Le risposte dei consumatori alle crisi aziendali: il ruolo dell'ipocrisia e delle emozioni negative

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Università degli studi di Pisa

Dipartimento di Economia e Management

Corso di Laurea Magistrale in Marketing e Ricerche di

Mercato

LE RISPOSTE DEI CONSUMATORI

ALLE CRISI AZIENDALI:

IL RUOLO DELL'IPOCRISIA E

DELLE EMOZIONI NEGATIVE

Relatore:

Tesi di Laurea di:

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Sommario

Sommario 3

Introduzione 4

Capitolo I: Responsabilità Sociale d’Impresa e crisi aziendale 5

1.1 Definizione di Responsabilità Sociale d’Impresa 5

1.2 Il concetto di reputazione aziendale 6

1.3 Crisi aziendale e RSI 7

1.4 L’attribuzione di responsabilità e controllo di una crisi 8 1.5 Il ruolo degli stakeholders durante una crisi aziendale 13

1.6 Quattro tipologie di crisi 14

1.7 Teoria della comunicazione nelle situazioni di crisi (SCCT) 16

1.8 Il ruolo delle scuse 18

Capitolo II: Metodologia della ricerca 21

2.1 Introduzione 21 2.2 Le variabili indipendenti 24 2.3 Le variabili dipendenti 26 2.4 I mediatori 27 2.5 Le covariate 28 2.6 Il questionario 29

Capitolo III: Analisi statistica e Risultati 31

3.1 Test tra campioni indipendenti 31

3.2 Modello Lineare Generalizzato 35

3.3 Le mediazioni 36

3.4 Le mediazioni moderate 59

Conclusioni 87

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Introduzione

Le crisi aziendali , soprattutto quelle inerenti alla Responsabilità Sociale d’Impresa, sono eventi che possono danneggiare sia il consumatore sia – di riflesso – l’azienda che le subisce. L’obiettivo di questo elaborato è quello di comprendere le principali

reazioni che si possono innescare quando un soggetto si trova davanti a una situazione di crisi e le ragioni che lo portando ad effettuare una valutazione positiva o negativa nei confronti dell’azienda. Inoltre vengono analizzate le strategie di risposta che l’impresa può adottare per limitare l’attribuzione di responsabilità.

Il seguente lavoro è articolato in tre capitoli principali di cui uno teorico e due di ricerca. Al termine di questi vi è un ultimo capitolo che consiste nella conclusione dell’elaborato.

Nel primo capitolo viene trattato il concetto di reputazione, crisi aziendale e di responsabilità sociale d’impresa e le principali teorie trovate in letteratura a proposito della comunicazione e della gestione di crisi. Saranno esposte la dottrina di Weiner sulla Teoria dell’Attribuzione e la Situational Crisis Communication Theory di Coombs. Il capitolo prosegue con la definizione del ruolo degli stakeholders, delle principali tipologie di crisi e di come far fronte a queste abbinando una precisa strategia alla situazione di riferimento.

Il secondo capitolo tratta della metodologia utilizzata per affrontare l’esperimento che ha l’obiettivo di avvalorare le teorie suddette.

Il terzo capitolo prevede l’analisi delle variabili e la descrizione dei risultati.

Con le conclusioni finali, oltre a ricapitolare e riassumere i concetti principali esposti nei capitoli precedenti, si arrivano ad illustrare gli aspetti della ricerca empirica che coincidono con quanto già rilevato da altre ricerche appartenenti alla letteratura di

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Capitolo I: Responsabilità Sociale d’Impresa

e crisi aziendale

1.1 Definizione di Responsabilità Sociale d’Impresa:

Prima di procedere con la trattazione della tesi, è necessario ricordare cosa si intende per Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI).

Detta anche Corporate Social Responsability, RSI, è secondo la Comunicazione UE n.681 del 2011, “la responsabilità delle imprese per gli impatti che hanno sulla società”.

La RSI aggiunge alla responsabilità economica dell’azienda, una responsabilità sociale che crea valori tangibili e intangibili per i diversi stakeholders.

Questi ultimi sono coloro che possono influenzare o sono influenzati dal comportamento di un’impresa (Agle et al., 1999; Bryson, 2004)

Negli ultimi anni, la RSI, sta assumendo un ruolo sempre più importante in termini di differenziazione all’interno di un mercato competitivo, in quanto permette alle aziende di prevedere e valorizzare le aspettative della società diventando più attraenti nei confronti dei consumatori, dipendenti, investitori e istituzioni.

Inoltre le imprese devono tener conto della sempre più crescente consapevolezza degli stakeholders, in misura maggiore clienti e consumatori, dell’importanza dei processi di produzione e distribuzione dei prodotti.

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Investendo in RSI le imprese possono creare, nel lungo termine, fiducia tra i propri stakeholders contribuendo a sviluppare un contesto in cui poter crescere e innovarsi. Questo concorre sia a migliorare e rendere più solida la propria reputazione, sia a proteggerla in caso di crisi aziendale.

1.2 Il concetto di reputazione aziendale:

La reputazione è un concetto molto ampio all’interno della vita di un’impresa, in quanto dipende dalle scelte strategiche e da come queste vengono gestite durante l’arco temporale nel quale operano.

È fondamentale godere di una buona reputazione poichè questa attrae i consumatori, genera interesse per gli investimenti, migliora la performance finanziaria, attrae impiegati talentuosi, aumenta il rendimento delle attività, permette di ottenere un vantaggio competitivo e di raccogliere commenti positivi dagli analisti finanziari (Carmeli and Tishler, 2005; Davies et al., 2003; Fomrun and Gardberg, 2000; Fombrun and van Riel, 2004).

Costruire una solida buona reputazione è frutto di un duro lavoro, di scelte non sempre semplici da prendere, ma soprattutto di azioni che vanno incontro alle aspettative della società.

Esistono diversi modi di veicolare le informazioni che portano alla formazione della propria reputazione, in primo luogo troviamo le notizie direttamente comunicate dall’azienda tramite articoli, pubblicità, e pubbliche relazioni; in secondo luogo quelle derivanti dal passaparola e dal web. Quest’ultime sono le più pericolose in quanto difficilmente controllabili e soggette al fenomeno delle fake news.

Si può parlare quindi di un vero e proprio accumulo di capitale reputazionale durante la vita aziendale, definito come "stock di beni percettivi e sociali di un'organizzazione - la

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qualità del rapporto che ha stabilito con gli stakeholders e come la società e il marchio vengono considerati "(Fombrun and van Riel, 2004: 32).

In momenti di crisi, le emozioni hanno un ruolo importante nella definizione della reputazione e influenzano il comportamento degli stakeholders nei confronti dell’azienda. L'attribuzione di responsabilità dell’impresa per un evento negativo genera sentimenti di rabbia e in alcuni casi estremi Schadenfreude1_{verso l'organizzazione}

riducendo al contempo i sentimenti di compassione per l'organizzazione (Coombs and Holladay, 2005). Le emozioni negative possono indurre gli individui a inveire contro l’impresa producendo passaparola negativo, o a cessare ogni rapporto con essa provocando un crollo della reputazione.

1.3 Crisi aziendale e RSI:

Coombs (2015) ha definito “crisi”, il presentarsi di un evento imprevedibile che mette a rischio importanti aspettative degli stakeholders legate alla salute, sicurezza, ambiente e questioni economiche con la possibilità di generare risultati negativi per l’azienda. Una delle conseguenze negative di cui parla Coombs (2015) è il danno alla reputazione aziendale associata all'esperienza di prodotti e servizi, innovazione tecnologica e leadership del settore. Appena diffusa la notizia di una crisi aziendale, l’impresa deve reagire e mettere a punto una strategia di risposta da utilizzare. Questo comporta la formazione di opinioni degli stakeholders in merito alla gravità della situazione e all’azienda stessa, determinando una reazione e ponendo le basi per il loro comportamneto futuro.

In un momento di crisi, cronologie aziendali di RSI possono avere un effetto positivo grazie al riscontro favorevole che ottengono all’interno della società.

