Gestione delle Imprese Informatiche Lezione 13
Padova, 1 Marzo 2006
Andrea Monti
Approcci al Job design
Implementazione e aspetti organizzativi Impatto dell’IT sulle scelte organizzative Classificazione dei sistemi informativi (SI) Project management e sistemi informativi
Pianificazione strategica e progettazione dei SI Selezione dei progetti informatici
Controllo dei progetti informatici
Ricerca empirica su alcune aziende IT italiane
Adam Smith: specialization
gains from trade, efficiency
economizes on human capital investments
Frederick Taylor: industrial engineering
figure out the single most efficient process & replicate
squeeze out variations & uncertainty
replicate, get economies of scale
Effects
assembly lines, long runs, narrow product lines
centralized quality control
job design: specialization, low skills, few decision rights Job Design: l’approccio tradizionale
La Ford “T”: potete averla di qualunque colore, purchè nera!
Job Design: Trend più recenti
Recently there has been a trend away from the classical approach
consider these survey data on org. changes in Britain
Where
emphasis on continuous improvement, quality
modern mfg. & flexible production
white collar work
R&D
With “Modern” design, more emphasis on
teams
careful recruitment, job rotation, cross training
pay for knowledge, team incentives
More Less
Tasks 63% 6%
Responsibility 46% 3%
Required skills 50% 4%
% of Employees With
Effects of Org. Change
La leve più utilizzate: 1) Intrinsic Motivation
Autonomy
Responsibility for outcomes of work
Knowledge of actual results of work
Feedback Skill Variety Task Identity Task Significance
Meaningfulness of work
Intrinsic motivation Quality
Low absenteeism &
turnover Psychological states
Core job characteristics
Work outcomes
La leve più utilizzate: 2) Skill (& Task) Variety
To provide “involvement & stretch”
i.e., learning makes the job more intrinsically motivating
implication: job enrichment, not specialization
multitasking & multiskilling
In addition to a psychological effect, job enrichment also helps develop specific knowledge
doing multiple interdependent tasks improves learning
workers see how tasks affect each other, improving productivity on each task
learning how to improve quality, speed up work, reduce costs, etc.
this effect is more likely when work is complex &
unpredictable
I due approcci dominanti al Job & Organizational Design
Classical: ex ante optimization (Taylorism) of methods
has substantial advantages if you can figure out best practices ex ante
effective use of central knowledge (e.g., talented engineers)
all workers use best practices
strong coordination & control (e.g., consistent output)
Modern: continuous improvement
more evolutionary approach
effective use of knowledge at lower levels
requires “knowledge management” to share best practices
creates coordination & control problems
Quando utilizzare l’approccio “classico”?
Consider the Classical approach as an investment
up-front cost of optimization, amortized over future productivity gains
What does the return of ex ante optimization depend on?
costs: how difficult is the optimization?
how complex is the process? the product? the product line?
how stable was our history? have we already figured out best methods because we’ve done the same thing for a long time?
how predictable is the environment? do things change constantly?
can we foresee all contingencies & plan for them?
benefits:
how stable & predictable is our future expected to be? is our
technology changing rapidly? is competition dynamic? will we have to re-optimize soon?
Emphasize ex ante optimization if environment is simple, stable &
predictable; otherwise emphasize continuous improvement
Why the trend toward “empowerment,” etc.?
Taylorism less effective now ⇒ more scope for continuous improvement
time based competition
complex product lines; frequent changes
rapid technological advances
emphasis on quality & service rather than cost
⇒ job enrichment-type approaches are more effective
cultural change?
Illustrates importance of “External Fit” of org. design w/
product, technology, & industry conditions
Quando utilizzare l’approccio “moderno”?
Alcune considerazioni
Not all jobs should be enriched
what can be routinized, usually should be
or even automated, computerized
Specialization & job enrichment are often balanced through job rotation
Use a mix of both approaches
centralized tends to work better for major, one time disruptions (e.g., technology changes)
& improves knowledge management / transfer
decentralized tends to work better for incremental changes
& for implementation / tactics: decision management v.
