UNIVERSITÀ DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
CORSO DI LAUREA IN
STRATEGIA MANAGEMENT E CONTROLLO
Tesi di Laurea
Le nuove ISO 9001:2015 e 14001:2015 sui sistemi di
Gestione per la Qualità e Gestione Ambientale
Candidato:
Relatore:
Valerio Piazza
Prof. Giannini Marco
Introduzione
I tempi recenti sono caratterizzati dal passaggio dall'età industriale a quella dell'informazione, in particolare la globalizzazione ha influenzato l'evoluzione dei mercati portando all'abbattimento delle barriere di tipo fisico e conoscitivo che per secoli hanno definito gli scambi di beni e sevizi.
I mercati globali grazie all'evoluzione dei sistemi logistici ed ai progressi compiuti dalla tecnologia dell’informazione e della comunicazione (ICT), hanno generato l'aumento della complessità che sottopone le aziende ad operare in un contesto competitivo sempre più stringente. Questo scenario ha generato opportunità e minacce che hanno visto la riduzione del ciclo vita dei prodotti che portato le aziende a ricercare un'innovazione continua talvolta per il mantenimento del vantaggio competitivo di leader talaltra come condizione necessaria di sopravvivenza. La necessità dei manager di sviluppare abilità e strategie per reagire a queste sfide influisce su imprese di ogni dimensione. Tuttavia, molte piccole, medie e addirittura grandi imprese non riescono a sfruttare il potenziale dei mercati globali, o lo fanno solo in misura limitata. La globalizzazione aveva generato l'idea di un mercato smisurato e di una domanda che sembrava non potesse aver fine, che per anni ha contraddistinto epoche di crescita economica e di progresso sociale. Ma chi studia l'economia sa che questa si compone di cicli, e che ad ogni ciclo di crescita ne corrisponde uno di stagnazione se non di recessione. Le aziende oggi si trovano ad operare in un mercato globale con una economia in stagnazione, dove l'acquisizione della clientela risulta essere una missione sempre più ardua, sia a causa della maggiori aspettative sui prodotti offerti sia a causa della costante persuasione messa in atto dai competitor. Non sarebbe esaustivo esprimere le difficoltà delle imprese solo nel rapporto azienda-cliente, poiché ad oggi l'attenzione all'operato aziendale avviene da numerosi portatori di interesse così come evidenziato dalla teoria degli shareholders. Tutti questi i soggetti, portatori di interesse, pongono sempre più attenzione a tematiche riguardanti l'etica, la qualità, la sicurezza, il rispetto dell'ambiente: concetti che da un lato possono essere visti come aspetti critici ma
dall'altro, se adeguatamente rispettati, possono diventare un punto di forza per la costruzione di un vantaggio competitivo.
Qualità, affidabilità, normazione, certificazione e responsabilità legale sono discipline e concetti che fino a ieri erano considerati scollegati fra loro e riservati ai pochi addetti ai lavori.
Qualità: la qualità dei prodotti è diventata una componente sempre più
importante per il mercato, infatti le imprese con più alta qualità detengono profitti più alti, hanno una maggior propensione al miglioramento dell'organizzazione ed hanno più possibilità di recepire le opportunità emergenti dal mercato.
Affidabilità: la complessità tipica degli attuali sistemi fa si che l'affidabilità, la
manutenibilità e la disponibilità siano parametri essenziali e tutt'altro che trascurabili. Le avarie dei sistemi che possono avvenire in ambiti quali ad esempio quello energetico, quello bancario, quello delle telecomunicazioni possono avere un peso molto importante nella vita delle persone. Occorre una risposta alla sfida della complessità crescente attraverso una analisi a priori dei rischi che tenda a minimizzare la possibilità che l'evento dannoso si verifichi e a ridurre l'entità del danno stesso.
Normazione:La normazione è un’attività che trova soluzioni ottimali a problemi
che si ripetono e che tende ad ottenere il grado ottimale di ordine in un dato contesto. Le norme sono degli standard, dei metodi comuni di lavoro accessibili al pubblico, delle specifiche tecniche approvate da un organismo riconosciuto che si adottano su base volontaria e possono essere riconosciute a livello nazionale (e sono identificate, in questo caso, con la sigla UNI o CEI), europeo (identificate con la sigla EN o CEN), o internazionale (identificate con la sigla ISO, IEC, o ITU-T).
Certificazione: divenuta oramai una condizione essenziale degli scambi
internazionali, presuppone una normazione attraverso criteri comuni e trasparenti di accreditamento delle prestazioni. La certificazione di conformità è l’azione, compiuta da una terza parte, attestante che un prodotto o un servizio è conforme
a norme particolari o a specifiche tecniche e rappresenta per le organizzazioni di oggi solo il punto di partenza nel lungo percorso della qualità.
Responsabilità legale da prodotto: nasce dalla necessità di proteggere i
consumatori, e va a coinvolgere aspetti giuridici, di progettazione, di prevenzione dei rischi e aspetti di assicurazione della qualità.
Queste brevi considerazioni preliminari sono sufficienti a giustificare l'accostamento di tali temi e a far intravedere connessioni più strette e profonde di quanto in generale non si ritenga. Lo scopo di questa trattazione è andare ad analizzare tali interazioni alla luce delle nuove normative; la ISO 9001:2015 riguardante i temi della Qualità, la ISO 14001:2015 per quanto riguarda i Sistemi di gestione Ambientale. La OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety
Assessment Series) che fa riferimento agli standard del sistema di gestione della
Sicurezza e della Salute dei lavoratori, a breve sarà sostituita dalla ISO 45001 nel tentativo di andare ad uniformare sempre più le norme di riferimento, cosa che è già avvenuta per i temi della qualità e dell'ambiente come vedremo nei successivi paragrafi.
Indice
CAPITOLO 1: Storia della qualità
9
1.1 Le definizioni di qualità nella storia
9
1.2 Evoluzione dei modelli e degli approcci alla qualità
11
1.3 Il modello artigianale
12
1.4 Il controllo di qualità nella produzione di massa
13
1.5 La seconda guerra mondiale e gli anni successivi
14
1.6 Gli anni '60, la Quality Assurance e i Circoli della qualità 16
1.7 La qualità totale
18
CAPITOLO 2: I sistemi di gestione
21
2.1 I sistemi di certificazione
21
2.2 L'accreditamento
22
2.3 Gli organismi di certificazione
24
2.4 I settori di certificazione
25
2.5 La diffusione delle certificazioni
26
2.6 Il periodo transitorio
30
CAPITOLO 3: Le norme ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 32
3.1 Introduzione
32
3.2 Scopo e ambito di applicazione
36
3.3 Riferimenti normativi
37
3.4 Termini e definizioni
37
3.5 Contesto dell'organizzazione
38
3.6 La leadership
40
3.7 La pianificazione (Plan)
42
3.8 Supporto (Do)
44
3.9 Attività operative (Do)
46
3.10 La valutazione delle prestazioni
52
3.11 Il Miglioramento (Act)
55
CAPITOLO 4: Il Business Model Canvas e l'analisi dei rischi 58
4.1 Introduzione al Risk Management
58
4.2 Il Business Model Canvas per definire il contesto
60
4.3 Analisi SWOT applicata al BMC
64
4.4 Classificazione dei rischi
66
4.5 Analisi qualitativa del rischio
68
4.6 Analisi quantitativa del rischio
71
4.7 Il trattamento del rischio
72
Capitolo 1 : Storia della qualità
1.1 Le definizioni di Qualità nella storia
Il termine qualità deriva dal latino qualĭtas-ati, a sua volta derivato da qualis, quale, ricalcato da Cicerone dal greco ποιότης, qualità. In filosofia s'intende la descrizione di una o più proprietà, possibili ma non necessarie, riferite al modo di essere di un'entità. Per Aristotele la qualità è una delle categorie attraverso cui si può determinare come è la cosa e può indicare:
▪disposizioni e ambiti; ▪capacità e incapacità; ▪caratteristiche sensibili; ▪figura e forma geometrica.
