La gestione delle risorse umane in ambito dipartimentale

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LA GESTIONE DELLE RISORSE

UMANE IN AMBITO

DIPARTIMENTALE

Alberto Catalano Alberto Catalano La Villa La Villa 20 Febbraio 2008 20 Febbraio 2008

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IL MODELLO ORGANIZZATIVO DIPARTIMENTALE IL MODELLO ORGANIZZATIVO DIPARTIMENTALE

•La legge 132/68 e successivo D.P.R. attuativo 128/69 individuano _{La legge 132/68 e successivo D.P.R. attuativo 128/69 individuano} ne la costituzione attraverso criteri di specializzazione per ne la costituzione attraverso criteri di specializzazione per Divisioni e Servizi.

Divisioni e Servizi.

•Il D.M. dell’8 novembre 1976 definisce in modo più dettagliato _{Il D.M. dell’8 novembre 1976 definisce in modo più dettagliato} termini come “finalità”, “organi” e “tipologie” attuabili.

termini come “finalità”, “organi” e “tipologie” attuabili.

•La La legge legge 833/78 833/78 chiede chiede alle alle Regioni Regioni l’articolazione l’articolazione dell’ordinamento degli ospedali in dipartimenti suggerendo criteri dell’ordinamento degli ospedali in dipartimenti suggerendo criteri di “integrazione” tra Divisioni e Servizi affini e complementari.

di “integrazione” tra Divisioni e Servizi affini e complementari.

•La legge 595/85 prevede la riorganizzazione delle degenze per La legge 595/85 prevede la riorganizzazione delle degenze per aree funzionali omogenee (AFO).

aree funzionali omogenee (AFO).

•La legge 412/91 collegata alla finanziaria del 1992 impone alle La legge 412/91 collegata alla finanziaria del 1992 impone alle Regioni l’attuazione delle AFO con l’obbligo di spazi dedicati al Regioni l’attuazione delle AFO con l’obbligo di spazi dedicati al day-hospital.

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DECRETO LEGISLATIVO 19 GIUGNO 1999 N. 229 ART.

17-bis

1.

1. L’organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di L’organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione operativa di tutte le attività delle Aziende

gestione operativa di tutte le attività delle Aziende

sanitarie.

2. Il direttore di dipartimento è nominato dal direttore

generale … La programmazione delle attività

dipartimentali, la loro realizzazione e le funzioni di

monitoraggio e di verifica sono assicurate con la

partecipazione attiva degli altri dirigenti e degli operatori

assegnati al dipartimento.

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La legge inizialmente ha una funzione di stimolo all’adozione

del modello organizzativo per diventare poi un richiamo ed

infine un obbligo; da ciò si evince che il cambiamento perché

non risulti puramente un adempimento formale di legge

richieda una piena condivisione culturale soprattutto da parte

dei vertici aziendali e della dirigenza medica.

(M. Bergamaschi “L’organizzazione nelle aziende sanitarie” (M. Bergamaschi “L’organizzazione nelle aziende sanitarie” McGraw-Hill Libri Italia srl)

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L’accorpamento delle attività avviene nel rispetto

dell’autonomia , indipendenza e responsabilità, ma le

Unità operative afferenti riconoscono la loro

interdipendenza adottando un comune codice di

comportamento clinico, assistenziale, didattico e di

ricerca.

(Guzzanti E. et al.:"Aree funzionali omogenee e

dipartimenti", Federazione Medica,1994)

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Da questo emerge che a una necessità di razionalizzazione

nell'utilizzo delle risorse corrisponde un obiettivo mirato al

raggiungimento di economie di scala che si collega a scelte di

dipartimenti per macroarea clinica (aggregazione per aree

specialistiche).

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Indagine dell’Università Cattolica del Sacro Cuore del

2002 si è basata sulla convergenza di tre diverse

metodologie di ricerca:

•analisi della letteratura nazionale e internazionale _{analisi della letteratura nazionale e internazionale} •interviste pilota a opinion leader nazionali e _{interviste pilota a opinion leader nazionali e}

internazionali

•survey a livello nazionale delle aziende sanitarie _{survey a livello nazionale delle aziende sanitarie}

private e pubbliche con un numero di posti letto

superiore a 120

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Nord

Centro

Sud

37 % 22 % 18 %

(9)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 SI NO 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 SI NO

SUDDIVISIONE PER TIPOLOGIA

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 SI NO A.O.

