UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA
DIPARTIMENO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
Corso di Laurea Magistrale in Marketing e Ricerche di Mercato
Valore, creatività e personalizzazione:
il caso del brand PANDORA
Relatore:
Candidato:
Prof. Antonella Angelini
Alice Testi
2
Indice
INDICE... 2
INTRODUZIONE ... 4
1. LA STRATEGIA OCEANO BLU ... 8
1.1 DEFINIZIONE ... 8
1.2 INNOVAZIONE DI VALORE ... 10
1.3 STRUMENTI E FRAMEWORK ANALITICI ... 12
1.3.1 Quadro Strategico... 12
1.3.2 Il framework delle quattro azioni ... 13
1.4 PRINCIPI GUIDA PER FORMULARE E ATTUARE UNA STRATEGIA OCEANO BLU ... 14
1.4.1 Ridefinire i confini di mercato ... 15
1.4.2 Porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri ... 16
1.4.3 Estendere la dimensione oltre la domanda esistente ... 19
1.4.4 Seguire la giusta sequenza strategica ... 20
1.4.5 Superare i principali ostacoli organizzativi ... 25
1.4.6 Integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa ... 27
1.4.7 Allineare le proposizioni sul valore, sul profitto e sulle persone ... 29
1.4.8 Rinnovare gli oceani blu ... 29
1.4.9 Evitare le trappole oceano rosso ... 31
2. IL VALORE NEL MERCATO ... 35
2.1 CHE COSA È IL VALORE? ... 39
2.1.1 Il cliente, i bisogni e i desideri ... 40
2.2 VALORE PER IL CLIENTE ... 42
2.2.1 Customer Satisfaction ... 43
2.2.2 Fiducia del cliente ... 45
2.2.3 Fedeltà del cliente ... 46
2.3 VALORE PER L’AZIENDA ... 49
2.4 IL MARKETING MIX E IL MODELLO DELLE 4C ... 50
2.4.1 Prodotto (product) e Consumer ... 50
2.4.2 Marca ... 54
2.4.3 Prezzo (price) e Cost ... 57
2.4.4 Distribuzione (place) e Convenience ... 60
2.4.5 Comunicazione (promotion)e Communication ... 64
2.5 MARKETING RELAZIONALE, ESPERIENZIALE ED EMOZIONALE ... 67
3 3. PANDORA ... 80 3.1 LA STORIA DI PANDORA ... 80 3.1.1 PANDORA oggi... ... 83 3.1.2 Vision di PANDORA ... 83 3.2 PRODOTTO E DISTRIBUZIONE ... 85
3.2.1 Strutture e fasi produttive ... 89
3.2.2 I materiali... 91 3.3 LA RETE DISTRIBUTIVA ... 95 3.3.1 I fornitori ... 95 3.3.2 Distributori ... 96 3.4 LA COMUNICAZIONE PANDORA ... 98 3.4.1 Canali digitali ... 103 3.4.2 I social network ... 109 3.5 I COMPETITORS ... 114 3.5.1 Concorrenti diretti... 115 3.5.2 Concorrenti indiretti ... 118 3.5.3 Trollbeads ... 119
3.6 ANALISI QUANTITATIVA E QUALITATIVA ... 123
3.6.1 Analisi quantitativa ... 123
3.6.2 ANALISI QUALITATIVA ... 137
CONCLUSIONE ... 145
APPENDICE ... 151
APPENDICE A:LINK PER VISUALIZZARE QUESTIONARIO ONLINE ... 151
APPENDICE B:INTERVISTE AI RIVENDITORI DI GIOIELLI DEL BRAND PANDORA E COMPETITORS (IN PARTICOLARE TROLLBEADS) ... 151
BIBLIOGRAFIA ... 154
SITOGRAFIA ... 155
4
Introduzione
“L'unico vantaggio competitivo sostenibile consiste nella capacità di apprendere e di
cambiare più rapidamente degli altri.” (Philip Kotler)
La globalizzazione dei mercati ha comportato un’offerta di gran lunga superiore alla domanda e aziende concentrate più sulla concorrenza dei propri rivali che nella ricerca di nuove offerte. Le strategie aziendali così intraprese tendono ad essere simili e il mercato si tinge di rosso in quanto le aziende si trovano ad affrontare una competizione testa a testa basata su piccole differenze, principalmente legate a miglioramenti incrementali che incidono sul costo e sulla qualità. W. Chan Kim e Renée Mauborgne di Insead hanno posto l’attenzione su quelle strategie in cui l’azienda non si focalizza sull’offerta e sul mercato presente ma cerca di oltrepassare i confini convenzionali in cui opera alla ricerca di spazi inesplorati, fondamentalmente nuovi, offrendo al consumatore un pacchetto nuovo e diverso, non ancora conosciuto. Questi spazi inesplorati e non ancora occupati dai concorrenti, almeno inizialmente, prendono il nome di oceani blu. L’attuazione di questa strategia da parte dell’azienda comporta notevoli rischi, in quanto essendo il first mover è ignara del riscontro che può avere sul mercato. Tuttavia più che un tuffo nel vuoto esso rappresenta un modo sistematico per cercare nuove opportunità che possono portare entusiasmanti vantaggi. Gli approcci tradizionali, le regole e le visioni antiche vengano scardinate dai nuovi metodi e si lascia spazio alla creatività, al valore, all’importanza del cliente, a tutto ciò che permette di creare un oceano blu.
Questo percorso richiede l’attuazione di quella che viene chiamata la strategia dell’innovazione di valore. La presenza di questi due fattori, innovazione e valore, sono importanti e determinanti, in cui la presenza di uno non esclude l’altro, entrambi devono essere presenti. L’innovazione senza valore non riesce a creare e sfruttare economicamente il mercato potenziale in quanto non attrae la massa di clienti. L’azienda sia che privilegi affrontare una minaccia oppure un’opportunità, si trova davanti comunque a una sfida, ossia saper mantenere elevata la capacità di competere. L’attività di marketing e la relazione tra cliente e azienda consentono di consegnare al cliente un’offerta di valore e all’azienda un risultato di valore.
Per emanare valore occorre comprendere il mercato in cui si vuole operare e le esigenze del cliente in modo da indirizzare l’azienda verso la progettazione di un’offerta adeguata. Il
5
valore derivante dallo scambio nel mercato, si può suddividere in valore per il cliente e
valore per l’azienda. Il valore per il cliente è ciò che esso percepisce dall’offerta immessa
nel mercato dall’azienda misurabile dal livello di soddisfazione, fiducia e fedeltà, mentre il valore per l’azienda è l’insieme di interazioni e risultati positivi derivanti dal contatto con il cliente, volti a risolvere le sue esigenze o a sorgere in esso il desiderio. In entrambi i casi il valore viene riconosciuto all’interno dell’analisi delle componenti del marketing mix, ossia le 4 P (product, price, place e promotion), e dal modello delle 4 C (consumer, cost, convenience e communication). Aspetti che saranno approfonditi nel secondo capitolo. L’azienda trova ispirazione non solo nell’ascolto dell’esigenze del suo stakeholder principale, il cliente, sempre più complesso da attrarre, da emozionare, da soddisfare e fidelizzare, ma l’attenzione si pone anche sul non-cliente da cui è possibile ottenere maggiori informazioni, anzi, proprio quest’ultimo trascinerà l’azienda verso qualcosa di nuovo. La difficoltà delle aziende di offrire al mercato proposte nuove per differenziarsi dai propri competitors comporta un’attenta ricerca verso i bisogni e non bisogni del consumatore. In una società dove i consumi rappresentano la quotidianità e dove esiste il bisogno di consumare, il desiderio di desiderare, creare valore per un cliente sempre più informato risulta complicato. Le imprese per cogliere l'attenzione del consumatore indirizzano le proprie strategie sulla soddisfazione di un'altra categoria di bisogni, non tangibile e difficile da decodificare: le esperienze e le emozioni. Questi aspetti vengono inglobati in prodotti o servizi, facendo sentire il consumatore destinatario di un’offerta unica e personalizzata.