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Studi empirici hanno dimostrato come imprese con lunghe storie di investimenti in RSI realizzino maggiori benefici durante una crisi rispetto ad aziende con storie più brevi. Sohn e Lariscy (2012) hanno dimostrato che in caso di crisi in termini di capacità di impresa è realmente riscontrabile quanto detto finora, ma in caso di crisi di responsabilità sociale di impresa non solo non si hanno gli stessi benefici, ma vengono annullati anche i precedenti. Più nel dettaglio, una crisi di capacità di impresa comporta la messa in discussione dell’abilità di un’azienda, mentre una crisi di responsabilità sociale provoca la messa in discussione da parte degli stakeholders dell’integrità dell’impresa.

Sohn e Lariscy (2014) sostengono che la fiducia viene meno in casi che coinvolgono quest’ultimo tipo di crisi, per cui è necessario investire maggiori risorse nella prevenzione di una crisi di RSI.

1.4 L’attribuzione di responsabilità e controllo di una crisi:

Una crisi di tipo reputazionale non è facilmente controllabile in quanto dipende dal modo in cui gli stakeholders percepiscono la situazione.

Intervengono molti fattori che influenzano la percezione dello stato di gravità della crisi, primi fra tutti fattori psicologici. L’individuo che apprende dell’avvenimento di una crisi entra in una situazione di stress dovuta all’incertezza che si è creata.

Questo provoca l’emergere della necessità di ottenere informazioni riguardanti sia le cause che hanno portato alla crisi, sia le azioni che l’impresa intende intraprendere per risolvere il problema.

È importante che l’impresa si preoccupi delle vittime a prescindere della propria colpevolezza e che le parti interessate riconoscano questo intervento.

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La comunicazione diventa quindi un punto cruciale su cui i managers devono porre attenzione in modo da arginare i danni nel miglior modo possibile.

Alla base della comunicazione post-crisi troviamo la Teoria dell’Attribuzione la quale dimostra che le persone assoggettate a una crisi tentano di cercare le cause dell’evento in modo da attribuire responsabilità alla propria insoddisfazione.

Il fulcro di questa ricerca è porre rimedio all’insoddisfazione degli stakeholders perchè in base a questa si definiranno i rapporti che avranno in futuro con l’azienda.

La Teoria dell’Attribuzione identifica tre dimensioni causali che influenzano i sentimenti e i comportamenti degli stakeholders nei confronti dell’impresa.

Per primo troviamo “stabilità” della causa che indica se l’evento (positivo o negativo) dipende da una causa di tipo temporaneo o costante nel tempo. Una causa con carattere stabile ha più probabilità di ripetersi in futuro rispetto a una con carattere instabile. Quando un evento si ripete più volte nell’arco temporale, le aspettative di soddisfazione futura possono essere anticipiate in quanto il consumatore è certo che l’evento successivo sarà uguale alle volte precedenti. Questo significa che se una volta l’evento si discosta dai precedenti il consumatore non mette in discussione quelle passate ma cerca di giustificare il cambiamento attribuendo la colpa a una causa instabile.

Il secondo fattore è la “controllabilità della causa” ovvero il modo in cui questa può essere controllata dagli attori che possono cambiarne l’esito. Questo fattore è strettamente connesso all’etica, alle emozioni e all’attribuzione di responsabilità

Per ultimo fattore troviamo il “locus della causa” che può essere sia esterno che interno. Quando si parla di locus esterno, si intende ciò che va oltre la sfera strettamente personale, quello interno, invece, riguarda gli eventi attribuiti dal soggetto a sé stesso.

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La responsabilità dell’azienda sarà percepita tanto più alta, se la causa è stabile (ad esempio una lunga storia di crisi precedenti), il controllo esterno è minimo e il locus è fortemente interno.

I managers tramite strategie di risposta possono influenzare l’attribuzione di responsabilità modellando il modo in cui le persone percepiscono le tre dimensioni causali, oppure influenzando i sentimenti generati dall’assunzione della responsabilità (Weiner et al., 1998).

Lerbinger (1997) fu il primo a identificare la challenge crisis, ovvero un insieme di proteste che gli stakeholders avviano quando percepiscono che un’azienda sta compiendo attività immorali o irresponsabili, innescando una potenziale crisi di RSI. Lange e Washburn (2012) hanno spiegato il processo di formazione delle opinioni sul comportamento socialmente irresponsabile dell’impresa. Il modello di attribuzione costruito si basa su tre punti: riconoscimento di un evento socialmente indesiderabile, attribuzione della responsabilità all’impresa, riconoscimento dell’imprevedibilità degli effetti indesiderati da parte delle vittime dell’evento. L’azienda è considerata responsabile in misura minore se le vittime preventivano l’evento negativo; ma una RSI challenge crisis può diventare un rischio se gli stakeholders perseguono nel ritenere il comportamento aziendale irresponsabile.

L’impresa possiede alcune strategie di controllo delle agitazioni degli stakeholders. La prima è quella di elusione. Sottraendosi alle critiche, l’azienda cerca di convincere le parti interessate che la protesta sta avvenendo in modo illegittimo o senza fondamenti. In questo modo l’impresa scredita le dichiarazioni della controparte tentando di arginare l’azione di promulgazione nei confronti di potenziali nuovi oppositori. La seconda strategia consiste nel mettere a tacere (soppressione) almeno uno degli agitatori che influenzano la protesta in modo che questi perda credibilità nei confronti dei propri

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sostenitori. Con la strategia di aggiustamento l’organizzazione prende in considerazione parte delle critiche a cui è assoggettata e interviene apportando delle modifiche alla struttura, obiettivi o personale. In ultimo abbiamo la resa, ovvero l’azienda cede con evidenza alle dichiarazioni dei contestatori, riconoscendo lo stato di crisi e l’eventuale responsabilità dell’accaduto (Bowers et al., 2009). Benoit (1995) ha approfondito le strategie di risposta alle crisi nella sua teoria sulle strategie ricostruzione dell’immagine dell’impresa. Ciò che rende innovativa questa nuova visione, è l’integrazione della strategia di scuse (la retorica di autodifesa) con l'analisi delle motivazioni. La motivazione è la “spiegazione del nostro comportamento verso gli altri” (Benoit, 1995, pag. 50) e va di pari passo con le strategie di risposta alle crisi (Allen e Caillouet, 1994).

Tenendo conto della teoria di Bowers e quella di Benoit appena descritte, è possibile individuare sei strategie di risposta che tengono conto sia della teoria di controllo, sia della teoria di ripristino dell’immagine aziendale.

La Tabella 1 sintetizza le opzioni che sono state elaborate in base alle teorie suddette.

Tabella 1

Strategia di risposta Strategia di controllo Strategia di ripristino dell’immagine (Bowers) (Benoit)

Rifiuto Elusione Silenzio Confutazione Elusione Negazione

Repressione Soppressione Attacco dell’accusatore Riconoscimento/ Soppressione Fallibilità dell’azienda Accettazione

Correzione Aggiustamento Azioni Correttive Riforma Resa Azioni Correttive

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La prima strategia di risposta consiste nel rifiutare le dichiarazioni senza offrire una qualsiasi giustificazione. I managers optano per il silenzio e ignorano completamente le agitazioni.

La strategia di confutazione si propone di dimostrare che le accuse sono illegittime e si associa alla strategia di controllo dell’elusione. Questa strategia prevede una contro-persuasione in cui l'organizzazione non prevede che ci siano cambiamenti della propria situazione in quanto i managers sostengono di essere in linea con le aspettative degli stakeholders. Esistono due sotto-strategie della confutazione. La prima prevede la negazione con prove, ovvero l’affermazione dell’assenza di violazioni compiute dall’azienda e come il suo operato sia necessario per la soddisfazione delle aspettative e bisogni degli individui. Questa strategia è coerente con la teoria delle scuse di Benoit in quanto i managers possono sostenere che la situazione di crisi è il risultato di una sbagliata interpretazione dei comportamenti aziendali. La seconda sotto-strategia consiste nel contestare la violazione delle aspettative in quanto è possibile che gli accusatori non siano legittimi titolari di queste o che le aspettative createsi non siano giustificate.

La strategia di repressione prevede lo screditare degli accusatori tramite dichiarazioni che mirano a ledere la credibilità di questi o tramite azioni di minaccia nei loro confronti. Un esempio consiste nella possibilità di avviare cause legali contro gli agitatori, nonostante questo possa tradursi come un limite alla libertà di espressione. L’impresa può riconoscere la validità delle accuse tramite l’accettazione. Questa strategia però, non prevede alcuna azione correttiva, ma il semplice riconoscimento da parte dei managers della defettibilità dell’azienda a causa di informazioni possedute non corrette o della non consapevolezza delle violazioni commesse.