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Negli anni successivi tali percentuali risultano significativamente Negli anni successivi tali percentuali risultano significativamente incrementate, resta però il dubbio circa la natura di tale incrementate, resta però il dubbio circa la natura di tale trasformazione.

trasformazione.

Sembrerebbe che tale cambiamento sia solo «formale» e non Sembrerebbe che tale cambiamento sia solo «formale» e non sostanziale.

sostanziale.

Spesso la delibera di attivazione di dipartimenti non è accompagnata Spesso la delibera di attivazione di dipartimenti non è accompagnata da un cambiamento nelle logiche di governo e di funzionamento dei da un cambiamento nelle logiche di governo e di funzionamento dei processi manageriali e assistenziali dell’azienda sanitaria

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A parere degli studiosi della materia una delle

criticità che si riscontrano nello sviluppo del modello

organizzativo dipartimentale è rappresentata dalla

difficile interazione fra attività professionali di tipo

clinico-assistenziale e attività gestionali.

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Secondo alcuni autori, la gestione dei servizi sanitari dovrebbe Secondo alcuni autori, la gestione dei servizi sanitari dovrebbe partire da un mutuo riconoscimento da parte di medici e manager partire da un mutuo riconoscimento da parte di medici e manager delle loro specifiche competenze, più che da un mero trasferimento delle loro specifiche competenze, più che da un mero trasferimento di competenze manageriali nella professionalità medica. Il di competenze manageriali nella professionalità medica. Il rafforzamento delle competenze manageriali dei medici (e di coloro rafforzamento delle competenze manageriali dei medici (e di coloro che si assumono la responsabilità di gestione del dipartimento, più che si assumono la responsabilità di gestione del dipartimento, più in particolare) è certamente auspicabile, ma nella logica di in particolare) è certamente auspicabile, ma nella logica di migliorare il livello di interlocuzione con quelle figure emergenti che migliorare il livello di interlocuzione con quelle figure emergenti che sono dedicate al governo organizzativo del sistema e che sono sono dedicate al governo organizzativo del sistema e che sono costruite su basi di competenze economico-giuridiche e costruite su basi di competenze economico-giuridiche e assistenziali-tecniche.

tecniche.

Più che puntare a un’integrazione di competenze manageriali nei Più che puntare a un’integrazione di competenze manageriali nei medici, quindi, si suggerisce di puntare a una «osmosi» di medici, quindi, si suggerisce di puntare a una «osmosi» di prospettive e punti di vista.

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Qualche tempo fa un editoriale del British Medical Journal

(n. 326 del 2003) enfatizzava la necessità che medici e

manager fossero pronti a collaborare, conoscendosi nelle

reciproche prospettive e competenze, imparando qualcosa

gli uni dagli altri: i manager rendendosi disponibili a

basare le proprie decisioni su basi intellettuali più forti e

su evidenze più robuste; i medici sviluppando l’attitudine

al lavoro di gruppo, alla visione sistemica e allo sviluppo

organizzativo

(Smith, 2003).

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Poiché il dipartimento dovrebbe rappresentare il punto di

integrazione fra competenze, anche in un’ottica di governo

clinico, su questo tema possiamo ipotizzare due diversi

scenari:

a) Fusione delle competenze (manageriali e mediche) negli

stessi soggetti

b) Reciproco riconoscimento e della mutua valorizzazione

delle rispettive competenze

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L’effettiva gestione delle risorse umane può

avvenire nell’ambito del dipartimento di tipo

strutturale o del “Dipartimento organizzativo”

che gestisce un proprio budget. E’ per contro

irrealizzabile nell’ambito del “Dipartimento

funzionale”.

La necessità di gestire le risorse da parte del

dipartimento sarà maggiore con l’attuale

tendenza che mira a ridurre il numero delle

U.O.C. ed incrementare quello delle Semplici

Dipartimentali.

