Strategie corporate

Capitolo VII

La strategia complessiva e i

percorsi di sviluppo aziendale

Le scelte strategiche quali sistemi di opzioni

LA GESTIONE DELL

’

_{IMPRESA SI SVILUPPA SECONDO UN}

CONTINUO SISTEMA DI SCELTE TRA OPZIONI POSSIBILI

IN ORDINE ALL

’

_{ALLOCAZIONE DI RISORSE SCARSE}

Le strategie vanno scelte in base alle risorse specifiche (firm

specific) di cui l

’

impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al meglio.

Sono le capacità distintive, intese come gli elementi propri di ciascuna

impresa, che ne determinano l

’

eccellenza e, quindi, il successo

Risorse, competenze e dynamic capabilities

IN UN

’

_{OTTICA DI LUNGO PERIODO ANCHE LE RISORSE}

POSSONO RITENERSI UNA VARIABILE E NON UN VINCOLO

Materiali (fabbricati,

impianti, ecc.) ed

immateriali

(immagine, fiducia

reputazione, cultura

gestionale, ecc.)

RISORSE

COMPETENZE

Attitudini a svolgere

determinate

funzioni (es.

innovazioni di

prodotto)

CAPACITA

’

Intese in senso

dinamico (dynamic

capabilities) come

abilità a creare nuove

combinazioni dei

fattori di produzione

(generando

Le strategie di sviluppo dimensionale

Area A

STRATEGIE COMPETITIVE

(strategie d’area d’affari) STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia corporate) STRATEGIE FUNZIONALI Area B Area C SVILUPPO DIMENSIONALE È il percorso generalmente scelto dall’impresa, quando siano rispettati i tre

fondamentali equilibri di gestione, economico, patrimoniale e finanziario

Sviluppo e crescita

SVILUPPO

“Movimento verso il meglio”

Processo qualitativo di evoluzione dei rapporti tra l’impresa e

l’ambiente che può determinare

o meno un ampliamento della struttura organizzativa

CRESCITA

Aumento della dimensione azienda- le con mutamento dell’assetto

organizzativo, dello stile di direzio- ne e degli stessi comportamenti imprenditoriali

L’aspirazione allo sviluppo dimensionale è un fenomeno generalizzabile, anche se non generale

Gli effetti positivi dello sviluppo dimensionale

GLI EFFETTI DELLA CRESCITA:

Permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando l’incremento della domanda globale e sottraendo affari alla concorrenza;

Rende possibile sfruttare la curva di apprendimento e le economie di scala, che si collegano non solo al momento tecnico-produttivo ma anche alla fase distributiva, al campo finanziario, alla ricerca, etc.

Conferisce all’impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie componenti dell’ambiente

Contribuisce ad aumentare potere e prestigio di chi governa l’impresa

Purché il processo di crescita sia correttamente concepito ed efficacemente attuato!

Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale

Aumento dei ricavi:

- maggiori volumi

- prezzi più favorevoli

EFFETTI Svantaggi

Riduzione dei costi:

- economie di scala

- economie di apprendimento

Interni LIMIITI Esterni

Risorse manageriali Struttura organizzativa Capacità finanziaria

Sviluppo domanda

Pressione concorrenza

Interne CAUSE Esterne

Risorse aziendali

Le alternative di fondo

Le strategie di sviluppo

Prodotti e mercati esistenti:

-  espansione geografica (nazionale, internazionale); -  penetrazione nel mercato

Prodotti esistenti in nuovi mercati:

-  incrementi di usi e applicazioni Nuovi prodotti in mercati esistenti:

-  ampliamento delle linee di prodotti

A valle: avvicinamento ai clienti

Le strategie di sviluppo

Materiali fabbricati o lavorati Componenti fabbricati

Le strategie di sviluppo dimensionale

1. Monosettoriale

2.1. Diversificazione laterale

2.2. Diversificazione conglomerale

3.1. Sviluppo internazionale del mercato 3.2. Sviluppo multinazionale della gestione

2. Polisettoriale

3. Internazionale

discendente ascendente

Integrazione orizzontale

OBIETTIVO

AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO

Ø COMPLETAMENTO GAMMA DEI PRODOTTI

Ø AMPLIAMENTO NUMERO DEI SEGMENTI DI

MERCATO

Ø ALLARGAMENTO AREA GEOGRAFICA DI

VENDITA

TEMPI: RELATIVAMENTE PIU’ BREVI

MODALITA’ DI ATTUAZIONE: INTERNE O ESTERNE (FUSIONI E ACQUISIZIONI)