Nella filosofia cartesiana il termine qualità viene usato sia in senso generico, ovvero atto a descrivere una caratteristica o un attributo in senso oggettivo, sia in senso specifico, come nell'accezione aristotelica, pertanto inerente alla percezione in chiave soggettiva. Secondo Cartesio le uniche proprietà inerenti all'oggetto sono la forma e la figura poiché possono essere espresse in una misura che prescinde dalla percezione. Allo stesso modo John Locke riprende tali teorie andando a definire quelle che sono le “qualità primarie” oggettive che appartengono di per sé ai corpi e le “qualità secondarie” soggettive che non necessariamente trovano riscontro con la realtà. Anche il contributo di Hegel nella Scienza della Logica risulta essere molto significativo; definisce la categoria della qualità come la più “povera” proprio a causa della sua insufficienza costitutiva. Infatti se la qualità da un lato è atta ad identificare le cose in base alle proprietà che le distinguono, dall'altro è proprio la sua mutevolezza a determinare l'interazione fra pareri ed opinioni diverse. Proprio come appurato da Robert Prising nel suo testo “Lo zen e l'arte della manutenzione della motocicletta” dove esprime: “la qualità si può vedere solo
con la coda dell'occhio”1, proprio a significare che una completa soddisfazione
1 Pirsing R.M. “Lo zen e l'arte della manutenzione della motocicletta”. Traduzione di Delfina Vezzoli, Adelphi 1990
rispetto alle aspettative, data da un prodotto o un servizio, non è mai totalmente raggiungibile nonostante lo sviluppo delle tecnologie e delle comunicazioni interpersonali. La disputa tra qualità e quantità accompagna tutta la storia del pensiero, dalla Grecia classica ai giorni nostri, ed è caratterizzata, nell'evoluzione delle varie interpretazioni, da una certa alternanza di atteggiamenti di credito e discredito, per ciascuno dei due termini.
In ogni caso l'interpretazione che va per la maggiore è quella derivante dall'uso comune del termine, attraverso cui si va ad identificare, senza specifiche necessità di quantificazione, un livello elevato, massimale o di eccellenza, relativo agli aspetti cui il termine si riferisce. Espressioni quali: “...un servizio di qualità...”, “...un prodotto di qualità...” tendono ad esprimere un valore massimo rispetto alle aspettative di elevato livello, anche se spesso non direttamente associabili ad un valore assoluto, bensì ad una misurazione correlata a caratteristiche contingenti. Questo breve excursus all'approccio filosofico alla qualità trova comunque riscontro con l'analisi in termini economico – aziendali; se da un lato investire in qualità può considerarsi un requisito oggettivo di conformità alla normazione, e pertanto al rispetto di determinati standard, dall'altro l'identificazione di aziende che ricercano la qualità in ogni ambito in cui operano, ponendola alla base del loro modo di operare e di pensare, risulta essere una missione non semplice. Le definizioni più usate per la qualità dei prodotti sono state per molti anni le seguenti:
Qualità è idoneità all'uso
Qualità è conformità alle specifiche
La prima metteva l'enfasi soprattutto sul mercato, mentre la seconda lo metteva sulle gerarchie delle specifiche (da quelle del prodotto a quelle del cliente). Di fatto la prima veniva preferita da chi aveva a che fare con con beni di consumo mentre la seconda da chi operava nei beni di investimento.
Risulta chiaro oggi che i diversi punti di vista debbano necessariamente convergere, nel senso che l'idoneità all'uso deve tramutarsi in specifiche e viceversa le specifiche devono continuamente confrontarsi ed adeguarsi con la
idoneità all'uso (cioè misurare il grado di conformità alle specifiche esigenze). La preferenza per una delle due definizioni implica un ulteriore aspetto spesso frutto di non pochi equivoci: per quanto riguarda i beni di consumo la qualità riguarda sia il rispetto delle prestazioni (conformità) sia il numero delle prestazioni (a prezzi confrontabili). Chi pensa alle prestazioni è attento alla “qualità di progetto”, pertanto il prezzo può aumentare al crescere della qualità; mentre chi pensa alla conformità delle prestazioni già prefissate, ha un focus orientato al processo di produzione e controllo, cercando di ridurre gli scarti e i difetti, quindi il prezzo può ridursi all'aumentare della qualità. É proprio la conformità del modello giapponese che mostra come la qualità possa portare ad una riduzione di prezzo e debba essere intesa come un investimento e non come un costo. Infine risulta imprescindibile citare la definizione di qualità dallo standard ISO 8402: “Qualità è l'insieme degli aspetti e delle caratteristiche di un
prodotto o servizio che portano alla sua capacità di soddisfare esigenze specificate o implicite”2. Nonostante tale definizione sia abbastanza datata, mette in luce un aspetto abbastanza importante, che caratterizzerà anche l'evoluzione stessa del concetto di qualità, ovvero che la capacità di soddisfare quelle determinate esigenze dipende da una moltitudine di fattori, e può essere subordinata a molti aspetti di cui si apprezza poi il risultato finale.
1.2 Evoluzione dei modelli e degli approcci alla qualità
Il concetto di qualità abbraccia l'evoluzione storica in tutta la sua mutevolezza e la sua applicazione si è trasformata insieme al contesto sociale, quasi ad adattarsi alle varie necessità ed esigenze che venivano poste in ogni era. Già nel XVIII secolo a.C., nel codice Hammurabi, veniva descritto come dovesse essere costruita una casa e venivano precisate le pene da comminare al produttore che arrecava danno, basti pensare che alcune negligenze da parte del muratore potevano essere pagate addirittura con la morte (responsabilità del produttore). Ancora prima i fenici facevano delle ispezioni ai lavoratori per controllare il rispetto degli standard e applicavano delle punizioni corporali a chi non era stato
sufficientemente accorto (rispondenza a requisiti). Nella tomba di Tutankhamen furono ritrovati dei suppellettili con i simboli del produttore (identificazione e rintracciabilità). Sono molti gli esempi che si possono citare rispetto all'applicazione della qualità, nei paragrafi successivi si farà cenno alle tappe evolutive più importanti dal modello artigianale fino alla qualità totale. In queste fasi si osserva il passaggio da un approccio di tipo correttivo (dove il controllo è finalizzato all'identificazione del prodotto difettoso) ad un approccio di tipo preventivo (in cui si agisce a monte della produzione per ridurre al minimo gli errori), fino ad arrivare ad un approccio proattivo o di qualità totale (che pone l'enfasi sul miglioramento continuo dei diversi processi organizzativi).
1.3 Il modello artigianale
Il primo modello di qualità vero e proprio è quello riconducibile al sistema artigianale. In questo modello le attività sono svolte in modo informale in base alle capacità degli operatori, i quali seguono regole consuetudinarie che gli sono state trasferite dal maestro artigiano. La formazione avviene appunto attraverso un periodo di affiancamento all'apprendista sulla base dell'esperienza del maestro. La produzione è caratterizzata da bassi volumi e la definizione dei beni avviene tramite uno stretto rapporto con la clientela da parte dell'artigiano. L'obbiettivo è quello di costruire un bene le cui caratteristiche siano il più vicino possibile all'ordine del cliente, quindi sarà proprio l'artigiano ad andare a curare tutti gli aspetti di produzione a partire dalla richiesta, ivi comprese eventuali modifiche, fino ad arrivare alla consegna. La riuscita dell'operazione in questo caso va a discapito dell'immagine e della reputazione dell'artigiano che pertanto opera un controllo informale in tutte le fasi del processo ed un controllo formale a fine produzione, cercando di prevenire eventuali difetti del bene e riuscire a fidelizzare il cliente. Questo tipo di controllo avviene proprio in virtù del fatto che la produzione non ha degli standard di riferimento, la tipologia e la qualità dei beni varia ad ogni commessa e di conseguenza è solo la valutazione dell'esperienza dell'artigiano ad essere un parametro di riferimento adeguato. Il modello artigianale tuttavia prescinde dalla dimensione dell'impresa e può
adattarsi a contesti medio – grandi attraverso un livello di strutturazione maggiore, forte dello spirito di squadra e della guida dell'imprenditore che determina strategie, obiettivi e politiche e attraverso un management intermedio che gestisce i processi operativi.
