Il controllo budgetario nelle PMI: "il caso Neon Maremma Sas"

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UNIVERSITÀ DI PISA

FACOLTÀ DI ECONOMIA

Corso di Laurea Magistrale in

Consulenza Professionale alle Aziende

Tesi di Laurea Magistrale

“L’implementazione del controllo budgetario nelle piccole

e medie imprese: il caso Neon Maremma S. a. s ”

Relatore: Candidat a:

Dott. Giuseppe D’Onza

Cristina Pellegrini

Data:6/05/2014

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“A babbo, mamma e Sele,

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SOMMARIO

INTRODUZIONE ... 1

CAPITOLO 1: IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE PMI ... 4

1.1 Il controllo di gestione dell’ azienda ... 4

1.2 Il controllo di gestione nelle PMI ... 6

1.3 Il processo di controllo: forme e livelli ... 9

1.4 Fasi del sistema di controllo di gestione ... 10

1.4.2 Programmazione operativa e budgeting ... 11

1.4.3 Misurazione dei risultati e reporting ... 12

1.4.4 Valutazione ... 13

1.5 Gli strumenti del controllo di gestione ... 13

1.5.1 La contabilità generale e l’ analisi di bilancio ... 14

1.5.2 La contabilità analitica ... 16

1.5.3 Il report ... 18

1.5.4 Il budget ... 20

CAPITOLO 2: LA NEON MAREMMA S. A. S ... 23

2.1 Introduzione ... 23

2.2 Un po’ di storia ... 23

2.3 Mercato di riferimento, attività e organizzazione ... 24

2.4 Procedimento di lavorazione ... 28

2.5 Elementi che compongono il sistema del controllo di gestione ... 29

2.6 Le linee di prodotto ... 31 2.7 I clienti e i fornitori ... 32 2.8 I concorrenti ... 34 2.9 I trend storici ... 35 2.10 Mission aziendale ... 37

CAPITOLO 3: IL BUDGET ... 39

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3.2 Caratteristiche del budget ... 40

3.3 Costruzione del Budget aziendale ... 42

3.3.1 Introduzione ... 42

3.3.2 Dal piano dei volumi di vendita al budget distributivo. ... 44

3.3.3 Dalla distinta base al budget della produzione ... 61

3.3.4 Il budget finanziario, economico, patrimoniale. ... 85

CONCLUSIONI ... 94

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INTRODUZIONE Cristina Pellegrini

L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 1

INTRODUZIONE

La crisi economica tristemente conosciuta in questi anni ha creato e reso sempre più evidente un panorama aziendale sull’orlo del fallimento. Aziende prospere in anni passati si sono ritrovate in pochissimo tempo in situazioni di fallimento ed obbligate a chiudere i propri stabilimenti ed uffici con licenziamenti di massa, lasciando intere famiglie senza lavoro. In questo contesto è tornato in auge il tema del controllo di gestione e dell’importanza di vigilare con attenzione sull’operato delle aziende. Nell’attuale contesto sempre più competitivo e soggetto a veloci cambiamenti le aziende hanno sempre più necessità di operare delle modifiche al loro interno e di capire tempestivamente se saranno in grado di raggiungere i risultati prefissati. Di fondamentale importanza diventano quindi gli strumenti che possano in qualche modo dare delle indicazioni tempestive sulla corretta esecuzione della strategia e sulla validità delle scelte intraprese. Attraverso gli strumenti della contabilità generale, contabilità analitica, il report e il budget, il sistema di controllo serve sia a confrontare gli scostamenti tra quanto stabilito e quando accaduto ma è anche uno strumento di indirizzo e programmazione a supporto delle decisioni al fine di migliorare l’efficacia e l’efficienza delle performance aziendali. Affinché una realtà produttiva sia redditizia e duratura nel tempo è necessario programmare le fasi in cui si articola l’attività d’impresa in modo da ottenere il massimo risultato da un impiego ottimale del tempo e delle altre risorse a disposizione, del capitale umano e delle materie prime, cercando al contempo di prevenire e attenuare l’impatto di circostanze sfavorevoli che sfuggono al diretto controllo del management; ciò può essere realizzato attraverso l’adozione dei metodi, dei sistemi e di tecniche di pianificazione e controllo, strumenti che sono ormai patrimonio consolidato nella cultura delle grandi aziende, ma che si stanno affermando sempre di più anche tra le PMI, soprattutto se di compagine giovane (rimane un certo dissenso a tali strumentistiche per le aziende più antiche, che

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 2 rimangono ancora poco propense per il fatto che ad un primo approccio tali strumenti possono sembrare totalmente teorici e poco utili all’azienda) . Il Controllo di gestione si rivolge sia all’interno che all’esterno dell’azienda, contemperando la funzione di coordinamento dei comportamenti individuali verso gli obiettivi prefissati con l’esigenza di assicurare il necessario grado di coerenza con l’ambiente esterno. Il controllo di gestione viene, infatti, definito come l’attività di guida svolta dai manager per assicurare il conseguimento degli obiettivi prefissati tramite un’efficace, efficiente e responsabile acquisizione e impiego delle risorse, o anche come l’insieme dei meccanismi e dei processi messi in atto per ridurre lo scostamento tra gli andamenti gestionali desiderati e quelli effettivi, adattando questi ultimi ai cambiamenti in atto nell’ambiente esterno. Per pianificare e monitorare la gestione dell’azienda è necessario un processo che metta in relazioni le diverse aree aziendali quali:

1. La pianificazione strategica e il marketing; 2. L’organizzazione e la gestione del personale; 3. La logistica e l’analisi dei processi;

4. L’economia, la contabilità e la finanza d’impresa.

Significa gestire la complessità delle scelte orientandole al raggiungimento di soddisfacenti livelli di risultato e profitto, obiettivi di breve o lungo periodo. In sintesi il controllo di gestione deve: raccogliere le informazioni derivanti sia dall’esterno che dall’interno dell’azienda, e trarne da essa orientamenti e indirizzi; favorire processi di apprendimento all’interno dell’organizzazione; tradurre la strategia in indicatori di performance correlati tra loro; mettere in condizioni l’impresa di avere un atteggiamento pro – attivo (cioè fare assumere all’azienda un comportamento attivo nei confronti dell’ambiente esterno, in modo da anticipare, affrontare, o addirittura provocare, i cambiamenti dello stesso); allineare gli obiettivi all’interno dell’organizzazione; favorire lo scambio di informazioni e la collaborazione tra i membri dell’impresa; offrire dei parametri di riferimento e di confronto (parametri – obiettivo), atti sia a misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi, sia a motivare e a responsabilizzare i diversi membri dell’organizzazione; fornire all’impresa nuovi spunti e nuove soluzioni. Pertanto, i sistemi di misurazione non sono più soltanto dei

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 3 semplici strumenti per il controllo di gestione, ma diventano dei potenti mezzi per la comunicazione e l’apprendimento e, soprattutto, gettano le basi di un sistema altamente innovativo di management strategico. In tale contesto si presenta uno degli strumenti di controllo gestionale, il budget, applicato in questa tesi alla Neon Maremma S. a. s, piccola-media impresa operante nel settore metalmeccanico nelle province della Toscana e in regioni limitrofe. Si ritiene che il budget aziendale potrebbe essere utile a supporto della contabilità generale che viene elaborata all’interno dell’azienda e revisionata da uno studio di commercialisti esterno per la determinazione del bilancio e il calcolo delle tasse. Grazie a tale strumento verranno stabiliti obiettivi di medio termine suddivisi in sottoperiodi di trimestri per poi valutarne eventuali scostamenti a fine dei trimestri e a fine anno per la valutazione dell’efficacia ed efficienza aziendale.

