CAPITOLO 2
L’inquadramento del contesto teorico di riferimento
2.1 Il sistema logistico : aspetti introduttivi
La logistica comprende l’insieme delle decisioni e delle attività, finalizzate ad un’efficace ed efficiente gestione del flusso dei materiali (materie prime, semilavorati, componenti, prodotti finiti); inizia dalle unità operative dei fornitori, attraversa le strutture produttive e di stoccaggio dell’impresa e arriva ai magazzini degli acquirenti (aziende commerciali, aziende industriali, ecc.)
In particolare, le attività logistiche che l’impresa industriale deve svolgere sono le seguenti:
Programmazione degli acquisti di materie prime e di componenti
Trasporto dei materiali dai magazzini del fornitore allo stabilimento dell’impresa Stoccaggio dei materiali nei magazzini a monte del processo di fabbricazione Gestione della movimentazione interna dei materiali tra le varie unità produttive,
secondo quanto previsto dal programma di produzione
Stoccaggio dei prodotti in corso di lavorazione nei magazzini intermedi (o dei semilavorati)
Stoccaggio dei prodotti finiti
Programmazione delle consegne e trasporto dei prodotti finiti dallo stabilimento di produzione ai depositi degli intermediari commerciali (o di altri clienti).
2.1.1 Il passaggio al Supply Chain Management
Le varie decisioni, relative alla gestione del flusso dei materiali, risultano complesse ed interdipendenti, in quanto i loro effetti interessano diverse funzioni aziendali (approvvigionamenti, produzione, marketing, amministrazione, e finanza).
Di conseguenza, è opportuno che le scelte si basino su una visione complessiva e non
parziale delle attività logistiche, in modo da considerarne tutte le implicazioni
economiche e al fine di evitare risultati globali negativi: questo è il concetto di logistica
Nella letteratura manageriale relativa alla “progettazione organizzativa” della logistica sono stati individuati i seguenti tre approcci:
1- approccio one best way, che ritiene possibile l’individuazione di una forma organizzativa ottimale, con una validità applicativa universale
2- l’approccio evolutivo, che considera la logistica in una prospettiva evolutiva ed individua delle fasi di vita di un’azienda, in cui la logistica assumerà ruoli e caratteristiche diverse
3- l’approccio contingente, secondo il quale non esiste una soluzione organizzativa valida in assoluto, ma il modo migliore di organizzare le attività logistiche dipende dalla natura dell’ambiente, nel quale tale attività vengono svolte.
Gli studi sulle problematiche di “progettazione organizzativa” della logistica hanno comunque evidenziato che:
non sembra possibile individuare una configurazione logistica ottimale in termini assoluti,
non sempre nella realtà operativa le attività logistiche vengono scorporate dalle funzioni tradizionali, per essere gestite secondo un approccio integrato.
Una notevole evoluzione del concetto di logistica si è avuta negli anni novanta, quando le imprese si sono rese conto che, per realizzare un’efficace gestione del flusso fisico e del flusso informativo nel sistema logistico, è necessario coinvolgere anche i soggetti economici esterni (clienti e fornitori).
Secondo vari autori dalla logistica integrata (che si concentra soprattutto all’interno dell’impresa) si è passati al Supply Chain Management, che è una politica diretta alla collaborazione con altre imprese industriali e commerciali.
La singola impresa risulta così inserita in una rete (network), composta di molte altre imprese, di cui alcune operano a monte (cioè forniscono i materiali) ed altre a valle (cioè distribuiscono il prodotto al mercato) del suo ciclo produttivo, al fine di fabbricare e distribuire un prodotto, con modalità tali che soddisfino convenientemente le esigenze del consumatore.
La capacità di assicurare consegne veloci ed affidabili e di personalizzare le modalità di
consegna (rispetto alle specifiche esigenze di ciascun cliente) consente all’impresa :
di aumentare il prezzo del prodotto,
di ottenere un aumento del volume delle vendite.