Un’azienda che ha saputo combinare valore (valore per il cliente), creatività (intesa in senso di innovazione) e personalizzazione (caratteristica centrale per i gioielli) è PANDORA. PANDORA è una società danese produttrice di gioielli nata più di trent’anni fa, nel 1982 da Per Enevoldsen e sua moglie Winnie. Il mercato della gioielleria a quel tempo era molto omologato e competitivo ed era difficile per un’azienda distinguersi dai propri competitors o immettere nel mercato un prodotto totalmente nuovo. Il coniuge Per ha saputo trasmettere all’azienda tutti i valori appresi durante la sua lunga esperienza da artigiano integrandoli con la cultura e l’arte orafa thailandese, aspetto nevralgico dell’azienda. Fondamentale si rivelerà l’assunzione di importanti designer come Lone Frandsen e Lisbeth Enø Larsen, che progetteranno il nuovo product concept. Nel 2000 si affaccia sul mercato danese un particolarissimo bracciale dotato di ciondoli chiamati
6
charms, il bracciale componibile “Moments”, costruito con l’intento di raccogliere su un unico bracciale tutti i momenti importanti della propria vita.
Fin da subito ottenne successo avvicinando l’interesse di investitori, in particolare un fondo di equity danese, Axcel, che acquistò il 60% delle quote della società, circostanza che si è dimostrata fondamentale per la sua crescita. “Moments” fu introdotto in Italia intorno al 2010, periodo in cui il mercato della gioielleria era investito da una fase statica e di crisi e aveva bisogno di un cambiamento. L’unico modo per risollevare un settore in crisi e acquisire una nuova clientela era introdurre un prodotto alla portata di tutti in quanto economicamente accessibile e ready-to-wear. E chi meglio di PANDORA poteva soddisfare questa situazione e cogliere l’esigenze di una clientela che richiedeva personalizzazione, unicità e accessibilità.
Con “Moments” PANDORA è riuscita a distinguersi introducendo un gioiello prezioso, personalizzabile, con un buon rapporto qualità/prezzo e di moda. Il successo mondiale di PANDORA è frutto anche di questa sua universalità, intesa come capacità di sapersi adattare ai cambiamenti, alle mode in continua evoluzione rispettando al contempo la propria unicità, forza, rimanendo fedele a se stessa.
Questo elaborato si prefigge l’obiettivo di approfondire le dinamiche che hanno contribuito a rendere il brand PANDORA un caso di successo, cercando altresì di formularne delle previsioni future. Per far questo è stato indispensabile ripercorrere la favola di PANDORA dal 1982 a oggi, rilevando gli aspetti importanti e fondamentali che hanno avuto e che hanno ancora oggi una importanza all’interno dell’azienda. Oltre al prodotto, gli aspetti da approfondire riguardano la produzione, la rete distributiva, la comunicazione, il cliente e i competitors (per avere una visione più completa del mercato di riferimento). Il brand dai connotati unici ed inimitabili ha conquistato la posizione di leader nel mercato della gioielleria con il suo prodotto di punta, il bracciale “Moments”, ma come ogni idea innovativa e di valore presto tende ad essere imitata, la concorrenza si fa sempre di più agguerrita, ed è stato così anche per PANDORA. Per questo è stata condotta una ricerca attraverso strumenti di analisi sia di tipo quantitativo che qualitativo per avere una percezione del mercato attuale. Nel primo caso si è realizzato un questionario on-line, indistintamente per i clienti e non-clienti del brand, in modo da approfondire la percezione sulla popolarità e familiarità del brand, il legame del consumatore con il brand/prodotto e infine la distintività nei confronti degli altri brand. Il questionario on-line ha permesso di delineare il cliente PANDORA. Nel secondo caso sono state svolte interviste face to face
7
ai rivenditori di gioielli PANDORA e non, cercando di completare l’analisi focalizzandosi sui concorrenti, con particolare riguardo a Trollbeads, altro brand conosciuto nel settore della gioielleria componibile, per esaltare le differenze e analogie tra i due padri del bracciale componibile che li hanno condotti a due notorietà molto diverse.
Da tale analisi si cercherà di comprendere se la brand awareness di PANDORA è destinata ancora a persistere in futuro oppure è arrivato il momento di iniziare a pensare a un nuovo
8
1. La Strategia Oceano Blu
1.1 Definizione
La gran parte dei mercati, sempre più globalizzati, delineano un quadro in cui l’offerta è superiore della domanda e la concorrenza è sempre più spietata. In questa situazione, ciascuna azienda per sopravvivere cerca di differenziare la propria offerta rispetto a quella dei rivali, nel tentativo di cogliere opportunità e vantaggi all’interno di un mercato con margini di manovra limitati. La strategia che viene messa in atto ha come obiettivo quello di passare da un “oceano rosso” a un “oceano blu”. Il mercato è caratterizzato da due tipologie di oceani: oceano rosso e oceano blu.
Gli oceani rossi rappresentano tutti i settori oggi esistenti, in cui sono definite le regole e i confini di settore. Sono mercati conosciuti in cui gran parte delle aziende sono spinte a differenziarsi dai propri competitors e a migliorare i propri prodotti per cercare di accaparrarsi una quota maggiore di domanda esistente, ma questa non è sempre la soluzione migliore. Perché con il progredire della tecnologia le imprese tendono ad ampliare la propria gamma dei prodotti, e se questa è la strada che viene presa da ciascuna di essa, si finisce per generare un’arida guerra basata non solo sulla qualità (i brand diventano sempre più simili) ma soprattutto sui prezzi con ingenti ripercussioni sui margini di profitto e di crescita. “I prodotti diventano delle commodity e la concorrenza all’ultimo
sangue tinge l’oceano di rosso” (W. Chan Kim, R. Mauborgne 2005).
Gli oceani blu denotano spazi di mercato incontestati, nuovi e inesplorati in cui la concorrenza è irrilevante, si cerca di creare e conquistare una nuova domanda e di sfruttare l’opportunità di una crescita redditizia. L’obiettivo finale non è solo la differenziazione delle aziende nel mercato o la differenziazione del mercato ma cercare di intraprendere strade inesplorate e allo stesso tempo contenere i costi.
Oggi possiamo notare come molto spesso gli oceani blu derivino sia da una ridefinizione dei confini e delle regole degli oceani rossi, sia dall’innovazione tecnologica che porta alla nascita di mercati novelli. Basti pensare al settore automobilistico, aereo, chimico, telefonico, settori del tutto nuovi fino a molti anni fa e chissà quanti altri settori in futuro dovranno ancora svilupparsi.
9
Il presupposto sul quale si basa l’oceano rosso è la cosiddetta “Visione strutturalista”1
, secondo cui la performance di un’impresa è definita dalle azioni eseguite per il perseguimento dei propri obiettivi, in particolare dalla struttura del mercato in cui opera. Segue il paradigma struttura-condotta-performance, derivante dall’analisi IO (Industrial
Organization):
- struttura: si riferisce alle caratteristiche organizzative del settore che condizionano la naturale competizione e politiche di prezzo;
- condotta: s’intende la filosofia sul quale s’impronta l’impresa;
- performance: rappresenta i risultati raggiunti dall’impresa in seguito alle sue linee guida. È un approccio eterodosso della teoria economica in quanto è incapace di considerare il processo competitivo. Mentre ciò che caratterizza l’oceano blu è la “Visione ricostruzionista”2
, basata sulla teoria della crescita endogena di Schumpeter; teoria in cui l’innovazione discende da un processo endogeno, mosso dall’imprenditore creativo. L’innovazione resta una black box per Schumpeter, è un qualcosa di dinamico ed evolutivo che presuppone l’alterazione di un equilibrio precedentemente esistente. Un’aggiunta viene dalla teoria della crescita, la quale è andata avanti mostrando come l’innovazione possa essere replicabile a livello endogeno tramite limitati modelli economici. La visione ricostruzionista comporta un processo di creazione, in qualsiasi momento e in qualsiasi organizzazione, attraverso la ricostruzione di dati esistenti nel mercato e di regole del tutto nuove a livello di best practice spezzando il trade-off tra costo e valore.