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CAPITOLO 1: IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE PMI Cristina Pellegrini

CAPITOLO 1: IL CONTROLLO DI GESTIONE

NELLE PMI

1.1 Il controllo di gestione dell’ azienda

Prima di analizzare in concreto il significato di controllo di gestione e vederne il suo utilizzo all’interno dell’azienda mi preme sottolineare il fatto che ad oggi esistono due concezioni del termine “controllo” e molti orientamenti a riguardo. Con il termine controllo si fa riferimento al “contre-role” , ossia l’antico strumento di copia utilizzato per verificare l’esattezza delle registrazioni. L’altra concezione invece, legata al contesto anglosassone, veniva utilizzata per indicare un’attività di guida, di governo svolta mediante un’azione di monitoraggio delle azioni. Questo secondo modello è quello che più ispira il controllo di gestione come inteso oggi, mentre la prima concezione è più strettamente riferita agli strumenti operativi del sistema. Esistono poi forme molto diverse di controllo, da tenere ben separate dal controllo di gestione in quanto hanno scopi e logiche del tutto diverse. Un esempio è il controllo di tipo burocratico, utilizzato per verificare la correttezza dal punto di vista formale degli atti compiuti. Un altro esempio è l’internal auditing o controllo interno, quell’attività di revisione svolta da organi interni per garantire il rispetto delle procedure previste dall’azienda. Per quanto riguarda il contesto italiano, la nozione di controllo di gestione ha subito modifiche nel corso del tempo, sia per un’evoluzione del pensiero scientifico sia per un diverso uso delle informazioni aziendali rispetto al passato. Ricordiamo lo studioso Anthony che suddivise il controllo di gestione in due parti: un controllo direzionale dallo stesso definito come quel processo mediante cui i dirigenti si assicurano che le risorse siano utilizzate in modo efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi aziendali; un controllo operativo che invece rappresenta

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 5 il processo con cui viene assicurata l’efficienza e l’efficacia nel portare avanti compiti specifici.

Oggi in sintesi il controllo di gestione consiste nell’insieme delle tecniche necessarie alla verifica dell’efficacia e dell’efficienza gestionali, dove per efficacia si intende la capacità dell’organizzazione di raggiungere gli obiettivi programmati, per efficienza invece si intende la capacità dell’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi nel modo migliore possibile ossia con il minimo consumo di fattori produttivi.

Il processo di controllo di gestione deve adattarsi alla struttura dell’azienda di riferimento, al contesto ambientale, alle motivazioni per cui si utilizza. Non solo, anche i dati da cui ricavare le informazioni utili per il controllo di gestione devono rispettare determinate caratteristiche, ovvero questi devono essere:

- semplici: comprensibili da chi si accinge ad effettuare interventi sugli stessi; - tempestivi: devono essere rilevati in tempi brevi e utili al fine della soluzione

dei problemi;

- analitici: consiste nella possibilità di scomporre attività in sottoattività più facilmente sottoponibili a controllo;

- coerenti: essere ricavati con le stesse metodologie strumentazioni in modo da renderli tra loro comparabili;

- rilevanti: nella gran quantità di dati devono essere scelti solo quelli che riescono a spiegare nel modo migliore l’andamento aziendale;

- reali: evitare quei dati del tutto arbitrari ma utilizzare solo quei dati di cui si possono avere riscontri oggettivi.

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1.2 Il controllo di gestione nelle PMI

Ad oggi il controllo di gestione assume importanza ancora più rilevante nelle PMI. L’attuale contesto produttivo, caratterizzato da turbolenza ambientale e grande competitività fa sì che le imprese sentano sempre più il bisogno di ottenere informazioni per la presa di decisioni che sia razionale e non più basata soltanto sull’intuizione dell’imprenditore, questo alla luce anche di concorrenze sempre più estreme e alla necessità di rispondere in modo rapido e netto a cambiamenti del mercato. Ad oggi gli imprenditori delle piccole e medie imprese sono consapevoli della necessità di poter disporre del più grande numero di informazioni possibili per la presa di decisioni giuste, tuttavia ancora sono restii ad utilizzare la contabilità come strumento per la gestione della propria attività. Nelle aziende minori difficilmente troviamo un controllo di gestione formalizzato, anche se ciò non vuole dire che sia assente. Le piccole e medie impreso hanno delle caratteristiche particolari che influenzano il controllo di gestione, infatti troviamo:

- Una struttura organizzativa piuttosto semplice che rende difficile ed arduo individuare ambiti di responsabilità;

- Tendenza alla non esternazione delle informazioni aziendali; - Scarsa professionalità dei collaboratori dell’imprenditore; - Uno stile di direzione accentrato;

- Elevata flessibilità degli strumenti.

Spesso nelle imprese di ridotte dimensione mancano proprio le risorse economiche per permettersi di assumere esperti nel settore del controllo o per l’acquisto di software specifici: anche la Neon Maremma S. a. s non ha strumenti di controllo formalizzati, il software per la registrazione della contabilità generale, “Ad Hoc Revolution”, acquistato nel pacchetto base, non comprende strumenti di controllo gestionale come la produzione di un budget.

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 7 Tuttavia ritengo che l’attività di controllo di gestione specifica offerta da tali strumenti risulterebbe molto funzionale, purché si adatti alle esigenze e alle caratteristiche dell’azienda stessa. Il risultato offerto dalla redazione di un budget infatti garantirebbe la creazione di obiettivi quantificabili e la misurazione dei risultati raggiunti.

Esistono poi dei momenti in cui risulta addirittura cruciale la presenza di un controllo di gestione:

- Una successione generazionale; perché si possono verificare incomprensioni che devono essere monitorate e affrontate nel modo migliore per essere risolte; - Una crescita delle dimensioni dell’azienda che anche se sarebbe auspicabile per

l’azienda, il risvolto della medaglia consiste in un conseguente aumento del decentramento che comporta la successiva necessità di coordinare i vari responsabili;

- Una crescita della turbolenza ambientale, tipica dei nostri giorni, per un aggiornamento continuo e per la presa di decisioni razionali; tale ultimo caso rende a mio avviso utilissima la creazione di un budget.

Nella Neon Maremma S. a. s come accennato in precedenza la contabilità viene tenuta all’interno dell’azienda dall’area amministrativa fino alla redazione del bilancio; tuttavia tutti i controlli e i calcoli delle tasse vengono delegati ad uno studio esterno di commercialisti. Nelle imprese ancora più piccole ( definite microimprese, cioè quelle con meno di 10 dipendenti) avviene un’esternalizzazione della tenuta della contabilità ad un commercialista esterno, scemando ancora maggiormente l’importanza di tale strumento. Nelle piccole e medie imprese spesso il controllo di gestione viene identificato in via errata con l’analisi di bilancio, mentre strumenti importanti come il budget non sono diffusi. Questo è dovuto alla presenza di scarsa attività di delega che rende inesistente il problema di monitorare il comportamento di soggetti delegati. A ciò si aggiunge l’informalità dei rapporti all’interno dell’azienda che rende apparentemente inutile l’utilizzo di strumenti quantitativi. Si osserva piuttosto una logica di clan in cui i risultati e i meriti vengono valutati sulla base dei comportamenti delle persone, in base ad una cultura aziendale da tutti condivisa.