1.4 Il controllo di qualità nella produzione di massa
Con l'avvento della rivoluzione industriale si è assistito al mutamento radicale di numerosi fattori che hanno determinato la nascita di un nuovo contesto sociale ed economico. Le innovazioni tecnologiche e l'utilizzo di nuove fonti energetiche hanno costituito il preludio di un nuovo sistema produttivo: la fabbrica.
Lo spostamento da un sistema sociale basato prevalentemente sull'agricoltura ad un sistema industriale, vede da un lato la nascita della una nuova classe operaia, dall'altro la crescita di una domanda che non poteva essere più soddisfatta dalla piccola bottega artigiana. La disponibilità di manodopera a basso costo e la necessità di incrementare le quantità prodotte hanno dato luogo all'avvento della produzione di massa. In questo sistema lo sviluppo delle caratteristiche finali del bene avviene in via univoca da parte del produttore con l'impossibilità di scelta da parte del cliente (differentemente da quanto previsto dal modello artigianale). Si ha in certo senso lo “svilimento” della qualità, dovuto ad una clientela poco attenta e che necessita essenzialmente di quantità. La produzione di prodotti standard avviene avviene attraverso un sistema a “conoscenza implicita”; l'organizzazione del lavoro avviene essenzialmente attraverso la catena di montaggio dove gli operai, posti in una delle fasi del processo, eseguono operazioni semplici e ripetitive tese a massimizzare la produttività e la velocità a discapito della creatività, e per le quali non occorre manodopera qualificata. Questo proprio a causa della concentrazione decisionale spostata verso l'alto, con le difficoltà che derivano ovviamente a livello di integrazione e coordinamento fra la Direzione e le altre funzioni aziendali.
Nella sua forma primordiale il controllo qualità si svolge attraverso un collaudo finale sul prodotti finiti, effettuato da un responsabile, con lo scarto dei difettosi. Il vero e proprio Quality control lo si osserva nel periodo che va dagli anni '20
fino agli anni '60 e nasce dalla consapevolezza della non ricuperabilità degli scarti, che generano alti costi per l'azienda in concomitanza ad un aumento della concorrenza, che ha posto la necessità di una maggiore attenzione verso ciò che veniva proposto al mercato. Si perviene dunque al controllo statistico di qualità, dove l'analisi del campione è rappresentativa ai fini dell'intero lotto, e le attività di controllo interessano tutte le fasi produttive. L'organizzazione del lavoro prevede la separazione dei materiali non conformi, a partire dall'ingresso delle materie prime in magazzino fino al rilascio del prodotto finito. L'utilizzo dei metodi statistici tuttavia permette di focalizzarsi sulle fasi del processo dove avvengono le maggiori attività non conformi, e pertanto consentono di risalire alle cause dei difetti ed intervenire per la rimozione di questi. Tuttavia chi effettua i controlli non è lo stesso soggetto esegue le attività, e che peraltro ha conoscenza solo del suo operato e non dell'intero processo subito dal prodotto. L'attività di controllo pertanto viene svolta da un soggetto specializzato distaccato dalle altre funzioni, e tale ispezione, può consistere in osservazioni, test, misurazioni sul prodotto o sulle parti. Da questo modus operandi emergono due aspetti critici:
1. Lo scopo di questo tipo di controllo è quello di garantire l'avanzamento della produzione quindi eventuali problemi nella fase di progettazione saranno considerati solo dopo che il prodotto è stato realizzato.
2. La netta separazione tra soggetto che effettua il controllo e chi esegue le attività relative alla produzione genera turbamenti nel morale aziendale e conflitti interpersonali che vanno a discapito della qualità e della produttività.
L'evoluzione successiva, oggetto del prossimo paragrafo, deriva essenzialmente da ragioni di carattere storico, che sono andate a destabilizzare i sistemi produttivi e che hanno cambiato le necessità e le finalità del controllo stesso.
1.5 La seconda guerra mondiale e gli anni successivi
luce dell'evento che andrà a sconvolgere l'assetto economico e sociale in questo momento storico; la seconda guerra mondiale. In questo periodo per la prima volta si riscontra un equilibrio tra domanda e offerta, ma sarà proprio l'industria bellica ad essere il fattore preminente che incentrerà il controllo di qualità verso due obbiettivi ben precisi:
L'affidabilità del bene nell'assolvere le esigenze per cui è stato creato al fine di assicurare la protezione e la sicurezza dell'utilizzatore.
La manutenibilità per consentire il ripristino delle condizioni di efficienza nei tempi più brevi possibili.
I mezzi prodotti dall'industria bellica dovevano essere utilizzati in luoghi lontani ed erano sottoposti ad ogni tipo di sollecitazione (basti pensare alle temperature affrontate nella guerra in Russia), pertanto tali beni dovevano essere costruiti cercando di semplificare al massimo le operazioni di riparazione e non era pensabile che potessero arrivare ai reparti manufatti difettosi.
Il compito del rispetto di tali requisiti è affidato al progettista, si ha quindi uno spostamento dell'ottica di osservazione in chiave ex-ante dato della consapevolezza che il precedente controllo di qualità, effettuato ex-post, non fosse in grado di evidenziare tutti i prodotti difettosi. Infatti per evitare l'intasamento della produzione spesso venivano ampliati i limiti di accettabilità del prodotto difettoso, data la difficoltà nell'identificazione delle cause che avevano generato i difetti.
Nel 1940 in America viene costituita una commissione (Emergency Technical
Committee) dal Ministero della difesa per la creazione di nuovi sistemi di
controllo statistico. Tale commissione, presieduta da E.W. Deming, da alla luce gli American War Standard Z 1.1 e Z 1.2 che saranno costantemente applicati ai contratti di fornitura della Marina e dell'Esercito.
Con il controllo di qualità del prodotto si sono sviluppate in ambito industriale le prime applicazioni dei principi del PDCA (acronimo di Plan, Do, Check, Act) per il controllo di un processo. La titolarità di questo metodo è attribuita a Deming, che negli anni '50 descrive, nei suoi testi, e nei seminari tenuti in Giappone,
l'applicazione di tali principi nella produzione di armamenti e sistemi aeronavali (nel caso specifico la Bell Telephone Corporation dove lavorava il dott. W.A.Shewart3, considerato il padre della statistica industriale). Infatti il punto di riferimento fino ad allora era stata proprio l'industria americana. A seguito della guerra numerosi manager americani offrono la loro consulenza alle industrie giapponesi, anche se ben presto si accorgeranno che il modello statunitense non poteva essere applicato allo stesso modo proprio a causa delle diverse condizioni morfologiche e culturali che caratterizzavano i due paesi. Dalla seconda guerra mondiale il Giappone usciva notevolmente distrutto: il 40% degli edifici non esisteva più e le imposizioni dei Paesi vincitori vedevano l'organizzazione commerciale smantellata con le imprese manifatturiere prive di collegamenti di vendita all'estero. Il processo di ricostruzione sarà più lento rispetto agli Paesi usciti sconfitti dalla guerra.
