all’innovazione di prodotto e di processo.
9 L’uomo dovrà abituarsi a pensare di più al futuro che al passato, per cui in una realtà in cui si registra un aumento costante della complessità e della competitività, non si può pensare di essere efficienti rimanendo statici, soprattutto di fronte ai cambiamenti introdotti dalle aziende concorrenti.
I manager sono chiamati da un lato ad individuare le necessità di cambiamento e dall’altro a gestire in modo coerente le trasformazioni di business da attuare. Di conseguenza emerge la sfida di saper introdurre dei cambiamenti nel modo di operare dell’azienda per cercare di rispondere al meglio alle sollecitazioni del contesto competitivo: si parla di introduzione di nuovi prodotti o servizi, di modifiche all’assetto organizzativo (processi di deverticalizzazione, sviluppo di una visione per processi, ecc.) e di aperture verso nuovi mercati.
Si tratta di cambiamenti finalizzati al mantenimento nel tempo della competitività dell’organizzazione e caratterizzati da complessità ed ostacoli organizzativi elevati in quanto è richiesto un forte contributo delle risorse a tutti i livelli della struttura.
I processi di cambiamento per essere efficaci devono essere calati all’interno dell’organizzazione e vissuti nel migliore dei modi dalle risorse umane coinvolte; perciò lo sviluppo dell’organizzazione non può che andare di pari passo con lo sviluppo delle competenze delle persone che vi lavorano.
Ecco che in questo contesto emerge l’importanza delle risorse umane.
Il cambiamento e la complessità producono nuove sfide, minacce ed opportunità, non solo per le organizzazioni ma anche per le persone; infatti le attuali tendenze evolutive mostrano che, nonostante il progresso tecnologico, è sempre l’uomo a rappresentare la risorsa fondamentale su cui fondare le fondamenta del benessere di un’azienda.
La risorsa umana diventa allora il fattore strategico di successo/insuccesso delle organizzazioni sia perché risulta sempre più difficile trovare e formare le persone giuste, sia perché le professionalità diventano sempre più ricche ed elevate. Al lavoratore saranno richieste doti umane, capacità e cultura per affrontare e gestire il cambiamento, quindi saranno fondamentali: iniziativa personale,
10 creatività, problem solving, capacità comunicative, capacità di lavorare in team, autostima, professionalità, capacità linguistiche e capacità organizzative.
Nel mercato globale ipercompetitivo risultano strategici per il successo durevole di un’azienda la presenza di assets intangibili, quali l’immagine aziendale, le conoscenze accumulate sul mercato e il capitale intangibile all’interno del quale troviamo l’insieme delle competenze proprie del personale che opera ai vari livelli nell’azienda.
Secondo l’approccio Resource Based View un’organizzazione deve focalizzarsi sulle risorse (competenze, soluzioni organizzative, ecc,) che le consentano di concepire ed implementare strategie in grado di migliorare le condizioni di efficacia e di efficienza.
Il vantaggio competitivo dipende da come l’organizzazione acquisisce e sviluppa al proprio interno un portafoglio di risorse in grado di generare valore e di non essere facilmente imitabili: “è difficile per i concorrenti replicare un’organizzazione ben funzionante, con un gruppo di persone di talento fortemente allineate e determinate verso il conseguimento di obiettivi sfidanti”. In tal senso le organizzazioni competono tra loro non solo nel mercato dei prodotti ma anche in quello delle risorse umane in modo da attrarre le competenze migliori necessarie ai processi di creazione del valore.
In altre parole, le risorse umane rappresentano uno strumento per la creazione di un vantaggio competitivo duraturo in quanto si tratta di risorse rare, non sostituibili e difficili da imitare però, allo stesso tempo, anche la politica di gestione delle risorse umane assume un ruolo fondamentale in fase di definizione della strategia.
Infatti, perché una strategia possa essere sostenibile occorre però non contare semplicemente sulle abilità e le competenze di un gruppo ristretto di persone questo perché il vantaggio competitivo potrebbe non essere stabile poiché il rischio che le persone abbandonino l’azienda è sempre elevato.
Dunque l’obiettivo di un’azienda dovrebbe essere quello di costruire un vantaggio competitivo che non consiste più solo nel fornire prodotti o servizi eccellenti nei mercati più attrattivi ma consiste anche nel costruire, rendere
11 operative e difendere quelle competenze profonde che veramente differenziano un’impresa dai suoi concorrenti, rendendo più elevato il livello di sostenibilità della strategia aziendale. Infatti, il successo di un’impresa non dipende solo dal management, che può avere idee più o meno eccellenti o innovative, ma anche e soprattutto dai suoi collaboratori, che mettono in pratica queste idee. Di conseguenza la selezione e la gestione delle risorse umane è quindi un momento fondamentale nella vita di un’organizzazione, poiché avere le “giuste” risorse umane è un elemento che differenzia un’impresa rispetto ai suoi concorrenti. Infatti la competitività aziendale dipende dalla qualità delle risorse umane possedute: sono le persone che fanno la differenza; tuttavia non bisogna solo possedere delle risorse umane di qualità, ma bisogna anche infondere in queste una giusta dose di motivazione, così da creare un team che lavori sinergicamente per il conseguimento degli obiettivi aziendali.
1.2 La gestione delle risorse umane
Organizzare le risorse umane significa saper stabilire compiti e responsabilità in modo da regolare l’attività lavorativa così da poter raggiungere gli obiettivi aziendali.
La Direzione Risorse Umane (DRU) si trova oggi al centro delle strategie aziendali e ricopre un ruolo chiave nelle aziende poiché si occupa di gestire e valorizzare le risorse umane, che sono appunto una risorsa cruciale e una fonte preziosa di vantaggio competitivo.
In passato la DRU è sempre stata una divisione che si occupava esclusivamente degli aspetti amministrativi, a cui in un secondo tempo si è aggiunta anche la gestione degli aspetti sindacali. Oggi, la DRU si occupa sempre più di gestire e la valorizzare le persone in azienda, e fornisce loro molti servizi tra cui coaching, counseling, percorsi di carriera e programmi di sviluppo con l’obiettivo di instaurare una cultura aziendale “employee friendly”, ossia cercando di creare un ambiente di lavoro dinamico dove le persone siano felici di lavorare.
12 Negli ultimi tempi la DRU è diventata parte attiva delle politiche aziendali, e si configura come business partner strategico di tutte le divisioni aziendali, per assicurarsi che le loro attività siano allineate agli obiettivi aziendali.