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 8 A livello europeo le piccole e medie imprese si sono rilevate di fondamentale importanza per l’ economia, basti pensare al fatto che durante la recente crisi economica che ha interessato l’economia globale, le piccole e medie imprese hanno mantenuto la loro posizione riconfermando la loro importanza come “spina dorsale” dell’economia europea. Infatti nonostante la brusca caduta registrata nel 2009 soprattutto in termini di performance economica, il numero di piccole e medie imprese è rimasto generalmente costante, e i valori si stanno lentamente riassestando. A livello nazionale basterà sottolineare il fatto che l’81% della forza lavoro è impiegato in una piccole e media impresa, nel Regno Unito la percentuale scende al 46% e in Germania e in Francia addirittura al 39%. In altre parole, se il ruolo della piccole e medie imprese è importante per l’Europa, in Italia lo è ancora di più.

Ma cosa sono le PMI? La dottrina ne dà una definizione prendendo in considerazione tre caratteristiche:

- sfera imprenditoriale

- sfera organizzativo - tecnico - finanziaria, - rapporti tra impresa e ambiente.

La sfera imprenditoriale fa riferimento all’imprenditore, in tali imprese il proprietario è spesso anche il massimo organo di governo aziendale, come avviene anche nella Neon Maremma S. a. s da parte del socio accomandatario unico amministratore. Questa situazione di identificazione del soggetto economico con l’organizzazione può però portare ad una gestione non sempre ispirata ai principi di

efficacia ed efficienza gestionali. La sfera organizzativa fa riferimento invece alla modalità di funzionamento dell’impresa e alla flessibilità di risposta ai cambiamenti ambientali, dovuti alla mancanza di livelli gerarchici per la presa di decisioni, in quanto il potere è accentrato nelle mani dell’imprenditore soggetto economico. A questo spesso si associa informalità nei rapporti tra dipendenti e datore di lavoro, anche perché spesso come nel caso in esame si tratta di rapporti familiari che legano il socio accomandatario sia al soggetto preposto all’ufficio segreteria che al soggetto preposto all’ufficio grafico ed anche al socio accomandante.

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 9 Questo spesso però porta anche a mancata precisione nella distribuzione di compiti e responsabilità e a incomprensioni. Infine nei rapporti tra impresa e ambiente si sottolinea un posizionamento soprattutto a livello locale, nel caso in esame anche a livello interregionale (il posizionamento della Neon Maremma S. a. s è dislocato in Toscana, Lazio, Liguria e Umbria principalmente, ma noteremo che il maggior fatturato viene prodotto a livello locale).

1.3 Il processo di controllo: forme e livelli

A causa di un mercato e di un ambiente in continua evoluzione, di competenze sempre più specialistiche che il mercato richiede, e a causa informazioni che circolano spesso solo a livello locale, la necessità di attuare decisioni in modo netto e rapido richiedono che vi sia sempre più un sistema di deleghe decisionali dai piani alti dell’azienda fino alla periferia della stessa. Tra le esigenze più importanti vi sono coordinamento e motivazione, sono infatti tali elementi che consentono ai manager di conseguire gli obiettivi predisposti, e il raggiungimento dei risultati non è altro che l’indice di come i soggetti che operano in azienda stanno svolgendo il proprio ruolo. Il controllo manageriale ha tra le sue funzioni quella di favorire il decentramento presso le unità intermedie con l’assegnazione di obiettivi e sub obiettivi mirati e specifici e coordinando tutti questi obiettivi tra loro affidandogli lo stesso fine e misurando di volta in volta il loro grado di raggiungimento, segnalando eventuali discrepanze e possibili azioni correttive. Inoltre il grado di raggiungimento degli obiettivi diventa la base per il riconoscimento di ricompense e premi, tale incentivazione rafforza la possibilità di raggiungimento degli obiettivi.

Si suole suddividere il controllo in tre livelli:

- Controllo sulle azioni: consiste nella valutazione sul modus operandi di una determinata attività;

- Controllo sui risultati: Si concentra sull’esito di una serie di comportamenti; - Controllo dei dipendenti: enfatizza la fiducia che i dipendenti facciano il meglio

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 10 Proprio queste necessità hanno spinto il management nel corso degli anni a nominare dei capireparto e capocantiere che supportino l’attività dell’imprenditore nella presa di decisioni e nel monitoraggio degli operai e controllo di azioni e risultati. Hanno anche l’onere di riferire all’imprenditore nel caso di anomalie nell’operato dei soggetti sottoposti a controllo.

1.4 Fasi del sistema di controllo di gestione

1.4.1 Pianificazione

La pianificazione consiste nello stabilire gli obiettivi che avrà l’impresa nel lungo periodo. Risulta necessario stabilire qualitativamente e quantitativamente le risorse che si reputano necessarie per il raggiungimento di tali obiettivi e la durata dei vari piani di azione. Si definiscono le linee guida dell’impresa (goals), i programmi (objectives) per ogni processo. Tali obiettivi devono essere coerenti con le linee guida dell’azienda. Il soggetto economico stabilisce la “mission” che deve raggiungere l’azienda, rispondendo alle seguenti domande:

-Chi sono?

-Chi posso servire?

-Con quale prodotto/servizio? -In quale misura?

-Con quali mezzi?

-Con quale organizzazione? -Con quali risultati?

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1.4.2 Programmazione operativa e budgeting

Con la programmazione si predispone un budget per l’esercizio in corso. Si tratta di un programma di gestione in termini quantitativi che dà attuazione alle strategie definite con la pianificazione. Il budget può essere di varie tipologie: economico, patrimoniale , finanziario. Il primo tipo di budget si sostanzia nel conto economico e rimane ad uso esclusivamente interno. Il budget patrimoniale corrisponde allo Stato Patrimoniale, con le stesse finalità del budget economico. Il budget finanziario invece verifica la fattibilità sotto l’aspetto finanziario dei programmi aziendali. Vengono stabiliti degli obiettivi di processo in quanto la definizione di indicatori e di un target (o traguardo) rende gli obiettivi misurabili e confrontabili nel tempo, ossia si definisce il valore che l'indicatore deve assumere per poter dire che l'obiettivo è stato conseguito e quindi che i processi esplicitati nelle procedure aziendali risultano corretti; ogni obiettivo al momento della definizione deve necessariamente essere corredato della previsione delle risorse (umane, finanziarie ecc.) necessarie al loro conseguimento degli stessi, risorse anch’esse misurabili in termini di costo; ogni obiettivo al momento della definizione deve vedere la concomitante definizione delle responsabilità per il suo conseguimento e quindi la definizione degli organi aziendali, che prendono il nome di centri di responsabilità. Gli indicatori possono essere: di efficacia, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e un obiettivo prestabilito o di efficienza, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e le risorse impiegate per raggiungerlo, espresse in termini di costo (quando le risorse sono espresse in termini di quantità materiale si hanno invece indicatori di produttività, di solito considerati non appropriati per il controllo di gestione).