Mentre negli oceani rossi le regole del gioco sono già definite ed esiste una vasta gamma di espedienti per applicare questa strategia discendente da ricerche e studi, ciò non corrisponde in ugual modo negli oceani blu in cui non esiste alcuna mappa di riferimento. Il punto su cui si focalizza la ricerca è la strategic move3, la quale definisce la corretta linea per la creazione di un oceano blu. Per mossa strategica s’intende l’insieme di azioni manageriali intraprese per offrire nuovi prodotti-servizi, e dar vita a un nuovo mercato. Affinchè vi sia un originario mercato è necessario tenere presente di un importante variabile, il rischio. Nessuna strategia è priva di rischio, specialmente nel caso di oceani blu in cui diventa difficile minimizzare i costi e massimizzare i benefici quando ci si
1 Joe S. Bain, 1959
2 W. Chan Kim & R. Mauborgne, 2010 3
10
estende in ambiti non conosciuti del settore, risulta impossibile conoscere ex-ante i risultati delle politiche attuate. Le attività sono altamente incerte poiché andiamo verso l’ignoto, ambiti privi di studi e ricerche non permettono di conoscerne gli effetti. Paradossalmente le aziende che tentano questa strategia rispetto agli imitatori o a coloro che si allontanano dal
core business dell’azienda impiegano minor forze rispetto a chi lotta per la conquista di
una posizione dominante o monopolistica negli oceani rossi.
Ciò che differenzia l’oceano rosso dall’oceano blu sono i player. L’oceano blu non utilizza i concorrenti come benchmark, lancia una sfida alle aziende per tirarsi fuori dai mercati insanguinati dalla concorrenza, dai mercati in cui ogni organizzazione per ottenere vantaggi è alla ricerca di continue migliorie sui propri prodotti-servizi, assumendo così dimensioni sempre più simili a quelli già esistenti. L’oceano blu non cerca di sconfiggere la concorrenza.
1.2 Innovazione di valore
Le aziende che hanno promosso i nuovi oceani blu non hanno utilizzato i concorrenti come
benchmark, ma hanno seguito la logica strategica di value innovation, ossia innovazione di
valore, chiamata da Renée Mauborgne e W. Chan Kim, professori all’INSEAD e codirettore dell’INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. L’ obiettivo sul quale si fonda questa strategia, nasce in seguito a importanti ricerche e analisi di ben oltre 150 mosse strategiche in più di trenta diversi settori industriali, con la finalità di neutralizzare la concorrenza e non di batterla e per creare valore occorre contemporaneamente diversificarsi e diminuire i costi.
L’innovazione di valore deve concentrarsi con la stessa efficacia sia su innovazione che sul valore, perché ricercare solo valore o solo innovazione porta rispettivamente nel primo caso a focalizzarsi sulla creazione del medesimo su scala incrementale e ciò non è sufficiente per risaltare tra i concorrenti, nel secondo caso si risolve in uno sforzo tecnologico o in un approccio commerciale pionieristico4, lasciando indietro i clienti che ancora non sono pronti ad accettare i passi compiuti. L’innovazione di valore si realizza quando l’azienda riesce a combinare efficacemente l’innovazione all’utilità, al prezzo e ai costi.
4
11
Uno degli assiomi della strategia basata sulla concorrenza è il trade-off tra costo e valore, ossia la scelta tra accrescimento di costo e maggiore valore (differenziazione) o contenimento dei costi e minor valore. Nella figura 1.1, possiamo notare l’area in cui si viene a creare l’innovazione di valore compresa tra i costi e il potere di acquisto.
Figura 1.1 Innovazione di valore
La riduzione dei costi avviene eliminando tutto ciò che crea concorrenza all’interno del settore mentre il valore offerto agli acquirenti accresce in seguito a linee di perfezionamento messe in atto dall’azienda riguardanti l’offerta e introducendo elementi nuovi nel settore in cui si vuole operare. Tuttavia per creare innovazione di valore è necessario allineare ogni singola componente del sistema organizzativo.
Il Cirque du Soleil è un chiaro esempio di ricerca della differenziazione e contenimento dei costi. L’obiettivo era riuscire a massimizzare la domanda, ma con il modello tradizionale di circo impresso nell’immagine collettiva degli spettatori era difficile raggiungerlo. Migliorare la propria offerta in termini di qualità aveva come unico effetto un aumento dei costi non corrisposto da un aumento dei profitti. Era necessario superare i confini tipici del circo con qualcosa di atipico. L’idea di mettere in relazione il circo con il teatro fa del Cirque du Soleil un oceano blu perché è riuscito a dare una nuova versione di intrattenimento, spezzando il trade-off tra costo e valore. Al fascino dei fattori chiave del circo tradizionale come il tendone, il clown e i numeri classici del trapezio, ha unito la trama, balli artistici e spettacoli diversi che richiamano in qualche modo una performance teatrale.
12
1.3 Strumenti e framework analitici
Gli strumenti e framework analitici ci aiutano a formulare la Strategia Oceano Blu per cercare di neutralizzare la concorrenza insanguinata del mercato e spiegare le modalità per raggiungere mercati inesplorati.
1.3.1 Quadro Strategico
Per ottenere una Strategia Oceano Blu efficace si utilizza un framework diagnostico e operativo chiamato quadro strategico, il quale fotografa lo stato attuale del mercato includendo tutto ciò che consente di capire i fattori che mettono in moto la concorrenza sui prodotti-servizi e le offerte che raggiungono il cliente.
Figura 1.2 Il Quadro Strategico5
La strategy canvas6 ci permette di catturare l’attuale panorama strategico e le prospettive future di uno specifico business. Sull’asse orizzontale sono rappresentati i fattori competitivi, mentre sull’asse verticale il livello di offerta percepito dai clienti in relazione ai fattori competitivi. Il livello di offerta può essere alto o basso, nel primo caso significa che l’impegno dell’azienda in investimento e offerta è elevato, viceversa se è basso. La componente cardine del quadro strategico è la value curve, una rappresentazione grafica
5 Immagine ripresa da https://www.blueoceanstrategy.com/tools/strategy-canvas/ 6
13
del connubio tra livello di offerta e fattori competitivi del settore in cui si decide di operare.
Per giungere ad una Strategia Oceano Blu e cercare di identificare nuovi spazi non ancora navigati da squali è importante spostare il focus dai concorrenti alle alternative, e dai
clienti a non-clienti. Interpellare il cliente non consente di ottenere informazioni rilevanti
su nuovi confini ma solo idee migliorative e familiari ai suoi bisogni che si riversano sulle caratteristiche del prodotto-servizio offerto dall’azienda.“Se avessi chiesto ai miei clienti
cosa volevano, mi avrebbero risposto: un cavallo più veloce” diceva Henry Ford. Affinchè
la strategia sia ritenuta valida deve essere costituita da tre componenti: focus, divergenza e
tagline7. La curva di valore è unica e segue settori non ancora definiti, ha un focus chiaro e preciso che permette di ridefinire il problema e concentrarsi sui fattori di interesse dell’azienda, infine ha un tagline che consente di avere un forte potenziale commerciale rispecchiando la vision dell’azienda.
1.3.2 Il framework delle quattro azioni
Per ridefinire gli elementi del potere d’acquisto e cogliere le opportunità sotto il profilo strategico in un determinato settore, R. Mauborgne e W. Chan Kim, hanno sviluppato il
framework delle quattro azioni.
È possibile spezzare il trade-off tra differenziazione e contenimento dei costi e creare una nuova curva di valore rispondendo a 4 domande:
- Tra i fattori che l’industria dà per scontati, quali andrebbero eliminati?
7
14
- Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? - Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? - Quali fattori, mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati?
Eliminare, tutti quei fattori oggetto di concorrenza nel settore, utilizzati per troppo tempo e
forse proprio per questo hanno perso il loro valore. Ridurre, tutti quei fattori che portano l’azienda ad erogare prodotti-servizi eccessivi per battere la concorrenza, non portando alcun vantaggio ma solo un aumento dei costi. Aumentare, questo è necessario nei casi in cui si è circondati dai compromessi imposti dai clienti nel settore di riferimento. Creare, nuove fonti per la creazione di valore per gli acquirenti e nuova domanda.