Il percorso evolutivo che ha portato la funzione Risorse Umane da funzione amministrativa a quella di business partner ha richiesto diversi passaggi, ovvero:
amministrazione del personale: in questa fase la direzione del personale cura gli aspetti giuridici e contabili del rapporto di lavoro, pertanto la funzione del personale non ha relazioni con la strategia. Tale modello funziona fintanto che per effetto della crescita dimensionale, dell'aumento della complessità delle tecnologie e dei mercati è necessario sviluppare processi di delega e attivare meccanismi organizzativi per rinnovare la strategia e controllarne l'implementazione. La professionalità degli addetti è generica sugli aspetti gestionali mentre è fortemente sviluppata sugli aspetti giuridico – amministrativi. Secondo Ulrich in questa prima fase la DRU ha un ruolo di “administrative expert” ed è caratterizzato da orientamento di breve periodo con una focalizzazione operativa sui processi. In tal senso i responsabili delle risorse umane giocano un ruolo da non sottovalutare in quanto comunque garantiscono l'efficienza e l'efficacia di un sistema contabile in continuo monitoraggio.
FIGURA 1 - Fonte: G. Costa, M. Gianecchini, Risorse umane, Persone, relazioni e valore, McGraw-Hill Milano
13 Gestione del personale: in questo caso oltre agli aspetti amministrativi la direzione del personale, definisce anche politiche specifiche e offre al vertice strategico degli strumenti per implementare le loro scelte strategiche riguardo il personale; pertanto si ha un maggiore coinvolgimento della direzione del personale nelle scelte strategiche dell'impresa. Questa fase si caratterizza non per l'abbandono della precedente, bensì per l'innovazione della stessa sotto una prospettiva più ampia: infatti la correttezza giuridico – amministrativa è comunque assicurata, mentre in termini di gestione delle risorse umane la direzione gode di una certa autonomia. L'orientamento strategico che caratterizza questa fase è rivolto all'ottimizzazione del rapporto costi/benefici delle diverse politiche del personale. Tale configurazione è presente nelle imprese medie e grandi, che hanno accumulato una certa esperienza nella gestione delle persone ed hanno risorse da dedicare ad attività specialistiche. In tal caso, sempre facendo riferimento alle configurazioni di Ulrich, la DRU ricopre il ruolo di “employee champion” o “employee
advocacy” (mentore, portavoce, amico), caratterizzato sempre da un
orientamento di breve periodo ma con una focalizzazione sulle persone piuttosto che sui processi e sulle procedure.
FIGURA 2 - Fonte: G. Costa, M. Gianecchini, Risorse umane, Persone, relazioni e valore, McGraw-Hill Milano.
14 Direzione e sviluppo delle risorse umane: la DRU diventa un fattore
costitutivo della strategia e apporta il suo contributo alla costruzione del vantaggio competitivo, pertanto tale configurazione, basata sull'adozione di un'ottica strategico-sistemica, ricerca compatibilità e coerenza tra scelte strategiche e politiche del personale. In questo caso la direzione del personale mantiene la sua posizione di staff ma le politiche del personale evolvono insieme alla strategia dell’azienda. La funzione del personale è focalizzata su problemi di tipo strategico, direzionale, ed operativo ed è integrata nei livelli decisionali dell’azienda, inoltre è parte attiva nell’ambito della programmazione aziendale. Allo stesso tempo, anche i professionisti della funzione si occupano del consolidamento e della diffusione della cultura aziendale, nonché della gestione del cambiamento. La professionalità degli addetti è elevata, sia sugli aspetti tecnici di gestione aziendale, sia sugli aspetti di gestione e sviluppo delle risorse umane. E’ in questa configurazione che diventa evidente il carattere multiruolo della DRU teorizzato da Ulrich, ossia capace di assicurare nello steso tempo la copertura di ruoli strategici ed operativi, assumendo responsabilità su obiettivi qualitativi e quantitativi di breve e di lungo periodo. E’ in questa terza fase, che al ruolo di “administrative expert” e di “employee champion”, aggiunge quelli di “business partner” e di “agente del cambiamento”.
FIGURA 3 - Fonte: G. Costa, M. Gianecchini, Risorse umane, Persone, relazioni e valore, McGraw-Hill Milano.
15 La DRU viene quindi a configurarsi oggi come una funzione a servizio dell’azienda, di conseguenza può essere vista come un presidio del patrimonio di competenze aziendali, che dovrebbe mettere un’azienda in grado di gestire i fattori più critici del proprio business e di distinguersi dai concorrenti.
Recentemente la Funzione Risorse Umane si è confrontata con il tema dell’outsourcing, cioè dell’acquisizione all’esterno di servizi aziendali, o per cercare di minimizzare i costi legati alla funzione, o per cercare di acquisire un insieme di competenze da combinare con quelle già presenti così da poter creare delle risorse difficilmente riproducibili.
Più in particolare le principali attività di gestione delle risorse umane che svolge la DRU sono: la pianificazione del personale, il reclutamento e la selezione, la valutazione e la gestione delle carriere, la retribuzione, la formazione e lo sviluppo.
L’obiettivo principale di questa funzione è quello di generare meccanismi per una ottimizzazione continua delle competenze al servizio della strategia
aziendale. Di conseguenza se tale operazione, di massima importanza, è messa adeguatamente in pratica, si può parlare di risorse umane come “variabile”
principale per il successo aziendale.
Le società, infatti, riconoscono che un coinvolgimento più efficace ed efficiente delle risorse rappresenta il valore aggiunto in un contesto economico sempre più difficile da gestire.
La gestione del personale diventa quindi una parte integrante e fondamentale nella definizione della strategia dell’impresa.
1.3 La programmazione del personale
Le opportunità sempre più connesse alla capacità di sapersi adattare alle variabili di complessità ambientale vengono colte, se l'azienda ha sviluppato una capacità diffusa e continua di analisi dell'ambiente, nonché una capacità di rispondere con decisioni rapide e flessibili ai bisogni ed alle opportunità che si presentano.
16 La flessibilità, si scontra necessariamente con l'aspetto di rigidità della struttura organizzativa; inoltre le competenze possedute in un dato momento potrebbero non essere adeguate alle esigenze attuali o future dell'impresa: pertanto il sistema di programmazione del personale serve a gestire questi problemi. In altre parole si definisce programmazione del personale lo strumento di sintesi e di coordinamento di tutte le politiche specifiche di gestione delle risorse umane e di raccordo di queste con la più generale programmazione aziendale.4 Di conseguenza, è quella funzione capace di assicurare la disponibilità qualitativa e quantitativa di risorse umane necessarie alla realizzazione dei piani aziendali assicurando al contempo le condizioni per la gestione coerente alle dinamiche legislative, contrattuali, economiche e sociali.
Le aziende sempre più devono fare i conti con i continui cambiamenti che intervengono nell’ambiente in cui operano, per cui maggiori sono le difficoltà che le stesse incontrano nel processo generale di pianificazione aziendale e ancor di più nel processo di pianificazione delle risorse umane.
Difficoltà che scaturiscono soprattutto dall’incertezza sul verificarsi o meno di determinati eventi sia esterni che interni all’organizzazione e che inducono le imprese a pensare ad un sistema di programmazione che sia flessibile e adattabile ai cambiamenti senza modificare completamente la struttura. Tuttavia, nonostante la flessibilità sia una esigenza primaria delle aziende, occorre tenere presente che:
l’organico non è modificabile in ogni momento;
le competenze possedute in un dato momento potrebbero non essere adeguate alle esigenze attuali e future dell’organizzazione.