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1.4.3 Misurazione dei risultati e reporting

Nella fase di misurazione dei risultati e reporting viene effettuato un confronto tra gli obiettivi stabiliti e i risultati ottenuti, tra le merci consumate e i ricavi ottenuti, al fine di valutare l’effettivo raggiungimento degli obiettivi. Uno strumento importante a tale fine è il reporting, per controlli sia concomitanti che consuntivi. Il reporting viene diviso in due categorie: un reporting di tipo informativo per evidenziare eventuali problemi e mancanze durante il processo in modo da poter intervenire nel più breve tempo possibile e un reporting utilizzato per la valutazione delle performance in modo da attuare sistemi premianti. È necessario un monitoraggio delle attività fornendo indirizzi e supporto al processo decisionale. Possono emergere fattori e situazioni che potrebbero portare ad una ridefinizione parziale o totale degli obiettivi precedentemente stabiliti. Con la misurazione si analizzano i risultati ottenuti, previa valutazione sistematica dei costi e ricavi della gestione, nonché dei principali dati connessi ai processi operativi dell’attività propria dell’impresa. La frequenza con cui avviene la misurazione è condizionata dalle caratteristiche e dall’attendibilità del sistema informativo ed informatico dell’azienda. Ed è per tale ragione che la frequenza può variare da realtà a realtà. La rilevazione delle informazioni, indipendentemente dalla frequenza, viene, poi, confrontata con gli obiettivi di budget.

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1.4.4 Valutazione

Con la valutazione i manager attraverso i report ed altre informazioni e con un’analisi degli scostamenti valutano quali correttivi porre in essere, e possono individuare spunti e orientamenti per il miglioramento delle attività. Correttivi sia di tipo feedback (obiettivi-risultati ottenuti) che feed - forward (obiettivi e risultati attesi). I risultati della valutazione possono indurre la direzione aziendale ad effettuare cambiamenti in seno all’impresa procedendo, di conseguenza, ad adeguate variazioni del funzionamento della sua struttura organizzativa. L’effetto di tale articolata azione indurrà il management a revisionare gli obiettivi e i programmi inizialmente determinati.

Le fasi appena descritte avvengono in momenti diversi della gestione, sia in via consuntiva ma anche preventiva e contestuale. Infatti controllare l’andamento della gestione non vuol dire soltanto attendere i risultati per valutarli, ma anche essere flessibili e saper osservare ed evidenziare eventuali anomalie ed essere capaci di intervenire prima che queste portino al mancato raggiungimento dei risultati. Si tratta di fasi interdipendenti tra loro e con la presenza di un continuo aggiustamento dei vari momenti in modo da comprendere come la formulazione degli obiettivi e la loro realizzazione non possano essere due momenti distinti e consequenziali tra loro.

1.5 Gli strumenti del controllo di gestione

Perché un imprenditore possa essere meglio informato sulle dinamiche della propria attività e sulle azioni preventive da attuare per migliorare la situazione dell’azienda, è necessario implementare un sistema di controllo di gestione, il quale basa la propria operatività su una serie di strumenti e tecniche:

 La contabilità generale e l’analisi di bilancio  La contabilità analitica

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 14  Il budget

 Il report

Si tratta di strumenti che da un lato supportano il processo di definizione degli obiettivi e delle azioni da intraprendere e dall’altro permettono la guida dell’impresa nel raggiungimento degli obiettivi; visti in ottica sistemica ed utilizzati in modo durevole e per tutte le aree aziendali permettono di far emergere aspetti che indicano l’efficienza e l’efficacia dell’azienda nel suo complesso. In un’azienda priva di un sistema di controllo di gestione, il management è solito valutare l’andamento dell’impresa sulla base delle risultanze della contabilità generale, affidandosi a pochi dati di scarso significato, desunti dal bilancio di fine anno, nello specifico dal conto economico, come il fatturato, i costi sostenuti e l’utile o la perdita conseguita. Il principale limite di questa visione è che essa rappresenta una valutazione globale a consuntivo, ossia non permette ai titolari di essere tempestivamente a conoscenza della direzione assunta dall’impresa, ed in particolare non consente un’analisi dettagliata delle varie aree aziendali con la relativa redditività.

1.5.1 La contabilità generale e l’ analisi di bilancio

La contabilità generale rileva i rapporti che intercorrono tra l’azienda e i terzi e rappresenta un insieme di relazioni economico - finanziarie necessarie alla realizzazione del bilancio d’esercizio, formato da Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa. Compito del bilancio è fornire a tutti i soggetti interessati informazioni sull’andamento della gestione attraverso un sistema di rilevazioni quantitative volte alla determinazione del reddito, del capitale e del patrimonio. Risulta molto utile soprattutto per il controllo interno, nonostante come scopo abbia anche quello di soddisfare le esigenze conoscitive di attori esterni. Tuttavia lo schema di redazione previsto dal legislatore non permette di trarre un giudizio immediato sulla situazione economico finanziaria e reddituale dell’impresa. Attraverso l’analisi di bilancio questo limite può essere superato. L’analisi di bilancio

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 15 è strettamente connessa al bilancio, dal quale ne deriva la qualità e la veridicità. L’analisi di bilancio si articola in una riclassificazione dello stato patrimoniale e del conto economico, una determinazione e analisi degli indici di bilancio e la redazione di un rendiconto. Per riclassificazione si intende un aggregazione delle poste di bilancio secondo vari criteri in base a esigenze informative da soddisfare. Lo stato patrimoniale viene spesso riclassificato secondo il metodo finanziario, ovvero le varie poste sono riclassificate in base alla scadenza, al fine di valutare la situazione finanziaria e la solidità patrimoniale. La contabilità generale viene elaborata con riferimento ad un periodo determinato, chiamato periodo amministrativo, al termine del quale viene redatto il bilancio d’esercizio.

Tra gli strumenti documentali della contabilità generale troviamo:

 Piano dei conti. È il "dizionario di riferimento" di tutte le voci trattate in contabilità generale. Le voci sono organizzate in strutture gerarchiche di tre livelli o più; l'impostazione del piano dei conti è teoricamente libera, ma in pratica si tende a seguire lo schema di bilancio, soprattutto per semplificare le operazioni di trasferimento dei valori da mastro a bilancio. Prima della IV direttiva CEE lo schema del piano dei conti seguiva, per ciascun settore, la "pratica comune".

 Primanota. Documento base di prima trascrizione dei movimenti, oggi divenuto quasi virtuale, tuttavia indispensabile per identificare e raggruppare le registrazioni elementari. Infatti il numero e la data di primanota, insieme alla voce di conto, sono le chiavi di identificazione univoca di ogni singola registrazione elementare in dare o avere.

 Giornale. Riporta le registrazioni in ordine cronologico; per ogni registrazione elementare (una riga di prima nota) comprende almeno: data, voce del piano dei conti, descrizione del movimento, importo in dare o avere. È un documento obbligatorio, ma di scarsa importanza gestionale. Il documento cartaceo è costituito da una serie di fogli numerati e bollati. Da qui il termine di uso comune di giornale bollato.

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 16  Libri IVA. Come il giornale, riportano in ordine cronologico tutte le registrazioni che si riferiscono ad un conto/sottoconto iva. Sono documenti obbligatori, corredati da un Riepilogo a cadenza mensile o trimestrale che presenta la situazione creditoria o debitoria dell'azienda.