VANTAGGI ECONOMIE DI COSTO

ECONOMIE DI DIMENSIONE (O DI SCALA) ECONOMIE DI ESPANSIONE

Integrazione verticale

MERCATO DI SBOCCO DEI PRODOTTI DELL’IMPRESA IMPRESE CLIENTI In te g ra zi o n e a m o n te In te g ra zi o n e a va lle

F

IL

IER

A

L’espansione riguarda uno stadio di attività diverso, ma adiacente a quello già presidiato dall’impresa, che può espandersi «a monte» dello stadio occupato (integrazione verticale ascendente) o «a valle» (integrazione discendente).

Integrazione verticale

OBIETTIVO

AMPLIAMENTO GAMMA DI PRODUZIONI INTERMEDIE COMPRESE NELLO STESSO CICLO

TECNICO-ECONOMICO

AUMENTO DEL PROFITTO?

SUBOBIETTIVI:

AUMENTO DEL VALORE AGGIUNTO AUMENTO DEL CONTROLLO SUI COSTI DI PRODUZIONE

MINORI RISCHI:

- Integrazione a monte: continuità dei processi di approvvigionamento - Integrazione a valle: controllo dei mercati di sbocco

VANTAGGI:

RIDUZIONE COSTI DI TRANSAZIONE MAGGIORE FORZA CONTRATTUALE

INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’ENTRATA SVANTAGGI: INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’USCITA

MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ SPESSO ESTERNA

Il valore aggiunto si calcola sottraendo dal valore del prodotto finito (ricavi) tutti i costi necessari per lo

Integrazione verticale e costi di transazione

Nel tentativo di spiegare i fattori che inducono l’impresa a orientarsi verso

l’internalizzazione (make) o l’esternalizzazione (buy) di determinate attività, la dottrina economica ha sviluppato la teoria dei costi di transazione

Il costo del bene scambiato è uguale non soltanto al prezzo pagato per il suo acquisto, ma anche allo sforzo sostenuto

dall’acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le informazioni utili a perfezionare la contrattazione

I costi di transazione comprendono, quindi, tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordo

Integrazione verticale e costi di transazione

Sulla base di questo duplice aspetto si è ipotizzato che il ricorso al mercato divenga meno conveniente al crescere della complessità della transazione

sulla quale influiscono

Ricorrenza Incertezza

Specificità degli atti d’acquisizioneda compiere all’esterno

RISCHIOSITA’ DELLA TRANSAZIONE

Il controllo delle condizioni d’acquisizione di beni o servizi è maggiore nell’ipotesi di produzione

interna rispetto a quelle di un rapporto contrattuale di scambio

ECONOMICITA’

si ottiene comparando i costi d’uso del mercato con quelli da sostenere all’interno dell’organizzazione di impresa (e svolgendo

all’interno le attività che sarebbero più costose se delegate all’esterno)

La definizione del “confine efficiente” dell’organizzazione, ossia delle attività da svolgere all’interno per ottenere il massimo livello di efficienza operativa, dipende da due tipologie di valutazioni:

Diversificazione

E’ SPESSO ATTUATA PER L’IMPOSSIBILITA’ DI ESPANDERSI SODDISFACENTEMENTE IN UN

SETTORE ORMAI RITENUTO SATURO

VANTAGGI:

STABILIZZAZIONE DEI REDDITI

RIDUZIONE DEL RISCHIO GLOBALE DI GESTIONE

MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ PROBABILMENTE INTERNA PER LA DIVERSIFICAZIONE

LATERALE, ESTERNA PER LA CONGLOMERALE

Con questa strategia l’azienda si espande in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui già opera. La diversificazione si

definisce laterale, se sussiste un collegamento, in termini tecnologici oppure di

marketing, tra produzioni vecchie e nuove; è invece definita conglomerale, nel caso in cui non sussista alcun tipo di legame tra attività preesistenti e nuove.

Sviluppo internazionale

Modalità di realizzazione

Vendita sistematica dei prodotti

all’estero

Concessione di licenze di

fabbricazione a produttori esteri Creazione di reti di vendita

all’estero

Fondazione di una società all’estero

Tappa

Esportazione

Produzione indiretta Vendita diretta

Costituzione di un’impresa all’estero

Coordinamento della gestione sul piano multinazionale

Organizzazione multinazionale

Allestimento di impianti di

produzione all’estero