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Le ultime due strategie di risposta prevedono azioni correttive da parte dell’impresa. Con la tattica di correzione, i managers compiono delle modifiche all’organizzazione, sebbene non sempre rispecchiano le vere aspettative degli stakeholders. Con la strategia di riforma si applicano veri e propri cambiamenti che portano alla risoluzione completa o in parte delle cause che hanno portato allo stato di crisi.

1.5 Il ruolo degli stakeholders durante una crisi aziendale:

Come accennato in precedenza, la percezione dello stato di crisi e della sua gravità è soggettiva e varia da individuo ad individuo. Ciò che gli stakeholders, però, hanno in comune è la possibilità di essere raggruppati in base al modo in cui influenzano l’azienda e le sue scelte strategiche.

Mitchell et al. (1997) hanno definito tre attributi degli individui che influenzano le risposte aziendali: potere, legittimità e urgenza. Per potere si intende la capacità di plasmare il pensiero delle persone affinchè queste siano d’accordo con gli stakeholders e inizino a perseguire la loro causa (King, 2011). Questo fenomeno è particolarmente importante in questi tempi, in quanto internet e i Social Media giocano un ruolo importante nella costruzione della credibilità di una notizia. Basti pensare all’attuale processo di creazione delle fake news di cui ogni giorno il web viene invaso.

Parlando di legittimità, questa non è stabilita a prescindere, ma è il modo in cui i diversi stakeholders rendono la crisi socialmente indesiderabile istigando altri individui a diventare parti interessate.

In ultimo vi è un fattore tempo, l’urgenza, in quanto promuovendo lo stato di crisi, gli stakeholders giocano la prima mossa e il modo in cui l’azienda affronta il problema per risolverlo o smentirlo, dipende da quale strategia decide di portare avanti.

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Coombs (2015) ha riassunto una specie di guida per le aziende in base a quali attributi sono presenti nei vari casi.

In primo luogo l’azienda dovrebbe limitare l’uso della strategia di rifiuto quando la crisi è legittimata dagli stakeholders. Allo stesso tempo in caso di crisi illegittima di fatto, i managers dovrebbero cercare di contenere le risorse e non cedere per trovare modo di confutarla.

È invece appropriato attuare una strategia di riforma quando è presentato uno stato di urgenza, legittimità e potere nelle mani degli stakeholders.

1.6 Quattro tipologie di crisi:

Entrando nel vivo della questione i managers hanno davanti a sè, tre diversi modi per migliorare l’immagine di un’azienda in piena crisi: convincere dell’inesistenza di una crisi, cercare di far percepire la crisi in modo meno grave, concentrare l’attenzione degli stakeholders sulla positività di altri fattori aziendali.

Se i managers decidono di tentare di convincere dell’inesistenza della crisi è necessario che vengano rilevate delle prove all’interno delle accuse mosse che dimostrino che non vi è la legittimità di dichiarare lo stato di crisi dell’azienda (Neursom, Scott e Turk, 1992).

Per quanto riguarda il secondo modo di migliorare l’immagine dell’azienda, si parte dal presupposto che l’interpretazione degli eventi è soggettiva. In questo caso i managers possono indurre gli stakeholders a giudicare la situazione meno grave di quanto abbiano constatato. Un’opzione è quella di enfatizzare la mancanza di responsabilità dell'organizzazione o minimizzare il danno creato dalla crisi (Allen & Caillouet 1994: Benoit, 19951). In entrambi i casi i managers tentano di mantenere la distanza tra l'azienda e la responsabilità dell’evento. Anche in questo caso è necessario dimostrare la

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presenza di elementi all’interno della situazione che indichi la responsabilità limitato o il danno minimo. L’ultima strategia è quella di far focalizzare l’attenzione degli stakeholders sui fattori positivi concernenti l’impresa in modo da indirizzare l’immagine dell’azienda verso una visione positiva. La conseguenza potrebbe essere il passaggio dell’azienda da figura rea a quella vittima delle circostanze.

Tutto ciò è possibile solo se viene riconosciuto il tipo di crisi in atto.

La teoria dell'attribuzione fornisce un sistema di categorie basato sui collegamenti che esistono tra strategia di risposta e tipo di crisi in atto. La controllabilità e l'intenzionalità forniscono dimensioni ortogonali che possono essere incrociate per formare una matrice 2x2. La controllabilità può essere suddivisa in interna ed esterna. Interna si riferisce a una crisi causata da qualcosa che l'organizzazione stessa ha fatto, mentre esterna si riferisce a un evento creato da agenti al di fuori dell'azienda. L'intenzionalità è suddivisa in intenzionale e non intenzionale. Intenzionale si riferisce ad alcuni attori che commettono deliberatamente l'atto che porta alla crisi mentre non intenzionale indica che l'evento non è stato commesso intenzionalmente.

I quattro tipi di crisi definiti dalla matrice sono di tipo accidentale, trasgressivo, passo falso (faux pas) e terrorista.

Per far fronte alla prima, che ha carattere non-intenzionale, e alla seconda, che ha carattere intenzionale, i managers devono focalizzarsi sul sottolineare la non-intenzionalità nelle proprie risposte cercando di creare una distanza tra la crisi e l’azienda.

La crisi di tipo terrorista ha carattere intenzionale ma esterno all’azienda, per cui i managers possono far ricoprire all’impresa una posizione di vittima nei confronti dell’accaduto puntando sulla compassione degli stakeholders. Questo può concorrere

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Il passo falso ha carattere di non-intenzionalità ed esterno all’azienda per cui produce una certa ambiguità intorno alla situazione. In questo modo i managers possono tentare di far credere agli stakeholders l’inesistenza della crisi, rifiutando le accuse.

1.7 Teoria della comunicazione nelle situazioni di crisi (SCCT):

Prima di procedere con qualsiasi strategia appena descritta è necessario capire come e cosa comunicare agli stakeholders che in un momento di crisi aziendale si sentono vittime della situazione per non ledere il capitale reputazionale accumulato fino a quel momento.

La SCCT permette di anticipare come gli stakeholders reagiscono a una crisi in termini di una minaccia alla reputazione aziendale e di fornire una sorta di guida sulle strategie di risposta più appropriate per ogni tipologia di crisi, che permettono all’organizzazione che le mette in pratica di minimizzare il danno (Coombs, 2007).

In primo luogo, ciò che i managers devono fare, è porre l’attenzione durante la comunicazione alla sicurezza degli individui, cercando di attenuare lo stato di stress che l’evento di crisi ha innescato all’interno delle persone. Solo dopo essersi accertati di questo, è possibile compiere azioni che mirino alla salvaguardia della propria reputazione.

Successivamente è necessario inquadrare la crisi nella quale l’impresa si trova, stabilendo il grado di responsabilità che questa detiene all’interno della situazione. SCCT rimanda alla Teoria dell’Attribuzione, identificando tre livelli di responsabilità che l’azienda può avere (Coombs and Holladay, 2002): il primo livello vede l’organizzazione come vittima, ovvero il livello di attribuzione di responsabilità è molto debole (ad es. disastri naturali, violenza sul posto di lavoro, manomissioni e voci di mercato); il secondo livello prevede una minima attribuzione di responsabilità

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all’impresa nonostante l’evento non sia controllabile o prevedibile (ad es. incidente tecnico, danno tecnico al prodotto e challenge crisis); il terzo livello comprende una forte attribuzione di responsabilità dell’azienda e l’evento è considerato prevedibile e intenzionale (ad es. incidente con errore umano, danno prodotto da errori umani e misfatti organizzativi).

Una volta accertato il livello di responsabilità dell’impresa, è necessario studiare la storia delle crisi aziendali e lo stato di reputazione prima dell’evento. Una crisis history e una buona reputazione non solida possono provocare una minaccia all’intera reputazione aziendale.

Figura 1: Modello della SCCT

Lo schema nella Figura 1 è un riassunto di ciò che la Situational Crisis Communication Theory esprime.