1.6 Gli anni '60, La Quality Assurance e i Circoli della Qualità
Sulla spinta dei programmi nucleari e spaziali degli USA e dell'URSS, in materia di sicurezza e affidabilità, diventa indispensabile l'introduzione di procedure per “assicurare” l'osservanza di determinate regole e garantire l'esistenza dei requisiti richiesti. L'assicurazione della qualità (spesso espressa con l'acronimo inglese QA: Quality Assurance) è “l'insieme delle attività prestabilite e sistematiche implementate in un quadro di sistema qualità, e dimostrate quando occorra dare la adeguata garanzia che un entità risponderà ai requisiti di qualità” (UNI EN ISO 8402). Sono un insieme di azioni che hanno l'obbiettivo:
di avere fiducia nell'ottenimento della qualità (all'interno)
di dare fiducia ai clienti nell'ottenimento della qualità (all'esterno)
Per poter dare fiducia (QA esterna all'organizzazione) occorrono audit esterni, ma bisogna anzitutto avere fiducia (QA interna), ovvero audit interni. L'organizzazione aziendale deve essere attuata con una serie di funzioni che devono essere coordinate fra loro per il raggiungimento dell'obbiettivo, pertanto
3 Nel 1924 propone le “Carte di controllo” come strumento per individuare le cause delle variazioni nei processi produttivi.
ogni soggetto è chiamato a svolgere le proprie funzioni in armonia con con gli altri. Si tratta di azioni pianificate e sistematiche per cui si assiste al passaggio da una visione isolata delle diverse funzioni aziendali ad una integrata per la gestione globale del sistema. Se prima l'onere di verificare la qualità spettava al cliente, con l'insorgere di questo nuovo modello è proprio il produttore a garantire la qualità e ad assumersi la responsabilità. Per la realizzazione effettiva di questo sistema, e dunque per avere fiducia, occorre che le suddette azioni trovino fondamento su prove tangibili in funzione dei criteri tecnici ed economici. Permane comunque uno stretto legame tra controllo qualità e assicurazione della qualità, il primo relativo all'aspetto tecnico – operativo, il secondo che mira a dare fiducia all'interno e all'esterno dell'organizzazione. Mentre negli USA nasceva la QA nel 1962 lo JUSE (Union of Japanese Science
and Engineering) promuoveva la nascita della rivista “ Gemba to QC” curata da
Ishikawa, in cui lo stesso propone l'istituzione dei cosiddetti “Circoli della Qualità”. Tali circoli sono una metodologia aziendale per la soluzione di problemi o il miglioramento della qualità e consistono in piccoli gruppi di lavoratori che si incontrano con il management per discutere e proporre azioni migliorative. Vengono anche definiti come tecniche di bottom-up, ovvero consentono l'emersione dei problemi dal basso verso l'alto. I circoli servono a:
migliorare le capacità gestionali e la leadership dei responsabili creare un ambiente favorevole al miglioramento
aumentare la collaborazione tra gli attori di un processo trovare soluzioni creative a problemi pratici
I Circoli della Qualità rappresentano dunque uno dei pilastri della Qualità totale e uno degli strumenti più importanti che contribuisce a gestire una risorsa delicata come quella del personale.
1.7 La qualità Totale
In parallelo alla grande diffusione della QA e della certificazione si ha lo sviluppo del cosiddetto Total Quality Management (TQM) poi sfociato nei metodi di eccellenza dell'EFQM4 dei giorni nostri. La Qualità Totale si presenta con due correnti di pensiero e di applicazioni diverse, si sviluppa in America negli anni '70 sotto il nome di Total Quality Control, mentre il filone Giapponese è definito come Company Wide Quality Control.
Il Company wide Quality Control
Negli anni '60 la qualità dei prodotti giapponesi era considerata piuttosto scadente, o sicuramente inferiore rispetto a quella degli altri paesi. Il primo passo fu quello di attirare clienti attraverso una riduzione di prezzo e successivamente riuscire a mantenere tali clienti grazie alla confidenza maturata con il marchio, la qualità ed il servizio. I punti cardine del CWQC identificati da Ishikawa nel 1968 sono:
il cliente è il re e la qualità è la soddisfazione del cliente il CQ va applicato all'intera azienda
ottica di miglioramento continuo a tutti i livelli aziendali addestramento di tutto il personale nei confronti del CQ
Il punto di partenza di questo modello è proprio è proprio la valutazione delle esigenze dei consumatori e quindi la ricerca della soddisfazione in termini di prezzo, tempi e qualità. Non è un caso che sempre Ishikawa definisce questo modello come un “Sistema per fornire buoni prodotti a basso costo dividendo i
benefici tra i consumatori, addetti e azionisti per aumentare la qualità della vita degli uomini”. Proprio per raggiungere questi obbiettivi diventa necessario agire
sulla prevenzione dei difetti e ricercare il miglioramento continuo nelle fasi del ciclo di Deming, osservando i processi nella sua globalità quindi partendo dalla fase di approvvigionamento fino ad arrivare all'assistenza post vendita. Fra le
4 La European Foundation for Quality Management (EFQM) è un'organizzazione non profit su base associativa fondata nel 1988 per iniziativa di alcune tra le principali aziende europee con sede Bruxelles. La fondazione ha lo scopo di promuovere un modello di riferimento (Modello EFQM) al fine di migliorare le prestazioni aziendali attraverso un approccio complessivo più esteso ed articolato rispetto ai modelli classici ISO 9000 (fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/EFQM)
condizioni che hanno permesso lo sviluppo del modello giapponese vi è sicuramente il rapporto integrato con le aziende partner che ha consentito di raggiungere l'efficienza nei processi in termini di tempi, di riduzione degli sprechi e di qualità dei prodotti (si pensi alla presenza dei keiretsu che sono collegati fra loro da partecipazioni incrociate, reti relazionali e in generale vincoli non tanto giuridici quanto etici di appartenenza al gruppo). Sicuramente ha inciso il forte intervento dello stato che ha creato una importante rete infrastrutturale ed ha contribuito ad instaurare relazioni con le banche e con le università, e proprio queste ultime, sono state alla base dello sviluppo delle competenze professionali, quindi di lavoratori altamente specializzati. Il rispetto dell'ambiente e la sicurezza sul lavoro vedono da un lato la crescita dell'immagine aziendale, dall'altro un aumento della produttività dovuta alle migliori condizioni di lavoro; è proprio la cultura del lavoro ad essere uno dei fattori preminenti e di successo, dove il lavoratore viene visto come un cliente e al tempo stesso una risorsa importante per la presa delle decisioni da parte dei vertici aziendali (approccio bottom – up). Il CWQC rivoluziona l'approccio alla qualità non più basandosi su controlli ed ispezioni ex-post da parte di soggetti separati dall'azienda stessa, bensì opera minuziosamente a tutti i livelli aziendali, diffondendo la cultura della qualità e avendo una visione del risultato che è frutto di tutti i processi.
Il Total quality management
Il Total Quality Management (TQM), ovvero gestione totale per la qualità, rappresenta in estrema sintesi l'evoluzione occidentale dei concetti del CWQC giapponese, inizialmente applicato ad aziende industriali e manifatturiere di grandi dimensioni, e successivamente anche alle pmi e alle organizzazioni pubbliche o private operanti nel settore dei servizi. Con il termine TQM si evidenziano due importanti distinzioni rispetto al CWQC giapponese:
l’introduzione del concetto di stakeholders o Parti Interessate che estende l’area di coinvolgimento oltre i confini dell’azienda a tutto il contesto esterno oltre a quello interno, fornitori compresi classico del CWQC;
del personale da parte del CWQC in confronto ad un approccio più “ingegneristico”, manageriale, teorizzato e sistemico tipico del TQM. A sottolineare questa differenza è utile prendere in considerazione la definizione di qualità data da A.V. Feigenbaum (a lui viene attribuita la teoria del Total Quality Management);
“l'insieme delle caratteristiche di marketing, ingegneria, fabbricazione ed assistenza attraverso cui un prodotto o servizio soddisfa le aspettative del consumatore”.
Il TQM fu considerato in molti paesi dell'occidente come il modello i cui principi potevano consentire di aumentare il livello di competitività dell'impresa. Molti stati lo adottarono alla base delle loro politiche industriali per innalzare la competitività attraverso vere e proprie campagne nazionali. Anche in Italia si ebbe la diffusione di tali metodi all'inizio degli anni '90 con la diffusione di riviste, libri, articoli, seminari e documenti vari. L'iniziativa che ha contribuito a diffondere i sistemi orientati alla qualità, e che ancora oggi è presente, riguarda i premi nazionali ed internazionali per la qualità. L'obbiettivo di questi premi, promossi sostanzialmente da tutti i paesi industrializzati, è quello di accrescere la competitività delle proprie imprese di cercando di diffondere una cultura della qualità con un'autovalutazione eseguita rispetto ai modelli di riferimento (che sono i principi del TQM), favorendo l'emergere di buone pratiche e stimolando il miglioramento continuo. I premi nazionali più conosciuti sono: per l’oriente il Premio Deming, per l’Occidente il Malcom Baldrige Quality Award sviluppato negli USA e l’EFQM Excellence Model per l’Europa. In Italia dal 1997 si è avuta l’esperienza del Premio Qualità Italia per le Piccole e Medie Imprese, sviluppato nel nostro paese dall’APQI5. Nel 1991 la European Foudation for Quality Management, accelerando lo sviluppo del fattore qualità, ha lanciato anche in Europa un Premio per la qualità, l’European Quality Award (EQA).