 Mastro. È organizzato con la stessa struttura del piano dei conti. Per ogni voce riporta tutte le registrazioni relative, in due colonne distinte (dare e avere) con il saldo finale al momento della sua elaborazione.

 Bilancio. Riassume il resoconto economico e patrimoniale dell'azienda.

1.5.2 La contabilità analitica

Caratteristica delle piccole e medie imprese che operano su commessa è il fatto che la loro produzione nasce da una richiesta del cliente ed anche il fatto di creare prodotti molto diversi l’uno dall’altro. L’impresa di fronte alla richiesta del cliente dovrà valutare i costi che saranno necessari per portare a termine la commessa e la convenienza economica della stessa. Durante la produzione avviene un controllo riguardante i costi già sostenuti e quelli ancora mancanti per la fine della commessa. A fine commessa dovranno essere valutati i costi totali sostenuti. Da quanto detto emerge l’esigenza per l’azienda di valutare i costi sostenuti durante tutto il percorso.

Strumento più adatto risulta essere la contabilità analitica che permette di individuare costi e ricavi di una specifica commessa. La contabilità analitica si focalizza sui singoli oggetti di costo e non guarda all’operatività generale come invece fa la contabilità generale, rileva fatti sia esterni che interni (la contabilità generale solo i fatti esterni), predilige la tempestività delle informazioni a scapito della precisione, e la sua tenuta è a discrezione del managment, mentre la contabilità generale è obbligatoria per legge. La contabilità analitica si utilizza per avere un supporto alle scelte decisionali, per calcolare la redditività di un singolo oggetto di costo; la contabilità generale ha invece come unico scopo quello di far conoscere esternamente i risultati dell’azienda.

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 17 La contabilità analitica può essere tenuta secondo la logica del direct costing o full costing: con il primo metodo vengono solo rilevati i costi direttamente attribuibili alla commessa, con il secondo metodo vengono attribuiti oltre ai costi diretti anche la parte dei costi indiretti attribuibili alla commessa: per il controllo di gestione viene utilizzato il primo metodo, il secondo si utilizza per evidenziare il prezzo di vendita.

E’ attraverso la contabilità analitica che i dirigenti possono avere accesso a informazioni più specifiche e dettagliate, che permettano loro di valutare la produttività dei processi, di controllare i costi, ed in particolare di prendere decisioni di convenienza economica.

Schematizzando le funzioni principali della contabilità analitica sono:

 Supporto informativo alle decisioni manageriali per scelte di convenienza

(come il make or buy);

 Supporto al controllo di gestione con la definizione degli standard per la

valutazione delle performance delle unità organizzative;

 Supporto alla contabilità generale.

La funzione più importante risulta essere quella di fornire supporto informativo alle decisioni manageriale per scelte di convenienza economica, come il make or buy, la determinazione dei prezzi di vendita, la valutazione della redditività dei prodotti. Serve ai manager per prendere le loro scelte sulla base di dati e non di intuizioni o sensazioni. La contabilità analitica (che comprende ad esempio la contabilità di magazzino, la contabilità delle paghe, la contabilità per centro di costo o per commessa) permette di descrivere l'azienda come un complesso sistema matematico. In altri termini, significa descrivere come funziona l'azienda nei particolari e nelle sue interazioni numeriche: il modello matematico è la base per la descrizione dei fenomeni aziendali (incremento, decremento o stabilità di un determinato variabile), per fare in modo che l'azienda "documentale" corrisponda all'azienda fisica.

Tutti i documenti che sono generati e sono contabilizzati da un'azienda (ad esempio i Documenti di Trasporto, le fatture attive, le fatture passive, gli estratti conti bancari), sono registrati (o annotati) dalla contabilità generale. Aggiungendo delle informazioni statistiche (è da considerare anche il tempo come una variabile statistica) a tali

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 18 documenti si ottengono le informazioni analitiche che permettono di generare le scritture di contabilità analitica. Quindi, a mero titolo di esempio, dalle fatture passive di un fornitore di beni comune ai vari reparti di un'azienda, con le informazioni di contabilità analitica si è in grado di attribuire il costo di tali beni esattamente alla attività, al reparto, all'ufficio che ha ordinato la spesa.

La contabilità generale non è in grado di fornire queste informazioni in maniera economicamente compatibile. Le funzioni della contabilità gestionale sono: supporto informativo nei giudizi di convenienza; strumento di misurazione dell'efficienza aziendale; strumento di programmazione e controllo di gestione; fonte di valori per le scritture di fine esercizio in contabilità generale.

1.5.3 Il report

Il reporting è uno strumento che evidenzia l’efficacia della gestione che finalizza le persone e le competenze verso gli obiettivi attesi. Questo processo risulta essere di vero ausilio nella realizzazioni delle strategie,infatti: standardizza le informazioni sia come contenuto che come forma e crea un’unità di linguaggio che semplifica e facilità la condivisione delle informazioni, agevola il raggiungimento degli obiettivi perche tramite i feedback aiuta a comprendere il funzionamento dell’azienda suggerendo comportamenti e decisioni più mirate ed efficaci, favorisce lo sviluppo di un pensiero aziendale completo, infatti unisce gli obiettivi funzionali di breve periodo con quelli aziendali strategici di lungo periodo, e infine fornisce spunti per valutare le strutture, fornendo anche spunti per nuove ipotesi organizzative. I

l processo di reporting ha la finalità di fornire ai vari livelli aziendali le informazioni necessarie per gestire al meglio i livelli stessi: per assolvere adeguatamente alla propria funzione deve essere tempestivo, ossia emesso non oltre il decimo giorno del mese successivo, attendibile, contenere cioè solo dati numerici provenienti da

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 19 procedure standardizzate, significativo, riportare solo le informazioni utili e solo quelle necessarie ai soggetti destinatari del report e infine orientato al futuro tramite riferimenti alle previsioni del budget. L’attività del report consiste quindi nel produrre dei dati utilizzabili dal processo decisionale interno all’azienda.

Un dato deve avere un significato chiaro, deve essere corretto, ottenuto tramite procedure standard e valutabili oggettivamente. Si tratta di un attività di reperimento, selezione, elaborazione e sinterizzazione dei dati per trarne delle informazioni strutturate utili per decidere. Il reporting aziendale, dunque, si compone di tecniche e strumenti di controllo di gestione più adatti alle realtà aziendali che operano oggi sul mercato.

Considerando l'attuale scenario economico nazionale e internazionale, diventa ancora più impellente la necessità di fornire informazioni a coloro che all'interno dell'organizzazione aziendale devono assicurare i risultati richiesti dagli investitori e dal mercato. Con una corretta ed efficace divulgazione di informazioni potranno essere fatte le verifiche e le correzioni necessarie a mantenere la strada che si è deciso di percorrere. Il reporting, infatti, all'interno del sistema amministrativo contabile, si colloca nell'area della rappresentazione e comunicazione periodica dei risultati. Tali dati sono comunicati attraverso prospetti riepilogativi e sintetici: i c.d. report. Il reporting è perciò un insieme strutturato di rendiconti periodici di controllo messi a disposizione dei manager con l'obiettivo di informarli sull'andamento della gestione corrente e strategica.

