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Dalla gestione della conoscenza a quella della saggezza: definizione di un modello di "Wisdom Management"

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Academic year: 2021

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(1)

D

IPARTIMENTO DI

I

NGEGNERIA DELL

’E

NERGIA DEI

S

ISTEMI

,

DEL

T

ERRITORIO E DELLE

C

OSTRUZIONI

RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

Dalla gestione della conoscenza a quella della

saggezza: Definizione di un modello di

“Wisdom Management”

RELATORI IL CANDIDATO

Prof. Ing. Riccardo Dulmin Fátima Velásquez Colque

Dipartimento di Ingegneria dell’Energia, dei fativelasqz@gmail.com Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni

Sessione di Laurea del 29/11/2017 Anno Accademico 2016/2017

(2)

1 Dalla gestione della conoscenza a quella della saggezza: Definizione di un modello di “Wisdom Management”.

Fátima Velásquez Colque

Sommario

Nell’attualità il Knowledge Management (Gestione della Conoscenza) è una delle discipline di maggiore interesse per le organizzazioni, ma adesso è necessario prendere in considerazione l’evoluzione del Knowledge Management, chiamato Wisdom Management (Gestione della Saggezza), la sua l’incorporazione trasforma la qualità dell’organizzazione e crea anche un vantaggio competitivo.

Il presente lavoro di tesi, il cui titolo è “Dalla gestione della conoscenza a quella della saggezza: Definizione di un modello di Wisdom Management”, è stato realizzato in base a un’analisi di letteratura, e ha come obiettivo quello di analizzare il passaggio dal knowledge al wisdom management, mediante la proposta di un modello composto da 7 fasi e attività aggiuntive che si dovranno realizzare per la sua implementazione nelle organizzazioni.

La presente tesi realizza anche un analisi comparativa del modello proposto con altri modelli per analizzare i vantaggi e gli svantaggi.

Abstract

Nowadays the knowledge management is one of the most interesting subjects for the organizations, but now is useful to pay attention to the knowledge management evolution, it is called wisdom management, it transforms the organization quality and creates also a competitive advantage. The title of this thesis is " From the knowledge management to that of wisdom: definition of a wisdom management model", it was realized according to a literature analysis, it has the goal to analyze the transition from knowledge to wisdom management, by proposing a model composed by 7 phases and additional activities whose have to be realized for the implementation of the model in the organizations.

This thesis also provides a comparative analysis of the proposed model with other models to analyze the advantages and disadvantages.

(3)

2

CONTENUTO

CAPITOLO 1 ... 6 INTRODUZIONE ... 6 1.1. Introduzione ... 6 1.2. Obiettivo ... 9 1.3. Metodologia ... 9

1.4. Struttura della tesi ... 10

CAPITOLO 2 ... 11

ANALISI DELLA LETTERATURA ... 11

2.1. Analisi della letteratura “Wisdom Management” ... 11

2.1.1. Ricerca e raccolta di informazioni ... 11

2.1.2. Risultati Analisi della Letteratura ... 12

2.1.2.1. Analisi degli obiettivi ... 12

2.1.2.2. Analisi di nuove ricerche ... 14

2.1.3. Conclusioni Analisi della letteratura ... 17

2.2. Definizioni ... 17

2.2.1. Saggezza e Gestione della saggezza (Wisdom Management) ... 17

2.2.2. Conoscenza e Gestione della Conoscenza (Knowledge Management) ... 23

2.2.3. Informazione e Gestione dell’informazione ... 25

2.2.4. Dati e Gestione dei Dati... 25

2.3. DIKW ... 26

2.4. Modelli di Apprendimento ... 28

(4)

3

2.4.2. Modello dell 3H (Head – Heart – Hand) ... 28

2.5. Sviluppo nel tempo della Gestione della Saggezza ... 32

CAPITOLO 3 ... 36

MODELLO DI WISDOM MANAGEMENT ... 36

3.1. Obiettivi del modello ... 36

3.2. Fase 1: Cultura Aziendale di Saggezza ... 38

3.3. Fase 2. Identificazione e sviluppo di saggezza nei lavoratori ... 39

3.4. Fase 3. Collaborazione e scambio della saggezza ... 40

3.5. Fase 4. Gestire la saggezza dei clienti e degli stakeholders ... 41

3.6. Fase 5. Sviluppare e fornire prodotti/servizi/soluzione con saggezza ... 42

3.7. Fase 6. Trasformare la saggezza aziendale in valore per gli stakeholders e azionisiti .. 42

3.8. Fase 7. Manutenzione e miglioramento ... 43

CAPITOLO 4 ... 44

IMPLEMENTAZIONE DEL MODELLO DI WISDOM MANAGEMENT ... 44

4.1. Implementazione del modello ... 44

4.2. Attività 1. Conformazione del team ... 45

4.3. Attività 2. Diagnostico ... 46

4.4. Attività 3. Politiche e obiettivo ... 47

4.5. Attività 4. Identificazione dei saggi ... 47

4.6. Attività 5. Training ... 49

4.7. Attività 6. Trasmissione della saggezza ... 49

4.8. Attività 7. Manutenzione e Miglioramento ... 49

CAPITOLO 5 ... 51

COMPARAZIONE DEL MODELLO ... 51

5.1. Analisi di modelli di Wisdom Management ... 51

5.3. Confronto tra i modelli ... 54

CAPITOLO 6 ... 58

(5)

4

6.1. Conclusioni ... 58

BIBLIOGRAFIA ... 60

ALLEGATO A ... 63

INDICE FIGURE

Figura 1. Analisi degli obiettivi - Analisi della Letteratura ... 14

Figura 2. Analisi nuove ricerche - Analisi della Letteratura ... 16

Figura 3. Wisdom Management: The Last Technological cycle ... 22

Figura 4. La gerarchia DIKW ... 26

Figura 5. Data, information, knowledge and wisdom ... 27

Figura 6. From data to Wisdom ... 28

Figura 7. The Head, Heart and Hands Model for Transformative Learning ... 29

Figura 8. WHY? Business Model 3H ... 31

Figura 9. “For Whom? Business Model 3H” ... 31

Figura 10. Modello di Wisdom Management proposto ... 38

Figura 11. Componenti della saggezza ... 40

Figura 12. Attività per l’implementazione del modello di wisdom management ... 44

Figura 13. Curva di cambiamento di Kubler – Ross ... 46

Figura 14. Clasifica dei saggi aziendali ... 48

Figura 15. Modello per la gestione della saggezza ... 52

(6)

5

INDICE TABELLE

Tabella 1. Analisi degli obiettivi - Analisi della Letteratura ... 13

Tabella 2. Analisi di nuove Ricerche – Analisi della Letteratura ... 16

Tabella 3. Selezione di definizioni di saggezza ... 20

Tabella 4. Analisi Comparativa - Cultura Aziendale ... 55

Tabella 5. Analisi Comparativa - Identificazione dei saggi e documentazione ... 55

Tabella 6. Analisi Comparativa - Ottimizzazione del loro talento ... 56

Tabella 7. Analisi Comparativa - Sviluppo della saggezza nell'organizzazione ... 56

Tabella 8. Riassunto Analisi Comparativa ... 57

(7)

6

CAPITOLO 1

INTRODUZIONE

1.1. Introduzione

La Gestione della Conoscenza, anche conosciuta come “Knowledge Management” è diventata una vera e propria disciplina a partire dai primi anni novanta del XX secolo, grazie in particolare all'apporto di Ikujiro Nonaka (1991), che ne è considerato l'iniziatore, e si caratterizza per affondare le sue radici in molti campi diversi, fra cui l'organizzazione aziendale, la sociologia, le scienze cognitive, l'archivistica e, operativamente, l'informatica.1 La gestione della conoscenza ha come obiettivo quello di migliorare la conoscenza sia tacita che esplicita dell’organizzazione.

La gestione della conoscenza comporta l'identificazione e l'analisi dei beni della conoscenza necessari, le attività di conoscenza dei processi correlati, e la successiva pianificazione e controllo delle azioni per sviluppare sia le attività che i processi, in modo da raggiungere gli obiettivi organizzativi. (Banerjee, 2001 p.2)2

1 https://it.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management [visitato: 3.11.2017] 2 BANERJEE, A. Knowledge and Wisdom Management, 2001: 1-4

(8)

7 Esiste un premio internazionale chiamato “MAKE” (Most Admired Knowledge Enterprises), concesso da “The Know Network”; una comunità globale di organizzazioni che basano la loro attività sulla conoscenza dedicata alla rete, al benchmarking e alla condivisione di buone pratiche che portano a prestazioni superiori. Il suo obiettivo principale è quello di aiutare a creare il miglior livello possibile di prestazioni in tutte le organizzazioni, basandosi sul know-how e sulle competenze delle imprese di livello mondiale di conoscenza. 3

Nel 2016 aziende molto riconosciute come Amazon, Apple, Google, Accenture, Siemens, e tanti altri, hanno vinto il premio MAKE in diversi settori, sviluppando ognuna un sistema di Knowledge Management che ha avuto un impatto positivo sulle attività delle organizzazioni stesse.