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17 1.3.1 Il sistema informativo del personale
Il processo di programmazione ha inizio con il sistema informativo del personale che altro non è che una base di dati, che viene gestita e lavorata, ai fini di ricavare tutte le informazioni relative alla composizione quantitativa e qualitativa dell'organico, al costo del personale ed al comportamento organizzativo.
Tali dati permettono di effettuare la stima del personale disponibile e del fabbisogno di risorse umane per il periodo oggetto di programmazione: l'importanza di queste stime ha una duplice valenza in quanto dal punto di vista quantitativo permettono di pianificare assunzioni e licenziamenti e dal punto di vista qualitativo permettono di programmare promozioni, corsi di formazione, percorsi di carriera per alti potenziali, piani di affiancamento e job rotation.
In particolare il sistema informativo del personale è uno strumento attraverso il quale l’azienda raccoglie, archivia, gestisce e analizza tutta una serie di informazioni relative alle risorse umane.
In passato il sistema informativo del personale veniva utilizzato quasi esclusivamente per facilitare l’attività di retribuzione, oggi, invece, offre informazioni che sono considerate trasversali per la gestione aziendale nel suo complesso.
È importante considerare che un sistema informativo del personale non è un'esigenza esclusiva della grande impresa poiché anche la piccola impresa necessita di informazioni analitiche e sintetiche che permettano una conoscenza più oggettiva della realtà aziendale, prescindendo dalla soggettività di conoscere tutto di tutti.
I dati contenuti nel sistema informativo sono di diversi tipi:
1. dati personali: genere, età, condizione familiare, residenza, titolo di studio, competenze e conoscenze;
2. dati relativi alla situazione professionale: qualifica, posizione lavorativa, fascia retributiva, anzianità in azienda, anzianità nella qualifica, anzianità nella posizione;
18 3. dati relativi ai comportamenti organizzativi: numero di giorni di assenza, numero di assunti, numero di licenziamenti, assenteismo, turnover, trasferte, ore straordinarie;
4. dati relativi al capitale umano: livello di competenze, ore di formazione, mobilità orizzontale e verticale;
5. dati relativi ai costi del personale: costi retributivi e non retributivi.
Il contenuto informativo dei dati viene reso evidente grazie alla loro trasformazione in indici che consentono di monitore nel tempo, all’interno dell’organizzazione, l’andamento di aspetti quali: la composizione della forza lavoro, il tasso del turnover, il tasso di assenteismo, la produttività e gli incidenti sul lavoro.
1.4 Il turnover
Il tasso del turnover è un indicatore di flusso il cui calcolo è fondamentale sia in fase di programmazione del personale che per valutare l'efficacia delle azioni di gestione delle risorse umane. E’ influenzato da numerosi fattori che fanno sì che si possa parlare di turnover fisiologico o patologico. Il primo si manifesta in maniera piuttosto naturale per effetto di eventi, quali il pensionamento, l’assunzione o il licenziamento, che non intaccano la stabilità organizzativa dell’impresa, ma al contrario, le consentono di gestire in maniera flessibile l’organico. Il turnover patologico, invece, mette in evidenza un malfunzionamento delle politiche di gestione del personale, pertanto, può essere causa di insoddisfazione che può portare un soggetto a cercare opportunità occupazionali all’esterno. Ciò può essere dovuto a cause:
relative al contesto lavorativo: difficoltà nei rapporti con i colleghi o con i superiori, rigidità degli orari e dell'organizzazione del lavoro, scarsa sicurezza del posto di lavoro, mancanza di risorse per lo svolgimento della propria attività in modo corretto;
19 relative al contenuto del lavoro: lavoro monotono e con bassa autonomia, bassa motivazione, carichi di lavoro eccessivi, stress, mancanza di adeguate politiche di formazione e sviluppo;
relative alla mancata valorizzazione: bassa retribuzione, mancanza di opportunità di carriera o avanzamenti di carriera troppo lenti, mancanza di un adeguato piano di valutazione del lavoro.
Gli indicatori che possono essere calcolati per stimare il turnover del personale sono:
il tasso di turnover complessivo, il cui risultato fornisce informazioni sulla dimensione del volume di entrate ed uscite che l’impresa ha gestito nel
periodo considerato. Il suo calcolo è dato da: entrati + usciti nel periodo/ organico medio del periodo x 100
il tasso di compensazione del turnover, il cui risultato se è maggiore di 100 significa che c’è stato un ampliamento nell’organico dell’azienda, al contrario se è minore di 100 sta ad indicare che l’organico ha subito una contrazione. Esso si calcola come segue:
entrati nel periodo/usciti nel periodo x 100 il tasso di turnover positivo:
entrati nel periodo/organico inizio periodo x 100 il tasso di turnover negativo:
usciti nel periodo/organico inizio periodo x 100
il tasso di turnover dei nuovi assunti, che rappresenta un indicatore non solo del dimensionamento dell’organico ma anche della presenza di eventuali disfunzioni. Infatti, un elevato tasso di turnover sta a significare che l’azienda ha commesso degli errori di valutazione in sede di reclutamento, selezione o inserimento organizzativo. Esso è espresso attraverso la seguente formula:
nuovi assunti usciti nel periodo/nuovi assunti nel periodo x 100.
Infine per valutare l'impatto del turnover e le azioni correttive è importante, accanto alla comprensione delle cause patologiche, stimare i costi causati dal ricambio del personale. Occorre innanzitutto effettuare una distinzione tra costi
20 diretti e costi indiretti: i costi diretti del turnover riguardano la fase di entrata delle persone in azienda e sono perciò relativi alle attività di reclutamento e selezione (inserzioni, rimborso spese, costi per pagare il selezionatore). Invece, i costi indiretti del turnover sono determinati dalle riduzioni di produttività associate all'uscita di una persona e all'entrata di un nuovo lavoratore privo di esperienza specifica e che pertanto, necessita dell'ausilio dei colleghi, che affiancando il nuovo assunto, per effetto dell'esperienza, addestrano e formano il neo assunto.
Importanti, anche se raramente considerati dalle imprese, sono i costi del non-turnover rappresentati dalla mancata uscita di un lavoratore insoddisfatto la cui permanenza potrebbe avere un'influenza negativa sul clima aziendale, condizionare gli altri lavoratori e ridurre la produttività collettiva: occorre operare con adeguate politiche volte al rinnovamento della spinta motivazionale oppure trovare alternative occupazionali affinché il lavoratore possa uscire dall'organizzazione (outplacement).
1.5 L’assenteismo
L'assenteismo identifica le situazioni nelle quali il lavoratore non si reca sul posto di lavoro sia per motivi leciti come malattia, scioperi,ecc o ingiustificati. I dati sull'assenteismo sono funzionali al fini di poter effettuare un’indagine di clima aziendale andando a ricercare ed indagare eventuali rapporti conflittuali tra l'individuo e l'organizzazione.