Mentre le prime due azioni influenzano la struttura dei costi e modelli di business, le altre due il potere di acquisto, cercando di aumentare il valore per gli acquirenti e creare nuova domanda. Ponendo in essere tutte e quattro le azioni, eliminare-ridurre-aumentare-creare, la curva di valore si distacca da tutte le altre e ciò è sinonimo del raggiungimento dei confini di mercato ancora inesplorati. La definizione di un nuova curva di valore può modificare il quadro strategico, cambiando i fattori competitivi inizialmente selezionati. Si aggiunge un terzo strumento chiamato schema per eliminare-ridurre-aumentare-creare8 che spinge l’azienda ad ottenere vantaggi immediati. È possibile perseguire contemporaneamente il doppio obiettivo della differenziazione e contenimento dei costi evidenziando in primis i fattori da eliminare o ridurre ed esaminando con molta attenzione tutti i fattori competitivi del settore.
1.4 Principi guida per formulare e attuare una Strategia
Oceano Blu
L’insieme di tutti gli strumenti appena analizzati e gli otto principi per la formulazione e l’attuazione della Strategia Oceano Blu consentono all’azienda di esplorare mercati incontestati. Di seguito analizzeremo i principi guida:
..come formulare una strategia oceano blu:
- Ridefinire i confini di mercato;
- Porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri; - Estendere la dimensione oltre la domanda esistente;
8
15 - Seguire la giusta sequenza strategica.
..come attuare una strategia oceano blu: - Superare i principali ostacoli organizzativi;
- Integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa;
- Allineare le proposizioni sul valore, sul profitto e sulle persone; - Rinnovare gli oceani blu.
1.4.1 Ridefinire i confini di mercato
Il processo di pianificazione di una Strategia Oceano Blu si basa su questo primo principio in cui le aziende cercano nuove opportunità e sfide per percorre una nuova strada, lo svantaggio è rappresentato dal rischio di navigare in oceani poco conosciuti. Per ridefinire i confini di mercato è possibile avvalersi di sei diversi approcci chiamati, framework dei sei
percorsi9.
Il primo percorso tende ad analizzare i settori alternativi, le aziende non sono rivali solo al settore di appartenenza ma anche a quelli alternativi. Spesso gli stessi prodotti-servizi sono utilizzati per funzioni o scopi totalmente diversi e spetta all’acquirente soppesare le alternative. Un fattore che assume notevole importanza per i rivali dello stesso settore è il costo, incrementato dalle politiche commerciali e dalla sensibilità emotiva (incita reazioni forti). È importante, per raggiungere nuovi mercati, capire quali sono i settori alternativi e le preferenze dei clienti, in modo da spingere l’acquirente a concentrarsi solo sui fattori rilevanti, eliminando/riducendo tutti gli altri.
Analizzare i gruppi strategici di settore, è il secondo percorso per creare un oceano blu.
Tale terminologia è utilizzata per identificare le aziende che perseguono una strategia simile nello stesso settore. Due dimensioni influiscono particolarmente: prezzo e performance, all’incremento di una corrisponde l’incremento dell’altra. Ciascuna azienda ha interesse a migliorare la propria posizione competitiva rispetto al suo gruppo strategico ma per superare gli impedimenti di questi gruppi è necessario capire e riconoscere quali fattori determinano un trading up o un trading down.10
9
W. Chan Kim & R. Mauborgne, 2010
10 Il trading up è una strategia aziendale attraverso la quale l’impresa cerca di aumentare il prestigio e le vendite di un prodotto già sul mercato a minor prezzo e minor contenuto qualitativo con un prodotto a prezzo e qualità superiori, così da massimizzare la profittabilità. Inversamente il trading down.
16
Il terzo percorso mira ad analizzare la catena degli acquirenti, questo ci permette di dividere gli acquirenti, ossia coloro che sono coinvolti nella decisione d’acquisto in tre tipologie di target: compratori, utilizzatori e influenzatori. I primi pagano il prodotto o servizio, i secondi lo utilizzano, i terzi svolgono il ruolo principale di influencer nell’acquisto di un determinato prodotto-servizio. Queste tre tipologie possono differire o sovrapporsi tra loro. Caratteristicamente ogni settore converge in un singolo gruppo di acquirenti frutto di decisioni e scelte a volte basate su motivazioni economiche.
Il quarto percorso tende ad analizzare l’offerta di prodotti e servizi complementari, serve per migliorare le condizioni del cliente e ridurre le difficoltà presenti nell’utilizzo del prodotto-servizio. Sapere cosa avviene prima, durante e dopo consente di ricavare il valore che spesso si nasconde nei prodotti e servizi complementari.
Il quinto percorso si sofferma nell’analizzare l’appeal funzionale o emotivo esercitato
sugli acquirenti, si dividono in due visioni: razionale ed emotivo. Il primo si basa
principalmente sulla concorrenza del prezzo, il secondo sull’istinto e aspetto motivazionale del cliente. I settori utilizzano strategie diverse e l’appeal razionale ed emotivo molte volte deriva dal risultato della concorrenza fatta in passato che si ripercuote sulle aspettative dei consumatori nel tempo.
Infine, il sesto ed ultimo percorso consiste nell’analizzare i cambiamenti nel tempo, in cui i settori vengono influenzati nel tempo da fattori esterni. Per analizzare lo sviluppo dei trend i principi devono essere rilevanti, irreversibili e avere una traiettoria chiara; solo uno di questi ha un impatto decisivo su un determinato business e una volta definito permette di conoscere l’impatto del trend sul settore e creare prodotti e servizi nuovi per il cliente.
1.4.2 Porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri
Una volta vista la strada per creare un oceano blu, adesso è importante disegnare una pianificazione strategica per l’azienda, che si differenzia da quella tradizionale basata su numeri, calcoli e tabelle. Questi sono elementi sicuramente importanti, ma il processo di pianificazione deve essenzialmente dar frutto a una strategia che va oltre i confini tradizionali designati dal mercato, altrimenti il tutto si concentra nella sfida per il raggiungimento di una quota maggiore di mercato, miglioramento del prodotto-servizio rispetto ai rivali presenti nel settore in cui si opera, concorrenza competitiva, rimanendo
17
così intrappolati negli oceani rossi, bisogna liberarsi dalla logica di una programmazione
top-down o botton-up.
Il processo deve basarsi sulla rifinizione di un quadro strategico chiaro per allontanarsi dalla concorrenza e dalle tattiche temporanee, e dar sfogo alla creatività, allo spirito motivazionale e all’impegno, elementi importanti nel planning strategico. Il quadro strategico consente di visualizzare la posizione attuale dell’azienda nel mercato e delineare la strategia da utilizzare nel futuro. Come si è già accennato in precedenza, ha tre qualità complementari, ossia il focus, la divergenza e un tagline avvincente, che influenzano la strategia potendo renderla costosa.
Per disegnare il quadro strategico è necessario effettuare due valutazioni, una riguarda l’offerta dell’azienda, l’altra dei concorrenti in concomitanza ai diversi fattori competitivi. Il processo per arrivare alla creazione di un oceano blu è costituito da sei percorsi ma si possono semplificare in quattro fasi11:
1. Risveglio visivo. I manager e i dirigenti di azienda spesso sono restii al cambiamento e non prendano coscienza della situazione attuale a livello strategico dell’azienda. Per superare il loro impedimento è possibile costruire la curva di valore dell’attuale strategia adottata dall’azienda per paragonare il proprio business con quello dei concorrenti. Questo consente di evidenziare contraddizioni presenti nel quadro strategico, consentendo di apportare modifiche e cambiamenti nella strategia da parte del top management.
2. Esplorazione visiva. Il management affida spesso in outsourcing il processo attraverso cui si analizza l’utilizzo o il mancato utilizzo dei prodotti-servizi da parte della gente. Questo limita l’elaborazione di una strategia efficace e risulta rilevante l’ausilio dei sei percorsi (nonché sei curve di valore) e del framework delle quattro azioni (eliminare, ridurre, aumentare o creare). Mandare un team sul campo permette di approfondire l’analisi dei clienti, non-clienti e utilizzatori, per una migliore formulazione della strategia.
3. Rassegna delle strategie visive. I team disegnano i propri quadri strategici attraverso le informazioni ricavate sul campo dai dirigenti esterni all’azienda e stakeholder.