I report, oltre ad avere una funzione informativa dell'andamento della gestione e del suo allineamento a piani aziendali, possono essere di tipo valutativo. Sono i dati stessi contenuti all'interno della rendicontazione periodica che permettono di valutare le performance dei manager e le loro capacità. L'aspetto critico nell'implementazione di un sistema di reporting è la scelta del tipo e del numero di informazioni da produrre. Un errore che spesso si commette è quello di produrre un numero eccessivo di informazioni, dispersive e non efficaci. È preferibile concentrarsi solo su quelle più significative che rappresentano gli aspetti critici di successo nel mercato in cui si opera.

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 20 L’informativa minima che compone un report gestionale si compone di due parti: la prima fornisce dati esclusivamente consuntivi, che descrive l’andamento dell’azienda fino a quel momento; la seconda completa la prima con dati previsionali per la parte di esercizio che manca al completamento dell’ anno e propone un’ ipotesi di chiusura per l’anno in corso (preconsuntivo).

Per quanto riguarda i dati previsionali è utile inserire i dati di budget in modo da attivare un processo di rilevazione e analisi degli scostamenti tra dati effettivi e dati di budget volti a scoprire le cause degli eventi per anticipare quegli avvenimenti da evitare, per quanto possibile.

1.5.4 Il budget

In passato il processo di controllo manageriale è stato così intrecciato all’impiego dei budget da arrivare a parlare di controllo budgetario. Da allora il budget è stato utilizzato sia in Italia che all’estero cercando di metterne in evidenza gli aspetti più importanti. Volendone dare una definizione, il budget appare come lo strumento di rilevazione antecedente che dovrebbe avere specifiche funzioni ma che nel tempo è stato onerato di così tanti compiti che quasi ha perso i suoi tratti originari. Oggi il budget serve per tradurre gli orientamenti strategici di fondo della pianificazione strategica ed esprime in termini reddituali, patrimoniali e finanziari la programmazione operativa.

In termini economico-finanziari è un documento amministrativo in cui trovano espressione quantitativa gli obiettivi che l’azienda intende raggiungere. In prospettiva di controllo organizzativo il budget tende ad aumentare la probabilità che i soggetti aziendali allineino il più possibile i propri obiettivi a quelli del vertice. Inoltre il

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 21 budget ha la funzione di favorire la divisione del lavoro tra i manager, chiarendo le aspettative che l’azienda ha nei loro confronti e dovrebbe orientare i comportamenti all’efficacia e all’efficienza economica.

Le varie funzioni che possono essere attribuite ad un budget possono entrare in conflitto tra di loro.

Figura 1: Funzioni del budget

Il primo conflitto si può riscontrare nel rapporto tra programmazione e motivazione. Infatti il fine di incentivare il personale porterebbe all’inserimento all’interno del budget di dati più difficili da raggiungere, ma ciò non rispecchierebbe la probabilità dei dati richiesto con la programmazione. L’altro conflitto esistente riguarda la motivazione e la valutazione: eventuali cambiamenti in itinere del contesto ambientale e aziendale dovrebbero portare a modifiche de budget che però ai fini della valutazione non sono contemplate; la valutazione infatti si limita al calcolo degli scostamenti tra gli obiettivi di budget e i risultati raggiunti, senza considerare eventuali cambiamenti nel contesto esterno. Sul piano motivazionale poi, una modifica del budget porterebbe a conseguenza negative, con una disincentivazione del personale al raggiungimento degli obiettivi. L’ultimo conflitto è tra la programmazione e la valutazione: come già detto la programmazione richiede l’inserimento nel budget di dati realistici e probabili,

Budget

Programmazione

Valutazione Motivazione

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 22 ai fini valutativi invece c’è la necessità di valutare gli effetti imprevedibili che potrebbero realizzarsi.

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CAPITOLO 2: LA NEON MAREMMA S. A. S Cristina Pellegrini

CAPITOLO 2: LA NEON MAREMMA S. A. S

2.1 Introduzione

In questo elaborato ho deciso di fornire uno strumento del controllo di gestione, il budget, all’azienda Neon Maremma S.a.s. La scelta è ricaduta su questa piccola-media impresa in quanto è l’azienda di mio nonno e di mio padre, e quindi è stato determinante sia il legame affettivo con la stessa sia la possibilità di reperire dati e informazioni in modo più rapido ed efficace.

2.2 Un po’ di storia

La Neon Maremma nasce il 02/01/1973 come ditta individuale creata da mio nonno, esperto nella lavorazione delle insegne presso un’altra azienda. L’attività iniziale consisteva proprio nella lavorazione e nell’installazione di insegne e in questo era aiutato dal suo primo apprendista. L’anno successivo l’attività si amplia sulla spinta di un aumento della domanda del mercato ed inizia la lavorazione del neon, coinvolgendo in questa nuova avventura anche la moglie ed assumendo un altro dipendente. Negli anni successivi aumentano ancora le commesse soprattutto per gli impianti elettrici e vi sono ulteriori assunzioni. Data la crescita esponenziale della domanda viene acquistato tramite mutuo bancario un terreno artigianale sul quale è stato costruito il nostro attuale capannone. Nel ’78 entra in azienda anche mio padre come apprendista: si tratta di una ditta di 6-7 persone. A fine anni 80 la catena di Supermercati Coop propone una collaborazione di lavoro per le ambientazioni dei negozi e forniture e installazione di insegne, offerta che viene accettata: le regioni di lavoro più proficue saranno la Toscana e la Sardegna. L’azienda prende la forma di società con il nome di Neon Maremma S.n.c. Negli anni ‘90 per riuscire a far fronte alle richieste del mercato si assiste ad una riorganizzazione aziendale: nasce la Neon

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 24 Maremma Service, addetta alle installazioni e la Neon Maremma S. n. c per la realizzazione di prodotti. A fine anni ‘90 subentra un’ulteriore modifica societaria: la Neon Maremma S. n. c diventa società immobiliare, proprietaria dell’ immobile che viene affittato per l’attività d’impresa sia alla Neon Maremma Service, addetta alle insegne (di proprietà di mio nonno) che alla Neon Maremma Serramenti addetta alla carpenteria (di proprietà di mio padre). La crisi purtroppo si fa sentire, e l’ultima decisione di riorganizzazione consiste intorno agli anni 2000 in una fusione per incorporazione: la Neon Maremma Service viene incorporata dalla Neon Maremma Serramenti e cambia ragione sociale nell’attuale Neon Maremma S.a. s con socio accomandatario mio nonno fino al 2007, in cui vi è uno scambio di quote: mio padre diventa l’attuale socio accomandatario e amministratore. Liquidate le quote ai soci che negli anni si erano formate, tali soggetti vengono riassunti come dipendenti.