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Un esempio di struttura nell'ambito della gestione

delle risorse umane assegnate è rappresentato

dall’ “Ufficio Infermieristico Tecnico Sanitario e

della Riabilitazione” per la gestione del personale

del “comparto”.

Nella maggior parte dei casi, però, tale struttura è

in staff alla Direzione Sanitaria Aziendale per cui di

fatto la direzione del dipartimento può esercitare

solo attività propositiva.

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Proviamo ad estendere il

concetto di risorse umane a

quello di risorse più in generale!

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Linee evolutive nello sviluppo organizzativo

delle strutture ospedaliere:case history e

riflessioni sistemiche

Sebastiano A. e Croce D. Sebastiano A. e Croce D. (CREMS) (CREMS)

(19)

Fattori di dinamismo, interni ed esterni, in grado di mettere in Fattori di dinamismo, interni ed esterni, in grado di mettere in tensione le strutture ospedaliere, evidenziando la necessità di un tensione le strutture ospedaliere, evidenziando la necessità di un

nuovo divenire organizzativo: nuovo divenire organizzativo:

1.

1. Incremento qualitativo e quantitativo delle prestazioni erogate in logica di Incremento qualitativo e quantitativo delle prestazioni erogate in logica di isorisorse

isorisorse 2.

2. Marcata scarsità delle risorse assistenziali e parallela richiesta di un nuovo Marcata scarsità delle risorse assistenziali e parallela richiesta di un nuovo ruolo per le professioni sanitarie

ruolo per le professioni sanitarie 3.

3. Necessità di dimensioni considerevoli per raggiungere prestazioni cliniche Necessità di dimensioni considerevoli per raggiungere prestazioni cliniche adeguate e contestuale estrema difficoltà di controllo e governi interni

adeguate e contestuale estrema difficoltà di controllo e governi interni 4.

4. Divergenza tra le competenze richieste per le figure dei professional e dei Divergenza tra le competenze richieste per le figure dei professional e dei manager, peraltro difficilmente conciliabile. Spesso, infatti, esiste scarso manager, peraltro difficilmente conciliabile. Spesso, infatti, esiste scarso interesse clinico verso gli aspetti strettamente economico-gestionali del interesse clinico verso gli aspetti strettamente economico-gestionali del proprio operato

proprio operato 5.

5. Quadro normativo di riferimento della pubblica amministrazione italiana, Quadro normativo di riferimento della pubblica amministrazione italiana, caratterizzato da rigidità ed articolate procedure per gli acquisti di beni e caratterizzato da rigidità ed articolate procedure per gli acquisti di beni e servizi e per l’assunzione del personale, come pure per le modifiche delle servizi e per l’assunzione del personale, come pure per le modifiche delle strutture fisiche e di quelle organizzative.

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Sono state prese in considerazione alcune

esperienze:

• Azienda Ospedaliera di Lecco

_{Azienda Ospedaliera di Lecco}

• IRCCS Humanitas di Rozzano (MI)

_{IRCCS Humanitas di Rozzano (MI)}

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Dopo aver riportato sinteticamente le tre

esperienze organizzative gli autori traggono

le seguenti conclusioni:

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Desiderio di rompere con alcune criticità della forma

professionale, senza per questo snaturarne la routine di

funzionamento; in questa capacità adattiva possiamo

leggerci alcuni connotati propri della

leggerci alcuni connotati propri della learning learning organization…

organization…

Sebbene con differenti livelli di intensità, si osserva

anche una rottura di fondo con la logica imperante del

medico manager per cui il clinico è visto sempre più

come manager del processo di cura e assistenza

accettando (o dovendo accettare) il fatto che

determinate scelte economiche, organizzative e

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Prevedere figure di collegamento per garantire al

direttore di dipartimento un supporto operativo in linea con le esigenze specifiche dei processi gestiti all’interno dei singoli Dipartimenti e per integrare le funzioni

dipartimentali con quelle direzionali. Tutte le posizioni svolgono una funzione di supporto al Direttore di

dipartimento nella fase di elaborazione della proposta di budget dipartimentale e nella fase di monitoraggio degli obiettivi e delle risorse dedicate.