11
18
4. Comunicazione visiva. Si comunica in maniera chiara ai dipendenti la strategia futura, in modo che si possa notare le differenze tra i profili strategici presenti e quelli futuri, affinchè sia possibile fare confronti. I dipendenti ricoprono un ruolo fondamentale nel contesto strategico in quanto sono i principali promotori della strategia verso i loro subordinati.
Le fasi della visualizzazione della strategia consento un dialogo tra le singole unità di business e la direzione centrale, favorendo la diffusione della conoscenza. Molte imprese con l’obiettivo di raggiungere mercati inesplorati si riuniscono per discutere delle varie strategie, organizzano meetings per perfezionare i nuovi prodotti, per presentare i vari quadri strategici, valutarli e premiarli.
Un altro espediente utilizzato nel percorso verso la Strategia Oceano Blu è la mappa dei
Pionieri-Migratori-Coloni (PMC)12. Essa identifica gli attuali business (o portafoglio prodotti-servizi) dell’azienda con la crescita e i profitti futuri dell’azienda. All’interno della mappa troviamo una classificazione:
- pionieri: sono coloro che propongono prodotti innovativi creando valore per il cliente, esplorando mercati sconosciuti;
- migratori: si collocano nel punto intermedio tra pionieri e coloni, offrono prodotti non innovativi ad un prezzo interessante in modo da essere appetibili. Propongono prodotti-servizi migliori a quelli presenti sul mercato, di fatto estendono la curva del settore di appartenenza;
- coloni: sono coloro intrappolati nell’oceano rosso, la cui curva di valore segue lo standard del settore. Utilizzano il benchmarketing, l’imitazione e la concorrenza di prezzo per ottenere vantaggi.
Figura 1.3 Mappa dei Pionieri-Migratori-Coloni 13
12 W. Chan Kim & R. Mauborgne, 2010. 13
19
La crescita è diversa per ciascuna categoria, per i pionieri è ingente, per i migratori si prevede una crescita ragionevole ed infine per i coloni la crescita ha una traiettoria contenuta seppur redditizia. Anche se per ottenere questa crescita la strada da percorrere è verso la figura del pioniere, la maggiore liquidità è generata dai coloni. Non è facile raggiungere un equilibrio tra crescita e guadagno.
1.4.3 Estendere la dimensione oltre la domanda esistente
Spesso, le aziende per aumentare la propria quota di mercato, si focalizzano esclusivamente sui loro clienti incrementando valore. Per colmare le differenze tra i clienti si effettua una segmentazione del mercato, sempre più fitta, e per soddisfare le loro preferenze si personalizza l’offerta. Ma ciò ha un costo, misurato dalla creazione di target sempre più ristretti per appagare i gusti dei clienti.
Le ricerche hanno appoggiato l’idea che per sostenere e creare un oceano blu la strategia non deve focalizzarsi sui clienti, ma sui non-clienti. Sono la principale fonte di questo terzo principio. Il focus si deve avere sui punti in comune, cioè sugli aspetti che attribuiscono valore piuttosto che sulle differenze, sui non-clienti e nella desegmentazione del mercato. La concentrazione dell’energie su questi fattori è ciò che induce all’aggregazione della domanda attuale con quella futura.
I non-clienti si possono classificare in tre livelli a seconda della distanza dal mercato attuale. Al primo livello dei non-clienti troviamo i clienti borderline ossia coloro che sono situati al limite del mercato, comprano semplicemente per soddisfare le proprie esigenze ma di fatto sono dei non-clienti del settore. Sono parte integrante della domanda latente del settore ma appena notano un aumento di valore, la domanda latente si trasforma in domanda attuale (con un incremento di acquisti nel settore considerato). L’azienda per trovare una soluzione a questa tipologia di acquirente deve puntare sulle insoddisfazioni comuni e percepire i motivi per cui non acquistano o acquistano in maniera occasionale. Tali non-clienti sono definiti futuri non-clienti.
I non-clienti di secondo livello, sono coloro che rifiutano l’offerta attuale del mercato, c.d
non-clienti che rifiutano. Hanno scelto per propria volontà di stare fuori dal mercato e i
motivi possono riguardare sia la mancata possibilità di far fronte all’offerta del mercato sia rifiutare per principio ciò che l’azienda offre, dal punto di vista etico o morale non si
20
rivedono nell’azienda. Potrebbero soddisfare le proprie necessità ma si astengono dai prodotti-servizi del settore.
I non-clienti di terzo livello, sono coloro che sono distanti dall’attuale mercato, non hanno mai preso in considerazione l’opportunità di affacciarsi a nuovi business. Sono definiti
non-clienti inesplorati, non hanno mai pensato di poter cogliere offerte sia di prodotti che
di servizi dal mercato, ne sono rimasti fuori.
Da ogni livello dei non-clienti è possibile cogliere delle opportunità da impiegare nella strategia oceano blu, non esiste un livello più proficuo dell’altro perché i settori possono variare e cambiare. Naturalmente l’azienda che evita di prendere in considerazione i non-clienti o futuri potenziali non-clienti, si assume il rischio di operare in un mercato con spazi di manovra sempre più piccoli e l’unica scelta proficua è segmentare ulteriormente la domanda. Questo non permette di raggiungere oceani blu, la migliore soluzione, win-win, è analizzare i punti comuni dei tre livelli dei non-clienti per ampliare la domanda oppure guardare al bacino maggiore di utenti in cui indirizzare la strategia. La soluzione win-win non è sufficiente se non è anche profittevole.
1.4.4 Seguire la giusta sequenza strategica
Per conseguire una buona profittabilità il modello di business deve seguire la giusta strategia sequenziale per convalidare e creare la giusta idea di oceano blu. La sequenza riguarda cinque fasi in ordine sistematico in cui la non fattibilità di una fase impedisce il suo proseguimento. Le fasi vanno dall’utilità per il cliente, al prezzo, al costo e infine all’adozione.
21
Figura 1.4 La sequenza della strategia oceano blu14
Utilità per il cliente
Risponde alla domanda: “La nuova idea di business genera al cliente utilità?”. Molte aziende restano ancorate alla sincronia, quasi scontata, tra utilità e innovazione, ma così facendo si resta intrappolati nella gabbia dell’oceano rosso. L’utilità, in economia, è ciò che considero idoneo per soddisfare la mia domanda e quindi una spinta valida per il cliente ad acquistare. È possibile aiutare il management attraverso la mappa dell’utilità offerta ai clienti, in cui vengono rappresentate tutte le leve che l’azienda ha a disposizione durante le fasi dell’esperienza del cliente. I sei stadi del ciclo esperienziale del cliente sono: acquisto, consegna, utilizzo, integrazione, manutenzione ed eliminazione. Ogni stadio consente di valutare la qualità dell’esperienza del cliente. Le leve dell’utilità, cioè l’opportunità che l’azienda possiede per sbloccare utilità per il cliente, sono sei:
14
22
produttività, semplicità, comodità, rischio, divertimento e immagine, e infine, rispetto per l’ambiente.
Figura 1.5 La Mappa di Utilità15
Dalla tabella si può notare che individuando una nuova offerta, i manager possono vedere chiaramente come e se la nuova idea crea una diversa proposta di utilità dalle offerte esistenti, con la possibilità di rimuovere i principali ostacoli che impediscono la creazione di utilità e la conversione dei non-clienti in clienti. Se questo avviene si procede alla fase successiva altrimenti si deve revisionare l’attuale offerta.
Pricing strategico
Risponde alla domanda: “Il prezzo risulta irresistibile e strategico per attrarre un’ampia gamma di clienti?”. È difficile per un’azienda fissare ex-ante il giusto prezzo perché non è possibile percepire quale sarà la reazione del mercato, in che modo il cliente giudichi il prezzo (appropriato o eccessivo), bisogna solo fare in modo che il buyer sia attratto dall’offerta. Spesso l’utilità e il valore di un prodotto-servizio è legato all’insieme di persone che lo utilizzano e che quindi portano un’esternalità positiva a chi lo utilizza chiamata esternalità di rete o di adozione. Questo avviene per i prodotti-servizi non rivali e non escludibili, in cui l’uso di un bene da parte di un soggetto non preclude e non limita
15
23
l’uso da parte di un altro soggetto. La scelta del prezzo strategico deve aumentare e mantenere i clienti e futuri clienti, ma soprattutto scoraggiare le imitazioni. Kim e Mauborgne hanno sviluppato un medium chiamato fascia di prezzo della massa target per aiutare il management a fissare il giusto prezzo.