5 L’Associazione Premio Qualità Italia (APQI) è stata costituita nel 1996 su iniziativa di Confindustria, del Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità – QUALITAL (ora Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l’Innovazione – QUINN) e dell’Associazione Italiana Cultura Qualità-
Capitolo 2: I sistemi di gestione
2.1 I sistemi di certificazione
La certificazione del sistema di gestione assicura che i processi attraverso i quali si realizzano i prodotti ed i servizi siano sotto controllo e condotti con sistematicità, e che vengano adottati provvedimenti in ottica di miglioramento delle prestazioni. L'attività di valutazione della conformità effettuata da una terza parte, si è sviluppata in Italia a partire dagli anni '80 e riguardava inizialmente i sistemi di gestione per la qualità (SGQ). Gli ultimi decenni poi hanno visto l'evoluzione del concetto di qualità non solo in termini di attenzione nella realizzazione dei prodotti, bensì ad un estensione integrata rispetto ai concetti di qualità ambientale, etica di sicurezza dei lavoratori e di responsabilità sociale. Questi i principali sistemi di gestione presenti sul mercato;
Certificazione di sistemi di gestione per la qualità (QMS), regolata dalle
norme della serie ISO 9000 che assicura la capacità dell'azienda di strutturare i propri processi in modo da soddisfare i bisogni dei clienti e migliorare continuamente tale capacità;
Certificazione di sistemi di gestione ambientale (EMS), regolata dalla
norma ISO 14001 attinente la capacità dell'organizzazione di gestire i processi nel rispetto delle norme ambientali e di dotarsi di poltiche atte al miglioramento delle proprie prestazioni;
Certificazione di sistemi di gestione per la salute e la sicurezza sul lavoro (OHSAS), regolata dalla norma BS OHSAS 18001:2007 (che a breve verrà
sostituita dalla nuova ISO 45001:2016, con l'obbiettivo di uniformare tale trattazione ai due certificati sulla qualità e sull'ambiente) attinente al controllo dei rischi per una maggiore sicurezza e prevenzione della salute sui luoghi di lavoro;
Certificazione Etica (SA8000), riguarda il rispetto dei diritti umani, dei
diritti dei lavoratori, la tutela contro lo sfruttamento dei minori e le garanzie di sicurezza sul posto di lavoro.
certificazioni che riguardano specifici settori quali ad esempio la sicurezza alimentare (ISO 22000), piuttosto che la sicurezza delle informazioni (ISMS), sistemi di gestione della qualità delle organizzazioni di manutenzione dell'aeronautica, dei dispositivi medici, di istruzione e formazione etc.
Un Sistema di Gestione della Qualità è l’insieme di tutte le attività collegate e interdipendenti che influenzano la Qualità di un prodotto o di un servizio, ed è costituito da:
una struttura organizzativa
i processi
le responsabilità
le procedure
le risorse
le persone
Le risorse umane sono il punto cardine ed il centro gravitazionale di tutti gli altri punti, devono sapere cosa fare, come farlo, devono avere i mezzi per farlo e avere tutti la motivazione per il raggiungimento di un obbiettivo comune. Per implementare all'interno di un'organizzazione un cambiamento così forte come quello di previsto da un sistema di gestione della qualità, occorre che via sia una cultura alla base dell'azienda stessa fatta di atteggiamenti, consuetudini, regole non scritte, conoscenze, senso di appartenenza, valori, e non da ultimo, questa cultura deve essere improntata sopratutto a livello di leadership nel modo i guidare le persone e nella creazione di un clima interno che possa essere in grado di costituire un ambiente positivo per il raggiungimento dei successi aziendali.
2.2 L'accreditamento
«Attestazione da parte di un organismo nazionale di accreditamento che certifica che un determinato organismo di valutazione della conformità soddisfa i criteri stabiliti da norme armonizzate e, ove appropriato, ogni altro requisito supplementare, compresi quelli definiti nei rilevanti programmi settoriali, per svolgere una specifica attività di valutazione della conformità»
REG (CE) N. 765/2008
Sia a livello nazionale che internazionale gli utenti richiedono garanzie crescenti circa la qualità e la sicurezza di beni e servizi acquistati, che produttori e fornitori sono chiamati a garantire per rispetto dei requisiti legislativi e per affrontare la concorrenza in mercati sempre più complessi. Attraverso la certificazione del proprio sistema di gestione, prodotto o servizio o della propria professionalità, con un report di ispezione sulla propria attività o una prova di laboratorio sui beni offerti, o taratura di strumenti, campioni, sistemi di misura impiegati, il fornitore può dimostrare al cliente che opera in conformità a norme internazionali e altre prescrizioni specifiche attinenti al proprio campo di attività. Dagli accordi internazionali è stabilito che in ogni Stato della Comunità Europea vi sia designato un unico ente di accreditamento (in Italia Accredia), che si coordina a livello continentale attraverso accordi di mutuo riconoscimento (MLA). Tali enti di accreditamento entrano a far parte degli accordi di mutuo riconoscimento solo dopo aver superato con esito positivo uno specifico processo di valutazione. Gli accordi internazionali pertanto garantiscono la competenza e la qualificazione dell'organo accreditato, quindi i rapporti di prova, le ispezioni e le certificazioni emesse dall'organo sono riconosciute e accettate a livello internazionale, eliminando la necessità di prove e valutazioni di conformità per ogni paese in cui vengono fatti circolare i beni. L'accreditamento attesta il livello di qualità del lavoro di un Organismo (di certificazione e di ispezione) o di un Laboratorio (di prova e di taratura), ed è pertanto garanzia di:
imparzialità: di tutte le parti interessate all'interno dell'organismo;
indipendenza: gli auditor e i comitati preposti al rilascio della
certificazione garantiscono l'assenza di conflitti di interesse con l'organizzazione da certificare;
correttezza: le norme europee vietano la prestazione di consulenze sia
direttamente sia attraverso società quotate;
competenza: l'accreditamento attesta che il personale addetto all'attivtà di
L'accreditamento riguarda tutti i settori di produzione e servizio con cui gli utenti si confrontano quotidianamente, perché ogni tipo di attività può essere sottoposto a valutazione, dalle costruzioni all'energia, dall'ambiente ai trasporti, dalla sanità alla formazione. Gli organismi accreditati effettuano certificazioni, ispezioni e verifiche in conformità agli schemi:
Sistemi di gestione della qualità (SGQ) Sistemi di gestione ambientale (SGA) Sistemi di gestione dell'energia (SGE)
Sistemi di gestione per la salute e la sicurezza sul lavoro (SCR) Sistemi di gestione per la sicurezza delle informazioni (SSI) Sistemi di gestione servizi informatici (ITX)
Sistemi di gestione per la sicurezza alimentare (FSM)
Sistemi di gestione per la sicurezza nella catena di fornitura (SCS) Verifica degli inventari di gas a effetto serra (GHG)
verifica ambientale (EMAS) Prodotti – servizi (PRD) Personale (PRS)
Ispezioni (ISP)
Dichiarazioni ambientali di prodotto (DAP)
2.3 Gli organismi di certificazione
La certificazione è l'atto mediante il quale una terza parte indipendente dichiara che una determinata entità è conforme ad una specifica norma. L'organismo di certificazione (spesso abbreviato OdC) è una organizzazione che certifica la conformità dei sistemi di gestione, dei prodotti o del personale rispetto alle specifiche norme di riferimento. Si parla di:
certificazione di prodotto; conformità qualitativa del prodotto: vengono applicati i marchi di conformità a seguito delle verifiche di laboratorio. I marchi possono essere obbligatori (che assicurano la conformità a regole tecniche come ad esempio i requisiti essenziali di sicurezza) o volontari (attestano che i prodotti presentano elevate caratteristiche qualitative).