Controllare l'assenteismo, e se possibile prevenirne il fenomeno, è importante ai fini di evitare l'insorgenza di costi dovuti al mancato svolgimento delle attività o all'impiego di personale di sostituzione che comunque non avrebbe dei rendimenti alti come chi è solito svolgere quella mansione.
Da un punto di vista matematico-quantitativo il tasso di assenteismo è definito come rapporto percentuale tra le ore di assenza e le ore lavorabili:
21 Alcune ricerche hanno evidenziato che l'assenteismo, a parità di altre condizioni, è minore dove il contesto organizzativo è privo di tensioni, il contenuto del lavoro è stimolante ed offre margini di autonomia e si ha uno stile di leadership adeguato.
Le possibili cause dell'assenteismo si riscontrano in fenomeni quali il mobbing, lo stress, il manifestarsi di rischi psicosociali sul lavoro.
In termini economici il fenomeno dell'assenteismo evidenzia costi diretti e costi indiretti.
I costi diretti sono classificabili in : costi retributivi;
costi legati alla mancanza di produzione;
costi per gli straordinari pagati ad altri dipendenti per compensare l'assenteismo;
costi di impiego di personale di sostituzione. I costi indiretti sono invece quelli relativi:
allo scarto di rendimento dell'assente già addestrato rispetto al sostituto e al rischio di deterioramento del clima organizzativo.
22 CAPITOLO 2
IL RUOLO DEL CAPITALE UMANO E IL PROCESSO DI RECLUTAMENTO E SELEZIONE
2.1 Verso nuovi scenari
Non c’è dubbio che, con il protrarsi del ciclo regressivo globale, il sistema bancario oggi sia molto diverso da quello che conoscevamo sino a poco tempo fa. L’intensità concorrenziale del mercato è notevolmente aumentata così come il “potere sovrano del cliente”, specie quello delle nuove generazioni.
Oggi più che mai il “nuovo cliente” bancario possiede maggiori informazioni, una maggiore preparazione tecnica e capacità di giudizio, che gli consentano di decidere e di agire con un maggior grado di indipendenza, prescindendo dalla tradizionale fedeltà all’istituto bancario di famiglia.
Infatti, secondo recenti ricerche di settore sulle “intenzioni d’acquisto” dei clienti bancari, solo il una piccola parte degli intervistati dichiara che conserverebbe stabilmente la relazione con il proprio istituto di fiducia a prescindere dalla convenienza dell’offerta concorrente.
Per contro, la maggior parte dei clienti dichiara che sarebbe disposto a valutare e ad optare per un’offerta concorrente, qualora questa risultasse maggiormente conveniente rispetto a quella attuale. Quindi anche la mente dei clienti bancari si sta gradualmente aprendo in quanto tendono sempre più a prediligere e premiare le offerte commerciali maggiormente competitive e differenziate, rispetto a quelle tradizionali e indifferenziate.
Di conseguenza generare valore aggiunto per il cliente diventerà un imperativo categorico della competizione bancaria e vinceranno solo quegli istituti di credito che più di altri sapranno distinguersi e primeggiare.
La banca è un’impresa nella quale le risorse umane hanno un rilievo del tutto particolare, soprattutto perché è proprio dalla professionalità dei dipendenti, dal loro approccio con la clientela, dalla loro capacità di interpretarne le esigenze e i
23 bisogni, in termini di servizi di investimento e di finanziamento, che dipendono i risultati della gestione aziendale.
Il personale, dunque, è un elemento centrale per il successo delle imprese bancarie. Esso, però allo stesso tempo, rappresenta un vincolo non indifferente per la loro gestione, in quanto è un fattore produttivo il cui costo è dotato di una notevole rigidità e incide in maniera determinate sul Conto Economico.
Contrariamente a quanto è avvenuto negli altri paesi industrializzati europei, nei quali lo sviluppo delle tecnologie informatiche e altri fattori hanno prodotto una riduzione del personale occupato nel settore bancario, in Italia, negli anni Novanta, l’occupazione nelle aziende di credito ha continuato a crescere a causa dell’apertura di numerosi nuovi sportelli, favorita anche dalla “deregulation” che in tale periodo ha interessato il nostro sistema bancario.
In conseguenza di ciò, il costo del lavoro ha finito per gravare in modo sempre più pesante sull’economia delle banche, determinando un sensibile calo della redditività della loro gestione e facendo emergere in tutta la sua evidenza il problema degli esuberi di personale, la cui soluzione richiede un “mix” di interventi che vanno dal lavoro part-time alla mobilità dei dipendenti, dalla riduzione o eliminazione del lavoro straordinario ai prepensionamenti.
Oggi, il sistema bancario italiano è entrato in una fase di profonda trasformazione, che fa emergere nuove sfide e richiede nuove risposte; di conseguenza la nuova fase strategica delle banche è caratterizzata da due fondamentali fattori di successo, dal cui contemporaneo e ottimale presidio dipende la competitività della banca stessa. Tali fattori sono:
la capacità di generare più “valore aggiunto” nei confronti del mercato e del singolo cliente;
la minimizzazione di tutte le risorse impiegate e comunque la “ottimizzazione” di quelle esistenti.
Dunque, in questo contesto, le caratteristiche qualitative del personale della banca, assumono un rilievo crescente, al punto che si possono configurare come
24 E’ chiaro a questo punto che le politiche e le logiche gestionali del passato appaiono del tutto inadeguate in quanto la banca deve orientarsi decisivamente verso una gestione strategica delle risorse, dove ogni scelta e ogni azione si inquadri in un’ottica di medio–lungo periodo e si sintonizzi fortemente con i fattori di successo e con le strategie aziendali
Di conseguenza il processo di reclutamento e selezione è un processo che deve essere svolto con molta cura in quanto ha l'obiettivo di trovare e collocare nelle posizioni organizzative le persone con le caratteristiche adeguate alle richieste della strategia.
.
2.2 Acquisire nuove competenze: ricerca e selezione del personale
I cambiamenti di scenario, in termini di sviluppo della concorrenza e di globalizzazione dei mercati, i nuovi modelli distributivi, meno legati alla tradizionale operatività in filiale, il rapporto con una clientela sempre più consapevole ed evoluta, l’introduzione di numerose innovazioni tecnologiche hanno mostrato, peraltro, che concentrare solo l’attenzione solo sul costo del personale risulta essere limitante e riduttivo.
La centralità del personale non è, quindi, solo legata alla produttività e redditività ma implica anche considerazioni in merito alla qualità, in termini di competenze, capacità e motivazione, alla cultura e ai valori delle risorse che operano in azienda. Questo è vero per qualsiasi banca ma lo è in misura ancora maggiore per un’ azienda di credito che pone la sua diversità (e il suo vantaggio competitivo) nel valore aggiunto della propria funzione sociale e del rapporto con la sua comunità, in termini di soci e di clientela.