Figura 1.6 Il prezzo strategico16
Nella prima fase si identifica la fascia di prezzo target, i manager devono valutare il
trade-off che gli acquirenti considerano quando prendono le proprie decisioni d’acquisto per un
prodotto o un servizio, nonché il livello di protezione legale e delle risorse che bloccherà altre società dall’imitare la loro offerta. La fascia di prezzo della massa target viene definita dal confronto di prodotti e servizi tra la nuova offerta e l’offerta molto diversa proveniente dall’esterno del gruppo di concorrenti tradizionali. I manager considerano tre categorie di prodotti e servizi: stessa forma, forma diversa ma stessa funzione, forma e funzione diversa ma stesso obiettivo. Una volta identificato il prezzo che la massa target è disposta a pagare per i prodotti-servizi di cui si avvale ordinariamente, si procede verso la seconda fase, con l’obiettivo di specificare il livello di prezzo più alto all’interno della fascia per non attrarre la concorrenza a imitare il proprio prodotto o servizio. Questa considerazione dipende da due fattori: il grado di protezione legale (brevetto o copyright) e il grado di esclusività che l’azienda possiede. Il prezzo varia molto in base al tipo di
16
24
protezione, se questa è bassa o addirittura nulla risulterà più facile l’imitazione e al bene sarà applicato il prezzo della fascia più bassa, se invece il bene è protetto, ciò rende difficile l’imitazione perché l’azienda dovrebbe sostenere elevati costi, per cui sarà applicato il prezzo della fascia più alta. La migliore soluzione per l’azienda è quella di fissare il prezzo nel range medio o basso fin dall’inizio. Se l’offerta passa il test del pricing strategico si procede verso lo step successivo.
Target Costing
Questa fase è strettamente legata al profitto. Per massimizzare il margine di profitto di un’idea oceano blu è essenziale partire dalla determinazione del prezzo e poi, successivamente, passare alla determinazione del costo. Tradizionalmente avviene il contrario. Nel rispettare il target di costo, l’azienda si avvale di tre leve principali: ottimizzazione della supply chain e innovazioni a livello di costo, se necessario stringere
partnership con altre aziende ed infine, innovazione a livello di pricing, utilizzata se le leve
precedenti non sono sufficienti a rispettare il target di costo. Un esempio di strategia di pricing è freemium. Le aziende forniscono gratuitamente un servizio o un prodotto per attirare la massa target e successivamente si richiede un costo per ottenere caratteristiche avanzate che non sono incluse nella versione base gratuita. Questa strategia è allo stesso tempo “free” e “premium”.
Adozione dell’idea
Per garantire il successo commerciale di un‘idea oceano blu, l’azienda deve riuscire a placare e a superare i timori e i dubbi di tutti coloro che orbitano intorno ad essa: dipendenti, le aziende partner e il grande pubblico. I dipendenti devono essere consapevoli delle politiche intraprese dall’azienda e degli eventuali cambiamenti, in modo da risultare vincenti nonostante i cambiamenti di ruolo e di responsabilità. Le aziende partner devono essere correttamente informate delle nuove idee intraprese o che si vorranno intraprendere in futuro, perché potrebbero decidere, vedendo un potenziale rischio nei propri margini di profitto, di fare un passo indietro. Il grande pubblico deve essere informato specie se il prodotto-servizio minaccia le norme sociali o politiche.
L’obiettivo principale è quello di rendere chiara e trasparente la vision e la mission aziendale, il motivo per cui si vuole adottare la nuova idea, instaurando un dibattito aperto con le tre parti in causa per evitare sorprese; e l’IOB (Indice delle Idee Oceano Blu)
25
seguendo la sequenza della strategia, dalla verifica dell’utilità per il cliente fino all’adozione dell’idea, consente di esaminare il successo commerciale.
1.4.5 Superare i principali ostacoli organizzativi
Dopo aver sviluppato una Strategia Oceano Blu si passa alla fase di attuazione, non è una sfida facile per i manager, in quanto si trovano ad affrontare diversi ostacoli a livello pratico. Gli ostacoli che possono presentarsi sono quattro:
- ostacolo cognitivo; - risorse limitate; - motivazione; - politica.
Il superamento di questi ostacoli è un inizio per tradurre in azione la Strategia Oceano Blu e per essere superati l’azienda si deve distaccare dalla concezione tradizionale: maggiore è il cambiamento, maggiore è l’impiego di risorse e tempo per raggiungere il risultato finale. Una soluzione per varcare gli ostacoli rapidamente è rappresentata da quella che chiamiamo la leadership del punto critico (tipping point leadership). Tale espressione è divenuta popolare nel linguaggio comune grazie a Malcolm Gladwell, che definisce il
tipping point come il livello oltre il quale il cambiamento non conosce limiti. Si parla di
mutamento sociologico e non organizzativo, basato sui cambiamenti degli stili di vita delle persone e su come molti fenomeni sociali si diffondano come fossero epidemie. Kim e Mauborgne utilizzano tale concetto a livello organizzativo, entro il quale possono verificarsi in breve tempo cambiamenti a bassi costi quando le convinzioni e le energie di una massa critica di persone creano un movimento di tipo epidemico verso un’idea. Il cardine della leadership è la concentrazione, non la diffusione. Il punto di partenza è che in ogni organizzazione ci sono persone, azioni e attività che esercitano un’influenza contagiosa sulla performance, per questo è nell’interesse dell’azienda individuare e porre il focus sui quei fattori che esercitano un’influenza positiva. Per mettere in pratica la Strategia Oceano Blu, il leader del punto critico deve concentrarsi sulla risoluzione di questi ostacoli17:
17
26
1. Superare l’ostacolo cognitivo: affinchè si possa superare questo ostacolo, i dipendenti devono essere informati su quello che sta accadendo e delle strategie future che vuole intraprendere l’azienda. Per superare con successo questo ostacolo i dipendenti devono essere portati a sperimentare e a vedere in prima persona la realtà; i documenti e i numeri non restano nella mente e perdono valore. Ci sono due modi per rompere lo status quo, il primo porta i dipendenti a ritrovarsi faccia a faccia con le peggiori difficoltà operative, mentre il secondo lo porta all’ascolto del cliente insoddisfatto. Entrambi sono metodi efficaci, in cui gli occhi dei manager agiscono in outsourcing.
2. Superare l’ostacolo legato alle risorse: più rilevanti sono i cambiamenti strategici maggiori sono le risorse che devono essere impiegate; ma invece di concentrarsi sul procurarsi maggiori risorse, ci si focalizza nel moltiplicare il valore delle risorse esistenti all’interno di un’azienda. Per capire quali siano i punti su cui fare leva si effettua una distinzione tra: punti caldi, punti freddi e del mercato del bestiame. I punti caldi sono le attività aziendali caratterizzate da basse risorse e alto potenziale di redditività. I punti freddi, inversamente, molte risorse e poco potenziale di redditività. Infine, con l’espressione il “mercato del bestiame” s’intende quel meccanismo caratterizzato dalla riallocazione tra le varie aree delle risorse in eccesso o povere, per raggiungere l’equilibrio tra costo e valore.
3. Superare l’ostacolo motivazionale: rapidità e tenacia sono le principali caratteristiche per attuare una nuova strategia e allo stesso tempo i players devono essere motivati e spronati. Il metodo tradizionale è la divulgazione di un documento in cui si descrivono i propositi del cambiamento, ma il leader del punto critico pone il focus su tre fattori d’influenza contagiosa nella motivazione dei dipendenti: i
primi birilli, la boccia di vetro e l’atomizzazione. I primi birilli sono coloro che
hanno un immediato impatto sull’organizzazione, i veri influenzatori che portano ad abbracciare la nuova strategia, viene paragonato al bowling, colpiti i primi birilli gli altri cadono di conseguenza. La boccia di vetro, punta il riflettore sull’operato dei primi birilli, in maniera continua e trasparente, in questo modo ciascuno vede le azioni svolte dall’altro e i meriti, promozioni e premi che verranno riconosciuti ai più capaci. Questo anestetizza i dubbi e sospetti dei dipendenti sulla nuova strategia. L’atomizzazione significa segmentare l’obiettivo in parti più piccole, per rendere più efficace e realizzabile la sfida proposta.