certificazione del personale; sulle caratteristiche del personale nello svolgimento di determinate attività (riguardano le competenze, il livello di professionalità e l'aggiornamento professionale previsto)
certificazione di sistema (che verifica la rispondenza del sistema di gestione alle norme ISO, OSHAS e SA)
2.4 I settori di certificazione
I settori di certificazione sono determinati a livello mondiale e suddividono le attività produttive e di servizi in base allo specifico settore applicativo. L'insieme pertanto è costituito da 39 categorie:
01 Agricoltura, silvicoltura e pesca 02 Industria mineraria e cave
03 Industrie alimentari, delle bevande e del tabacco 04 Tessuti e prodotti tessili
05 Cuoio e prodotti in cuoio 06 Legno e prodotti in legno
07 Pasta per carta, carta e prodotti in carta 08 Case editrici
09 Tipografie
10 Fabbricazione di coke e di prodotti petroliferi raffinati 11 Energia nucleare
12 Chimica di base, prodotti chimici e fibre 13 Prodotti farmaceutici
14 Prodotti in gomma e materie plastiche 15 Prodotti minerali non metallici
16 Calce, gesso, calcestruzzo, cemento e prodotti affini 17 Metalli e prodotti in metallo
18 Macchine ed apparecchiature
19 Apparecchiature elettriche ed ottiche 20 Costruzioni navali
21 Industria aerospaziale 22 Altri mezzi di trasporto
23 Produzione di manufatti (non classificata altrove) 24 Riciclaggio
25 Rifornimento di energia elettrica 26 Rifornimento di gas
27 Rifornimento di acqua 28 Costruzione
29 Commercio all'ingrosso, al dettaglio; riparazione autoveicoli, motociclette e prodotti per la persona e la casa
30 Alberghi e ristoranti
31 Trasporti, logistica e comunicazioni
32 Intermediazione finanziaria, attività immobiliari, noleggio 33 Tecnologia dell'informazione
34 Servizi d'ingegneria 35 Altri servizi
36 Pubblica amministrazione 37 Istruzione
38 Sanità ed altri servizi sociali 39 Altri servizi sociali
2.5 La diffusione delle certificazioni
Interrogando le rilevazioni dei siti Italiani certificati dalla banca dati del sito accredia.it emergono i seguenti dati:
Anno ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001
Gennaio 2013 123565 17222 9219
Gennaio 2014 125422 19045 11631
Gennaio 2015 126457 19716 12835
Gennaio 2016 127806 20717 14136
Dall'analisi dei dati disponibili degli ultimi cinque anni emerge come la diffusione delle certificazioni segua un trend crescente in tutti i tipi di certificazione nel periodo di riferimento (si rileva una leggera flessione solo per la ISO 9001 nel 2017, ma di entità poco significante).
Certamente il beneficio più consistente per il sistema produttivo, è dovuto al fatto che la conoscenza degli strumenti di base per la gestione della qualità dei prodotti e dei servizi, ancorché dei sistemi di gestione aziendale in genere, abbia raggiunto un numero interessante di soggetti produttivi, oggi circa 140.000 siti (numero che peraltro rimane ancora assai contenuto, se paragonato al numero totale di imprese esistenti nel nostro paese), costituendo un concreto allargamento delle conoscenze su questi argomenti. Resta comunque un mercato potenziale molto ampio, pur non considerando la maggioranza delle imprese italiane di ridotte dimensioni che non sempre sono adatte a tali tipi di certificazioni (le società di persone e di capitali sono circa 2 milioni). Tuttavia si è visto, anche in altri Paesi, che lo sviluppo delle certificazioni di SGQ tende a raggiungere e stabilizzarsi su un valore asintotico che difficilmente viene superato, salvo che non intervengano fattori esterni cogenti. Inoltre vi sono molti casi in cui le aziende lamentano una certa facilità con cui può essere ottenuta la certificazione ISO 9001, con il rischio di una perdita di significato di tale
Gennaio 2013 Gennaio 2014 Gennaio 2015 Gennaio 2016 Gennaio 2017 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001
strumento. Tuttavia il valore aggiunto che le imprese attribuiscono alla certificazione della qualità è comunque importante. Il 75% del campione di 300 imprese analizzate dall’Osservatorio ACCREDIA – CENSIS considera positivi gli effetti generati dal proprio sistema di gestione certificato e un’ulteriore quota del 16% ne dà un giudizio molto positivo. La quota delle aziende insoddisfatte è attorno al 10%, decisamente minoritaria, ma da non sottovalutare. Per quanto riguarda la connessione della certificazione correlata agli impatti economici il rapporto ACCREDIA – CENSIS, ha confrontato i dati di bilancio di due campioni di aziende (composti entrambi da 100 imprese), il primo dotato di certificazione ISO 9001 il secondo senza.
“I dati di bilancio delle mille imprese certificate confermano l’idea secondo la quale i sistemi di gestione per la qualità favoriscono la razionalizzazione di alcuni processi aziendali. Le imprese che dispongono di certificazione di SGQ mostrano nel tempomigliori performance per ciò che concerne:
a) i livelli di redditività del capitale, degli investimenti e del fatturato;
b) gran parte degli aspetti legati alla gestione corrente, sia nella componente di formazione di liquidità operativa che nella gestione delle scorte e dei crediti. Non vi è certezza assoluta che la certificazione migliori realmente alcuni degli aspetti gestionali delle imprese, tuttavia il ripetersi nel tempo di alcuni fenomeni positivi sembrerebbe dimostrare che là dove l’azienda dispone di un SGQ ben costruito, le probabilità di innalzamento dell’efficienza di alcune funzioni sono maggiori.
[...] Particolarmente consistente risulta la differenza tra imprese certificate e non, relativamente ad alcune misure di redditività quali: il capitale prima delle tasse sul valore delle vendite, il Roi ed il Roe. Per alcuni anni tra i due campioni la differenza supera i 5 punti.”
Si evince che i risultati positivi non sono causa esclusiva della dotazione di un SGQ e della sua certificazione, ma possono derivare dal fatto che le aziende che decidono di adottare un modello ISO 9001 hanno una propensione imprenditoriale più aperta e dinamica ed orientata all'ottenimento di migliori
risultati. Infatti l'indagine ACCREDIA – CENSIS al paragrafo successivo evidenzia che la certificazione viene vista dalle aziende come;
uno strumento di razionalizzazione dei processi interni e velocizzazione
delle procedure;
uno strumento attraverso cui monitorare l'organizzazione ed identificare
eventuali elementi di debolezza;
il mezzo per rispondere agli standard produttivi richiesti dai clienti ed
una principale garanzia di riconoscibilità del mercato;
uno strumento che consente di ridurre i controlli esterni sull'attività
dell'impresa e di partecipare alle gare d'appalto.
Al sistema di gestione della qualità è dunque attribuito il valore intrinseco di leva di crescita.
Vi sono poi altri aspetti rilevanti, quali la possibilità di accedere a mercati dove la certificazione risulta essere un requisito essenziale, oltre al fatto che sottoporre il proprio modello di gestione ad una terza parte competente genera la raccolta di nuove idee e di possibili soluzioni alternative. Da non sottovalutare c'è l'aspetto della formazione e del coinvolgimento del personale quale condizione implicita e necessaria per le aziende che decidono di adottare un SGQ. Altro elemento da tenere in considerazione è quello legato alla costruzione di un sistema orientato all'identificazione dei rischi e alla prevenzione dei danni che potrebbero emergere, aspetto molto importante e rinnovato nelle ultime normative.
Tuttavia l'adozione di un SGQ presenta anche alcune criticità:
i benefici possono essere colti essenzialmente dalle aziende di medio – grandi dimensioni;
l'ente normatore ISO continua a revisionare le norme relative ai sistemi di gestione proponendo modelli sempre più sofisticati;
in alcuni settori a causa della varietà dei prodotti presenti non vi sono standard di riferimento o comunque i tempi di elaborazione delle norme sono molto lunghi e complessi;
i costi di certificazione del prodotto aumentano quanto più sono alte le specifiche tecniche e le regole di certificazione.