Secondo il professore Hiroshi Tasaka dell’Università di Tama in Giappone, in una intervista intitolata “The paradox of knowledge society” ”Stiamo entrando in una nuova era, quella della società della conoscenza, ma essa contiene un grande paradosso: la società della conoscenza non è quella società in cui la conoscenza ha valore. Dieci anni fa una persona con grande talento era molto apprezzata, ma oggi, attraverso un telefono cellulare o un computer, possiamo accedere a tutte le conoscenze del mondo. Questa è una realtà, il fatto di condividere la conoscenza. Cosa succederà allora? adesso non è importante la conoscenza, quello che è importante è la saggezza”.4

La riflessione del professore Hiroshi Tasaka, ci fa capire che c’è qualcos’altro oltre la conoscenza che è la saggezza. Se riteniamo che tale tema si possa applicare ad un contesto più ampio, esiste la possibilità che si possa presentare nelle organizzazioni, che vivrebbero il passaggio dalla gestione della conoscenza a quella della saggezza.

La gestione è una guida per orientare l'azione, la previsione, la visualizzazione e l'utilizzo delle risorse e degli sforzi verso gli scopi da conseguire, la sequenza, quindi, delle attività che devono essere eseguite per raggiungere gli obiettivi e il tempo necessario per eseguire ciascuna di esse, nonché la totalità degli eventi coinvolti nella loro realizzazione.

La gestione è incentrata, quindi, su una visione più ampia delle possibilità reali di un'organizzazione di risolvere una determinata situazione o di raggiungere un obiettivo specifico.

3 http://www.knowledgebusiness.com/knowledgebusiness/Screens/MakeSurvey.aspx?siteId=1&menuItemId=43

[visitato:13.08.2017]

(9)

8 Si può supporre che essa sia la disposizione e l’organizzazione delle risorse di un individuo o di un gruppo al fine di ottenere i risultati attesi. Può essere generalizzata come un modo per allineare gli sforzi e le risorse verso il raggiungimento di un obiettivo specifico. In questo senso, i sistemi di gestione hanno dovuto essere modificati per rispondere alla straordinaria complessità dei modelli organizzativi adottati, nonché ai differenti comportamenti a tutela dell’ambiente adottati dalle organizzazioni.5

I sistemi di gestione tendono a svilupparsi nel tempo, con l’obiettivo di migliorare la qualità del lavoro nelle aziende, vedesi, per esempio, i sistemi di gestione della qualità, dell’ambiente, della sicurezza e della salute nei luoghi di lavoro, ecc.

Grazie al knowledge management si è potuto gestire la conoscenza con cui le organizzazioni lavorano, il che si è rivelato un passo molto importante a livello gestionale e soprattutto a livello ingegneristico. Tutto ciò è stato possibile grazie ad un passaggio dalla gestione dei dati alla gestione dell’informazione; ma adesso è, tuttavia, necessario pensare ad un livello ulteriore chiamato “gestione della saggezza”.

Lavorare con la saggezza in ambito ingegneristico è una sfida, perché significa sviluppare un sistema di gestione della saggezza pratica e utile per l’organizzazione.

Se un'organizzazione può sviluppare la saggezza nei suoi dipendenti e in particolare nei suoi manager, può essere in grado di beneficiare di persone che:

 Possono fornire consigli utili su varie questioni, definendo un problema o una situazione in modo che gli altri riescano a pensare in modo più cooperativo o produttivo;

 Agiscono con prudenza, distinguendo chiaramente tra gli obiettivi di lungo termine e i processi utilizzati per ottenerli, nel maggior interesse per l'organizzazione, nonostante sentimenti o idee personali;

 Sono in grado di pensare in termini di contesto;

 Trattano bene le persone, guadagnano subito la loro fiducia e sviluppano un livello di saggezza tale da diventare mentor staff;

(10)

9  Sono capaci di autovalutarsi, sfruttare le proprie esperienze organizzative e sono aperti a nuove idee e prospettive, provenienti sia da colleghi che da altre parti interessate. (Hammer, 2002 p.)6

1.2. Obiettivo a) Obiettivo Generale

Sviluppare un modello di gestione della saggezza (wisdom management) per l’applicazione nelle aziende.

b) Obiettivi Specifici

 Presentare un modello che sia adatto al pasaggio dal knowledge al wisdom management.

 Il modello deve essere creativo e innovatore.

1.3. Metodologia

In questa tesi di laurea si utilizzerà l’euristica come metodología scientifica, per lo sviluppo del modello di wisdom management. Essa sarà costruita a partire da un’analisi della letteratura scientifica presente, di articoli, libri e ricerca su internet.

L’euristica si definisce come la parte della ricerca, il cui compito è quello di favorire l'accesso a nuovi sviluppi teorici o a scoperte empiriche7, e si accoppia perfettamente con l’obiettivo di questa tesi che è la definizione di un “modello di wisdom management” per le organizzazioni.

Essendo una metodologia scientifica, l’euristica è applicabile a qualsiasi scienza e include l’elaborazione di mezzi ausiliari, principi, regole, strategie e programmi che renderanno più semplice la ricerca di soluzioni a problemi, ossia, per risolvere compiti di qualsiasi tipo per cui non esista una procedura algoritmica di soluzione.

Le procedure eurisitiche come metodi scientifici si dividono in: principi, regole e strategie.

6 Hammer, M. (2002), “The getting and keeping of wisdom: inter-generational knowledge transfer in a changing

public service”,

(11)

10 I principi euristici si basano su suggerimenti per trovare direttamente un’idea di soluzione; possibilità di determinare i mezzi e le strade per la soluzione. A tali principi appartengono l’analogia e la riduzione (modellizzazione)8.

Il metodo euristico conosciuto come “ideale”, include cinque passi: Identificazione del problema; definizione e presentazione del problema; esplorazione di strategie realizzabili; sviluppo e messa in campo delle strategie; raggiungimento della soluzione e valutazione degli effetti delle attività (Bransford & Stein, 1984)9

1.4. Struttura della tesi Questa tesi è così strutturata:

Capitolo 1. Introduzione: si è realizzata un’introduzione del tema da svolgere.

Capitolo 2. Analisi della letteratura: in questo capitolo si realizza come prima attività un’analisi dei libri, articoli e pagine web relativi allo stato attuale della ricerca sul wisdom management, dopodiché si procede a definire i termini da utilizzare nella tesi.

Capitolo 3. Modello di wisdom management: si presenta la proposta del modello sviluppato a seguito dell’analisi della letteratura realizzata nel capitolo 2.

Capitolo 4. Implementazione del modello di wisdom management: questo capitolo è un supporto al modello di wisdom management, include le attività necessarie all’implementazione del modello nelle organizzazioni.

Capitolo 5. Comparazione del modello: si fa un confronto del modello proposto con un altro modello già sviluppato, analizzandone le differenze e i punti in comune.

Si termina con le conclusioni e i suggerimenti per nuove ricerche sul tema affrontato.

8 https://es.wikipedia.org/wiki/Heur%C3%ADstica [visitato: 09.08.2017]

(12)

11 CAPITOLO 2

ANALISI DELLA LETTERATURA

2.1. Analisi della letteratura “Wisdom Management”

Come primo passo si procederà a realizzare un’analisi della letteratura per capire la situazione attuale di questo argomento, dopodiché si procederà a definire alcuni termini che saranno utili per questa ricerca.

Query utilizzate:

 (“wisdom management” OR “wisdom_management” OR “wisdommanagement”)  (“wisdom practice” OR “wisdom_practice” OR “wisdompractice”)

 (“Definition wisdom” OR “Definition_wisdom” OR “definitionwisdom”)

2.1.1. Ricerca e raccolta di informazioni

Questa ricerca è stata indirizzata specialmente su articoli e libri, con un totale di 19 articoli e 1 libro, tra il 1989 ed il 2015, questa quantità ridotta degli articoli è dovuta al fatto che il tema “wisdom management” è relativamente nuovo.