27
4. Abbattere l’ostacolo politico: la politica riveste un ruolo importante, tanto da porre resistenze e ostacoli per interessi e affari personali. Per superare queste forze è necessario concentrarsi su tre fattori influenti: gli angeli, i demoni e il consigliere. Gli angeli sono coloro che traggono vantaggi dal cambiamento strategico. I demoni, si oppongono al cambiamento in quanto hanno più da perdere che da guadagnare, infine il consigliere, ossia l’insider, colui che si trova all’interno della compagine sociale che sa prevedere in anticipo qualunque minaccia e sa chi sono i demoni e gli angeli.
La teoria convenzionale del cambiamento organizzativo si basa sulla trasformazione della massa, la quale richiede molte risorse e tempi lunghi; al contrario, la leadership del punto critico si concentra sugli estremi, ossia persone, azioni e attività che esercitano un’influenza contagiosa sui risultati. Questo è un elemento importante per cambiare velocemente il core business a costi bassi e trascinare i dipendenti sulla linea della nuova strategia.
Figura 1.7 Convinzioni diffuse vs Leadership di costo18
1.4.6 Integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa
Efficacia e continuità, sono i punti cardine della strategia di un’azienda in quanto gli consente di differenziarsi dalle altre. Il nucleo aziendale non è costituito soltanto dal top
18
28
management, ma da tutti gli stakeholder interni che devono aver chiaro il quadro strategico, saranno loro a supportarlo. L’azienda deve sviluppare una cultura aziendale basata sulla fiducia e sul commitment, e in virtù di ciò, cogliere lo spirito dell’impresa per condividere e sostenere a pieno la nuova strategia, in questo modo ogni singolo individuo coopererà in maniera volontaria. Ciascuna fase deve essere allineata alle altre, altrimenti questo potrebbe compromettere il successo della nuova strategia. I dipendenti devono essere informati del processo fin dall’inizio, in questo modo si impedirà il sabotaggio, la mancata cooperazione e la sfiducia nell’attuare la Strategia Oceano Blu da parte dell’azienda garante dell’equità dei processi.
Il tema dell’equità dei processi risale a due sociologi, John W. Thibault e Laurens Walker, con l’introduzione dell’espressione giustizia procedurale. Il giudizio sulle procedure si distingue da quello dei risultati, ciò significa che indipendentemente dai rapporti interpersonali, se una persona ha la possibilità di esprimere la propria opinione e di far emergere le proprie idee, migliora il giudizio sulla giustizia (solo se associata alla reale possibilità di influenzare una decisione). In caso contrario non solo, non si migliora il giudizio sulla giustizia ma suscita reazioni opposte da parte dei dipendenti. Assume un ruolo importante la fiducia, sia all’interno del sistema legale che in ambito manageriale. In questo caso non si parlerà più di giustizia procedurale ma di equità dei processi. Tale processo ha un forte impatto nel comportamento e nell’atteggiamento dei dipendenti, quest’ultimi sviluppano un senso di commitment e affidamento, che si tramuta in cooperazione volontaria, ossia un impiego maggiore di energia e capacità rispetto al proprio standard.
L’equità dei processi si avvale di tre principi: coinvolgimento, chiarimento e chiarezza
delle aspettative. Questi tre criteri devono essere contemporaneamente presenti per far
percepire realmente al dipendente l’equità dei processi:
- coinvolgimento: coinvolgere ogni membro nelle decisioni strategiche, invitandolo ad esprimere la propria idea; ciò contribuisce allo sviluppo dell’intelligenza collettiva e a un commitment più forte;
- chiarimento: ciascun dipendente deve aver chiaro i motivi e i piani delle scelte strategiche intraprese da parte del manager, in modo da riporre fiducia nel suo operato;
- chiarezza delle aspettative: le nuove regole del gioco devono essere esposte dal manager in modo chiaro fin dall’inizio. Così, i dipendenti conoscono gli standard a cui sono sottoposti e le penalità in caso di eventuali inosservanze.
29
L’equità dei processi consente, in primis, al manager di guadagnare comprensione e rispetto dai lavoratori e di riconoscere ai dipendenti le loro qualità e valore, mettendo in risalto il merito personale indipendentemente dal livello gerarchico. Sia il riconoscimento intellettuale che quello emotivo stimola e motiva fortemente il dipendente a dare qualcosa in più e incrementa la cooperazione volontaria. La sincronia del capitale intangibile (fiducia, commitment e cooperazione volontaria) consente all’azienda di distinguersi dagli altri e di perseguire il cambiamento strategico in tempi brevi e a bassi costi. Affinchè il successo interno si rispecchi nel successo esterno, bisogna porre l’attenzione anche sugli stakeholder esterni.
1.4.7 Allineare le proposizioni sul valore, sul profitto e sulle persone
L’azienda per giungere al successo e alla sostenibilità della Strategia Oceano Blu deve saper allineare tre proposizioni fondamentali: la value proposition, la profit proposition e la people proposition. L’organizzazione deve garantire redditività, motivare le persone ed infine creare un’offerta per attrarre i compratori. Se non vi è un corretto allineamento di queste tre proposizioni strategiche, l’azienda può ottenere due risultati: un successo di breve durata o un insuccesso. Questo compito è riservato al top management. La responsabilità del top manager di allineare queste tre proposizioni si presenta sia se l’azienda persegue una strategia oceano blu o una strategia oceano rosso. La differenza risiede nelle modalità con cui s’intende perseguire l’allineamento, nell’oceano rosso si persegue o la differenziazione o i bassi costi, mentre nell’oceano blu si perseguono entrambi gli obiettivi. Il convoglio di queste tre proposizioni creano sinergia e una situazione vantaggiosa sia per l’azienda che per gli stakeholder interni ed esterni.1.4.8 Rinnovare gli oceani blu
Quando un’azienda crea un oceano blu è consapevole che il vantaggio ottenuto, per aver conquistato spazi incontestati in un mercato, non possa durare per molto tempo, prima o poi si avvicineranno gli imitatori. L’unica strategia per salvaguardare questo vantaggio è il processo di rinnovamento. È importante per l’azienda saper capire quando rinnovare e come rinnovare.
30 Ci sono una serie di barriere all’entrata19
che consentono di prolungare la sostenibilità della strategia, allontanando gli imitatori:
- Barriera dell’allineamento: l’allineamento delle tre proposizioni (value proposition,
profit proposition e people proposition) non è facile da imitare e realizzare;
- Barriera cognitiva e organizzativa: la conoscenza e l’organizzazione di un’azienda non sono facili da imitare, in virtù di ciò, per chi intende effettuarli questi comportano dei grossi cambiamenti organizzativi;
- Barriera di marca: il valore intrinseco di una marca, conosciuto e affermato, impedisce all’aziende di imitarle, perché ciò comporterebbe dei cambiamenti del proprio core business;
- Barriera economica e legale: ci sono una serie di situazioni riguardanti il mercato, il vantaggio di costo sui volumi elevati, l’esternalità di network e vincoli politici che impediscono l’imitazione.
Se le barriere non sono sufficienti a scoraggiare i competitors e gli imitatori persistono, per evitare la trappola della competizione, l’unica soluzione da adottare è il rinnovamento. In caso di singolo business l’azienda non deve cadere nella trappola, altrimenti l’oceano blu si tingerà di rosso, ma deve monitorare con attenzione le curve di valore che ci aiutano a individuare il momento giusto per rinnovare la propria strategia. Quando le curve iniziano a convergere con quelle dei concorrenti piuttosto che a divergere, quello è il wake-up call che consiglia all’organizzazione di mettersi alla ricerca di un altro oceano blu.