Ne consegue una maggiore complessità che la funzione di gestione delle risorse umane deve affrontare quando gestisce un processo di selezione.
In particolare la selezione deve essere considerata come un incontro tra l’azienda con le sue esigenza di professionalità, cultura, valori, e il candidato, che risponde con il suo profilo a tali richieste, pertanto l’efficacia del processo di selezione
25 risiede nell’opportuna valutazione della rispondenza di tali requisiti rispetto a quanto stiamo cercando.
La logica dell’incontro dovrebbe, perciò, indurre entrambe le parti in causa ad agire con trasparenza e chiarezza d’intenti, spesso però non è così, anche a causa della fisiologica disparità dei ruoli. Ne scaturisce frequentemente una situazione quasi competitiva tra il selezionatore, interessato ad approfondire lo conoscenza della potenziale risorsa, e il candidato, impegnato a presentare il suo profilo nella maniera che ritiene più adeguata per conseguire il proprio obiettivo.
La dinamica che si innesta è quella del superamento delle reciproche asimmetrie informative.
2.3 L’acquisizione e il collocamento del personale
La selezione di risorse al primo impiego può sembrare, apparentemente, il processo selettivo di più facile gestione; non sempre è così e, in particolare, proprio per le Banche di Credito Cooperativo, rappresenta spesso un momento sociale di confronto con la comunità d’appartenenza.
Il processo di selezione inizia con la definizione del profilo atteso.
Questa fase viene spesso banalizzata (“basta che sia sveglio, onesto ed educato”) o effettuata a routine (“facciamo come abbiamo sempre fatto”). In realtà è opportuno fare alcune considerazioni fondamentali, proprio per superare questi due aspetti comuni, ovvero dobbiamo tenere presente che:
i cambiamenti organizzativi, spingono verso una veloce evoluzione dei ruoli e delle competenze;
i cambiamenti nei mercati, accelerano i tempi di obsolescenza delle competenze distintive.
In particolare la prima fase per arrivare a definire il profilo professionale atteso consiste nel definire la job description che va ad analizzare le caratteristiche della posizione che la persona dovrà ricoprire. La realizzazione di una job description avviene descrivendo le caratteristiche del ruolo in termini di:
26 obiettivi assegnati, di tipo produttivo, di tipo economico-finanziario;
collocazione organizzativa e definizione delle relazioni interne;
condizioni ambientali di lavoro;
relazioni esterne, intese come l'insieme di attori esterni all'impresa con cui la posizione entra in contatto e le responsabilità assegnate in questo caso;
principali compiti da svolgere;
livelli di autonomia e responsabilità;
strumenti di lavoro;
principali requisiti professionali necessari per coprire il ruolo.
In questa fase l’azienda si pone domande del tipo: “Quale persona vogliamo
prendere?”, “Quali caratteristiche deve possedere?”, “Che cosa dovrà fare e come dovrà operare?”, “Quando dovrà cominciare ad operare?”.
Il profilo professionale presuppone quindi che ogni attività e ruolo che si svolge in azienda richieda specifiche competenze, capacità e motivazioni, infatti quanta più coerenza c’è fra il profilo ideale e quello delle persone inserite nei ruoli, tanto più i comportamenti e i risultati saranno aderenti a quelli richiesti dalla posizione. In funzione della job description viene definita la person specification relativa al profilo di conoscenze, competenze e abilità richieste per coprire la posizione: in questa fase sono coinvolti i manager di linea che si troveranno direttamente a collaborare con la persona e quindi possono più facilmente valutare gli aspetti comportamentali attesi.
Una buona person specification consente di evitare i più comuni errori di selezione come il mirroring che è la tendenza del selezionatore a scegliere coloro che rispecchiano il suo valore e la sua cultura piuttosto che candidati più idonei alla posizione.
La definizione del profilo richiesto porta anche alla precisazione di una serie di requisiti specifici attraverso i quali attivare i canali di reclutamento più adeguati, quali:
range di età anagrafica; limiti geografici di residenza;
27 esperienze precedenti;
titoli di studio;
certificazioni attinenti le conoscenze linguistiche, informatiche o necessarie per ricoprire specifiche posizioni (ad esempio le abilitazioni); disponibilità alla mobilità;
caratteristiche del contratto offerto.
2.3.1 Il reclutamento delle candidature
A monte delle attività di selezione vi sono le azioni legate al reclutamento, cioè la ricerca di candidati potenzialmente idonei a ricoprire una data posizione.
Una buona attività di reclutamento costituisce un’importante premessa per fare in modo che si candidino alla selezione solo i soggetti che ritengono di possedere i requisiti previsti. Tuttavia non esiste una politica generale di reclutamento ma esistono politiche specifiche per diverse categorie di personale e per diversi segmenti del mercato del lavoro.
In ogni caso l’obiettivo del reclutamento è quello di contattare nel più breve tempo possibile un numero di candidati sufficiente per soddisfare al meglio le esigenze dell’organizzazione ad un costo contenuto.
La scelta dell’accesso al mercato del lavoro è l’ultima delle decisioni della fase di reclutamento. Essa va presa tenendo presente due elementi: le fonti e i canali di accesso. La fonte è quel contesto sociale ed organizzativo in cui sono presenti risorse “potenzialmente” disponibili, simili a quelle ricercate dall’azienda; invece, i canali di accesso sono le modalità e le occasioni con cui l’azienda arriva a contattare le risorse.
Per quanto riguarda le fonti del reclutamento dobbiamo fare una distinzione tra fonti interne e fonti esterne.
La fonte interna ha come obiettivo quello di valutare se all’interno esistono soggetti che presentono le caratteristiche desiderate per un immediato inserimento in un certo posto di lavoro o che sono in grado di accedervi dopo un periodo di formazione.
28 La fonte interna, se utilizzata sistematicamente riduce le possibilità di innovare la cultura dell’azienda, ed ha un preciso significato in termini di mantenimento della medesima.
Gli strumenti del reclutamento interno possono essere:
1. il sistema informativo del personale, in quanto dispone di un enorme patrimonio di informazioni relativo alle condizioni professionali dei propri collaboratori. Tuttavia la ricerca su banche dati è proficua se si ha un continuo aggiornamento dei dati all'interno del sistema informativo del personale in quanto permette di selezionare a priori gruppi di candidati da valutare.
2. e il Job posting, cioè una sorta di bacheca degli annunci di lavoro (cartacea o informatizzata) nella quale viene data pubblicità delle posizioni vacanti in azienda in modo tale che i collaboratori possano venirne a conoscenza e possano presentare la loro candidatura. Qui è fondamentale sottolineare il fatto che in caso di mancata selezione l’azienda deve fornire motivazioni chiare che non hanno permesso l’assunzione del candidato nella nuova posizione, altrimenti il rifiuto potrebbe trasformarsi in demotivazione.