È evidente che tale risultato può richiedere consistenti investimenti nelle risorse logistiche utilizzate (ad esempio, trasporti più veloci, magazzini più capienti e vicini al mercato, scorte più elevate, ecc) e il sostenimento di elevati costi.
Per evitare inutili sprechi di risorse, è indispensabile che l’impresa valuti molto attentamente ciò che il mercato richiede (in termini di qualità e di costo del servizio) e, su tale valutazione, basi le singole scelte relative all’organizzazione e alla gestione del sistema logistico.
Ogni componente del sistema logistico può essere orientato alla riduzione dei costi o al miglioramento del servizio (puntualità, affidabilità, velocità delle consegne, ecc.) a seconda di quale dei due obiettivi sia più critico per l’acquisizione di un vantaggio competitivo. Risulta infatti difficile predisporre un sistema, che consenta di perseguire contemporaneamente i suddetti obiettivi.
Le imprese separano sovente le attività logistiche in due parti:
la logistica delle scorte la logistica distributiva.
Ne attribuiscono poi la responsabilità della gestione a due organi diversi.
In questa sede verrà analizzata la prima delle due attività: la logistica delle scorte.
2.2 La logistica delle scorte all’interno della Supply Chain
In via generale, le scorte sono costituite da tutti i materiali, di diversa natura, con differenti motivazioni e con vari obiettivi, che si trovano fisicamente in locali di produzione o di stoccaggio dell’ impresa, la quale ne esercita il controllo.
Tra le varie classificazioni formulate dagli studiosi e dai tecnici, un primo criterio, fondato sulla natura e sul valore d’uso, consente di distinguere, in relazione ad una determinata azienda, le seguenti tipologie di scorte, ai fini della programmazione della produzione :
a) le materie prime;
b) i semilavorati;
c) i componenti;
Le materie prime, oggetto di interesse del presente lavoro, sono costituite dai materiali (di qualunque natura) che alimentano i processi produttivi dell’impresa industriale, separandoli dai cicli produttivi dei fornitori.
Le funzioni economiche delle scorte di materie prime sono essenzialmente due:
ovviare ai ritardi nelle consegne dei materiali di approvvigionamento (buffer stock)
ridurre i costi, nel caso in cui si ottengano sconti di quantità o si riesca ad acquistare in condizioni di prezzi calanti.
Prescindendo dalle scorte speculative, che derivano dal tentativo di trarre un vantaggio economico collegato ad una variazione eccezionale dei prezzi in un dato periodo di tempo, secondo un’altra classificazione, fondata sulla funzione svolta dai materiali nel sistema logistico, si rilevano:
le scorte di transito, che sono costituite dai materiali che devono essere trasferiti da un luogo all’altro all’interno dello stabilimento o del multiplant;
le scorte di ciclo, che derivano dal fatto che l’azienda produce o acquista in lotti e che sono collegate all’entità dei lotti stessi, nonché alla diversa durata delle fasi di lavorazione;
le scorte di sicurezza, che sono dirette a fronteggiare gli effetti negativi di variazioni non previste nell’andamento della domanda, nel rapporto con i fornitori o nello svolgimento dei processi produttivi.
Il Material Management, consiste in un insieme di tecniche, ciascuna delle quali si ispira ad una specifica logica, che possono essere utilizzate per la programmazione ed il controllo delle scorte.
In sintesi, il problema fondamentale è costituito dal fatto che la scelta dell’impresa nella gestione dei materiali comprende due esigenze economiche concomitanti:
da un lato c’è l’esigenza di avere disponibili, cioè pronti all’uso, i vari materiali,
semilavorati, componenti o prodotti finiti, nel momento in cui questi sono
necessari per poter svolgere convenientemente l’attività successiva (di
produzione o distribuzione); in altri termini occorre evitare che, quando si rivolge
la necessità ad un magazzino di qualsivoglia materiale, non trovi la quantità
richiesta di un determinato articolo;
dall’altro lato, è opportuno che, per assicurarsene la disponibilità, la scorta di ogni materiale non risulti troppo elevata, rispetto alla quantità occorrente, e non risulti troppo in anticipo, rispetto al momento in cui viene richiesta: l’ideale sarebbe avere disponibile la quantità necessaria nell’istante stesso in cui questa viene richiesta.