(13)

12 I motori di ricerca utilizzati sono stati i seguenti:

 www.emeraldinsight.com  www.sciencedirect.com  www.delhibusinessreview.org  www.researchgate.net  www.elsevier.com  www.tandfonline.com  www.sagepublications.com  www.cambridge.org/core.  link.springer.com  nilde.bo.cnr.it

Per questa analisi della letteratura sono stati analizzati individualmente:  Obiettivo

 Metodologia Utilizzata  Finding / Risultato  Implicazione Pratiche  Aree Di Dibattito

 Nuovi Questioni Di Ricerca

Nell’allegato A. si trovano le tabelle con l’analisi della letteratura analizzata 2.1.2. Risultati Analisi della Letteratura

2.1.2.1. Analisi degli obiettivi

In questa analisi della letteratura si considera importante sapere fin da adesso quali sono gli indirizzi delle ricerche realizzate nel campo del wisdom management, per tale motivo sono stati prima analizzati gli obiettivi per un totale di 32 articoli, poi sono stati clusterizzati e così sono stati ottenuti 9 gruppi i quali sono spiegati di seguito:

(14)

13 a) Definizione: Questo gruppo è formato dalle ricerche realizzate per comprendere e definire i concetti di: saggezza, il knowledge (conoscenza), la saggezza pratica, il wisdom management, ecc.

b) Sviluppo: Questo gruppo ha come obiettivo cercare nuovi modi per sviluppare la saggezza manageriale, saggezza pratica, e wisdom management.

c) Saggi nell’organizzazione: gruppo che comprende le analisi delle caratteristiche e delle abilità che devono possedere i saggi leader e i saggi aziendali, ed anche come riconoscere un saggio.

d) Applicazione: Questo gruppo fa riferimento ai campi applicativi della saggezza come: la gestione della saggezza (wisdom management), l’implicazione pratica della saggezza e l’introduzione di una misura preliminare della saggezza.

e) Relazione con la saggezza: È un gruppo che coinvolge diversi tipi di collegamento tra la saggezza ed altri aspetti, come per esempio: le relazioni tra capitale intellettuale, conoscenza, saggezza e responsabilità e le istituzioni finanziarie; l’importanza della saggezza organizzativa e la saggezza esecutiva e la gerarchia DIKW (Data – Information – Knowledge – Wisdom).

f) Modello di apprendimento: Questo gruppo tratta dei modelli di apprendimento della saggezza dentro l’organizzazione.

g) Come acquisire la saggezza: In questo gruppo si ricerca il modo in cui si può arrivare ad un sistema di saggezza nelle organizzazioni.

h) Componenti della saggezza: in questo gruppo la ricerca è indirizzata ad analizzare e descrivere i componenti della saggezza

i) Analisi Temporale: Questo gruppo tratta di un’analisi temporale del knowledge management e wisdom management.

Tabella 1. Analisi degli obiettivi - Analisi della Letteratura

GRUPPO DI OBIETTIVO CONTO PERCENTUALE

Definizione 12 38%

Sviluppo 4 13%

Saggi nelle organizzazioni 3 9%

Relazione con la saggezza 3 9%

Applicazione 3 9%

Componenti saggezza 2 6%

Modello di apprendimento 2 6%

Come acquisire la saggezza 2 6%

Analisi temporale 1 3%

(15)

14

Figura 1. Analisi degli obiettivi - Analisi della Letteratura

2.1.2.2. Analisi di nuove ricerche

Si considera importante analizzare le nuove ricerche suggerite per gli autori degli articoli per avere un indirizzo sulle nuove ricerche che si potrebbero sviluppare.

Allo stesso modo è stata realizzata una clusterizzazione per un totale di 61 nuove opportunità di ricerca, si sono raggruppati i concetti simili (scendendo fino a un ordine di terzo livello) e alla fine si sono identificati 9 gruppi, che sono spiegati di seguito:

a) Sviluppo della saggezza: Tratta delle nuove ricerche per lo sviluppo della saggezza dell’organizzazione, con una particolare attenzione alla trasformazione dalla teoria alla pratica, prendendo in considerazione le sfide che si dovranno affrontare ed anche come dovrà prepararsi l’organizzazione per introdurre il wisdom management e soprattutto iniziare a sviluppare modelli di wisdom management.

Definizione 38% Sviluppo 13% Saggi nelle organizzazione 10% Relazione con la saggezza 9% Applicazione 9% Componenti saggezza 6% Modello di apprendimento 6% Come acquisire la saggezza 6% Analisi temporale 3%

(16)

15 b) Saggezza organizzativa: Oltre ai motivi che sostengono la ricerca del wisdom management, questo gruppo si occupa di descrivere come si manifesta la saggezza, quali sono i risultati che ci si aspettano e il modo in cui essa contribuisce a rendere saggio un sistema.

In questo gruppo infine si suggerisce di realizzare più studi su come riconoscere la saggezza nelle organizzazioni e la possibilità di misurarla.

c) Saggezza per i managers: Questo gruppo mira a sviluppare la saggezza nei managers, nei leader e nei mentori occupandosi in particolare di 3 temi: l’identificazione e la promozione dello sviluppo del saggio mentore e dei saggi leader, il trasferimento della saggezza dai leader al personale ed infine l’importanza di avere nell’organizzazione la saggezza esecutiva.

d) Applicazione della saggezza: L’applicazione della saggezza ed il suo legame con altri fattori fra cui: il sistema di gestione decisionale, l’esistenza e lo sviluppo di strategie nel wisdom management, l’inclusione della Responsabilità Sociale delle Imprese (RSI) come un primo passo per lo sviluppo del wisdom management, l’inclusione del tema di saggezza manageriale nei programmi di sviluppo di gestione e la saggezza messa in relazione con la conoscenza.

e) Legame con la saggezza: Relazione della saggezza con altri fattori come per esempio: l’intelligenza, l’esperienza, l’innovazione, la creatività, il processo decisionale, la conoscenza e la saggezza individuale e organizzativa.

f) Concetto di saggezza: È costituito da ulteriori ricerche sulla saggezza per approfondire il suo significato, la sua natura, la sua composizione ed il modo in cui dovrebbe essere raggiunta all’interno di un contesto organizzativo.

g) Saggezza del personale: È un gruppo formato dalle ricerche che pongono al centro dello studio lo sviluppo della saggezza dei lavoratori, coinvolgendo temi come: l’esercitazione e la manutenzione della saggezza, l’appartenenza della saggezza ed infine la relazione tra gli individui saggi e l’organizzazione.

h) Modello di apprendimento: si occupa delle nuove ricerche sui modelli di apprendimento della saggezza nell’organizzazioni ed anche del trasferimento della saggezza con particolare attenzione all’etica ed ai valori. Un aspetto interessante che forma parte di questo gruppo è la pedagogia per migliorare la capacità dei managers di praticare la saggezza

i) Cultura: Nuove ricerche su come deve essere la cultura organizzativa per promuovere e valorizzare il wisdom management.

(17)

16

Tabella 2. Analisi di nuove Ricerche – Analisi della Letteratura

GRUPPI DI NUOVE

RICERCHE CONTO PERCENTUALE

Sviluppo della saggezza 11 18%

Saggezza organizzazione 11 18%

Saggezza per i managers 10 16%

Applicazione della saggezza 7 11%

Legame con la saggezza 6 10%

Concetto di saggezza 6 10%

saggezza del personale 5 8%

Modello di apprendimento 3 5%

Cultura 2 3%

TOTALE 61 100%

Figura 2. Analisi nuove ricerche - Analisi della Letteratura

Sviluppo della saggezza 18% saggezza organizzazione 18% Saggezza per i managers 16% Applicazione della saggezza 12% Legame con la saggezza 10% Concetto di saggezza 10% saggezza del personale 8% Modello di apprendimento 5% Cultura 3%

(18)

17 2.1.3. Conclusioni Analisi della letteratura

Dopo l’analisi realizzato della letteratura si può concludere che gli studi realizzati finora sul wisdom management generalmente sono indirizzati a cercare un concetto di: saggezza, saggezza manageriale e wisdom management; per capire la sua natura ed i fattori o parametri che coinvolge, dopodiché le ricerche si concentreranno sulla possibilità di sviluppare la saggezza nell’organizzazione, sia sull’identificazione dei saggi e sulle caratteristiche e abilità che devono possedere.

Quest’analisi della letteratura fa capire, che le nuove ricerche che si devono realizzare sul wisdom management, devono riguardare il modo in cui sviluppare la saggezza dentro le organizzazioni, questo coinvolge anche uno studio sull’argomentazione del perché introdurre questo sistema dentro le organizzazioni.

Un’altra nuova area di ricerche approfondisce come sviluppare la saggezza dei managers e del personale operativo mediante modelli di apprendimento.