2.3 Mercato di riferimento, attività e organizzazione

La Neon Maremma S. a. s è un’azienda addetta alla produzione e installazione di infissi, insegne e lavorazioni di carpenteria. Sul territorio nazionale è presente prevalentemente in quattro regioni, anche se negli anni sono stati commissionati lavori anche per il nord Italia e per le isole. Principalmente il posizionamento strategico è situato in Toscana, in quasi tutte le province, Umbria, Lazio, Liguria. Schematizzando l’attività e l’ organizzazione aziendale:

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1 2

1 Traduzione strategia in azione 2 Collegamento tra unità decisionali

Direzione generale: titolari

PELLEGRINI UMBERTO E PELLEGRINI ROBERTO

Reparto amministrativo: registrazioni contabili, contabilità generale, predisposizione documenti

Reparto segreteria: Interfaccia con cliente

Settore Carpenteria: lavorazione ferro per

realizzazione cancelli,ringhiere, porte,portoni,inferriate

Settore Infissi: Lavorazione alluminio per realizzazione porte,

finestre e similari Settore insegne: sviluppo disegni e realizzazione insegne Settore installazione: Trasporto e installazione prodotti finiti Settore verniciatura

Verniciatura prodotti finiti provenienti dai tre reparti

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 26 Scendendo nel dettaglio possiamo individuare una direzione aziendale univoca da parte del socio accomandatario supportato nelle decisioni dal socio accomandante. Il settore amministrativo e quello segreteria si interfacciano tra di loro e con la direzione per quanto riguarda gli ordini di commesse da parte dei clienti e per eventuali problematiche che riguardano sia i clienti e fornitori ( resi, ritardati pagamenti, materiale difettoso) sia per la contabilità e i rapporti con le banche e con altri uffici esterni, quali l’ufficio commerciale, l’ufficio paghe, l’ufficio assicurativo. Passando al livello operativo si assiste ad una differenziazione di reparti:

1. il reparto carpenteria: sono presenti due addetti alla realizzazione di cancelli, ringhiere, inferriate, porte e portoni. Uno dei due soggetti è responsabile per l’altro e per le commesse del settore ed ha l’onere di riferire ai piani superiori eventuali ritardi non preventivati e richiedere all’ufficio amministrativo di procedere con le ordinazioni di materie prime necessarie, così come è responsabile per il monitoraggio e le revisioni dei macchinari e delle attrezzature. Vengono utilizzati macchinari di proprietà quali due saldatrici, un tig per il taglio delle lamiere, un trapano a banco, una centinatrice per sagomare i tubolari, una cesoia per tagliare lamiere alte fino a tre metri e una piegatrice sempre per lamiere delle stesse dimensioni.

2. Il reparto infissi: è presente un solo addetto che ha a disposizione due banchi di lavoro, una troncatrice a due teste per tagliare gli infissi al millimetro, un forabalze,un pantografo per la creazione delle serrature , un pressafori e un’intestatrice per la lavorazione dell’alluminio.

3. Il reparto insegne: è l’unico reparto che opera a catena, ovvero un soggetto realizza i disegni e i bozzetti delle insegne e le stampa tramite plotter, un addetto realizza l’insegna. Ha a disposizione un banco di lavoro, una taglierina a banco, una piegatrice a caldo da tre metri, un banco con seghetto alternativo.

I tre reparti descritti oltre a dover riferire alla direzione su ogni problematica rilevata durante la lavorazione, sulla conclusione dei lavori e sul materiale necessario hanno a disposizione due ulteriori reparti :

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 27 1. Reparto verniciatura: Un addetto ha a disposizione una cabina di verniciatura, un cabina di deposito vernici e una lucidatrice e, su richiesta di uno dei settori descritti prima, ha il compito di verniciare il materiale a lui sottoposto. In questo momento avviene un duplice controllo: l’ordine arriva da un reparto ma per iniziare la lavorazione vi deve giungere conferma dalla direzione.

2. Reparto installazione: due addetti hanno a disposizione tre camion di caratteristiche diverse per il trasporto e l’installazione del prodotto finito sul luogo.

Nonostante i soggetti di ogni settore siano specializzati nel settore in cui operano (non per il corso di studi effettuato ma per l’esperienza ottenuta nel corso degli anni, si tratta infatti di un’azienda che solo nel corso degli anni si è “ringiovanita”, rimanendo una media di età dei soggetti intorno ai cinquant’ anni) non si tratta di scompartimenti stagni; ciò vuol dire che se nel reparto carpenteria c’è urgenza di portare a termine un lavoro e nel reparto insegne non ci sono commesse in corso, i soggetti del reparto insegne si trasferiscono al reparto carpenteria per supportare e velocizzare il lavoro. I soggetti a rotazione partecipano a corsi di formazione teorico – pratici per la sicurezza sui luoghi di lavoro e per aggiornamenti in materia di pronto soccorso e antincendio. Anche l’imprenditore partecipa periodicamente a corsi di aggiornamento per datori di lavoro. In ossequio alle normative in tema di sicurezza sui luoghi di lavoro tutti gli operai nello svolgimento delle loro mansioni operano con l’apparecchiatura e gli indumenti necessari: caschi protettivi in caso di lavorazioni in cantieri, per prevenzione contro la caduta di materiale dall’alto, scarpe antinfortunistiche antiscivolo, mascherine e occhiali protettivi in caso di contatti con polveri e se il lavoro lo richiede guanti in crosta contro abrasioni e perforazioni alle mani.

Nel corso degli anni il personale non ha subito sostituzioni motivo per cui è forte l’affetto e l’attaccamento nei confronti dell’azienda e i soggetti sono legati da rapporti di amicizia anche extralavorativi.

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2.4 Procedimento di lavorazione

Per la lavorazione del ferro e dell’alluminio il primo passo consiste nella progettazione: viene quindi creato un bozzetto in cui si tiene conto delle dimensioni, della forma e della struttura e del design prescelto dal cliente; dopo aver preso tali decisioni vengono ordinati i pezzi su misura e i profili vengono inseriti nel macchinario chiamato “troncatrice computerizzata”, tramite il computer vengono definite le misure per il taglio e successivamente l’operatore dopo aver fatto tutti i controlli del caso dà l’avvio alla macchina. Successivamente inizia il cablaggio (montaggio) del profilo.

Nel caso in cui si necessiti di vetro, vengono prese le misure, richiesto l’ordine al reparto segreteria che d’accordo con la direzione invia l’ordine al fornitore. Il vetro viene poi installato sul profilo.

La struttura creata risulta resistente agli urti e solida e in caso di cancelli, in grado di sopportare movimenti di apertura e chiusura. Creata la struttura l’ufficio segreteria procede a fissare un appuntamento con il cliente per l’installazione e il giorno prescelto il profilo viene trasportato sul luogo dell’installazione e fissato con strumenti quali saldatrici e trapani dall’operatore incaricato.

Per la creazione delle insegne e quindi la lavorazione del plexiglas l’operatore incaricato incontra il cliente previo appuntamento, vengono prese le misure dell’insegna e scattate foto del luogo in cui la stessa verrà installata, l’operatore grafico procede poi a realizzare il bozzetto dell’insegna che può contenere lettere, numeri e loghi e dal momento dell’accettazione del preventivo inizia la produzione vera e propria, viene sviluppato in misura reale il disegno, viene tagliato il plexiglass e assemblato sui banchi di lavoro e in caso di insegne luminose viene anche realizzato il plafone adeguato per l’installazione di neon interni per rendere l’insegna luminosa. Vengono realizzati i tubi al neon e inseriti insieme ad un trasformatore per il funzionamento degli stessi e infine il plafone viene verniciato e fissato definitivamente.