Concludendo le aziende di piccola dimensione troverebbero beneficio da modelli più semplici e snelli, e più adatti a questa tipologia di impresa. Di contro la complessità procedurale delle medio grandi imprese spesso vedono il sistema di certificazione come un processo burocratico e non come uno strumento in grado di attivare un sistema efficiente orientato alla qualità. Per paradosso più sofisticata è la norma e maggiori saranno le possibilità di una adesione di tipo formale e con interesse di certificazione per ragioni di mercato. Vi è poi la problematica relativa alla concorrenza degli organismi di certificazione che spesso conduce ad un ribasso delle tariffe e che rischia di dequalificare questo strumento.
2.6 Il periodo transitorio
Prima di illustrare le novità introdotte dalle nuove normative ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 si riporta un estratto della circolare Accredia (Rif.DC2015SPM110) che descrive le tempistiche della fase transitoria .
Per quanto riguarda le certificazioni ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004, queste saranno valide per i tre anni successivi alla data di pubblicazione delle nuove normative (entrambe avvenute a settembre 2015), ed in questo periodo saranno valide sia le certificazioni “vecchie”, sia quelle emesse a fronte delle nuove norme ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. Dopo tre anni dalla pubblicazione delle nuove norme le vecchie certificazioni non saranno più valide.
Per quanto concerne l'attività di accreditamento, a partire dalla data di pubblicazione delle nuove norme, non sarà più possibile presentare domanda di accreditamento presso Accredia che faccia riferimento alle norme ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004.
Per le aziende già in possesso di una certificazione rilasciata da un OdC accreditato occorrerà prendere contatto con la struttura tecnica dell'organismo al fine di conoscere le tempistiche di dettaglio di ogni singolo caso. Occorrerà chiedere la data limite dell'audit di passaggio e predisporre le attività di
assessment del sistema di gestione, considerando le modifiche da apportare e l'eventuale fusione ed integrazione degli schemi di qualità, sicurezza, ambiente etc. Il punto di partenza è sicuramente una gap analysis nei confronti dei nuovi requisiti introdotti, e deve riguardare sia gli aspetti documentali del sistema (manuali, registrazioni, struttura documentale) sia gli aspetti di governo (politiche, obbiettivi, traguardi). Per predisporre il cambiamento occorre:
prevedere il coinvolgimento delle figure rilevanti;
creare un gruppo di lavoro con un Team Leader;
definire responsabilità, autorità e stanziare le opportune risorse al gruppo;
definire gli obbiettivi e le azioni funzionali al raggiungimento degli stessi;
monitorare lo stato di avanzamento attraverso una comunicazione continua fra il Team e la Direzione, al fine di rilevare eventuali scostamenti.
Capitolo 3: Le nuove norme ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015
Le nuove norme hanno l'obbiettivo di riprendere la gestione dell'impresa attraverso l'applicazione del Risk Management, importante per l'individuazione dei punti di rischio e di controllo che devono essere applicati per assicurare la continuità del business e garantire la solidità sia per i clienti che per gli azionisti. È stato utilizzato il format comune di tutti i Management System standard con una struttura coerente, testo e terminologia comuni, in modo da facilitare l'integrazione dei sistemi. Si trova pertanto un pieno allineamento di numerazione e struttura fra le due ISO che verranno trattate simultaneamente nelle loro novità, secondo il seguente schema"ISO High Structure Level (HSL)" :
Introduzione
Scopo e campo di applicazione Riferimenti normativi
Termini e definizioni
Contesto dell'organizzazione Leadership e Nucleo PDCA Pianificazione (Plan)
Supporto (DO)
Attività operative (DO)
Valutazione delle prestazioni (Check) Miglioramento (Act)
3.1 Introduzione
9001:15 - 01.02.03.04 (ex. 9001:2008 – 0.1.02.03.04)
La nuova norma pone maggiore enfasi sul fatto che la gestione della qualità sia una decisione strategica ed introduce il termine “sviluppo sostenibile” per il miglioramento delle prestazioni. Già nel 2008 si accennava al contesto nel quale l'azienda opera come elemento condizionante di un SGQ, nel capitolo 4 viene introdotta una definizione e connotazione ben precisa. All'approccio per processi del ciclo di Deming viene incorporato il Risk based thinking con una logica
sistemica della gestione dei rischi collegata ai processi (principali e di supporto), andando a determinare i fattori di rischio che potrebbero ostacolare il raggiungimento dei risultati e definendo quindi le “azioni per affrontare i rischi e le opportunità” al fine di mitigare gli effetti negativi e perseguire gli obbiettivi di miglioramento. Vengono poi enunciati i principi di gestione della qualità:
La focalizzazione al cliente: già presente nella versione precedente ma
estesa con il concetto di “parti interessate”, verso cui l'azienda deve mantenere rapporti duraturi attraverso l'analisi delle esigenze attuali e future;
La leadership: aspetto ripreso dalla versione precedente e caricato di
maggiore enfasi. I leader sono il punto di partenza e devono indirizzare le persone al conseguimento degli obbiettivi strategici;
La partecipazione attiva delle persone: introdotto nella nuova versione,
sottolinea che il mantenimento di un SGQ efficace nasce dal lavoro di squadra, è pertanto necessario attivare quei canali di comunicazione top down e bottom up per indirizzare l'organizzazione verso obbiettivi comuni;
L'approccio per processi: punto fondamentale ispiratore della versione
2008 permea anche nella nuova versione prevedendo la visione d'insieme delle attività interrelate che devono costituire un sistema coerente;
Il miglioramento: il SGQ deve essere uno strumento applicato al fine di
migliorare le prestazioni ed i processi promuovendo i cambiamenti interni e ricevendo le opportunità che scaturiscono dalle variazioni esterne;
Il processo decisionale basato sulle evidenze; la presa delle decisioni deve
avere alla base un sistema di indicatori e di analisi dei dati che consenta una rappresentazione della realtà aziendale più obbiettiva possibile, al fine di ridurre le incertezze che scaturiscono dal processo decisionale;
La gestione delle relazioni; prevede di intraprendere le relazioni non solo
con il parco fornitori bensì con tutte le parti interessate in un ottica di continuità .
Il ciclo PDCA può essere usato per la costruzione di un SGQ andando a descrivere i processi in termini di efficienza ed efficacia, quindi osservando tutte quelle attività che trasformano gli input in output ricercando così il miglioramento continuo. Nella nuova versione 2015 il Ciclo PDCA pone la leadership al centro proprio per attribuire valenza strategica a tutte le fasi che lo compongono, dove i risultati prestazionali (output) divengono elementi di ingresso (input) in ottica di miglioramento.
Anche per quanto riguarda il Risk Based Thinking si ha una visione che abbraccia tutte le fasi del processo, proprio a partire dalla fase di pianificazione.
Sono stati eliminati diversi elementi formali, quali ad esempio specifici documenti che prima dovevano essere presenti (Manuale della qualità, procedure documentate di sistema) andando a creare un modello meno prescrittivo e lasciando una maggiore autonomia nella creazione di un SGQ. Sono state
introdotte inoltre alcune differenze terminologiche, come precisa l'appendice A della norma “Chiarimenti su nova struttura terminologia e concetti” (UNI EN ISO 9001:2015:24), evidenziate nello schema seguente:
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
Prodotti Prodotti e servizi
Esclusioni Non utilizzato
Rappresentante della Direzione Non utilizzato Documentazione, MQ, Procedure
documentate, registrazioni
Informazioni documentata
Ambiente di lavoro Ambiente per il funzionamento dei processi
Apparecchiature di monitoraggio e misurazione
Risorse per il monitoraggio e la misurazione
Prodotto approvvigionato Prodotti e servizi forniti dall'esterno
Fornitore Fornitore esterno
L'inserimento del termine “servizi” va ad ampliare il campo di applicazione e poiché parte della realizzazione si svolge in interfaccia col cliente, potrebbe non essere possibile validare la conformità ai requisiti prima dell'erogazione.