Possiamo, a questo punto, riassumere gli elementi che contraddistinguono la scelta di una fonte interna, in particolare i vantaggi che si hanno quando si ricorre a questo tipo di fonte sono:
salvaguardia dell’occupazione interna; opportunità di mobilità per il personale;
copertura di una posizione che si è resa scoperta;
ampliare le conoscenze e le capacità della persona, ciò che può anche portare un successivo spostamento in posizioni di maggiore responsabilità;
far acquisire ai soggetti interessati una visione più ampia dei problemi aziendali e una mentalità più flessibile e non fossilizzata;
possibilità per i soggetti di passare ad un lavoro più consono alle proprie attitudini e capacità;
29 minori costi di accoglimento e di inserimento.
Gli svantaggi, invece, consistono:
in una minore possibilità di innovare la cultura organizzativa; possibile frustrazione per i candidati rifiutati;
rischio di obsolescenza professionale del capitale umano organizzativo che non viene rinnovato tramite inserimenti dall'esterno e deve essere continuamente alimentato con corsi di formazione.
Naturalmente questi problemi possono essere notevolmente ridotti se l’azienda di affronta consciamente la scelta della crescita con risorse interne potenziando i suoi sistemi di gestione della mobilità.
Tuttavia, i limiti del mercato interno possono spingere le aziende a rivolgersi al mercato esterno.
In questo caso, il reclutamento delle candidature, può avvenire mediante pubblicazione di un avviso di ricerca, acquisendo elenchi da scuole e università, o sfruttando i curricula pervenuti in azienda.
La pubblicazione di un avviso di ricerca ha il pregio di richiamare tutti i
candidati con i requisiti d’interesse per l’azienda. Tali requisiti potranno consistere in uno specifico titolo di studio, con relativa votazione conseguita; in un limite d’età5; nell’appartenenza alla zona operativa o di competenza della
banca o nella prossimità alla base sociale.
Quest’ultimo aspetto è molto importante in quanto le limitazioni che alcune banche pongono nel selezionare solo appartenenti alla base sociale o persone legate da relazioni strette di parentela con membri della stessa banca viene, spesso, giustificata dal desiderio di assicurare una continuità dei valori nei neoassunti.
Tuttavia, la realtà dimostra che tale assunto non è sempre pienamente confermato, in quanto sarebbe più realistico affermare che tale scelta corrisponde ad una politica aziendale tesa a privilegiare la base sociale. Peraltro, dal punto di
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La scelta del limite d’ età è spesso legata ai vincoli imposti da specifiche forme contrattuali; in atri casi al desiderio di inserire risorse che abbiamo terminato il percorso di studi in tempi relativamente rapidi.
30 vista tecnico, tale restrizione del bacino di reclutamento, implica una diminuzione di efficacia del processo, eliminando possibili validi candidati non legati alla base sociale.
Sempre per quanto riguarda la pubblicazione di un avviso di ricerca, occorre rispettare alcune accortezze nella formulazione dell’avviso in modo tale da evitare successivi problemi nella gestione della selezione.
In particolare è opportuno specificare con chiarezza non solo i requisiti attesi, ma anche il momento preciso in cui questi dovranno essere posseduti6; l’elenco dei titoli di studio; le scadenze di presentazione delle candidature e le fasi della selezione. Può essere utile allegare all’avviso un regolamento scaricabile via
internet, così come gestire l’afflusso delle candidature mediante portale. E’ altrettanto opportuno modulare le informazioni in modo non vincolante per
l’azienda e, in particolare, specificare chiaramente la potestà della stessa nel verificare, in qualsiasi momento, l’effettiva presenza dei requisiti.
Per quanto riguarda l’acquisizione di elenchi dalle università o dalle scuole rappresenta uno strumento molto importante e molto utilizzato, tuttavia vista la numerosità delle candidature, occorre definire un criterio di preselezione che spesso finisce per essere il voto conseguito.
Più conveniente, rispetto all’acquisizione di elenchi, è l’accordo con scuole e università di pubblicizzazione dell’offerta da parte della banca per stage o per una vera e propria selezione.
Infine, per quanto riguarda l’utilizzo dei curricula pervenuti ha il pregio di intercettare, senza alcun vincolo formale, candidati interessati a un contatto con l’azienda. Il limite è la restrizione del bacino di reclutamento solo a questi soggetti, escludendo altri possibili candidati che, probabilmente, non intravedono la possibilità di un interesse da parte dell’azienda. Occorre dire che, con lo sviluppo della raccolta dei curricula tramite internet, tale limite, dal punto di vista dei candidati si è praticamente azzerato.
In ogni caso dobbiamo dire che qualunque sia il tipo di canale utilizzato è importante verificarne la coerenza con le caratteristiche del profilo desiderato.
6
31 2.3.1.1 Il reclutamento on-line
I cambiamenti in atto nella società contemporanea hanno spinto a rinnovare e a ridisegnare gli strumenti per il reclutamento, al fine di garantire alle aziende un profilo di lavoratori all’altezza delle sfide che vengono imposte oggi dalla globalizzazione e dalla tecnologia.
Negli ultimi anni grazie allo sviluppo dell’ICT7 si è sviluppato sempre di più il
reclutamento on-line (o e-recruiting), il quale è uno dei possibili canali attraverso
cui può avvenire il reclutamento di personale da parte di un’azienda utilizzando Internet. In altre parole è l’ insieme degli strumenti tecnologici che consentono di fornire un valido supporto per gestire il processo di reclutamento con l’obiettivo di far incontrare, grazie alle potenzialità del WEB, le esigenze specifiche delle aziende con le capacità professionali dei candidati.
Il reclutamento on-line e’ anche una strategia che consiste nell’utilizzare il potenziale di Internet per la gestione dell’intero processo di recruiting in modo tale da avere un efficace impatto sulle risorse umane e sull’organizzazione e rafforzare allo stesso tempo la presenza dell’azienda nella “rete”.
La nascita dell’e-recruitment risale agli anni ’90 negli Stati Uniti. Tuttavia oggi fare recruiting online significa:
utilizzare il reclutamento basato su Internet, per la ricerca dei Curriculum Vitae (CV) e la valutazione dei CV;
ottimizzare il sito web dell’azienda per promuovere la cultura aziendale, le opportunità di impiego e fornire al candidato informazioni dettagliate. In particolare si parla di:
web site recruiting; portali di lavoro.
Il web site recruiting consiste nel creare nel sito aziendale una sezione dedicata alle persone che vogliono presentare la loro domanda di lavoro, ovvero un candidato invia il proprio curriculum elettronico predisposto in base alle informazioni ritenute necessarie per le attività di screening dei curricula. In questo caso viene creata un’apposita banca dati che semplifica e riduce il tempo
7
32 dedicato al processo di reclutamento. Nello stesso sito l’azienda può comunicare l’esistenza di determinate offerte lavorative con la descrizione delle caratteristiche richieste per il profilo ricercato.