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2.5 Elementi che compongono il sistema del controllo di

gestione

È utile analizzare gli elementi del sistema di controllo di gestione, composto da input e output che interagiscono con un nucleo centrale, come nel seguente schema:

Figura 2:Schema di controllo di gestione

Gli input del sistema riguardano i fattori umani, come le conoscenze e le esperienze dei soggetti, il grado di apprendimento, le abilità, le competenze, i fattori sociali come l’assetto istituzionale dell’azienda e i fattori organizzativi come l’orientamento strategico di fondo, lo stile di direzione, il processo di formazione delle decisioni. Importante è valutare la qualità di tali input di volta in volta presenti, in quanto determinano il livello dell’attività svolta. Nel caso di specie si evidenziano gradi di esperienza molto elevati, si tratta infatti di soggetti che lavorano in azienda da molti anni, e quindi con abilità specifiche maturate in ambito lavorativo, orientati all’offerta di un servizio di qualità per il cliente, qualità piuttosto elevata per prezzi in linea con la concorrenza.

Le decisioni vengono prese in accordo tra accomandante e accomandatario in linea con lo stesso orientamento strategico di fondo: l’ottenimento di efficacia e efficienza

INPUT

• Fattori

umani,sociali

• Strategie,

fattori

organizzativi

PROCESSO

• Struttura

organizzativa

• Struttura

informativa

OUTPUT

• Efficienza

direzionale e

strategica

• Motivazione

• Clima

aziendale

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 30 aziendale con un giusto livello di remunerazione economica garantito dalla continua ricerca di un servizio all’avanguardia per qualità, tempistiche e precisione.

Passando poi all’output questo rappresenta ciò che si chiede al sistema e ciò che il sistema è in grado di darci. Il sistema produce informazioni per la direzione ma anche un’ attività di raccolta e codifica di informazioni per indurre a comportamenti in linea con la strategia intrapresa. Il sistema cerca di agire sulle motivazioni per influenzare in modo positivo la qualità delle azioni per raggiungere l’efficienza e l’efficacia in azienda, inoltre il controllo di gestione dovrebbe riuscire a creare un clima aziendale, una morale ben assimilata da tutti gli attori aziendali in modo di incanalare tutti i soggetti verso obiettivi comuni. In azienda vengono effettuate delle riunioni per la risoluzioni di problemi o incomprensioni all’interno del team di lavoro.

L’area centrale riguarda l’aspetto dinamico, il processo, l’anima del funzionamento del sistema; al contrario sia gli input che gli output costituiscono la struttura, l’aspetto statico. Fa parte del processo la struttura organizzativa, molto importante in quanto consiste nella divisione di ruoli, compiti e funzioni, distribuzione di responsabilità, dividendo il lavoro in base a competenze e specializzazioni. Oltre all’addetto all’ufficio grafico, alla segreteria e all’amministrazione, gli operai si dividono in addetti verniciatura, addetti macchine, addetti assemblaggio pezzi.

L’altro elemento della parte dinamica, consiste invece nel flusso di dati ufficiali creati all’interno dell’azienda. Tali dati sono di fondamentale importanza per descrivere gli obiettivi in termini quantitativi e per misurare il raggiungimento di tali obiettivi con un’analisi quantitativa dei risultati raggiunti. Le informazioni aziendali derivano dal settore amministrativo che si interfaccia con il commercialista esterno per informazioni economiche e fiscali e con l’ufficio paghe per informazioni di natura contributiva e previdenziali.

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2.6 Le linee di prodotto

Molto importante risulta descrivere le linee di prodotto offerte dall’azienda.

La Neon Maremma S. a. s è una società che offre non tanto un prodotto ma un servizio, cioè la lavorazione di una materia prima che si traduce in un prodotto finito dalle caratteristiche affini alle richieste dal cliente. Possiamo affermare che l’azienda introduce sul mercato più linee di prodotto: si intende cioè gruppi di prodotti strettamene correlati da simile funzione, stesso gruppo di consumatori, stessa distribuzione e stesso range di prezzo.

Sia per il settore carpenteria che infissi troviamo prodotti nascenti dalla lavorazione rispettivamente del ferro e dell’alluminio, si tratta di prodotti per la sicurezza ed abbellimento di edifici ad uso abitativo o ad uso negozio come scale, cancelli, ringhiere, porte, portoni, controsoffitti, persiane; sono tutti prodotti caratterizzati da garanzia di un anno e marchio CE (conformità a standard normativi) che ne garantisce sicurezza e qualità. In tal modo il cliente riesce a percepire il valore del prodotto che acquista. Infatti il prodotto altro non è che un sistema di valori soddisfatti (Levitt,1985).

L’acquisto è correlato a aspettative più o meno complesse che l’impresa con la sua politica può contribuire a soddisfare, arricchire ed ampliare. La prestazione viene definita in funzione di queste aspettative e vanno considerate anche quelle caratteristiche che non ne aumentano il valore d’uso ma una percezione di esso, come per fare un colore brillante da applicare su una ringhiera o su un’insegna e difficile da trovare sul mercato.

Il sistema prodotto viene utilizzato proprio per sottolineare la complessità di fattori che possono concorrere a creare o distruggere valore per il cliente. Tali fattori vanno dalla garanzia, dalla qualità dei materiali, dall’estetica. A supporto del cliente l’azienda si impegna in caso di malfunzionamenti a riparare il prodotto senza spese aggiuntive, nel caso in cui il risultato finale non soddisfi pienamente il cliente ad effettuare le

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L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 32 modifiche necessarie, e anche infine nel caso in cui vi siano residui metallici post installazione sul luogo l’azienda si impegna ad eliminarli.

L’altra linea di prodotto sono le insegne per le quali l’attenzione al cliente si evidenzia in quanto le stesse vengono installate e ne viene testato il funzionamento insieme al cliente che diventa partecipe di tutta la lavorazione; viene infatti reso partecipe anche nella predisposizione del bozzetto e assistito sia nella scelta dei colori che nel caso di eventuali modifiche. Per le linee di prodotto che risultino soddisfacenti l’azienda deve conoscere, migliorare ed aggiornare le attività, organizzarle attraverso la predisposizione di processi e procedure, correggere eventuali errori, decidere quali domande di mercato soddisfare e quali commesse rifiutare e saper incentivare e motivare il personale.

Tra le tre linee presenti in azienda, prodotti in ferro, in alluminio e insegne, la strategia punta ai prodotti in ferro, negli ultimi dieci anni i più richiesti e quelli che hanno portato a risultati più soddisfacenti. Tuttavia l’azienda non prevede l’eliminazione di una di queste tre linee, ma in caso in cui anche il 2014 risulti positivo come l’anno precedente l’idea manageriale è quella di inserire un'altra linea di prodotto, gli adesivi per ambienti, in modo da entrare in altri mercati ed innovare la propria offerta.

2.7 I clienti e i fornitori

I clienti e i fornitori fanno parte dell’ambiente competitivo che comprende le forze economiche con cui interagisce l’impresa per la produzione di valore. Secondo Porter (1982) fanno parte delle 5 forze competitive insieme ai concorrenti, i potenziali nuovi entranti e i produttori di prodotti sostitutivi. Effettuando una macro segmentazione possiamo affermare che i clienti dell’azienda fanno parte del ceto medio e ricoprono varie categorie, che si possono dividere in famiglie e imprenditoria in generale (società, cooperative..), soggetti per installazioni in giardini e case o per negozi, bar, ristoranti, hotel ecc. Il cliente giunge in azienda grazie ad un passaparola di altri clienti, a precedenti commesse andate a buon fine che hanno fidelizzato il cliente e anche tramite il passaparola di concorrenti locali; infatti a livello locale le altre aziende