Non c'è più lo specifico riferimento alle “Esclusioni”; la precedente versione prevedeva la possibilità di escludere alcuni requisiti se questi non fossero applicabili a causa della natura dell'organizzazione (andando a descrivere tali esclusioni nel manuale della qualità). “L'organizzazione
deve applicare tutti i requisiti della presente norma internazionale se essi sono applicabili nell'ambito di applicazione determinato del suo sistema di gestione della qualità”
La nuova norma non prevede più una documentazione necessaria, e lascia una maggiore elasticità all'azienda con il termine “informazione documentata”; in sede di verifica ispettiva sarà valutata tale documentazione non in termini di efficacia dell'architettura ma nei
confronti dell'efficacia verso il risultato (raggiungimento degli obbiettivi)
14001:2015 – 01.02.03.04.05 (ex. 14001:04 – 0)
La nuova normativa si pone sulle tematiche ambientali ad un livello più alto introducendo il concetto di “Sviluppo sostenibile” che deve essere ricercato in tre punti fondamentali:
sostenibilità economica: capacità di generare reddito e lavoro;
sostenibilità sociale: nei confronti del benessere sociale ponendo
attenzione a tematiche quali sicurezza, salute, giustizia, istruzione etc.
sostenibilità ambientale: come capacità di mantenere la riproducibilità
delle risorse naturali.
Quindi le principali finalità nello sviluppare un SGA devono tendere a prevenire e mitigare effetti ambientali indesiderati, ricercare l'adempimento degli obblighi di conformità, migliorare le prestazioni ambientali e comunicarle alle parti interessate rilevanti ed infine considerare i prodotti utilizzando la prospettiva del ciclo di vita (quindi ricercare una sostenibilità ambientale dalla fase di produzione fino alla fase di smaltimento). Al fine del raggiungimento degli obbiettivi suddetti occorre l'impegno di a tutti i livelli e di tutte le funzioni dell'organizzazione. Anche in ambito ambientale resta ferma la centralità della leadership all'interno del ciclo PDCA:
Plan: stabilire gli obbiettivi ambientali ed i relativi processi; Do: attuare i processi così come sono stati pianificati;
Check: monitorare i processi ed il raggiungimento degli obbiettivi; Act: intraprendere azioni per il miglioramento continuo.
3.2 Scopo e ambito di applicazione
9001:2015 – 1 (ex. 9001:2008 – 1)
Non vi sono modifiche sostanziali e vengono indicate le motivazioni per le quali un'organizzazione aderisce ai requisiti:
capacità di fornire ai clienti prodotti nel rispetto delle condizioni richieste;
processi e la soddisfazione dei clienti.
14001:2015 – 1 (ex. 14001:2004 – 1)
La norma anche qui esprime la propria applicabilità a qualunque tipo di organizzazione indipendentemente dalla dimensione e dalla natura dei prodotti e servizi offerti, le cui finalità sono:
miglioramento delle prestazioni ambientali rispetto dei requisiti di conformità
raggiungimento dei target ambientali.
3.3 Riferimenti normativi
Per entrambe le norme non si ravvisa nessun cambiamento significativo. 3.4 Termini e definizioni
9001:2015 – 3 (ex. 9001:2008 – 3)
Rispetto alla precedente versione ISO 9000 del 2005 che conteneva 84 termini e definizioni, ne sono stati aggiunti altri (attualmente sono 138) e si ravvisano in questa sede solo alcune delle più importanti variazioni:
Contesto dell'organizzazione: “combinazione di fattori interni ed esterni
che possono avere un influenza sull'approccio di un'organizzazione per sviluppare i propri obbiettivi” (sarà approfondito nel capitolo successivo). Parti interessate: “persona od organizzazione che può influenzare o essere
influenzata da una decisione o una attività”. Il focus principale resta comunque il cliente, ma occorre porre attenzione alle parti interessate “rilevanti”, ovvero tutti quei soggetti verso cui si corrono rischi significativi a livello di sostenibilità aziendale.
Supporto dell'alta direzione: i risultati e le performance aziendali
dipendono dai comportamenti delle persone, specialmente in questa nuova versione viene accentuato il ruolo della Direzione nel trasmettere gli obbiettivi ed indirizzare i soggetti verso una applicazione efficacie del SGQ.
14001:2015 – 3 (ex. 14001:2004 – 3)
Mentre la ISO 9001 rimanda al documento correlato ISO 9000, la normativa ambientale è integrata al suo interno dei termini e delle definizioni:
Ambiente: contesto nel quale una organizzazione opera, comprendente
l'aria, l'acqua, il terreno, le risorse naturali, la flora, la fauna, gli esseri umani e le loro interrelazioni.
Impatto ambientale: modificazione dell'ambiente negativa o benefica
causata dagli aspetti ambientali di un organizzazione.
Obbiettivo ambientale: risultato da conseguire in relazione alla politica
ambientale dell'organizzazione.
Prestazione ambientale: risultati misurabili degli aspetti ambientali .
Prevenzione dell'inquinamento: processi attraverso i quali si cerca evitare,
ridurre, o tenere sotto controllo l'emissione o lo scarico di inquinanti e rifiuti.
Ciclo di vita: fasi consecutive interconnesse di un sistema di prodotti o
servizi dall'acquisizione di materie prime allo smaltimento finale.
3.5 Contesto dell'organizzazione
9001:2015 – 4 (ex. 9001:2008 – 4.1)
La comprensione del contesto in cui l'organizzazione opera è illustrata nel capitolo 4, e prevede il percorso che l'azienda deve compiere:
comprendere l'organizzazione ed il suo contesto
comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate determinare il campo di applicazione del SGQ
sistema di gestione della qualità e relativi processi
Questo approccio innovativo prevede un autoanalisi per determinare il contesto l'azienda opera e capire quali sono gli elementi in grado di influenzare il raggiungimento degli obbiettivi. Si parla di fattori interni (processi, cultura, valori, risorse...) e di fattori esterni (competitor, legalità, ambiente sociale, tecnologie...) che possono essere sia positivi che negativi, ma che necessitano di una analisi volta ad identificare vantaggi, rischi ed opportunità. Per definire il
contesto vi sono vari strumenti con sfaccettature diverse, di seguito se ne elencano alcuni fra i più importanti:
Business Model Canvas (sarà oggetto della trattazione del prossimo capitolo)
Analisi delle 5 forze di Porter
Analisi SWOT (incentrata sui punti di forza e debolezza)
Analisi PEST (spesso chiamata STEP) è uno strumento utilissimo quando si vuole analizzare a fondo un ambiente e le sue ripercussioni sulla competitività delle organizzazioni
La Catena del Valore (che permette di descrivere la struttura di un organizzazione come un insieme limitato di processi)
Una volta definiti i processi, i ruoli e le responsabilità occorre delineare i confini nei quali l'azienda opera (prodotti, mercati etc.), e le esigenze delle parti interessate (non più solo i clienti). Definito il campo di applicazione verrà sviluppato il SGQ sulla base dei requisiti applicabili (cogenti, volontari e applicabili). In questa nuova versione della normativa il campo di applicazione non trova più una documentazione obbligatoria (prima doveva essere descritto nel Manuale della Qualità), anche se a fini informativi e di monitoraggio sarebbe buona prassi continuare ad esplicitare tali argomenti.
Al quarto punto viene introdotto il Sistema di gestione per la qualità ed i relativi processi. L'organizzazione deve stabilire, attuare, mantenere e migliorare in modo continuo il SGQ ed i relativi processi. Per quanto riguarda i processi occorre delineare quali sono gli input ed output attesi determinando quali sono le interazioni che si instaurano fra di essi, e prevedere i metodi di monitoraggio e controllo per il mantenimento dell'efficacia. È poi espressamente indicato il connubio fra responsabilità ed autorità che devono necessariamente essere applicati congiuntamente. Devono infine essere descritti gli aspetti riguardanti i rischi e le opportunità e devono essere mantenute documentate le informazioni che attestino il rispetto dei processi nei confronti di quanto pianificato.