I portali, invece, sono specializzati per favorire l’incontro tra domanda e offerta di lavoro, in quanto sono una raccolta computerizzata delle informazioni sui potenziali candidati, per cui un’azienda in cerca di persone per ricoprire una data posizione può richiedere i dati sui possibili candidati. In questo caso si parla di “luoghi virtuali” dove si raccolgono da un lato le offerte di lavoro e dall’altro i curricula dei soggetti in cerca di lavoro.
Le forme di reclutamento on-line presentano notevoli ed evidenti vantaggi. Innanzitutto permettono di concludere il ciclo di reclutamento più velocemente rispetto ai sistemi tradizionali. Ciò si verifica utilizzando Internet sia durante la fase di pubblicazione della disponibilità di posti di lavoro, sia nella fase di acquisizione delle risposte e dei curricula dei candidati. Il fatto, poi, che Internet sia attivo 24 ore al giorno per sette giorni a settimana, permette ai datori di lavoro
di incontrare meno barriere e di poter operare con maggiore flessibilità. Il
candidato inserisce tutti i dati richiesti e li trasmette in tempo reale al datore di lavoro che non avrà il problema di aprire buste, reinserire dati o fare la scansione dei curricula. Anche la conferma dell’avvenuta acquisizione della domanda avverrà automaticamente ed in tempo reale.
Va da sé che una tale procedura costa meno delle tradizionali forme di reclutamento, fiere, giornali, agenzie per l’impiego, in quanto permette di evitare i costi di inserzioni, le spese di spedizione e alleggerisce il carico di lavoro delle Risorse Umane rendendo automatiche alcune attività che nei sistemi tradizionali erano svolte manualmente.
Non vanno però sottovalutati alcuni aspetti problematici, in particolare i possibili limiti al reclutamento on-line sono:
l’impossibilità di verificare se i potenziali candidati possiedono una certa familiarità con lo strumento informatico;
33 L’obiettivo finale è quello di sviluppare sensibilità e competenza nella gestione dei contenuti dei propri annunci e nella gestione delle ricerche, utilizzando sapientemente le leve motivazionali che possano attrarre i pochi interessanti candidati: il motto dell’azienda nei confronti delle sue risorse deve diventare “attracting people”. Sono quindi molte le aziende che hanno deciso di inserire nel proprio sito Web una sezione dedicata alla ricerca di personale attraverso Internet.
Da quanto visto in questo paragrafo, l’e-recruitment può essere considerato ormai un mezzo consolidato, diversificato e in continua evoluzione. Le aree di gestione di human resources non possono quindi prescindere da questo strumento.
Infine, anche se l’obiettivo del reclutamento non è quello di fare selezione tra i diversi candidati, già durante questa fase sono effettuate attività di screening preliminari (preselezione) al fine di escludere i soggetti che non sono in possesso di alcune caratteristiche che l’azienda ritiene necessarie per accedere ad una determinata posizione. Tutto ciò permette di ridurre anche il carico di lavoro degli addetti alla selezione.
2.3.2 Il processo di selezione
La selezione è un processo volto a stabilire quali tra le candidature emerse nel reclutamento siano più idonee, per le loro qualità attuali e potenziali e per le proprie caratteristiche personali, a svolgere quell’attività. Dunque, l’obiettivo della selezione dovrebbe essere quello di individuare le persone più qualificate per coprire una determinata posizione lavorativa.
Durante tale processo ogni azienda effettua un’analisi di congruenza tra quelle che sono le proprie esigenze, in termini di capacità, competenze, kwow how richiesti per la copertura di determinati ruoli e ciò che il mercato del lavoro offre. Si procede quindi con una serie di confronti tecnici tra le caratteristiche distintive dei candidati da esaminare e i requisiti necessari per svolgere nel modo migliore le attività previste per la posizione di lavoro che si intende ricoprire.
34 La selezione deve essere affidata a persone esperte che siano capaci di rilevare anche i tratti caratteriali e attitudinali che non emergono in fase di screening curriculare attraverso l’applicazione di metodologie, in grado di integrare strumenti differenziati, tali da garantire al processo un elevato grado di validità, attendibilità e obiettività, rispetto ad una semplice valutazione empirica ed intuitiva. Il processo di selezione è costituito da una serie di fasi, ognuna dotata di proprie peculiarità. Il primo step di questo processo è la fase di screening
curriculare che consiste nell’analisi dei requisiti minimi da possedere per
ricoprire una determinata posizione lavorativa, in modo da individuare tra i candidati quelli che posseggono non solo le caratteristiche necessarie per accedere al posto di lavoro, ma che presentano anche un profilo professionale interessante per l’organizzazione. E’ una fase molto importante in quanto un’adeguata scrematura delle candidature permette di agevolare le fasi successive del processo di selezione; questo perché lo scopo dello screening è quello di individuare una rosa di candidati da convocare per le fasi successive.
La fase successiva è quella relativa alla verifica e alla valutazione delle informazioni ottenute durante lo screening. Gli strumenti, generalmente, utilizzati in questa fase possono essere raggruppati in tre categorie: il colloquio di
selezione, il test e l’assessment center.
Il colloquio di selezione ha come obiettivo quello di approfondire e verificare le
informazioni che sono state rilevate in fase di screening dei curricula. E’ uno strumento molto utilizzato e gestito sotto forma di intervista semi-strutturata, nel senso che il selezionatore ha una sorta di scaletta di domande da porre al candidato, ma è comunque libero di modificare l’ordine a seconda dell’orientamento che prende il colloquio. Quest’ultimo è uno strumento di comunicazione a due vie fra il candidato e il selezionatore, il cui obiettivo principale è lo scambio di informazioni atte a facilitare le reciproche decisioni. Durante l’intervista il candidato dovrà essere aiutato, anche se non sembra un suo bisogno manifesto, a valutare le caratteristiche dell’azienda e della mansione per comprendere se esse sono coerenti con le sue aspettative e capacità.
35 Il selezionatore deve acquisire, per contro, informazioni al fine di valutare il possibile inserimento del candidato. Di conseguenza gli oggetti su cui si basa il giudizio del selezionatore sono la personalità, i valori, gli atteggiamenti e le capacità specifiche professionali. Pertanto il colloquio è finalizzato a:
verificare ed approfondire le informazioni ricavate nella fase di screening, relativamente al profilo del candidato;
chiarire, per il candidato, quali sono le aspettative dell'impresa rispetto al ruolo che deve essere coperto;
presentare l'impresa e trasferirne una buona immagine.
Nonostante ogni intervista rappresenti un momento unico per il selezionatore, esistono elementi di similitudine tra l’una e l’altra, la cui presenza è fondamentale per la buona riuscita del lavoro stesso di selezione; questo perché non va sottovalutato il fatto che tutte le interviste rispondono ad un fine unico: quello di scoprire se il profilo del candidato è in linea con quello relativo alla posizione di lavoro, e già solo questo è sufficiente a comprendere che esistono una serie di domande che non possono non essere poste a tutti i candidati a prescindere dalle loro caratteristiche personali o dalla figura professionale richiesta.