SCCT ha creato una lista di regole che i managers possono utilizzare per proteggere il capitale reputazionale accumulato:

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2. La posizione di vittima dell’evento può essere utilizzate come parte della risposta in caso di violenza sul luogo di lavoro, manomissione dei prodotti, a disastri naturali;

3. Strategie che prevedono lo sminuire della situazione dovrebbero essere utilizzate per le crisi di primo e secondo livello di attribuzione di responsabilità;

4. Strategie di recupero o ricostruzione dovrebbero essere utilizzate per situazioni in cui sono presenti secondo e terzo livello di attribuzione di responsabilità; 5. Strategie di negazione dovrebbero essere utilizzate in casi di challenge crisis; 6. Necessità di mantenere una coerenza durante la risposta senza mescolare le varie

strategie.

Esempi di strategia di risposta:

- Strategie che prevedono lo sminuire della situazione: trovare un capro espiatorio, giustificarsi, compensare, scusarsi;

- Strategie di recupero o ricostruzione: focalizzare sulle attività dell’azienda (es investimenti in RSI), ricordare la reputazione antecedente all’evento.

- Strategie di negazione: attaccare l’accusatore, negare lo stato di crisi.

1.8 Il ruolo delle scuse:

Le strategie di risposta alle crisi hanno quindi l’obiettivo di proteggere la reputazione aziendale. Studi hanno dimostrato che scusarsi e mostrare mortificazione siano le migliori comunicazioni post-crisi (ad esempio, Benoit, 1995; Benoit & Drew, 1997). Quando un'organizzazione opta per questa strategia, deve essere consapevole della possibilità di aprirsi a cause legali e perdite finanziarie, in quanto ogni dichiarazione può essere utilizzata come prova in tribunale per vincere contro l’azienda.

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Esistono due alternative che sono meno costose rispetto ad Apology, quali la compensazione e la compassione che sono altrettanto efficaci nel plasmare la percezione che gli stakeholders hanno dell’impresa, in quanto queste due strategie si concentrano sui bisogni delle persone.

Sympathy esprime preoccupazione per le vittime, mentre Compensation offre alle vittime qualcosa per compensare la sofferenza (Coombs, 2006; Fediuk, 2002).

Il tema di Apology è discusso da numerosi studiosi, in quanto è necessario comprendere quali siano le componenti essenziali per attuare in modo completo una strategia di questo tipo.

In comune alle diverse teorie, come quella di Sugimoto (1999) e Orenstein (1999), vi è la dichiarazione di responsabilità come fattore attenuante al sentimento di rabbia suscitato negli stakeholders a seguito dell’evento di crisi (Cohen, 1999; Coombs & Holladay, 2008; Darby & Schlenker, 1982). Secondo Lazare (2004) quando un’impresa non accetta la propria responsabilità delle azioni, la strategia di apology può essere peggiore rispetto a quella in cui non vengono offerte scuse.

Una seconda componente già citata è la compassione, in quanto studi indicano che una dichiarazione ufficiale comprendente questo fattore, potrebbe essere uno strumento efficace per alleviare il sentimento di irritazione nei confronti dell’azienda (Robbennolt, 2003).

In ultimo vi è l’offerta di risarcimento come parte della funzione correttiva delle scuse. Courtright e Hearit (2002) sostengono che la strategia di Apology può essere efficace se alla dichiarazione di responsabilità viene aggiunta una forma di compensazione.

Infine è necessario che l’impresa assicuri gli stakeholders che l’evento che ha portato alla crisi non si verificherà intenzionalmente o non si ripeterà più nella storia

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Lee (2004) afferma che quest’ultima componente viene vista come atteggiamento responsabile dell'organizzazione nei confronti della società, mostrando lo sforzo per prevenire future crisi. Di conseguenza, è possibile innescare feedback positivi da parte degli stakeholders.

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Capitolo II: Metodologia della ricerca

2.1 Introduzione

Lo studio intrapreso vede l’aspetto pratico nella creazione di un esperimento per l’analisi delle variabili che influenzano il comportamento degli stakeholders durante una crisi.

Si definisce esperimento, una forma di esperienza su fatti naturali che si realizzano a seguito di un deliberato intervento modificativo da parte dell’uomo, e quindi come tale si contrappone alla forma di esperienza che deriva dai fatti nel loro svolgersi naturale (Corbetta 2014).

Nel caso studiato ci troviamo davanti a un quasi-esperimento in quanto abbiamo trattamenti, osservazioni, post-test, gruppi sperimentali e variazione delle variabili indipendenti e dipendenti, ma non è presente l’assegnazione casuale dei soggetti. Questo metodo presenta un primo vantaggio che consiste nell’ affrontare empiricamente il problema della relazione causa-effetto e un secondo vantaggio, ovvero l’isolamento del fenomeno sociale oggetto dello studio e la focalizzazione su questo dell’osservazione senza interferenze esterne.

I limiti di questo metodo si realizzano nell’artificiosità della situazione e nella poca rappresentatività dei campioni studiati.

Alla base di questo esperimento vi è la costruzione di un framework il più reale possibile affinché i rispondenti si immedesimassero nella situazione descritta e dessero giudizi il più possibile attinenti alla realtà.

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La scelta di utilizzare Greenpeace come attore che promuove l’illiceità dell’evento è stata compiuta proprio per questo motivo. Sono note a livello globale, infatti, le numerose petizioni avanzate da questa associazione che si batte per la salvaguardia del pianeta.

A supporto della veridicità dell’informazione riportata, nella costruzione dello scenario è stata aggiunta l’intestazione del sito di Greenpeace in modo che l’articolo riportato potesse essere in linea con quelli realmente editi dall’associazione (Figura 2).

Figura 2

I soggetti sono stati sottoposti a un questionario costruito ad hoc in modo da ottenere risposte che definissero le variabili indipendenti, dipendenti e i mediatori dell’esperimento.

In primo luogo è stato inventato un background di riferimento: a metà della popolazione campionaria è stata descritta un’azienda alberghiera, SCANDIC, con spiccate attenzioni rivolte verso i propri dipendenti, mentre all’altra metà SCANDIC appare come un’azienda che ha investito in RSI di tipo ambientale e per questo ha ottenuto numerosi riconoscimenti.

Successivamente sono stati creati due scenari di crisi a cui l’azienda deve far fronte, ovvero la scoperta da parte di Greenpeace di utilizzo di forniture contenenti sostanze tossiche e inquinanti, dove in un caso SCANDIC ha un’elevata responsabilità, mentre nell’altro caso ha una minima responsabilità in quanto l’azienda fornitrice non ha rispettato gli accordi presi e ha consegnato le forniture senza i requisiti richiesti.

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Infine sono state create le strategie di risposta: la prima vede SCANDIC assumersi le responsabilità dell’accaduto e chiedere scusa, promettendo che non capiterà niente del genere in futuro. La seconda strategia vede il manager aprire un’inchiesta sui fatti accaduti e propone alle vittime un buono sconto sulla futura prenotazione. L’ultima strategia è quella in cui SCANDIC ignora lo stato di crisi e sposta l’attenzione su altri lati positivi dell’impresa.

Infine è stato strutturato il questionario tramite l’utilizzo del differenziale semantico e della tecnica delle scale.

Il differenziale semantico è stato concepito per indagare il significato dei concetti, passando attraverso le associazioni fra questi e altri presentati in modo standardizzato. La tecnica delle scale prevede un insieme coerenti di elementi (items) considerati come indicatori di un unico concetto più generale. L’item è il singolo elemento (affermazione, domanda, comportamento, risposta a un test, attributo), mentre la scala è l’insieme degli elementi. La tecnica delle scale produce delle variabili quasi cardinali, ovvero presentano proprietà simili alle variabili ordinarie (Piergiorgio Corbetta, La ricerca sociale: metodologia e tecniche, nuova ed. 2014).

In particolare è stata utilizzata la scala di Likert, chiamata anche scala additiva in quanto il punteggio della scala deriva dalla somma dei punteggi dei singoli elementi dai quali la scala è composta.

Infine sono state formulate domande di manipulation check in modo da controllare che le risposte date in precedenza fossero coerenti e realmente comprese.

Una volta terminato il questionario, è stato somministrato a circa 250 rispondenti via web tramite l’ausilio di piattaforme social come Whatsapp e Facebook e tramite l’utilizzo di e-mail.