2.2. Definizioni

2.2.1. Saggezza e Gestione della saggezza (Wisdom Management)

Nel dizionario della lingua italiana Sabatini Coletti la saggezza è viene definita come «capacità di valutare e affrontare le situazioni della vita con ragionevolezza e prudenza, utilizzando esperienze già provata»10, però esistono una diversità di definizioni sulla saggezza, per questo si procederà a fare un raggruppamento, sulla base di tre approcci: filosofico, religioso e gestionale; infine si concluderà con la definizione di Gestione della Saggezza.

a) La saggezza secondo la filosofia

Iniziamo a descrivere la definizione della saggezza secondo alcune filosofi noti.

Per Socrate «La vera saggezza sta in colui che sa di non sapere»11; mentre per Aristotele

«L’arte è un certo stato abituale, unito a ragione in modo veritero – La saggezza è uno stato

10 http://dizionari.corriere.it/dizionario_italiano/S/saggezza.shtml [visitato: 11.04.2017]

11Nota: Tutte le definizione presenti nel paragrafo di “la saggezza secondo la filosofia” sono presenti nella

(19)

18 abitule veritero, unito a ragionamento, pratico che riguarda ciò che è bene e male per l’uomo – La saggezza è uno stato abituale unito a ragionamento vero, relativo ai beni umani, pratico». Per il filosofo romano Marco Tulio Cicerone «La leggerezza è propria dell’età che sorge, la saggezza dell’età che tramonta». Il filosofo tedesco Arthur Schopenhaure dice «In genere è consigliabile palesare la propria intelligenza con quello che si tace piuttosto che con quello che si dice. La prima alternativa è saggezza la seconda è vanità».

Per Immanuel Kant «La scienza è conoscenza organizzata. La saggezza è vita organizzata».

Come si può riscontrare in queste definizioni, la saggezza per i filosofi è vincolata con la mente, la conoscenza e l’esperienza.

b) La saggezza secondo la religione

Per descrivere la saggezza secondo un approccio religioso si prenderanno in considerazione le religioni più diffuse nel mondo: quella cattolica – cristiana, il buddhismo, l’islam e l’induismo.

Per la religione cattolica – cristiana, è nella Bibbia che si possono trovare alcune definizioni di saggezza:

Proverbi 4:6 «Non abbandonare la saggezza, ed essa ti custodirà; amala, ed essa ti proteggerà»12.

Proverbi 10:13 «Sulle labbra dell'uomo intelligente si trova la saggezza, ma il bastone è per il dorso di chi è privo di senno».

Proverbi 14:33 «La saggezza riposa nel cuore dell'uomo intelligente, ma in mezzo agli stolti deve essere resa manifesta».

Proverbi 23:23 «Acquista verità e non la vendere, acquista saggezza, istruzione e intelligenza».

Per il Buddhismo «Non è saggio un uomo perché parla molto: ma quando è paziente, pacifico, intrepido, allora lo si chiama saggio»13.

12 Nota: Tutti i proverbi della bibbia presenti presenti nella pagina

web:http://www.laparola.net/ricerca.php?brano=gen1%3A1-ap22%3A21&frase=saggezza&versione=Nuova+Riveduta&nBraniInizio=51&nBraniFine=100 [visitato: 14.04.2017]

(20)

19 Nella scrittura sacra dei buddisti, il Dhammapada, «La padronanza della propria mente, ribelle, capricciosa e vagabonda, è la via verso la felicità. Il saggio osserva continuamente i propri pensieri, che sono sottili, elusivi ed erranti. Questa è la via verso la felicità. Come può una mente agitata comprendere la legge eterna?. Se la serenità della mente è turbata, la saggezza non può manifestarsi. Fai della tua mente una fortezza e combatti le tentazioni con l’arma della saggezza. Nessuno, neppure il tuo peggior nemico può nuocerti quanto una mente indisciplinata. Ma una mente disciplinata è un’alleata preziosa».14

Per l’islam, nel Corano, «Allah, dà la saggezza a chi vuole, e chi riceve la saggezza, ha ricevuto un bene enorme».15

Per l’induismo nell poema del Bhagavad Gita nel canto 10:10-11 «A coloro che sono costanti nell'amore e nella devozione do la saggezza spirituale, in modo che possano venire a me. Per compassione distruggo l'oscurità della loro ignoranza. Dal loro interno io illumino la lampada della saggezza e dissipo tutta l'oscurità dalle loro vite».16

«Saggezza spirituale si tratta di umiltà, modestia, mansuetudine, misericordia, rettitudine, obbedienza, purezza, perseveranza, autocontrollo, distacco ed altruismo.

Quando la saggezza si manifesta nell'uomo è che l'armonia prevale.Quando si manifesta l'attività impaziente, il desiderio ardente, l'ambizione insaziabile, allora è verificata la prevalenza dell'emozione.Quando si manifesta l'ignoranza, la pigrizia, l'indifferenza e la stupidità, è la prevalenza dell'inerzia.»17

Nelle definizioni della saggezza secondo l’approccio religioso il punto in comune è che la stessa viene considerata come un dono di Dio e le persone che la ottengono possiedono valori etici e morali.

c) La saggezza secondo la gestione

Il tema di saggezza gestionale (managerial wisdom) è relativamente nuovo. Di seguito si presentano alcune definizioni (Tabella 3), dove possiamo concludere che i punti in comuni 14 http://www.frasiaforismi.com/cat/saggezza-antica/ [visitato: 15.04.2017] 15https://books.google.it/books?id=E6C6DAAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=aristotele+frasi+saggezza&hl= es&sa=X&ved=0ahUKEwiniveaw5fTAhWmJsAKHRFyD8MQ6AEIQDAF#v=onepage&q&f=false [visitato:15.04.2017] 16 http://digilander.libero.it/napoleta/vedic.html [visitato:15.04.2017] 17 https://elreposodelalma.blogspot.it/2014/06/bhagavad-gita-extractos-personales-y.html [visitato: 15.04.2017]

(21)

20 sono: conoscenza, esperienza, abilità, leadership, giudizio corretto e la minimizzazione dei rischi e dell’incertezza.

Tabella 3. Selezione di definizioni di saggezza (Kolodinsky – Bierly, 2013 p.4).

Le quattro caratteristiche fondamentale della saggezza esecutiva: (1) La conoscenza, sviluppata dall’apprendimento acquisito e l'esperienza, (2) maturità morale, (3) riflessione strategica nel processo decisionale, e (4) capacità di gestire l'incertezza. Dirigenti in possesso di tali caratteristiche sono: (a) capaci di porre in essere giudizi strategici, che sono (b) implementati i principi in azioni.

L'efficacia di questa implementazione è subordinata, tra gli altri moderatori, e la capacità di leadership dell'esecutivo. (Kolodinsky – Bierly, 2013 p.1)18.

18 KOLODINSKY, R. - BIERLY, P. Understanding the elements and outcomes of executive wisdom: A strategic

(22)

21 Dopo aver riassunto le definizioni di saggezza secondo i tre approcci precedenti (filosofico, religioso e gestionale), un raggruppamento dei punti in comune trovati si presentano nella definizione di Kolondinsky – Bierly 2003; però a questa definizione si aggiungerà “l’abilità” definita per Jordan – Setemberg 2007 (Tabella 3) come quinta caratteristica della saggezza, dunque la definizione utilizzata in questa tesi e è la seguente:

La saggezza sta in funzione di:

a) Conoscenza, sviluppata dall’apprendimento acquisito e l'esperienza; b) maturità morale;

c) riflessione strategica nel processo decisionale; d) capacità di gestire l'incertezza;

e) l’abilità per utilizzare con successo l’intelligenza, la creatività e la conoscenza.

d) Wisdom Management

La gestione della saggezza (Wisdom Management) corrisponde all'ultimo ciclo tecnologico, secondo Baiget che propone una tempistica tra il 2020 - 2030 per lo sviluppo nelle aziende del wisdom management. (Figura 3)

L'autore sostieneche siamo in grado di:

1. Acquisire conoscenze sul mondo reale e da “sperimentare” direttamente in esso.

2. Generare nuova conoscenza e da 'pensare' secondo le nostre sperienze e conoscenze passate.

3. Trasmettere le conoscenze acquisite dall’ “insegnamento”.

4. Acquisire conoscenze da “imparare” dai libri ,senza sperimentare.

5. Trasmettere la conoscenza da “applicare” nel mondo reale, mettendo lì come una forma di evidenza.

La gestione della saggezza dovrebbe essere questa ultima frontiera, dove la tecnologia si allineerà con l'uomo e la sua virtù. La conoscenza dovrebbe essere usata per migliorare il mondo e non dominarla. La conoscenza e la bontà dovrebbero portarci all'era della saggezza. (Baiget, 2007 p.7)19

Fondamentalmente, i teorici organizzativi hanno cominciato a cercare qualcosa di più e sono concentrati sulla questione di come la saggezza nelle organizzazioni possa capirsi meglio nel

(23)

22 processo di gestione, leadership ed il processo decisionale. Inoltre, recentemente c'è stato un crescente interesse verso il concetto di gestione della saggezza e soprattutto, nel contesto strategico, di "saggezza pratica". I ricercatori suggeriscono che, quando si considera la necessità di giudizio razionale, è un requisito di avere una capacità di rivelare la contro-intuizione, la visione e le competenze umanistiche di gestione saggezza.

