CAPITOLO 2: LA NEON MAREMMA S A S
2.6 Le linee di prodotto
Molto importante risulta descrivere le linee di prodotto offerte dall’azienda.
La Neon Maremma S. a. s è una società che offre non tanto un prodotto ma un servizio, cioè la lavorazione di una materia prima che si traduce in un prodotto finito dalle caratteristiche affini alle richieste dal cliente. Possiamo affermare che l’azienda introduce sul mercato più linee di prodotto: si intende cioè gruppi di prodotti strettamene correlati da simile funzione, stesso gruppo di consumatori, stessa distribuzione e stesso range di prezzo.
Sia per il settore carpenteria che infissi troviamo prodotti nascenti dalla lavorazione rispettivamente del ferro e dell’alluminio, si tratta di prodotti per la sicurezza ed abbellimento di edifici ad uso abitativo o ad uso negozio come scale, cancelli, ringhiere, porte, portoni, controsoffitti, persiane; sono tutti prodotti caratterizzati da garanzia di un anno e marchio CE (conformità a standard normativi) che ne garantisce sicurezza e qualità. In tal modo il cliente riesce a percepire il valore del prodotto che acquista. Infatti il prodotto altro non è che un sistema di valori soddisfatti (Levitt,1985).
L’acquisto è correlato a aspettative più o meno complesse che l’impresa con la sua politica può contribuire a soddisfare, arricchire ed ampliare. La prestazione viene definita in funzione di queste aspettative e vanno considerate anche quelle caratteristiche che non ne aumentano il valore d’uso ma una percezione di esso, come per fare un colore brillante da applicare su una ringhiera o su un’insegna e difficile da trovare sul mercato.
Il sistema prodotto viene utilizzato proprio per sottolineare la complessità di fattori che possono concorrere a creare o distruggere valore per il cliente. Tali fattori vanno dalla garanzia, dalla qualità dei materiali, dall’estetica. A supporto del cliente l’azienda si impegna in caso di malfunzionamenti a riparare il prodotto senza spese aggiuntive, nel caso in cui il risultato finale non soddisfi pienamente il cliente ad effettuare le
CAPITOLO 2: LA NEON MAREMMA S. A. S Cristina Pellegrini
L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 32 modifiche necessarie, e anche infine nel caso in cui vi siano residui metallici post installazione sul luogo l’azienda si impegna ad eliminarli.
L’altra linea di prodotto sono le insegne per le quali l’attenzione al cliente si evidenzia in quanto le stesse vengono installate e ne viene testato il funzionamento insieme al cliente che diventa partecipe di tutta la lavorazione; viene infatti reso partecipe anche nella predisposizione del bozzetto e assistito sia nella scelta dei colori che nel caso di eventuali modifiche. Per le linee di prodotto che risultino soddisfacenti l’azienda deve conoscere, migliorare ed aggiornare le attività, organizzarle attraverso la predisposizione di processi e procedure, correggere eventuali errori, decidere quali domande di mercato soddisfare e quali commesse rifiutare e saper incentivare e motivare il personale.
Tra le tre linee presenti in azienda, prodotti in ferro, in alluminio e insegne, la strategia punta ai prodotti in ferro, negli ultimi dieci anni i più richiesti e quelli che hanno portato a risultati più soddisfacenti. Tuttavia l’azienda non prevede l’eliminazione di una di queste tre linee, ma in caso in cui anche il 2014 risulti positivo come l’anno precedente l’idea manageriale è quella di inserire un'altra linea di prodotto, gli adesivi per ambienti, in modo da entrare in altri mercati ed innovare la propria offerta.