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La scelta di un questionario autosomministrato è stata presa per ovviare a qualsiasi tipo di influenza da parte di un eventuale intervistatore. D’altro canto questo metodo ha come limite un elevato tasso di drop out dell’intervista e la possibilità di incomprensione parziale di alcuni item più complessi non essendoci una spiegazione face-to-face.

Per prevenire quest’ultimo problema, sono stati effettuati pretest parziali su alcuni argomenti più complessi della ricerca in modo tale da correggerli e semplificarli.

2.2 Le variabili indipendenti

Nell’esperimento effettuato sono state definite le variabili indipendenti che sono manipolate in modo da stabilire se queste hanno effetti sulle variabili dipendenti: Incongruenza, Attribuzione e Strategia di risposta.

Secondo Heckler e Childers (1992), le informazioni incongruenti si articolano nella dimensione dell’aspettativa e della pertinenza a un tema. L’aspettativa si riferisce al grado in cui parte di un’informazione cade nella struttura predeterminata dal tema; la pertinenza è definita come la naturale attinenza al tema e riflette come le informazioni contribuiscono o tolgono chiarezza al tema stesso.

Nello studio in questione il tema è la reputazione aziendale, e l’informazione è la crisi, per cui gli stakeholders devono affrontare l’incongruenza tra la buona reputazione dell’azienda e la crisi.

Partendo dalla teoria della dissonanza (Cooper e Fazio 1984; Festinger 1957), si potrebbe ipotizzare che una crisi incongruente abbia effetti più negativi sull’impresa rispetto a una crisi non-incongruente.

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La dissonanza si verifica quando due fonti di informazione pertinenti sono contraddittorie. Di conseguenza, i soggetti sentono la necessità di conciliare le informazioni incongruenti.

Gli individui, cercando di risolvere la dissonanza, da una parte rafforzano la percezione positiva della reputazione aziendale (ad esempio considerando l’evento di crisi come illegittimo o irrilevante), dall’altra parte possono mettere in rilevo la crisi e indebolire in questo modo la reputazione dell’impresa.

Nel caso specifico dell’esperimento, SCANDIC ha due possibili reputazioni, ovvero in un caso è un’azienda interessata alla salvaguardia dell’ambiente, nell’altro ha a cuore i propri dipendenti.

La crisi a cui è sottoposta (utilizzo di forniture con sostanze inquinanti o tossiche) è di tipo incongruente se riferita alla reputazione ambientalista, mentre è non-incongruente se applicata al caso di reputazione best place to work.

Per quanto riguarda le variabili di Attribuzione e di Strategia di risposta, il rimando teorico è nel capitolo precedente a questo.

Dal punto di vista dell’esperimento, è stata fatta una distinzione tra bassa e alta attribuzione dove con la prima, SCANDIC non ha pienamente la responsabilità dell’accaduto, mentre con alta attribuzione l’azienda ha l’intera consapevolezza della crisi e avrebbe potuto evitarla. In particolare nel questionario è stata rappresentata SCANDIC come vittima di un accordo con i fornitori che non hanno rispettato le specifiche condizioni di prodotto richieste dall’azienda, oppure come responsabile della presenza delle forniture utilizzate in quanto la scelta del venditore è stata effettuata in modo superficiale.

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Per quanto riguarda le strategie di comunicazione post crisi, già descritte in precedenza, sono state selezionate solo quelle di apology, compensazione e rifiuto per semplificare il questionario e renderlo più efficace.

2.3 Le variabili dipendenti

Una volta definite le variabili indipendenti presenti all’interno dell’esperimento, è necessario descrivere quali sono le variabili dipendenti considerate.

Al cambiamento delle variabili Incongruenza, Attribuzione e Strategia di risposta, si analizza la presenza di effetti subiti sulle variabili Atteggiamento, Intenzione d’acquisto, Passaparola e RSI .

Queste quattro variabili hanno in comune il fatto di concorrere alla definizione della reputazione aziendale prima e dopo una crisi.

In particolare con la variabile Atteggiamento si intende la predisposizione a giudicare l’azienda in modo positivo o negativo nel complesso della sua situazione.

Per misurare questa variabile, sono stati costruiti differenziali semantici per i quali è stato chiesto di esprimere quale aggettivo descrivesse in modo migliore SCANDIC. La variabile Intenzione d’acquisto descrive la probabilità del soggetto intervistato, di acquistare o prenotare un soggiorno presso la catena alberghiera una volta sottoposto all’esperimento.

Con Passaparola si considera quel processo di acquisizione di consapevolezza della situazione da parte del soggetto, al quale viene chiesto di immedesimarsi e esprimere il grado di accordo con la possibilità di parlare bene dell’azienda una volta apprese tutte le informazioni.

Queste tre variabili determinano il comportamento futuro degli stakeholders una volta che questi sono a conoscenza dell’evento che ha scatenato la crisi.

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L’ultima variabile è RSI, ovvero si chiede come cambia la visione della responsabilità sociale d’impresa dell’azienda in questione una volta che questa è sottoposta a una crisi dello stesso genere, tenendo presente che SCANDIC è un’organizzazione che investe in questo ambito e ha ottenuto diversi riconoscimenti importanti.

2.4 I mediatori

Oltre alle variabili appena descritte è necessario prendere in considerazione quei fattori che possono influenzare la percezione della crisi e di conseguenza i comportamenti del consumatore.

I mediatori hanno la funzione di condizionare le sensazioni che vengono percepite in una determinata situazione.

In questo caso si fa riferimento ai mediatori come a quegli elementi, interni o esterni al consumatore che permettono di percepire la crisi più o meno grave di quello che sarebbe se questi elementi non fossero presenti.

Nell’esperimento condotto abbiamo scelto due mediatori: Emozioni negative e Ipocrisia.

Il mediatore Emozione è stato creato ponendo davanti all’intervistato una serie di sensazioni opposte che possono essere generate dall’empatia nei confronti della crisi. In particolare è stato chiesto di indicare il grado di percezione di paura, tensione, nervosismo, ansia, rassicurazione, relax, comfort e stress che la crisi ha suscitato nei lettori misurando il grado di disagio innescato dalle notizie apprese.

L’altro mediatore, Ipocrisia, è di tipo esterno al consumatore, in quanto viene chiesto quanto il comportamento di SCANDIC sia ritenuto ipocrita o coerente con la propria reputazione.

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2.5 Le covariate:

Le covariate sono variabili secondarie che posso avere il ruolo di influenzare la relazione tra le variabili indipendenti e quelle dipendenti.

Sono variabili di tipo secondario perché non strettamente attinenti allo studio intrapreso, ma possono avere la qualità di predittori e di condizionatori delle variabili prese in esame.

Nello specifico, nell’esperimento sono state considerate le variabili Atteggiamento Salute, Atteggiamento Greenpeace, Importanza Reputazione Ambiente, Importanza Reputazione Dipendenti, Importanza Crisi Ambientale, Genere.

Per quanto riguarda le variabili di atteggiamento, durante l’intervista è stato chiesto di indicare il livello di attenzione che il rispondente ha nei confronti della propria salute e di dare un giudizio complessivo riguardante l’opinione che ha nei confronti di Greenpeace (l’attore scatenante la crisi in questione).

Le covariate riguardanti l’importanza reputazionale sono necessarie per comprendere quanto gli intervistati si sono immedesimati nell’esperimento e quanto le loro risposte possono essere giudicate attendibili, tenendo conto l’aver presentato due scenari di crisi, uno di tipo incongruente (crisi ambientale) e uno non-incongruente (crisi best place to work).

Per quanto riguarda la variabile che misura l’importanza che il rispondente da a una crisi di tipo ambientale, è considerata influente per capire quanto una crisi di tipo incongruente può influenzare i comportamenti futuri degli stakeholders nei confronti dell’azienda.

Infine il genere è considerata una covariata, in quanto secondo l’ISTAT (Report Popolazione e Ambiente, 2014) le donne sono più attive nell’adozione di comportamenti in favore dell’ambiente rispetto agli uomini.

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2.6 Il questionario:

Affinché tutti gli elementi dell’esperimento potessero essere analizzati è stato necessario mettere a punto un questionario (vedi allegato 1) chiaro e semplice che garantisse la comprensione di tutti gli argomenti in modo da poter ottenere risultati il più attendibili possibile.