(Ekmekçi,Teraman, Acar, 2014 p. 2-3)20

Figura 3. Wisdom Management: The Last Technological cycle (Baiget, 2007 p.7)

Nel libro di Mark Allen (2007) “The Next Generation of Corporate Universities: Innovative Approaches for developing people and expanding organizational capabilities” la “Gestione della Saggezza è un processo pianificato e sistematico con cui un'organizzazione gestisce come i suoi dipendenti utilizzano ed applicano le loro conoscenze e competenze in modo che ci sia un beneficio per l'organizzazione.” ed anche fa un’analisi della azienda Enclos Corp. una società di progettazione di facciate e curtainwall, è uno dei più grandi appaltatori di progettazione specializzata negli Stati Uniti21, ha implementato su propria università aziendale composta per cinque aree funzionali: formazione, Knowledge Management, Ricerca e Sviluppo, Wisdom Management e SOAR (Succession Opportunities through Advanced Rotation un programma di formazione di leader per il domani), però per il nostro tema

20EKMEKÇI, AK. - TERAMAN, SBS. - ACAR, P. Wisdom and management: a conceptual study on wisdom management- Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2014 p. 1-6.

(24)

23 d’interesse di WM Enclos Corp. ha messo le basi per un programma di gestione della saggezza che ridurrà il tempo di formazione di base per il suo personale di operazioni in quasi tre anni22 dopodiché si potrà definire il suo personale come “saggio”.

Per l’implementazione del Wisdom Management, il Ph. Eduardo Leal Beltrán (2012) nel suo libro “Administración de la sabiduria” ha proposto un modello di Wisdom Management (Figura 4) basati in un ciclo di 5 passi:

1. L’identificazione dei saggi.

2. La documentazione della natura e dei benefici del loro aiuto. 3. Il riconoscimento del loro contributto.

4. L’ottimizzazione del loro talento.

5. Lo sviluppo della saggezza nell’organizzazione.

E come parte centrale di questo modello ha determinato le 9 competenze che devono avere i saggi.23

2.2.2. Conoscenza e Gestione della Conoscenza (Knowledge Management)

Secondo il dizionario italiano online “Il nuovo di Mauro” la conoscenza sei definisce come «l’attività del conoscere mediante lo studio e l’indagine e il suo risultato»24.

La conoscenza è il know-how, per esempio, come funziona un sistema. E’ciò che rende possibile la trasformazione delle informazioni in istruzioni. La conoscenza può essere ottenuta in due modi: sia per trasmissione da un altro che la possiede, per istruzione, o per acquistare l'estrazione dall'esperienza. In entrambi i casi l'acquisizione di conoscenze è l'apprendimento. (Ackoff, 1989 p.4)25

Knowledge Management comporta l'identificazione e l'analisi dei disponibili e beni della conoscenza necessarie e le attività di conoscenza dei processi correlati, e la successiva pianificazione e controllo delle azioni per sviluppare sia le attività ed i processi in modo da raggiungere gli obiettivi organizzativi. (Banerjee, 2001 p.2)26

22

https://books.google.it/books?id=7R0-ZK_g7e8C&pg=PA395&lpg=PA395&dq=enclos+corp+wisdom+management&source=bl&ots=jQXOxeZmOF &sig=kuEi1Gc1u7Xj241Sh7zpaFHdPDI&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiewvafuNbVAhVIVRQKHdvKCJ4Q6 AEIMDAB#v=onepage&q=enclos&f=false [visitato: 14/08/2017]

23 Nota: Nel capitolo5 di analisi comparativo, si realizza una spiegazione più dettagliata. 24 http://dizionario.internazionale.it/parola/conoscenza [visitato: 29.04.2017]

25 ACKOFF, R. From data to wisdom, 1989 p.3-9.

(25)

24 Le attività di creazione e gestione della conoscenza sarebbero fondamentali per la generazione e il mantenimento delle competenze, e deriverebbero dalla combinazione de “Knowledge assets” e “Knowledge processes” d’impresa”. La gestione della conoscenza è dunque associata al processo di trasformazione di “conoscenza in valore”. (Turchini, 2003, p.81)27 Gli studi sul knowledge management si suddividono in due filoni: la conoscenza in sé e il flusso della conoscenza; nel primo filone la conoscenza viene definita come insieme finalizzato di informazioni attraverso cui un individuo seleziona le azioni più opportune a fronte di determinati stimoli esterni, basandosi sulle propie categorie mentali e credenze; Il secondo filone giunge a definire dei modelli normativi nel processo di gestione della conoscenza sottolineando l’aspetto dinamico nel tempo, come memoria storica dell’individuo e dell’organizzazione. (Turchini, 2003 p.82-83)

La gestione della conoscenza è in definitiva la gestione dei beni immateriali che generano valore per l'organizzazione. La maggior parte di questi sono legati a processi immateriali relativi alla formazione, alla costruzione e al trasferimento di conoscenze. Di conseguenza, la gestione della conoscenza si fonda sull'apprendimento organizzativo, essendo esso un concetto dinamico o di flusso.

La gestione della conoscenza comprende delle attività che si possono sviluppare nelle organizzazioni attraverso diversi azioni, orientate all'applicazione di programmi di sviluppo. Tra queste elenchiamo le principale:

 Generazione di nuova conoscenza.  Accesso alla conoscenza da fonti esterne.  Uso della conoscenza nel processo decisionale.  Uso della conoscenza in processi, prodotti e servizi.

 Registrazione della conoscenza in documenti, banche dati e software.  Sviluppo della conoscenza attraverso incentivi.

 Trasferimento di conoscenze a disposizione dell'organizzazione.

 Misurare il valore della conoscenza e l'impatto dell'attuazione della sua gestione.28

27, TONCHIA, S. - TRAMONTANO, A. - TURCHINI, F. Gestione per processi e Knowledge Management,

2003

28

(26)

25 2.2.3. Informazione e Gestione dell’informazione

Secondo il dizionario italiano Treccani, informazione si definisce come «notizia, dato o elemento che consente di avere conoscenza più o meno esatta di fatti, situazioni, modi di essere»29

Le informazioni sono contenute nelle descrizioni, nelle risposte alle domande che iniziano con parole come chi, cosa, dove, quando e quanti. I sistemi di informazione generano, memorizzano, recuperano e elaborano i dati. In molti casi la loro elaborazione è statistica o aritmetica. In entrambi i casi, le informazioni vengono dedotte dai dati. (Ackoff, 1989 p.3)

Secondo il dizionario di Cambridge la gestione dell’informazione (Information Management) si definisce come «Il processo di raccolta, organizzazione, archiviazione e fornitura di informazioni all'interno di un'azienda o un'organizzazione»30.

La gestione dell'informazione riguarda un ciclo di attività organizzativa: l'acquisizione di informazioni da una o più fonti, la custodia e la distribuzione di tali informazioni a chi ne ha bisogno e la sua disposizione finale attraverso l'archiviazione o la cancellazione.31

2.2.4. Dati e Gestione dei Dati

I dati sono simboli che rappresentano le proprietà dell'oggetto, degli eventi e dei loro ambienti. Sono prodotti di osservazione. I dati, come minerali metallici, non hanno alcun valore finché non vengono trasformati in una forma utilizzabile. Pertanto, la differenza tra dati e informazioni è funzionale, non strutturale, ma i dati sono di solito ridotti quando vengono trasformati in informazioni. (Ackoff, 1989 p.3)

La gestione delle risorse dei dati è lo sviluppo e l'esecuzione di architetture, le politiche, le pratiche e le procedure che gestiscono adeguatamente le esigenze dell'intero ciclo di vita dei dati aziendali.32 29 http://www.treccani.it/vocabolario/informazione/ [visitato: 29.04.2017] 30 http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/information-management [visitato: 29.04.2017] 31 https://en.wikipedia.org/wiki/Information_management [visitato: 29.04.2017] 32 https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_datos [visitato: 29.04.2017]

(27)

26 2.3. DIKW

La piramide DIKW, conosciuta anche come la "gerarchia o catena DIKW" si riferisce ad una classe di modello per rappresentare una relazione strutturale e/o funzionale presunta tra i dati, le informazioni, la conoscenza e la saggezza. Di solito l'informazione è definita in termini di dati, la conoscenza in termini di informazioni e la saggezza in termini di conoscenza. (Figuerola, 2013, p.5)33

La gerarchia viene utilizzata per contestualizzare dati, informazioni, conoscenze, e talvolta saggezza, l'uno rispetto all'altro e di identificare e descrivere i processi coinvolti nella trasformazione di un'entità a un livello inferiore nella gerarchia (dati) a un'entità a un livello più alto nella gerarchia (ad esempio, informazioni).