Ciò deriva dal fatto che, il mantenimento de scorte (che rappresenta una esigenza comune nella maggior parte delle realtà aziendali) costituisce un vero e proprio investimento di risorse, che non genera un diretto rendimento economico: le giacenze rappresentano infatti, contabilmente, un elemento del cosiddetto “capitale circolante”, che rimane immobilizzato per il periodo di tempo in cui esse esistono.
A ciò va poi aggiunta la destinazione di risorse per il sostenimento dei vari tipi di costi collegati al mantenimento delle scorte.
Risulta quindi ovvio, che l’azienda ha convenienza ad esercitare un attento e costante controllo delle stesse.
Un utile indicatore di efficienza del Material Management è costituito dall’indice di rotazione delle scorte (inventory turnover), il quale è dato dal rapporto tra la quantità totale di un dato materiale consumata in un certo periodo di tempo e la sua giacenza nello stesso periodo.
I
r =Quantità consumata nel periodo/ Giacenza media nel periodo
Esso indica quante volte la scorta media del materiale si rinnova in un dato periodo di tempo, in conseguenza degli utilizzi di materie prime e componenti nel processo produttivo e delle vendite dei prodotti finiti.
L’aumento dell’indice di rotazione costituisce un fatto positivo per i seguenti due motivi:
rivela un aumento del consumo di materiale, dovuto ad un incremento del volume di produzione e di vendita del prodotto finito;
segnala un minore periodo di permanenza delle scorte in magazzino, il quale si traduce in un minore immobilizzo di capitali.
I magazzini possono essere, quindi, immaginati come dei serbatoi di materie prime o di
prodotti finiti, cui attingono rispettivamente i responsabili della produzione o della
distribuzione. Una conveniente gestione dovrebbe assicurare un buon servizio a chi
attinge alle scorte: ciò significa decidere “quanto capace deve essere il serbatoio e
In sostanza le decisioni fondamentali nella gestione delle scorte di uno specifico materiale, sono tre:
quale livello massimo della scorta si deve programmare (da cui deriva peraltro la capacità di contenimento dei magazzini);
quando ordinare, cioè determinare in quale momento occorre emettere l’ordine di approvvigionamento;
quanto ordinare, cioè determinare la quantità da riordinare.
2.3 La gestione dei materiali “a fabbisogno” : il Material Requirement Planning
Il Material Requirement Planning (MRP) è una tecnica di gestione dei materiali ispirata alla logica del “flow control”
1, in cui i fabbisogni futuri di materiali (materie prime, semilavorati) vengono calcolati come quelli necessari alle produzioni previste dei prodotti finiti. Si basa sui legami fra l’ordine di materiale e la sua utilizzazione, pertanto il fabbisogno di materiale è interrelato con quello degli altri, in dipendenza del loro uso nella produzione di una data quantità di prodotto finito, secondo il legame espresso dalla distinta base.
Il suo obiettivo di fondo è di far coincidere il momento in cui si manifesta il fabbisogno di un dato materiale (in qualsiasi fase del ciclo produttivo) con il momento in cui quel materiale è disponibile, al fine di evitare inutili immobilizzi di scorte.
In modo schematico il funzionamento della tecnica MRP si articola nelle seguenti fasi operative:
1. determinazione delle quantità da produrre e delle date di consegna per ogni prodotto finito; tali informazioni risultano dal Piano Principale di Produzione (MPS)
2. calcolo delle quantità di ciascun materiale necessaria per l’attuazione del programma di produzione; il calcolo del fabbisogno si basa sulle informazioni contenute nella distinta base di ciascun codice di prodotto finito
3. determinazione del momento in cui dovranno essere inviati gli ordini di acquisto ai fornitori e gli ordini di produzione ai reparti produttivi interni, per i
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