Per la creazione del questionario è stata utilizzata la piattaforma online Surveymonkey. In primo luogo è stato indispensabile caricare i diversi scenari di partenza per i quali SCANDIC viene considerata o un’azienda con spiccata natura ambientalista o un’organizzazione giudicata come posto migliore dove lavorare.

Successivamente sono stati creati i due tipi di crisi dove l’azienda acquisisce una bassa o alta attribuzione di colpa e responsabilità per l’accaduto.

Infine sono state esposte le tre strategie di comunicazione post crisi.

È importante precisare che questa prima parte del questionario è somministrata in modo random, ovvero alcuni rispondenti possono ottenere uno scenario in cui SCANDIC ha natura ambientalista, con crisi ad alto livello di attribuzione di responsabilità e una strategia di risposta che vede la compensazione come comunicazione post crisi; altri rispondenti possono avere uno scenario in cui SCANDIC è considerata best place to work, ha un basso livello di attribuzione di responsabilità e opta per la strategia di apology.

I rispondenti hanno quindi diverse combinazioni di scenari che vengono sottoposti in modo causale direttamente dalla piattaforma Surveymonkey.

Una volta stabilito il background, il questionario prosegue in modo uguale per tutti gli intervistati.

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Sono state costruite 14 domande tra differenziale semantico e scale di Likert che approfondiscono il tema proposto e permettono di delineare le variabili da analizzare. È stato necessario inserire due domande di controllo della comprensione del testo e della situazione creata.

Infine sono state fatte domande di tipo personale riguardanti età, sesso e sulla conoscenza antecedente al questionario della catena SCANDIC, azienda inventata appositamente per l’esperimento condotto.

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Capitolo III: Analisi statistica e Risultati

3.1 Test tra campioni indipendenti:

Il T-Test è una delle tecniche più utilizzate per esplorare il rapporto tra due variabili, una indipendente e dicotomica e l’altra dipendente quantitativa, basandosi sulla media. Questa tecnica per campioni indipendenti si usa quindi tra una variabile dipendente continua e una variabile che include due sottogruppi. L’assunzione di base è che la variabile indipendente influenzi la variabile dipendente e per questo motivo si prevede che le medie dei due gruppi siano fra loro diverse.

Nel nostro caso, per prima cosa è stata considerata come indipendente la variabile Incongruenza e come variabili dipendenti l’Atteggiamento, il Passaparola, l’Intenzione d’acquisto e l’RSI. Successivamente si è proceduto ad effettuare la stessa analisi con la variabile indipendente Attribuzione e le stesse variabili dipendenti.

Per quanto riguarda l’ultima variabile indipendente è stata compiuta la scelta di considerare una Strategia Esecutiva come aggregato della strategia di apology e di risarcimento, in quanto il Test Anova compiuto con le tre Strategie di risposta ha prodotto un risultato simile al T-Test generato dall’aggregato. Per semplicità del modello è stato quindi considerato solo quest’ultimo metodo.

Nel caso dei T-Test, viene solitamente applicato il Test di Levene per verificare l'ipotesi che le varianze nei due gruppi siano uguali (cioè la differenza tra le varianze sia zero). In particolare, se il Test di Levene non è significativo (cioè p > 0.05), non esistono prove sufficienti per respingere l'ipotesi nulla, ovvero che la differenza tra le varianze

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sia zero. In quel caso, il T-Test si può applicare, altrimenti è necessario ricorrere a una procedura alternativa per poterlo fare.

In questo caso, le variabili indipendenti Incongruenza, Attribuzione e Strategia Esecutiva non hanno generato effetti significativi sulle variabili dipendenti considerate, in quanto il Test di Levene non è mai risultato significativo.

Di seguito vengono riportati i risultati.

Per quanto riguarda Incongruenza e la variabile Atteggiamento i partecipanti all’indagine, hanno optato per un atteggiamento migliore nei confronti dell’azienda in caso di reputazione best place to work (M=4.13, SE=0.16) rispetto al caso con reputazione ambientalista (M=4.09, SE=0.14). Questa differenza, tuttavia, non è risultata significativa t (159)= -0.184, p>0.05.

Procedendo con la variabile variabile Passaparola gli intervistati sono indifferenti al tipo di crisi in atto, in quanto in entrambi i casi sono propensi ha effettuare un passaparola negativo (M1=3.52, SE1=0.14; M2=3.46, SE2=0.17). Questa tendenza non è risultata significativa t (154)=0.305, p>0.05.

Passando alla variabile Intenzione d’Acquisto i rispondenti tendono ad avere maggiore probabilità di effettuare acquisti futuri presso l’azienda quando questa presenta una crisi di tipo best place to work (M=3.94, SE=0.19) rispetto a una crisi di tipo ambientale (M=3.76, SE= 0.19). Questa differenza non è però significativa t (151)= -0.679, p>0.05. In ultimo per la variabile RSI, si nota che non vi è una differenza di percezione del livello di investimento dell’azienda in questo settore in quanto le medie dei risultati sono simili a prescindere dalla crisi in atto (M1=4.25, SE1=0.14; M2=4.24, SE2=0.15). Questo risultato non è però significativo in quanto t (144)=0.04, p>0.05.

Per quanto riguarda l'esperimento, possiamo quindi dedurre che una crisi di tipo incongruente viene percepita in ugual modo a una crisi non incongruente. Questi diversi

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scenari non comportano un cambiamento di Atteggiamento, Intenzione d’acquisto, Passaparola e percezione di RSI.

Si procede con lo stesso metodo per la variabile indipendente Attribuzione e le variabili dipendenti già utilizzate.

Per quanto riguarda la prima variabile, Atteggiamento, è stato riscontrata una differenza di comportamento in base alla crisi che l’azienda sta vivendo. In particolare in caso di crisi con bassa responsabilità aziendale i rispondenti tendono ad avere un atteggiamento migliore (M=4.56, SE=0.14) rispetto a un livello di responsabilità maggiore (M=3.58, SE=0.14). Questa differenza risulta significativa in quanto il T-test risulta t(159)=-4.917, p<0.05.

Proseguendo con la variabile Passaparola, gli intervistati optano per un passaparola meno negativo in caso di crisi che coinvolga situazioni in cui vi è poca responsabilità aziendela (M=3.84, SE=0.14), rispetto a una crisi ad alta attribuzione di colpa (M=3.08, SE=0.16). Anche in questo caso la differenza è significativa in quanto t (154)=-4.033, p<0.05.

Successivamente, la variabile Intenzione d’Acquisto ha ottenuto un risultato differente in caso di bassa imputabilità della colpa riscontrando da parte degli intervistati una probabilità maggiore di effettuare acquisti futuri presso l’azienda (M=4,29, SE=0.17) rispetto a uno livello di attribuzione (M=3.29, SE=0.18). Questo andamento è significativo in quanto t (151)= -4.033, p<0.05.

Infine per la variabile RSI è stata registrata una lieve differenza in quanto in caso di basso grado di colpevolezza la percezione del livello di investimenti in RSI è maggiore (M=4.45, SE=0.13) rispetto a quella in cui l’azienda attraversa una crisi di cui è responsabile (M=4.00, SE=0.16). Anche in questo ultimo caso vi è significatività del

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Per quanto riguarda l'esperimento, si deduce che crisi con diverso grado di responsabilità vengono percepite in modo diverso. Queste diverse circostanze comportano cambiamenti di Atteggiamento, Intenzione d’acquisto, Passaparola e percezione di RSI.

Passando in ultimo a considerare come variabile indipendente Strategia Esecutiva, per quanto riguarda la variabile Atteggiamento, i rispondenti assumono un comportamento migliore nel caso in cui l’azienda opti per una strategia di scuse (M=4.23, SE =0.19) rispetto alla strategia di risarcimento (M=3.91, SE=0.19). Questa differenza non è risultati significativa in quanto t (102)=1.22, p>0.05.

Per la variabile Passaparola emerge che vi è la possibilità di effettuare passaparola meno negativo in caso di strategia di scuse (M=3.53, SE=0.17) rispetto alla strategia di compensazione (M=3.27, SE=0.20). Anche in questo caso la differenza non risulta essere significativa t (100)=0.951, p>0.05.

Considerando la variabile Intenzione d’Acquisto, secondo gli intervistati non vi è una differenza di probabilità di effettuare acquisti futuri a seconda del tipo di strategia di risposta utilizzata in quanto in entrambi i casi risulta M=3.72, SE=0.21. Questa indifferenza non è risultata significativa in quanto t (98)=0.036, p>0.05.