2.7 I clienti e i fornitori
I clienti e i fornitori fanno parte dell’ambiente competitivo che comprende le forze economiche con cui interagisce l’impresa per la produzione di valore. Secondo Porter (1982) fanno parte delle 5 forze competitive insieme ai concorrenti, i potenziali nuovi entranti e i produttori di prodotti sostitutivi. Effettuando una macro segmentazione possiamo affermare che i clienti dell’azienda fanno parte del ceto medio e ricoprono varie categorie, che si possono dividere in famiglie e imprenditoria in generale (società, cooperative..), soggetti per installazioni in giardini e case o per negozi, bar, ristoranti, hotel ecc. Il cliente giunge in azienda grazie ad un passaparola di altri clienti, a precedenti commesse andate a buon fine che hanno fidelizzato il cliente e anche tramite il passaparola di concorrenti locali; infatti a livello locale le altre aziende
CAPITOLO 2: LA NEON MAREMMA S. A. S Cristina Pellegrini
L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 33 metalmeccaniche sono molto piccole e non riescono a coprire la domanda né per quantità né soprattutto per qualità e questo fa sì che tali aziende, anche grazie ad un buon rapporto “di vicinato”, invitino i loro potenziali clienti a venire da noi per le loro richieste. L’azienda ha anche un sito web ma soprattutto una pagina facebook, che permette una conoscenza della stessa e dei lavori che vengono fatti di volta in volta tramite l’inserimento di foto.
In linea generale l’azienda ha intrattenuto rapporti solo con clienti italiani ma, ultimamente, grazie anche alla loro sempre maggiore forza d’acquisto l’azienda ha avuto rapporti lavorativi anche con clientela cinese (soprattutto per l’installazione di infissi e insegne nei loro ristoranti di nuova apertura nella zona). Passando all’esame dei fornitori l’azienda è un po’ tradizionalista: da anni si serve dagli stessi fornitori sia per le materie prime necessarie nei reparti sia per l’ambito amministrativo per quanto riguarda la cancelleria o le linee telefoniche. Una certa attenzione però viene sempre mantenuta per eventuali proposte di materie a costi più bassi anche in considerazione dei tempi in cui viviamo, ma la parola d’ordine rimane la qualità, in linea con la strategia dell’azienda, e infatti offerte di materie prime a costi più bassi che comportino un ribasso nella qualità non vengono ugualmente prese in considerazione. La stessa attenzione avviene quindi per la ricerca di materiale di qualità sempre maggiore e con maggior resistenza e migliori caratteristiche, in modo da non acquistare più quel materiale che possa risultare obsoleto o carente nelle caratteristiche stesse. In caso di offerte che risultino interessanti l’ufficio segreteria fissa un appuntamento tra il rappresentante e la direzione per la presentazione dell’offerta.
Per il ritiro del materiale gli operai nella maggior parte dei casi si recano dal fornitore per l’acquisto delle materie; acquisto che viene precedentemente concordato dal settore amministrativo tramite telefono, fax o email; il pagamento viene fatto poi alle scadenze previste previo invio della fattura periodica tramite bonifico bancario o assegno. All’operaio viene consegnato il documento di trasporto con cui poter confrontare la quantità della merce acquistata, che si aggiungo al controllo della qualità e delle condizioni del materiale da ritirare. In altri casi (come ad esempio per la consegna della vernice) il fornitore offre anche il servizio di consegna a domicilio con
CAPITOLO 2: LA NEON MAREMMA S. A. S Cristina Pellegrini
L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 34 le stesse modalità del caso precedente: viene rilasciato un documento di trasporto e successivamente inviata fattura.
2.8 I concorrenti
In generale tutti i manager devono tenere in considerazione i vincoli imposti dalla legislazione italiana nella determinazione dei prezzi dei prodotti. Tali leggi sono a tutela dei consumatori ma aiutano anche le altre aziende a proteggersi da politiche di prezzo particolarmente aggressive, quando si fissano prezzi talmente bassi da escludere altri concorrenti dal mercato o discriminatorie quando si applicano prezzi diversi a clienti diversi. I concorrenti reagiscono a variazioni di prezzo effettuate dai rivali, molte aziende raccolgono informazioni sulla capacità, le tecnologie e le politiche operative dei rivali.