In caso di multibusiness, per rinnovare si usa la mappa PMC (pionieri-migratori-coloni) in questo modo è possibile notare il proprio quadro per vedere come si è modificato nel tempo e quando è necessario creare un nuovo oceano blu per avere una crescita sostenuta e duratura all’interno del portafoglio dell’azienda. Il portafoglio dell’azienda è caratterizzato da un giusto equilibrio tra i pionieri che assicurano la crescita futura e i migratori e coloni che assicurano cash flows. Il momento cardine in cui è necessario rinnovare, si presenta nel momento i cui i pionieri diventano migratori, in quel caso dar vita a un nuovo business è fondamentale se si vuole continuare a navigare in un oceano blu.
19
31
1.4.9 Evitare le trappole oceano rosso
Gli otto principi, appena descritti, dovrebbero indirizzare l’azienda verso la Strategia Oceano Blu che s’intende perseguire e allo stesso tempo mantenere una posizione di leadership continuativa in un mercato sempre di più affollato. Una volta definita la Strategia Oceano Blu, i framework e gli strumenti necessari per creare un nuovo spazio il successo non è assicurato.
I modelli mentali fortemente radicati che derivano dalle teorie tradizionali vengano inculcati nelle persone e sono così potenti da determinare scelte e comportamenti. Se da un lato questi schemi mentali aiutano le aziende a rispondere prontamente alle difficoltà, dall’altro minano spesso la capacità di creare nuovi contesti e spingono le aziende a continuare a mitigare in contesti già esistenti, cercando soluzioni per sopravvivere. Sono state individuate dieci trappole che frenano le aziende a creare un oceano blu e le intrappolano in una sanguinosa concorrenza:
1. Convinzione che la Strategia Oceano Blu sia una strategia orientata al cliente che
mira a farsi guidare dal cliente stesso: il punto focale su cui viene posta
l’attenzione non è il cliente, ma il non-cliente. I manager sono abituati ad ascoltare il cliente perché ritiene che egli sia il re, di conseguenza le strategie di creazione di un mercato derivano dall’esigenza di soddisfare il cliente e renderlo felice. Questo è il loro obiettivo principe. Un focus sulla clientela esistente tende a indirizzare le organizzazioni verso soluzioni migliori nel settore in cui si opera e a tirare un sospiro di sollievo momentaneo negli oceani rossi. Ma è da i non-clienti che l’azienda ha più chiara i limiti del settore, e da questi l’azienda può trarre ispirazione per la creazione di un oceano blu.
2. Convinzione che per cercare degli oceani blu dobbiate avventurarvi al di là del vostro core business: spingere le aziende in ambiti a loro poco conosciuti risulta
rischioso e problematico, in quanto le conoscenze e competenze potrebbero rendere difficile il raggiungimento del successo e così le aziende restano bloccate negli oceani rossi.
3. Idea sbagliata che la Strategia Oceano Blu debba imperniarsi su nuove tecnologie: il successo di un’azienda non dipende esclusivamente dall’innovazione tecnologica, o meglio, l’innovazione dei prodotti permette di aprire nuovi spazi di mercato, offrire semplicità, facilità d’uso, comodità e divertimento, ma non è l’innovazione
32
tecnologica che incoraggia la creazione di un oceano blu con opportunità commerciali e di successo, è l’innovazione di valore. Erroneamente le aziende sostengono che sia l’innovazione tecnologica a creare maggiori sbocchi sul mercato spingendo così le organizzazioni a produrre prodotti e servizi nuovi e complicati che escono dal normale regime del loro operato.
4. Convinzione che per creare un oceano blu si debba arrivare per primi sul mercato: arrivare per primi sul mercato non equivale ad aver creato un oceano blu, e questo lo testimonia le molte imprese che sono entrate nei mercati con prodotti innovativi, hanno conquistato la leadership e poi sono fallite. Il motivo di questo insuccesso deriva dall’incapacità di non aver collegato l’innovazione al valore. L’iMac, l’iPod non sono stati rispettivamente il primo PC e il primo riproduttore di brani musicali, ma l’Apple ha saputo legare l’innovazione al valore.
5. Credere che Strategia Oceano Blu e strategia di differenziazione siano sinonimi: in
un settore competitivo, le aziende ritengono che per emergere sia necessario differenziarsi. La differenziazione è una posizione strategica in cui l’organizzazione si distingue dalla concorrenza, aggiungendo valore in più. Il trade-off tra valore-costo in una struttura di mercato è solitamente tra la differenziazione, i costi più elevati per l’azienda e i prezzi più alti per i clienti. Quando parliamo di Strategia Oceano Blu tendiamo ad utilizzare la connotazione specifica “e-e” e consiste nel perseguire simultaneamente la differenziazione e i bassi costi. Quindi gli stakeholder interni, come ad esempio i manager che credono che la differenziazione e la Strategia Oceano Blu siano sinonimi, non prestano attenzione a quello che possono eliminare o ridurre per ottenere bassi costi.
6. Idea che la Strategia Oceano blu sia un strategia di minimizzazione dei costi che si
focalizza sul prezzo basso: precedentemente è stato detto che la Strategia Oceano
Blu persegue contemporaneamente la differenziazione e i bassi costi, ma ciò non significa poter creare un mercato operando esclusivamente sulla riduzione dei costi. Creare valore per il cliente a basso costo è il vero obiettivo. Se l’azienda naviga in un oceano blu, non si deve occupare di ridurre il prezzo in base a quello dei concorrenti, perché quello che ci interessa è il pricing strategico. Fa da sé che la creazione degli oceani blu si possono avere sia nella fascia di prezzo alta che nella fascia di prezzo bassa.
33
7. Convinzione che la Strategia Oceano Blu coincida con l’innovazione: il punto chiave della Strategia Oceano Blu è l’innovazione basata sul valore. L’innovazione senza valore non riesce a creare e sfruttare economicamente il mercato potenziale in quanto non attrae la massa di clienti. La creazione di qualcosa di utile e originale attraverso l’innovazione non è sufficiente a creare un oceano blu perché non c’è il forte incremento di valore da cui sono attratti i clienti. L’innovazione basata sul valore crea oceani blu, l’innovazione senza valore fa vincere premi e onori all’azienda ma di fatto continua a navigare in oceani rossi.
8. Idea che la Strategia Oceano Blu sia una teoria di marketing e una strategia di
nicchia: il successo di una Strategia Oceano Blu è dato d’allineamento delle tre
proposizioni e ciò include il superamento degli ostacoli organizzativi, gli aspetti motivazionali e la fiducia dei suoi collaboratori, tutte cose che non rientrano nella teoria di marketing e la non presenza di questi aspetti comporta un disallineamento delle tre proposizioni. I mercati di nicchia sono nella direzione opposta rispetto all’operato della Strategia Oceano Blu in quanto quest’ultima si basa sulla desegmentazione dei mercati, concentrandosi sugli elementi in comune dei gruppi di acquisto che potrebbero generare un’ampia domanda. La ricerca dei mercati di nicchia è molto insidiosa perché porta a desegmentare troppo il mercato, soddisfacendo in questo modo pochi clienti.
9. Idea che la Strategia Oceano Blu consideri la concorrenza un fatto negativo
mentre in realtà può essere benefica per le imprese: la concorrenza è importante
per le organizzazioni, ma può risultare anche deleteria quando si basa esclusivamente sulla riduzione dei prezzi e miglioramenti continui dei prodotti-servizi. La situazione attuale è caratterizzata da un eccesso di offerta e quindi da una competizione per conquistare i clienti, gli stessi clienti del mercato. La Strategia Oceano Blu passa sopra la concorrenza, cercando di aprire nuovi mercati e ridefinire i confini del settore, in questo modo la concorrenza ha un’unica utilità: produrre e rinnovare continuamente il mercato.
10. Idea che la Strategia Oceano Blu sia sinonimo di scardinamento o distruzione
creatrice: il termine distruzione creatrice è all’interno della teoria schumpeteriana,
la quale si ha quando l’invenzione di un nuovo prodotto-servizio (creazione) oltrepassa la tecnologia precedente (distruzione). Ma la Strategia Oceano Blu non mira a trovare una soluzione al problema, ma a ridefinire il problema creando una