Tradizionalmente il colloquio si può suddividere in tre fasi: l’inizio, il colloquio centrale e la conclusione.
Nella fase iniziale l’intervistatore si presenta, chiarisce gli obiettivi dell’intervista, spiega la prassi del processo di selezione, la sua articolazione e i tempi. Una volta stabilito il contatto con il candidato si entra nella parte centrale dell’intervista. La fase centrale del colloquio è ovviamente influenzata dagli obiettivi conoscitivi specifici dell’intervista, anche se normalmente parte dalle verifiche o conferme dei dati desunti dal curriculum del candidato. Ciò, non solo allo scopo di verificare i dati e il vissuto del candidato, ma soprattutto di sciogliere l’atmosfera per poter poi passare a domande più dirette.
Non bisogna però dimenticare che, nel frattempo, è utile trasferire informazioni sull’ azienda, sulla mansione che si andrà a ricoprire e sulle prospettive che la banca si aspetta di ricevere, in modo tale da poter mettere anche il candidato in
36 grado di decidere riguardo la sua sfera di competenza.La fase centrale è dunque caratterizzata da una serie di domande ad ampio respiro, alle cui risposte l’intervistatore deve prestare attenzione, cercando di registrarle in memoria per riutilizzarle al termine del colloquio. Esaurite le esposizioni autobiografiche del candidato, che rappresentano il momento passato della sua vita, si passa alla situazione attuale: il modo di trascorrere il tempo, gli impegni lavorativi e non, la situazioni esistenziale; e quindi ad una proiezione futura sulle aspettative lavorative del soggetto, cercando di intravedere in tale racconto la percezione che il candidato ha di se stesso e l’ordine di priorità che egli assegna ai suoi impegni in relazione alla sua aspirazione lavorativa, prossima o di lungo termine. La fase centrale del colloquio è importante perché ci permette di percepire le differenze che intercorrono tra i diversi candidati.
Nella conclusione si cerca di riassumere gli argomenti toccati, di verificare alcune coerenze o incoerenze su quanto espresso e chiarire alcuni punti aperti del colloquio in modo redigere un profilo completo e attendibile.
L’intervista si dovrebbe chiudere con una indicazione precisa dei termini temporali in cui la decisione verrà presa. Solo nei casi in cui siano emersi fatti positivi incontrovertibili o ostacoli obiettivi, il colloquio termina con una valutazione esplicita dei medesimi.
Il selezionatore, per quanto ricopra un ruolo istituzionale con regole precise da rispettare, resta pur sempre un essere umano e come tale anch’egli è vittima, il più delle volte, di alcune distorsioni tipiche della razionalità limitata degli individui. In particolare, la complessità della tecnica dell’intervista pone alcuni problemi di gestione, tra cui i principali sono: la capacità di ascoltare e i filtri soggettivi.
La capacità di ascoltare, rappresenta un elemento critico del colloquio, in quanto il selezionatore deve essere in grado di lasciare esprimere tranquillamente il candidato, limitandosi a registrare le informazioni senza distorsioni; questo perché da questa caratteristica dipendono in larga misura i risultati del colloquio.
37 Il problema appena descritto, tuttavia, ha una componente quasi tecnica, in quanto l’intervista ha tutta una serie di complessità che coinvolgono direttamente il selezionatore come filtro soggettivo.
Esempi di questi filtri sono: il cosiddetto “effetto alone” cioè di ritenere accettabili solo coloro che hanno caratteristiche simili alle proprie; gli stereotipi culturali e sociali; omogeneità o disomogeneità dei valori o degli atteggiamenti tra candidato e selezionatore; e l’influenza negativa o positiva dei colloqui precedenti.
Queste ed altre situazioni sono insite in qualsiasi colloquio e non possono essere adeguatamente superate se non con un appropriato addestramento del selezionatore.
Il test rappresenta uno strumento di selezione che serve a misurare in maniera oggettiva le differenze tra gli individui in relazione ad aspetti distintivi del profilo psico-attitudinale. In altri termini è uno strumento costruito appositamente per determinare reazioni osservabili e misurabili, riconducibili a una o più caratteristiche della persona. Si possono distinguere quattro tipologie di test:
1. i test d’intelligenza, effettuati per misurare le facoltà cognitive, valutare le capacità di ragionamento e la prontezza mentale dei candidati;
2. i test psico-attitudinali, effettuati per valutare l’attitudine a svolgere una certa attività che richiede specifiche abilità;
3. i test di personalità, effettuati per ricavare un profilo caratteriale, relazionale ed emotivo del candidato, in modo da poter formulare ipotesi inerenti il suo comportamento in situazioni lavorative ricorrenti nella posizione ambita;
4. i test di abilità generale; effettuati per valutare le conoscenze e le capacità del candidato (ad esempio traduzione in inglese, lavorare su un programma).
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L’assessment center8
è uno strumento di valutazione, ma può essere utilizzato
anche in fase di selezione, che consiste nell’osservare i comportamenti delle persone, individualmente o in piccoli gruppi, nel corso di simulazioni che ripropongono situazioni organizzative reali.
Pertanto è uno strumento di valutazione complesso che coinvolge diversi momenti di valutazione effettuati con tecniche diverse e con più valutatori in modo da ridurre le distorsioni di valutazione proprie delle interviste individuali e dei singoli test basandosi sulla tecnica del confronto.
Le simulazioni vengono progettate in modo tale da ottenere i risultati previsti, questo perché l’idea è che i comportamenti assunti nel corso di tali esercitazioni sono nella maggior parte dei casi gli stessi che si manifestano poi nella realtà. Possiamo quindi affermare che la selezione del candidato può essere affrontata dall'impresa con un portafoglio di strumenti molto ampio e diversificato: colloqui, interviste, test, assesement center ( che però presuppone l'intervento di figure specializzate che non sono presenti in azienda).
La fase intermedia tra la selezione dei candidati e la loro eventuale assunzione è quella in cui i selezionatori devono valutare i requisiti, interpretare le informazioni raccolte e attribuire un giudizio a ciascun candidato. Nel fare ciò i selezionatori devono individuare i punti di forza e di debolezza di ciascun candidato, stilare una graduatoria di merito, effettuare un confronto generale delle candidature tra loro rispetto al profilo e, infine, procedere alla scelta del candidato.
Anche il processo di selezione è soggetto a valutazione in termini di efficacia e di efficienza. L’efficacia delle selezione misura il grado di corrispondenza fra il profilo del candidato e la posizione ricoperta, monitorando:
la % di assunzioni accettate;
la % di assunti che superano il periodo di prova;
la % di assunti promossi dopo un certo numero di anni;
la % di permanenza in azienda degli assunti dopo un certo numero di anni.
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Il tema dell’Assessment Center verrà trattato in maniera più approfondita nel capitolo 4 del mio elaborato, in tema di valutazione del personale.