La Neon Maremma S.a. s sa bene che la determinazione del prezzo è fondamentale per non perdere i propri clienti, anche se rivolgendosi ad un ceto medio alto la strategia mira soprattutto alla valorizzazione della qualità piuttosto che ad un prezzo appetibile. Il prezzo viene determinato con il metodo del cost - plus , cioè calcolando un costo medio e aggiungendo un dato ricarico in modo da coprire investimento . invece di essere fisso tale ricarico dipende dai costi e dalle richieste dei clienti. Entrando nello specifico la concorrenza della Neon Maremma S.a.s è composta da medie aziende metal meccaniche che operano in ambito nazionale (in ambito locale invece vi sono piccolissime imprese metal meccaniche che non rappresentano un rischio per l’impresa). Sono aziende situate nel Nord Italia che come noi nel corso degli anni hanno ampliato la propria area di interesse spostandosi ed espandendo i loro mercati sempre di più, trovandosi a collidere con aziende con le quali prima non avevano rapporti.
La concorrenza si attua con la determinazione del prezzo finale di vendita e sugli sconti praticati, certe volte diventa un fine gioco al ribasso e alla pubblicizzazione dei materiali e dell’impiantistica usata, oltre che all’offerta di servizi aggiuntivi e alla ricerca di informazioni sulle offerte fatte dalla società concorrente. Nel caso degli
CAPITOLO 2: LA NEON MAREMMA S. A. S Cristina Pellegrini
L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 35 appalti entra in gioco anche la concorrenza sul rispetto delle normative europee in ambito di sicurezza e di permessi, la società che risulta avere i documenti in regola sarà quella che supererà la concorrenza; questo comporta una corsa contro il tempo per la predisposizione di tutta la documentazione richiesta dalla committente, come le visure, i D.U.R.C (documento unico regolarità contributiva), i P.O.S (i piani operativi di sicurezza).
2.9 I trend storici
Figura 3: Trend storico del fatturato della Neon Maremma S.a.s.
Analizzando il grafico a linee abbiamo ipotizzato in ordinata il fatturato e in ascissa il periodo di riferimento. Per ipotesi 1 equivale ad un fatturato di 100.000 € annui, 2 a 200.000€ ecc. Abbiamo diviso le aree per le nostre considerazioni nei tre reparti della carpenteria, infissi e insegne. È facile notare il duro colpo che la crisi a sferrato a l’impresa nel suo complesso, con un calo del fatturato negli anni 2007-2010. Alla crisi finanziaria scoppiata nell'agosto del 2007 sono seguite una recessione, iniziata nel secondo trimestre del 2008 e una grave crisi industriale scoppiata nell'autunno dello
0 1 2 3 4 5 6 2000 2005 2010 2014 Fa ttura to c e n ti n ai a d i i n mi gl ia ia d i eu ro l'a n n o Anni infissi carpenteria insegne
CAPITOLO 2: LA NEON MAREMMA S. A. S Cristina Pellegrini
L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 36 stesso anno - di proporzioni più ampie che nella Grande crisi - con una forte contrazione della produzione e degli ordinativi.
L’ambito che più a risentito della crisi è stato il settore edilizio,basti pensare che dal 2008 al 2012, la perdita del settore ammonta a circa 80 miliardi di euro con una riduzione della produzione pari a un quarto rispetto a quella di partenza. (dati di Federcostruzioni). Nell’ultimo anno il valore dell’edilizia in Italia è stato di 440,3 miliardi di euro, che senza i servizi raggiunge quota 395 miliardi, ovvero il -7,3% rispetto all’anno precedente.
Tali numeri servono per spiegare quanto la Neon Maremma S.a. s abbia sentito la crisi in questi anni come del resto le altre PMI metal meccaniche italiane, strettamente collegate al settore edilizio in quanto fonti e canali privilegiati per commesse e lavori. Crollando il settore edilizio anche la domanda di lavoro è diminuita più del 50% della media degli anni precedenti, l’azienda si trovata a dover ridurre il personale con licenziamenti e riduzioni di orario, cercando tuttavia di mantenere l’azienda unita e salda nella presa di tali decisioni per non rischiare di creare incomprensioni e discordie nocive all’azienda, anche se si è trattato di decisioni difficili da prendere.
A metà 2012 nonostante il settore edilizio stentasse ancora la ripresa, l’azienda ha trovato nuovi sbocchi per risollevarsi, intrattenendo contatti con nuovi importanti clienti, partecipando più attivamente a gare ed appalti e vincendone numerosi ed allargando le zone lavorative di interesse anche in luoghi in cui prima, per comodità, non venivano accettate commesse.