L'ipotesi implicita è che i dati possono essere utilizzati per creare informazioni; le informazioni possono essere usate per creare conoscenze e la conoscenza può essere usata per creare la saggezza. Il ruolo di definizione della gerarchia DIKW posiziona come un modello centrale della gestione delle informazioni, sistemi informativi e di gestione della conoscenza. (Rowley, 2006 p.3) 34

Figura 4. La gerarchia DIKW , (Rowley, 2006 p.3)

33 FIGUEROLA, N. Gestión del conocimiento (Knowledge management) – Piramide DIKW, 2013 p.1-9 34 ROWLEY, J. The wisdom hierarchy: representations of the DIKW hierarchy, 2006 p.1-19

(28)

27 La relazione tra dati, conoscenze e saggezza è stata descritta variamente come una piramide o una catena Figura 6,. Dati (o più precisamente un dato) è un valore, spesso una clinica misurazione e un descrittore, Di per sé questo non ha alcun significato. Quando i dati sono collocati in un contesto acquistano significato. Le informazioni che sono strutturate e organizzate come il risultato di dei processi cognitivi e validazione, diventano conoscenza. La conoscenza risponde il “come” alle domande. La conoscenza di solito si divide in due tipi l’esplicita, ad esempio le linee guida scritte, che sono prontamente disponibili e può essere facilmente trasferito su altri soggetti, ed implicita, di essere interiorizzato, maturato con l'esperienza o l'intuizione che il singolo non può essere consapevole di possedere e spesso molto più difficile da formalizzare. La saggezza è un processo estrapolativo che comprende la conoscenza in un quadro etico e morale. La saggezza è il processo con cui discernere giusto dall'ingiusto e il bene dal male. (Cooper, 2017 p.1)35

Figura 5. Data, information, knowledge and wisdom (Cooper, 2017 p.2)

A questa gerarchia DIKW si presenta una variazione proposta per Ackoff, (Fig.7) «La saggezza si trova in cima a una gerarchia di tipi, tipi di contenuti della mente umana. Discendendo dalla saggezza ci sono comprensione, conoscenza, informazione ed in fondo, dati. Ognuna di queste comprende le categorie che cadono sotto di essa - per esempio, non può essere alcuna saggezza senza comprensione e praticamente nessuna saggezza».

(Ackoff, 1989 p.3)

(29)

28

Figura 6. From data to Wisdom, (Ackoff 1989)36

2.4. Modelli di Apprendimento

Nell’analisi della letteratura realizzato, il tema dell’ “apprendimento” è importante per poter sviluppare un modello di wisdom management nelle organizzazioni, è per questo motivo che si sono cercati alcuni modelli che possono essere d’aiuto con l’obiettivo di questa tesi.

2.4.1. Modello triplo ciclo di aprendimento

Sulla base di diverse prospettive, viene proposto il concetto di apprendimento triplo ciclo. Il primo ciclo si riferisce a adattarsi e cambiare il comportamento in base all'esperienza, il secondo ciclo si occupa dell'apprendimento per imparare, e lo sviluppo di processi di apprendimento, quindi l'apprendimento triplo ciclo è l'apprendimento per imparare ad

imparare o comprendere esplicitamente e coinvolgere con i processi che modificano i processi di apprendimento .(Rowley, 2006 p.9)37

2.4.2. Modello dell 3H (Head – Heart – Hand)

Il modello delle 3H (Head – Heart – Hand), si può classificare in:

36 Nota: Questa figura è stata elaborata in base all’articolo “From Data to Wisdom” di Ackoff (1989). 37 ROWLEY, J. "What do we need to know about wisdom?", Management Decision, Vol. 44 Issue: 9, 2006,

(30)

29

a) L’apprendimento

In “Arte come esperienza”, Dewey (1934)38 scrive circa la possibilità di un'esperienza arricchente che può cambiare il rapporto di una persona con il mondo, un modo nuovo di vedere, un nuovo modo di essere nel mondo che è trasformativa. (Figura 8).

La mescolanza di apprendimento trasformativo e di educazione per la sostenibilità è una partnership naturale, perché la sostenibilità e l'apprendimento trasformativo richiede un cambiamento di percezione, un cambiamento di valori e di impegno attivo. Il modello riflette che la trasformazione è un processo multidimensionale e che i cambiamenti dei valori di sostenibilità e dei paradigmi ambientali richiedono più di un argomento logico o un appello emotivo. L'esperienza e la riflessione con la consapevolezza e la cura sono necessari per avviare un vero e proprio evento di trasformazione. La riflessione può cambiare la percezione e la relazione con un posto cambia i propri valori sulla natura. L'impegno attivo richiede l'applicazione di comportamenti eco-compatibili. Place (luogo) offre un contesto stimolante e autentico per le esperienze didattiche significative che hanno il potenziale di crescita personale per i discenti oltre gli accademici.

Il modello mostra la natura olistica dell'esperienza trasformativa e riferisce il dominio cognitivo (testa) alla riflessione critica, al dominio affettivo (cuore) alla conoscenza relazionale e al dominio psicomotorio (mani) all'incarico.39

Figura 7. The Head, Heart and Hands Model for Transformative Learning40

38 DEWEY, J. Art as experience. New York: Penguin Group, 1934

39 SINGLETON, J. Head, heart and hands model for transformative learning: place as context for changing

sustainability values, 2015

40

(31)

30

Reflection: Head

La funzione della riflessione è quello di creare significato dall'esperienza tracciando connessioni e relazioni con precedenti esperienze, conoscenze e idee (Dewey, 1910, 1944, Kolb, 1984; Roberts, 2002)41.

Relational Knowing: Heart

L'amore è associato al dominio affettivo. Un evento emozionale significativo è spesso l'impulso di cambiare, di trasformarsi. Collegamento di emozione alla conoscenza di sé è una risorsa che abilita per la disponibilità e l'accettazione della necessità di una riflessione critica e cambiare i comportamenti. (Zembylas, 2003)42

La riflessione critica, essenziale per le esperienze di apprendimento trasformative, è un processo cognitivo, ma cosa motiva una persona a guardare dentro? Uno deve essere investito emotivamente per impegnarsi in esame e trasformazione. L'amore per il luogo alimenta questo investimento emotivo.43

Deep Engagement: Hands

Dall'esperienza di apprendimento trasformatore di Pugh (2002)44, l'uso attivo dei concetti appresi si riferisce a un allievo che incorpora esperienze educative nella loro vita quotidiana.45 Strong, Silver e Robinson (1995)46 identificarono quattro obiettivi e le relative necessità che motivano l'impegno che sono: successo e necessità di padronanza; Curiosità e necessità di comprensione; Originalità e necessità di espressione di sé; Relazione e necessità di coinvolgimento con gli altri.

41DEWEY, J. How we think. 1910 / KOLB, D. Experiential learning: experience as the source of learning and

development. 1984 / ROBERTS, J. W. Beyond learning by doing: The brain compatible approach. Journal of Experiential Education, 2002 - 25(2), 281-285.

42 ZEMBYLAS, M. Emotions and teacher identity: A poststructural perspective. Teachers and Teaching: Theory

and Practice, 2003 - 9(3), 213-238.

43 SINGLETON, J. Head, heart and hands model for transformative learning: place as context for changing

sustainability values, 2015 http://www.jsedimensions.org/wordpress/content/head-heart-and-hands-model-for-transformative-learning-place-as-context-for-changing-sustainability-values_2015_03/ [visitato: 22.04.2017]

44 PUGH, K. J. Teaching for transformative experience in science: An investigation of the effectiveness of two

instructional elements. Teachers College Record, 2002 - 104(6), 1101-1137.