Infine per la variabile RSI la differenza di percezione del livello di investimento è minima. Risulta maggiore in caso in cui l’azienda opta per una strategia di scuse (M=4.32, SE=0.18) e minore in caso di strategia con risarcimento (M=4.21, SE=0.17). Questo risultato non è significativo in quanto t (92)=0.44, p>0.05.

Per quanto riguarda l'esperimento, possiamo quindi concludere che non vi è un cambiamento da parte dei consumatori del proprio comportamento in base alla strategia di risposta adottata dall’impresa.

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3.2 Modello Lineare Generalizzato:

In questo paragrafo vengono analizzate le interazioni tra le variabili indipendenti e l’effetto che queste interazioni provocano sulle variabili dipendenti.

Partendo dall’osservazione delle interazioni tra le variabili indipendenti Incongruenza e Attribuzione, si nota che esiste un significativo effetto principale di Attribuzione sulla variabile Passaparola, F(1, 142) = 9.38, p < 0.05. Vi è invece un effetto non significativo di Incongruenza della crisi sulla variabile Passaparola F(1,142) = 0.011, p > 0.05.

Esiste un significativo effetto di interazione tra il tipo di crisi e il grado di attribuzione di responsabilità sul processo di passaparola, F (1, 142) = 4.454, p < 0.05. Questo significa che, a seconda del tipo di crisi, i rispondenti sono diversamente influenzati nel giudizio nei confronti dell’azienda dal grado di responsabilità dell’evento. In particolare, in caso di crisi incongruente (reputazione ambientalista), vi è la probabilità maggiore di parlar male dell’impresa ed effettuare un passaparola negativo in caso di alto livello di responsabilità (M=2.96, SE=1.30) rispetto a un basso livello di attribuzione (M=4.09, SE=1.18).

In caso di crisi non-incongruente (reputazione best place to work) il tipo di passaparola è simile in entrambi i livelli di attribuzione (M1=3.4, SE1=1.27, M2=3.6, SE2=1.42). Studiando le interazioni tra le variabili indipendenti Incongruenza e Strategia Esecutiva non vi sono invece effetti significativi su alcuna variabile dipendente. Ciò significa che gli intervistati reputano indifferente l’utilizzo della strategia di scuse o di quella di risarcimento da parte dell’azienda a prescindere dalla tipologia di crisi in atto.

Per quanto riguarda l’anaisi dell’interazione tra le variabili indipendenti Attribuzione e Strategia Esecutiva si nota inoltre che vi è un significativo effetto dell’attribuzione di

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particolare un effetto non significativo della variabile Strategia Esecutiva su questa variabile dipendente F(1,90) = 3.42, p=0.068 ed un effetto non-significativo dell’interazione di entrambe le variabili in quanto F(1,90)=0.051, p=0.82.

Infine è stata presa in considerazione l’interazione di tutte e tre le variabili indipendenti per studiarne l’effetto sulle variabili dipendenti. È emerso che vi è un effetto significativo sulla variabile passaparola , F(1,86)= 5.396, p<0.05. Dalla comparazione delle medie si nota infatti che, in caso di crisi incongruente (ambientalista) e un’elevata attribuzione di responsabilità, l’azienda dovrebbe optare per una strategia mirata alle scuse (M=3.36, SE=1.29) rispetto a una strategia di risarcimento (M=2.56, SE=1.3) affinchè il passaparola generato sia meno negativo; mentre, in caso di bassa attribuzione di responsabilità, l’impresa dovrebbe preferire una strategia di compensazione (M=4.18, SE=0.98) rispetto a quella di apology (M=3.97, SE=1.28).

Durante la crisi di tipo non-incongruente (best place to work), in cui l’azienda ha un’elevata responsabilità dell’evento, secondo i rispondenti è invece indifferente scegliere tra una trategia di risposta e l’altra (Scuse: M=4.28, SE=2.21; Compensazione: M=4.2, SE=0.74); mentre in caso di bassa responsabilità, l’azienda dovrebbe preferire rivolgere delle scuse (M=4.94, SE=1.02) rispetto a fornire un risarcimento (M=4.77, SE=1.31) per innescare un passaparola non negativo.

3.3 Le Mediazioni:

Si parla di mediazione quando si ipotizza che l’effetto della variabile indipendente sulla variabile dipendente non sia diretto, ma sia legato all’effetto di una terza variabile che interviene nella relazione.

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Procedendo con l’analisi degli effetti delle variabili indipendenti sulle variabili dipendenti, si applica il modello 4 di Hayes sul processore SPSS, dal quale è possibile osservare se vi è un effetto diretto o mediato sulle variabili dipendenti (Figura 3).

Figura 3: Model (4) Templates for Process for SPSS, Andrew F. Hayes

In questa analisi sono stati considerati come variabili indipendenti Incongruenza, Attribuzione e Strategia Esecutiva, come variabili dipendenti Attribuzione, Intensione d’acquisto, Passaparola e RSI, come mediatori Emozioni negative e Ipocrisia e come variabili covariate Atteggiamento Salute, Atteggiamento Greenpeace, Importanza Reputazione Ambiente, Importanza Reputazione Dipendenti, Importanza Crisi Ambientale e Genere (Figura 4).

Le covariate hanno ottenuto un risultato che legittima la scelta di Greenpeace come attore attendibile in quanto ha riscosso come giudizio medio complessivo 5 su una scala da 1 a 7, dove il minimo indica un’opinione negativa e il massimo un’opinione positiva; per quanto riguarda l’interesse per la propria salute, questo ha riaggiunto un livello medio di 5.25 su una scala da 1 a 7, dove il minimo indica poca attenzione per lo stato di benessere e il massimo indica molta attenzione.

L’importanza di una reputazione ambientale o di attenzione verso i propri dipendenti hanno ottenuto rispettivamente una valutazione media di 5.78 e 6.29 su una scala in cui 1 indica poca importanza e 7 molta importanza.

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Infine l’importanza di una crisi a livello ambientale ha anch’essa suscitato un giudizio medio complessivo di 5.89 su una scala in cui 1 indica poca rilevanza e 7 molta rilevanza, rivelando che gli intervistati mostrano sensibilità ed empatia per la situazione presentata.

In ultimo la covariata Genere ha presentato un risultato immaginato in quanto mostra una media di 1.7, sinonimo che le donne (valore 2) hanno partecipato più volentieri rispetto agli uomini (valore 1) all’esperimento in quanto tratta di un argomento per cui provano interesse in maggior misura (confermato da Report ISTAT: Popolazione e Ambiente, 2015).

Figura 4: Statistiche descrittive variabili covariate

Dall’analisi della regressione è emerso che la variabile covariata significativa per il modello è quella che misura l’importanza di una crisi ambientale per il consumatore. Le altre variabili, seppur hanno generato un certo livello di interesse negli intervistati, non hanno raggiunto il livello necessario di significatività per essere considerate fattori che influenzano la sensibilità dei consumatori, ma danno solo un’idea della percezione di determinati valori.

Proseguendo con lo studio, si nota che per la variabile indipendente Incongruenza, con mediatore Ipocrisia e variabile dipendente Atteggiamento, vi è un effetto significativo

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della variabile indipendente sul mediatore e sulla variabile dipendente, e un effetto significativo di Ipocrisia sulla stessa variabile dipendente. Si può quindi asserire che è presente sia un effetto diretto sia mediato da Ipocrisia della variabile Incongruenza sulla variabile Atteggiamento (Tabella 1; Figura 5)

Tabella 1: Mediatore: Ipocrisia Variabile Dipendente: Atteggiamento b t b t X: Incongruenza -0.4861 3.7591*** -0.3871 -0.0211* M: Ipocrisia -0.08556 -11.858*** Covariate: Atteggiamento Salute Atteggiamento Greenpeace Importanza Reputazione Ambiente Importanza Reputazione Dipendenti Importanza Crisi Ambientale Genere 0.0908 0.0785 0.0677 -0.2272 0.2206 0.2362 1.0994 0.9981 0.6886 -1.8279 2.3241* 1.1288 Conditional direct effect(s) of X on Y at values of the moderator(s) Bootstrap 95% Confidence Intervals for Conditional Direct Effect

Effect Lower Upper

X:Incongruenza -0.3871 -0.715 -0.0591

Conditional indirect effect(s) of X on Y at values of the moderator(s) Bootstrap 95% Confidence Intervals for Conditional Indirect Effect

Effect Lower Upper

M: Ipocrisia 0.4159 0.0807 0.7661

Figura 5: Rappresentazione grafica modello 4

Ipocrisia

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Per quanto riguarda la variabile indipendente Incongruenza, con mediatore Ipocrisia e variabile dipendente Passaparola, si evince anche in questo caso che la variabile indipendente genera effetti significativi sia sul mediatore sia sulla variabile dipendente e che il mediatore Ipocrisia ha effetto significativo sulla variabile finale Passaparola. Si può dunque affermare la presenza sia di un effetto diretto della variabile Incongruenza sulla variabile dipendente, sia di un effetto mediato da Ipocrisia (Tabella 2; Figura 6).