Il 2013 è stato un anno proficuo per l’azienda, anche grazie ad un aumento generale della domanda e ad una leggera ripresa dell’edilizia almeno a livello locale. L’auspicio è che il trend di risalita possa mantenersi e migliorare negli anni avvenire non solo per l’impresa ma per il mercato in generale.
CAPITOLO 2: LA NEON MAREMMA S. A. S Cristina Pellegrini
L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 37
2.10
Mission aziendale
La missione (o scopo) di un'organizzazione o impresa (la sua "dichiarazione di intenti"), è il suo scopo ultimo, la giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre.
Il mission statement è il "manifesto" della missione ed è in molti sensi analogo alla visione aziendale (vision statement). Tuttavia, a differenza di questo, tende a focalizzarsi più sul presente e a fornire una guida operativa. Mentre un mission statement costituisce una guida pratica all’azione dell'organizzazione, la funzione della visione aziendale è in un certo qual modo quella di "ispirare" i soggetti coinvolti. Mission, letteralmente missione, esprime lo scopo dell'impresa: perché essa esiste e in cosa si differenzia dalle altre aziende concorrenti.
La mission serve a stabilire quale è il fine di un'organizzazione, la ragione stessa della sua esistenza, permette di fissare la strada da seguire partendo da quella che è la sua situazione attuale e disegnando il futuro che si intende realizzare. Mentre la mission focalizza l'attenzione su ciò che l'azienda è attualmente, la vision si concentra sul futuro, su ciò che l'azienda intende diventare. I valori dell'impresa rappresentano, invece, una sorta di codice di comportamento della stessa, le linee di condotta da seguire, ciò che per l'azienda è importante. Stabilire una mission chiara è il punto di partenza per la creazione di tutta la strategia dell'impresa. Ma come si definisce una mission ben comprensibile ed efficace? Essa deve rispondere ad alcune domande fondamentali:
- Chi siamo?
- Cosa vogliamo fare? - Perché lo facciamo?
CAPITOLO 2: LA NEON MAREMMA S. A. S Cristina Pellegrini
L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 38 In alcuni casi si riduce ad uno slogan, pochissime parole o un semplice frase mentre in altri è più esaustivo e pone e risolve le questioni di fondo relative all’organizzazione. In tal caso può essere visto anche come una sorta di strategia di lungo periodo. In parole povere si tratta di capire quale vogliamo che sia l'identità della nostra azienda, e, successivamente, esprimerla in parole in modo da poterla comunicare agli altri. In sintesi per la Neon Maremma la mission è la seguente: qualità elevatissima, cura artigianale, accurata selezione delle migliori materie prime, rispetto e considerazione del cliente e la costruzione e l’installazione di prodotti unici, destinati a rappresentare l’azienda in ogni luogo essa operi, in modo da creare prodotti talmente unici e particolari da renderli inconfondibili e far sì che l’azienda non abbia bisogno di presentazioni.
Visione, missione e valori sono parte della strategia d'impresa, svolgono una funzione di comunicazione della strategia, rafforzano l'identità dell'organizzazione, l'identificazione dei singoli membri con questa, agevolano l'allineamento degli obiettivi individuali ed entrano a far parte del sistema di incentivi individuale dei membri migliorandone i rendimenti.
Condizioni dell'assolvimento di queste funzioni sono:
- l'attenzione costante alla comunicazione interna di visione, missione e valori; - l'allineamento degli obiettivi di medio termine con visione, missione e valori; - la promozione dell’armonizzazione dei sistemi di obiettivi e valori individuali
dei membri con quelli dell’organizzazione.
La redditività (profitability) resta comunque l'obiettivo principe dell’attività d’impresa e concetto centrale dell’analisi strategica. Di fatto nella stragrande maggioranza dei casi però l'obiettivo assunto nell'analisi strategica è esclusivamente la redditività.
CAPITOLO 3: IL BUDGET Cristina Pellegrini
L’implementazione del controllo budgetario nelle PMI: il caso Neon Maremma S.a.s. 39