45 SINGLETON, J. Head, heart and hands model for transformative learning: place as context for changing

sustainability values, 2015 http://www.jsedimensions.org/wordpress/content/head-heart-and-hands-model-for-transformative-learning-place-as-context-for-changing-sustainability-values_2015_03/ [visitato: 22.04.2017]

46 STRONG, R., SILVER, H.F., ROBINSON, A. What do students want? Educational Leadership, 1995 - 53(1),

(32)

31

b) Management

Secondo la presentazione del Prof. Akram Hassan47 3 H Business Model: Head – Heart – Hand

 HEAD (Testa) aiuta a pensare abbastanza per immaginare gli obiettivi aziendali e strategici, sufficienti per soddisfare le capacità e abilità nel quadro più ampio per servire le esigenze dei vostri clienti.

 HAND (Mano) aiuta ad avere una competenza sufficiente per guidare la squadra per raggiungere obiettivi aziendali e le esigenze dei clienti.

 HEART (Cuore) aiuta a conoscere se stessi e sapere dove è l’ azienda e cosa si deve migliorare.

Figura 8. WHY? Business Model 3H (Hassan, 2014)

Figura 9. “For Whom? Business Model 3H” (Hassan, 2014)

47HASSAN, A. 3 H Business Model: Head – Heart – Hand, 2014,

(33)

32 Vantaggi del Business Model 3H HEART – HEAD – HAND

 Supporto del cliente attraverso processi di governance del programma. Raggiungere le aspettative del cliente (Ambito di applicazione, di alta qualità e di pianificazione).  Monitoraggio delle prestazioni dei progetti

 Partecipare a risolvere i problemi e gestire i rischi.

 Creare un database di progetto centralizzato e applicazioni software.  Fornire un workshop e un coaching dei processi e dei sistemi

 Assicurare l'allineamento delle prestazioni dei progetti rispetto a standard e codici (ovvero OPM3, ISO, OSHA)

 Raggiungere l'efficienza del progetto

 Abbinare le prestazioni del progetto HSE a standard internazionali  Gestire le problematiche e fornire raccomandazioni.

 Gestire i rischi e individuare le opportunità.  Ottenere vantaggi strategici

 Migliorare la trasparenza delle informazioni

 Promuovere la cultura del PM all'interno della vostra azienda

2.5. Sviluppo nel tempo della Gestione della Saggezza

A continuazione si presenta un’ analisi temporale su come l’influenza di un saggio è stata importante per prendere decisioni strategiche in diversi tipi di situazioni.

a) Krishna e Arjuna

La Bhagavad Gita è un poema suddiviso in diciotto canti e narra di un dialogo che avviene pochi attimi prima di una battaglia epica (Battaglia di Kurkusetra 3067 a.C48). In questa battaglia, Arjuna ed i suoi fratelli combatteranno una guerra all'ultimo sangue contro alcuni loro parenti per decidere di chi dovrà essere il trono del regno. La battaglia di Arjuna è per una giusta causa, ma di fronte ai suoi dubbi, Krishna (un’incarnazione “avatara” del Divino in forma umana)49 , inizia una spiegazione dettagliata dei motivi per i quali è necessario che lui combatta senza paura e senza rimorsi.50

48 Questa data è stata calcolata scientificamente per il astrofísico Dr. Narahari Achar

http://es.vina.cc/cronologia-del-senor-krishna-apoyada-por-la-ciencia/ [visitato: 26.04.2017]

49 https://www.riflessioni.it/enciclopedia/bhagavad-gita.htm [visitato: 26.04.2017]

(34)

33 Proprio come un leader di affari dei tempi moderni, Krishna mostra la visione, la flessibilità nell'approccio, la scoperta e un'ottima capacità di comando. L'autorità che esercita sugli altri è nata più d'amore e di preoccupazione, non di paura. Egli è il disturbo per eccellenza che guida, ispira, guida e motiva. Egli mette un esempio raffinato per i responsabili aziendali ei manager per emulare. Krishna è un modello di ruolo per dirigenti e manager spiritualmente inclinati. Dimostra che essere spirituali non significa necessariamente essere morbidi. Significa solo che le proprie decisioni e azioni sono radicate in un pragmatismo rigido, sostenuto da valori sani e spinti dal desiderio di raggiungere il bene più grande.51

b) Il Re Salomone e Dio

Un successo storico di un governo con saggezza e quello del Re Salomone nato a (Gerusalemme, 1011 a.C. ca – Gerusalemme, 931 a.C. ca), è stato, secondo la Bibbia, il terzo re d'Israele, successore e figlio del re Davide.

Il punto di snodo del regno di Salomone fu la richiesta a Dio di dargli il discernimento, necessario secondo lui per governare un popolo. Dopo questo fatto la sua potenza e ricchezza divennero leggendarie.

Il primo Libro dei Re dà un esempio significativo della sapienza di Salomone. Nel mondo antico era un fatto comune chiedere il giudizio del re, non esistendo la moderna suddivisione dei poteri: i regnanti, quindi, erano i giudici supremi a cui venivano sottoposti i casi più difficili. E quello sottoposto al re d'Israele sembrava irrisolvibile.52

c) Alessandro Magno e Aristotele

Alessandro III di Macedonia, universalmente conosciuto come Alessandro Magno (Pella, ecatombeone - 20 o 21 luglio 356 a.C. – Babilonia, targelione - 10 o 11 giugno 323 a.C.), è stato un militare macedone antico, re di Macedonia a partire dal 336 a.C., succedendo al padre Filippo II.

È noto anche come Alessandro il Grande, Alessandro il Conquistatore o Alessandro il Macedone. Il termine "magno" deriva dal latino magnus "grande", che traduce il termine greco antico mégas. È considerato uno dei più celebri conquistatori e strateghi della storia.53

51 https://ashokbhatia.wordpress.com/2015/09/04/management-lessons-from-the-life-of-lord-krishna/ [visitato:

26.04.2017]

52 https://it.wikipedia.org/wiki/Salomone 21/04/2017 [visitato: 25.04.2017] 53 https://it.wikipedia.org/wiki/Alessandro_Magno [visitato: 21.04.2017]

(35)

34 Nel 344 a.C., su invito dello stesso Teofrasto, Aristotele va a Mitilene, sull'isola di Lesbo, dove fonda un'altra scuola, anch'essa battezzata come la sola aderente ai canoni platonici. V'insegna fino al 342, anno in cui è chiamato a Pella, in Macedonia dal re Filippo II perché faccia da precettore al figlio Alessandro Magno. Aristotele svolgerà questo incarico per circa tre anni, fino a quando Alessandro non sarà chiamato a partecipare alle spedizioni militari del padre. Non sappiamo molto dell'educazione che Aristotele impartisce ad Alessandro ma si suppone che le lezioni si basassero prevalentemente sui fondamenti della cultura greca (a partire da Omero) facendo così di Alessandro un uomo greco per gli ideali trasmessigli, ma anche soprattutto sulla politica, dato il destino che attendeva Alessandro. È inoltre possibile che durante questo incarico Aristotele abbia concepito il progetto di una grande raccolta di Costituzioni.54

Il rapporto corso di tre anni è rimasto Aristotele e di Alessandro ha portato in numero di interpretazioni contrastanti. Uno è l'opinione espressa da Hegel nelle sue lezioni sulla filosofia della storia universale. Per il grande filosofo tedesco, Aristotele «Non minato la spontaneità della grande natura di Alessandro, ma ha stampato la profonda consapevolezza del vero e allenò con il grande spirito del suo discepolo uno spirito di plastica, come una sfera che fluttua liberamente nel etere [...]. Platone non ha sollevato alcuna statista, ma Aristotele ha fatto un vero e proprio re, che regnò come guida e leader, oltre il suo esercito e soprattutto la Grecia».55

d) Attualità: Saggi che aiutano a Giovanni Imprenditori

Una pubblicazione nel giornale spagnolo “El Mundo” del 10 maggio 2015 con il titolo della notizia “Cinque giovani hanno successo grazie ai loro mentori saggi”56, racconta come ex executive (pensionati) aiutano ai giovani imprenditori a sviluppare le loro idee innovative, grazie alla saggezza ed esperienza lavorativa, come per esempio il signore Angel Andreu che alla età di 83 anni ha aiutato a portare avanti a più di 400 aziende, lui è uno dei centinaia di mentori di “Secot” una associazione che mette in contatto a ex executive con imprenditori nel campo della scienza, il successo dei mentori ha ispirato a “Ciudadanos” a implementare questa idea nel suo programma economico, di questa maniera vogliono contribuire a emergere nuovi imprenditori.