Tabella 2: Mediatore: Ipocrisia Variabile Dipendente: Passaparola b t b t X: Incongruenza -0.4861 -2,4122* -0.4264 -2.3498* M: Ipocrisia -0.8545 -10.813*** Covariate: Atteggiamento Salute Atteggiamento Greenpeace Importanza Reputazione Ambiente Importanza Reputazione Dipendenti Importanza Crisi Ambientale Genere 0.0908 0.0785 0.0677 -0.2272 0.2206 0.2362 1.0994 0.9981 0.6886 -1.8279 2.3241* 1.1288 Conditional direct effect(s) of X on Y at values of the moderator(s) Bootstrap 95% Confidence Intervals for Conditional Direct Effect

Effect Lower Upper

X:Incongruenza -4.264 -0.7855 -0.672

Conditional indirect effect(s) of X on Y at values of the moderator(s) Bootstrap 95% Confidence Intervals for Conditional Indirect Effect

Effect Lower Upper

M: Ipocrisia 0.4154 0.0933 0.7648

Incongruenza Ipocrisia Passaparola effetto mediato effetto diretto

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Per quanto riguarda la variabile indipendente Incongruenza, con mediatore Ipocrisia e variabile dipendente Intenzione d’acquisto, si verifica la presenza di un effetto significativo della variabile indipendente sul mediatore, e l’effetto significativo di quest’ultimo sulla variabile dipendente. In questo caso non vi è effetto diretto di Incongruenza ma solo effetto mediato da Ipocrisia sulla variabile Intenzione d’acquisto (Tabella 3; Figura 7). Tabella 3: Mediatore: Ipocrisia Variabile Dipendente: Intenzione d’Acquisto b t b t X: Incongruenza -0.4861 -2.4122* -0.1709 -0.7755 M: Ipocrisia -0.9522 -9.9231*** Covariate: Atteggiamento Salute Atteggiamento Greenpeace Importanza Reputazione Ambiente Importanza Reputazione Dipendenti Importanza Crisi Ambientale Genere 0.0908 0.0785 0.0677 -0.2272 0.2206 0.2362 1.0994 0.9981 0.6886 -1.8279 2.3241* 1.1288 Conditional direct effect(s) of X on Y

Bootstrap 95% Confidence Intervals for Conditional Direct Effect

Effect Lower Upper

X:Incongruenza -0.1709 -0.607 0.2653

Conditional indirect effect(s) of X on Y

Bootstrap 95% Confidence Intervals for Conditional Indirect Effect

Effect Lower Upper

M: Ipocrisia 0.4629 0.1039 0.8241

Ipocrisia

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Infine per quanto riguarda la variabile indipendente Incongruenza, con mediatore Ipocrisia e variabile dipendente RSI, si nota la presenza di un effetto significativo della variabile indipendente sia sul mediatore che sulla variabile dipendente, e la presenza di un effetto significativo del mediatore Ipocrisia su RSI. In questo ultimo caso Incongruenza ha sia un effetto diretto, sia un effetto mediato sulla variabile finale (Tabella 4; Figura 8). Tabella 4: Mediatore: Ipocrisia Variabile Dipendente: RSI b t b t X: Incongruenza -0.4861 -2.4122* -0.4768 -3.1073** M: Ipocrisia -0.7560 -11.312*** Covariate: Atteggiamento Salute Atteggiamento Greenpeace Importanza Reputazione Ambiente Importanza Reputazione Dipendenti Importanza Crisi Ambientale Genere 0.0908 0.0785 0.0677 -0.2272 0.2206 0.2362 1.0994 0.9981 0.6886 -1.8279 2.3241* 1.1288 Conditional direct effect(s) of X on Y

Effect Lower Upper

X:Incongruenza -0.4768 -0.07806 -0.1731

Effect Lower Upper

M: Ipocrisia 0.3675 0.0754 0.6768

Incongruenza

Ipocrisia

RSI

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Passando alla variabile indipendente Attribuzione, con mediatore Ipocrisia e variabile dipendente Atteggiamento, la variabile indipendente ha un effetto significativo solo sul mediatore e quest’ultimo ha effetto significativo sulla variabile dipendente. Non vi è, quindi, un effetto diretto ma solo un effetto mediato sulla variabile finale (Tabella 5; Figura 9). Tabella 5: Mediatore: Ipocrisia Variabile Dipendente: Atteggiamento b t b t X:Attribuzione -0.8861 5.0009*** 0.3071 1.7165 M: Ipocrisia -0.7695 -9.9868*** Covariate: Atteggiamento Salute Atteggiamento Greenpeace Importanza Reputazione Ambiente Importanza Reputazione Dipendenti Importanza Crisi Ambientale Genere 0.0887 0.0086 0.1240 -0.2232 0.1854 0.1477 1.1396 0.1131 1.3302 -1.8989 2.0578* 0.7470 Conditional direct effect(s) of X on Y

Effect Lower Upper

X:Attribuzione 0.3071 -0.470 0.6613

Effect Lower Upper

M: Ipocrisia 0.6818 0.3590 1.0729

Ipocrisia

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Per la variabile indipendente Attribuzione , con mediatore Ipocrisia e variabile dipendente Passaparola, si osserva una situazione simile alla precedente per cui la variabile indipendente ha un effetto significativo solo sul mediatore e questi ha un effetto significativo sulla variabile dipendente. È presente solo un effetto mediato sulla variabile finale (Tabella 6; Figura 10).

Tabella 6: Mediatore: Ipocrisia Variabile Dipendente: Passaparola b t b t X:Attribuzione -0.8861 -4.5968*** 0.1971 0.9978 M: Ipocrisia -7.828 -9.202*** Covariate: Atteggiamento Salute Atteggiamento Greenpeace Importanza Reputazione Ambiente Importanza Reputazione Dipendenti Importanza Crisi Ambientale Genere 0.0887 0.0086 0.1240 -0.2232 0.1854 0.1477 1.1396 0.1131 1.3302 -1.8989 2.0578* 0.7470 Conditional direct effect(s) of X on Y

Effect Lower Upper

X:Attribuzione 0.1971 -1.939 0.5881

Effect Lower Upper

M: Ipocrisia 0.6936 0.3763 1.0415

Attribuzione

Ipocrisia

Passaparola

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Per la variabile indipendente Attribuzione, con mediatore Ipocrisia e variabile dipendente Intenzione d’acquisto, la variabile indipendente ha un effetto significativo solo sul mediatore e quest’ultimo ha effetto significativo sulla variabile dipendente. Non vi è, quindi, un effetto diretto ma solo un effetto mediato sulla variabile finale (Tabella 7; Figura 11). Tabella 7: Mediatore: Ipocrisia Variabile Dipendente: Intenzione d’Acquisto b t b t X:Attribuzione -0.8861 -4.5968*** 0.2821 1.2014 M: Ipocrisia -0.8901 -8.8027*** Covariate: Atteggiamento Salute Atteggiamento Greenpeace Importanza Reputazione Ambiente Importanza Reputazione Dipendenti Importanza Crisi Ambientale Genere 0.0887 0.0086 0.1240 -0.2232 0.1854 0.1477 1.1396 0.1131 1.3302 -1.8989 2.0578* 0.7470 Conditional direct effect(s) of X on Y

Effect Lower Upper

X:Attribuzione 0.2821 -0.1827 0.7469

Effect Lower Upper

M: Ipocrisia 0.7887 0.1943 1.1972

Ipocrisia