54 https://it.wikipedia.org/wiki/Aristotele#cite_note-14 [visitato: 21.04.2017]

55 http://cava.superforo.net/t43-aristoteles-una-gran-influencia-sobre-alejandro-magno [visitato: 21.04.2017] 56 http://www.elmundo.es/cronica/2015/05/10/554dca06e2704ef5398b456c.html [visitato: 22.04.2017]

(36)

35 Con questa breve panoramica delle diverse situazioni dove c'è la figura del saggio e del "esecutore" ci aiuta a capire che i saggi sono fondamentali nel prendere decisioni, perché contribuiscono con la loro conoscenza, l'esperienza e l'analisi del problema o diversi situazione, impiegando un'osservazione accurata di ciò che accade realmente, dunque i risultati attesi sono favorevoli oltre ad una significativa riduzione del rischio di fallimento.

(37)

36 CAPITOLO 3

MODELLO DI WISDOM MANAGEMENT

3.1. Obiettivi del modello

Cos’è la saggezza organizzativa e come può essere coltivata?

Se un'organizzazione può sviluppare la saggezza dei suoi dipendenti e in particolare dei suoi manager, può essere in grado di beneficiare di persone che:

 Possono fornire consigli utili su varie questioni, definendo un problema o una situazione in modo che gli altri riescano a pensare in modo più cooperativo o produttivo;

 Agiscono con prudenza, distinguendo chiaramente tra gli obbiettivi a lungo termine e i processi utilizzati per ottenerli, e nel migliore interesse dell'organizzazione, nonostante i sentimenti personali;

 Sono in grado di pensare in termini di contesto;

 Trattano bene le persone, guadagnano subito la loro fiducia e sviluppano un livello di saggezza tale da diventare mentor staff;

(38)

37  Sono capaci di autovalutarsi, sfruttare la loro esperienza organizzativa e sono aperti a nuove idee e prospettive, provenienti sia da colleghi che da altre parti interessate. (Hammer, 2002 p.)57

Dopo aver descritto i benefici della saggezza in un’organizzazione per Hammer (2002) e mediante l’utilizzo della metodologia dell’euristica, dall’analisi della letteratura realizzato nei capitoli precedenti, si conclude che il modello da realizzare deve coinvolgere i seguenti punti:

a) Una cultura aziendale della saggezza: ha il fine di promuovere e valorizzare il wisdom management specialmente per la sua applicazione dentro l’organizzazione.

b) Metodi di apprendimento: questo tema è molto interessante perché fa riferimento a come realizzare il trasferimento e lo scambio della saggezza dentro l’organizzazione, con un adeguato uso di tecniche pedagogiche.

c) Sviluppo della saggezza nei managers e operatori: si deve identificare e promuovere lo sviluppo dei saggi dentro l’organizzazione, considerando anche l’esercitazione e la manuntenzione della saggezza, la sfida più grande che esiste è come trasformare la saggezza individuale in saggezza organizzativa.

d) Legame con la saggezza: stabilire altri legami con la saggezza come l’intelligenza, l’esperienza, l’innovazione, la creatività, il processo decisionale e la conoscenza.

In questo modo si sviluppa un modello ciclico di Wisdom management (Figura 11) composto da 7 fasi:

Fase 1: Cultura aziendale di saggezza.

Fase 2: Identificazione e sviluppo di saggezza nei lavoratori. Fase 3: Collaborazione e scambio della saggezza.

Fase 4: Gestire la saggezza dei clienti e degli stakeholders.

Fase 5: Sviluppare e fornire prodotti/servizi/soluzioni con saggezza.

Fase 6: Trasformare la saggezza aziendale in valore per gli stakeholders e azionisti. Fase 7: Manutenzione e miglioramento.

57 Hammer, M. (2002), “The getting and keeping of wisdom: inter-generational knowledge transfer in a changing

(39)

38

Figura 10. Modello di Wisdom Management proposto

3.2. Fase 1: Cultura Aziendale di Saggezza

Per definire la cultura aziendale in termini di saggezza si considera che l’organizzazione deve avere esperienza di lavoro in termini di qualità, sicurezza, ambiente, documentazione, ecc; però specialmente in termini di conoscenza, perché il Knowledge Management ha come obiettivo amministrare la conoscenza tacita ed esplicita dell’organizzazione; questa conoscenza ad un livello supeiore è chiamata “comprensione” che è quindi una conoscenza approfondita su una determinata attività o situazione, questa comprensione forma parte della saggezza.

Per promuovere la cultura aziendale in termini di saggezza è necessario definire una politica di sagezza per l’organizzazione, la quale si possa accoppiare perfettamente con gli obiettivi e le strategie aziendali.

Dopo aver definito tale politica, si devono definire gli obiettivi che si vogliono raggiungere, essi devono essere misurabili perché in questo modo sarà possibile realizzare un controllo dopo un determinato periodo di tempo.

(40)

39 L’organizzazione deve cercare dei metodi adeguati per trasmettere e mantenere questa cultura di saggezza in tutta l’organizzazione e sviluppando una piena consapevolezza sugli obbiettivi da raggiungere.

Secondo Nathan e Ribière (2007), la responsabilità sociale delle imprese (RSI) è una componente o un primo passo per il raggiungimento della saggezza aziendale58, questo può essere considerato come un esempio di cultura aziendale basata sulla saggezza.

La cultura facilita la saggezza dell'organizzazione perché prescrive l'applicabilità di taluni tipi di conoscenze tra le industrie. Cioè, il movimento del personale da un settore all'altro può produrre decisioni imprudenti nel nuovo settore a causa delle differenze sottostanti nelle ipotesi e nei valori di quel settore. Pertanto, la promozione di valori specifici in linea con l'obiettivo strategico dell'organizzazione stessa, ad esempio "creatività", "qualità" o "responsabilità sociale", possono contribuire in modo significativo alla scelta saggia e la traduzione in piani ed obiettivi per i membri dell'organizzazione. Disney (creatività) e Ben e Jerry (responsabilità sociale) sono esempi di organizzazioni la cui cultura impartisce questo tipo di valori ai propri dipendenti. ( Bierly, 2002 p.17)59

3.3. Fase 2. Identificazione e sviluppo di saggezza nei lavoratori

In risposta alla domanda realizzata da Rowley (2006) «Come si fa a identificare i leader che mostrano di essere o possono diventare saggi emergenti?»60

La fase di identificazione è molto critica perché riguarda l’aspetto pratico della saggezza nell’organizzazione.

Come diceva Meister Eckahart “La saggezza si trova nelle attività quotidiane”, i saggi aziendali sono persone che possiedono:

 Comprensione approfondita su una determinata attività  Valori etici come la prudenza, l’onestà, ecc

 Esperienza

58 NATHAN, S. - RIBIÈRE, V. From knowledge to wisdom: the case of corporate governance in Islamic

banking, 2007 p.471-483,

59 BIERLY, P. - KESSLER, E. – CHRISTENSEN, E. Organizational learning, knowledge and wisdom, 2000 p.

1-24

60 ROWLEY, J. Where is the wisdom that we have lost in knowledge?, Journal of Documentation, Vol. 62, 2006

(41)

40

Figura 11. Componenti della saggezza

Su queste tre caratteristiche l’organizzazione deve effettuare l’identificazione interna del suo personale e attribuire la denominazione di “saggio organizzativo” su un determinato campo applicativo al soggetto che le possiede, Leal Beltrán (2012) nel suo libro “Administración de la sabiduria” consiglia di realizzare questa identificazione con l’aiuto di uno psicologo aziendale.

L’identificazione dei saggi organizzativi deve essere realizzata valutando il manifestarsi della saggezza in attività di lavoro quotidiane.

L’organizzazione dopo aver identificato i saggi aziendali procede a documentare il luogo in cui lavorano, la saggezza che possiedono e su quale campo applicativo a livello organizzazionale possono essere d’aiuto.

Inoltre è importante individuare le persone che stanno per diventare saggi organizzativi, identificare le loro mancanze e formarli rispetto ad esse.

3.4. Fase 3. Collaborazione e scambio della saggezza

Se facciamo un analisi di grandi saggi come Gesù, Buddha, Krishna, Confucio, ecc., vediamo che trasmettevano la saggezza per mezzo di discorsi in cui parlavanno delle loro esperienze ed attaverso il loro esempio.

Utilizzando questa tecnica nel wisdom management e con la documentazione realizzata nella fase di identificazione dei saggi organizzazionali, si può fare una pianificazione di come sarà effettuata la trasmissione della saggezza e specialmente quale saggio deve parlare delle sue esperienze alle persone che hanno un particolare interesse su un determinato tema.

Certamente ci saranno persone che non hanno la capacità di trasmettere la loro saggezza in termini di esperienza, quindi è necessario che l’organizzazione realizzi dei piccoli corsi su

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