control
both are needed for different types of adaptation
Approcci al Job design
Implementazione e aspetti organizzativi Impatto dell’IT sulle scelte organizzative Classificazione dei sistemi informativi (SI) Project management e sistemi informativi
Pianificazione strategica e progettazione dei SI Selezione dei progetti informatici
Controllo dei progetti informatici
Ricerca empirica su alcune aziende IT italiane
Implementazione dell’approccio “moderno” (1/3)
1. Focus on multi-tasking more than multi-skilling
what kind of learning? new skills v. process & product improvements
2. Bundle complementary jobs
doing
skills, information & equipment
proximity (physical or temporal)
results: parts or processes that work closely together
focus on providing learning opportunities
examples
repeat work for same client
direct relationships with client
vertical loading (“doing” v. “controlling” or reducing decision control)
3. Modularize the process (Task Identity)
Implementazione dell’approccio “moderno” (2/3)
4. Decentralize (Autonomy + Feedback)
b/c workers have more specific knowledge in enriched jobs
have employees collect performance metrics & monitor themselves
teach employees to identify problems, suggest solutions, experiment
e.g., Juran on TQM (1989)
analyze symptoms
theorize causes
test theories
establish causes
simulate a remedy
test remedy under operating conditions
establish controls to hold the gain
Implementazione dell’approccio “moderno” (3/3) 5. Choose other policies for “Internal Fit”
teams
to achieve modularity / Task Identity
for collaborative problem solving
cross training & job rotation
career policies
careful recruitment to achieve proper “Growth Need Strength”
cross training & job rotation
training – in particular, in problem solving
culture
overall goal / mission & teamwork
incentives
may not be needed & avoid punishment to encourage airing of problems & ideas
Domanda: lavoratori felici sono sempre più produttivi?
The Non-Wisdom of Teams
Team = “committee”: group decision making
appoint a team leader, supervisor, or other dispute resolution mechanism
separate out decision management from decision control
teams are more for ideas & implementation; clearly separate ultimate authority
Free rider effects
Barolo v. Chianti at a group dinner
a problem of performance evaluation (next class)
what to do?
reward the group, & accept free riding
reward the individual & get less teamwork
encourage establishment of productive group norms
When to Use Teams
When the optimal task bundle (module) is too much for one worker
look for strong complementarity across workers’ jobs
For integration across function
Benefits
specialization combined with continuous improvement
individuals focus at a point in time, but become generalists over time
use job rotation & cross training w/in the team
knowledge transfer
Tor’s tasks
Kate’s tasks
Tor’s tasks K
T
Kate’s tasks
Mechanic’s tasks
Accountant’s tasks
Tasks
A’s informa-
tion set B’s
informa- tion set
Informazioni parzialmente sovrapposte
Informazioni sostanzialmente disgiunte
Informazioni completamente sovrapposte
Le strutture organizzative più utilizzate: la struttura funzionale
Produzione Logistica e
distribuzione
Marketing e Vendite
Customer service e postvendita AD/DG
Amministrazione, Finanza e Controllo
Personale e Affari Legali Acquisti
Sistemi informativi
Funzioni di staff
Business lines
Le strutture organizzative più utilizzate: la struttura divisionale
Business unit 1
AD
Amministrazione, Finanza e Controllo Personale e Affari
Legali Acquisti
Sistemi informativi
Funzioni di staff corporate
Business units Al crescere della
complessità: geographies, mercati, business lines …
Produzione
Logistica e
distribuzione Marketing e Vendite
Customer service e postvendita Business unit 1 Business Unit
Manager
Funzioni di staff a livello divisionale
Stabilimento 1 Country 1
Country N Stabilimento N
Le strutture organizzative più utilizzate: la struttura matriciale
Mercato 1
AD
Amministrazione, Finanza e Controllo Personale e Affari
Legali Acquisti
Sistemi informativi
Funzioni di staff corporate
Business units Al crescere della
complessità: geographies, mercati, business lines …
… Mercato N
Servizio/Prodotto A
Servizio/Prodotto B
Servizio/Prodotto Z
Direttore commerciale
Responsabile sviluppo offerta
Cliente Account team
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Impatto dell’IT sulle scelte organizzative
De-layering hierarchies?
Faster decision making?
Larger or smaller firms?
Impatto dell’IT suli processi decisionali
Decentralizing?
facilitates product complexity, time-based competition, etc.
facilitates better collection & use of specific knowledge in real- time
lower-level employees have access to more info. & better analysis tools
facilitates ad hoc communication & groups
Centralizing?
fewer layers, geography less important
central monitoring & direction become easier
much knowledge becomes general, not specific (e.g., expert systems)
Often end up with more decentralized “ends,” centralized core support, less middle mgt.
e.g., re-engineering
Impatto dell’IT sul Job Design
Computers are the perfect employees …
what can be automated should be
What tasks do computers (or machines) have comparative advantage at? Humans?
computers & machines
repetitive, simple, predictable tasks
rules-based logic
imperfectly: fuzzy logic & expert systems (Mrs. Fields, chicken soup)
humans
pattern recognition
abstraction
creativity
Organizzazioni ad elevata affidabilità
How can you simultaneously
1. make use of specific knowledge of time & place 2. act quickly
3. achieve high levels of coordination 4. have very low error rates
Theoretical ideal: “execution matrix”
in practice: general instructions for 8 units in 13 events
SOPs, policy manuals, extensive training, etc. are a form of centralization
work best in simple, stable, predictable environments
logical limit: automation; computerization; expert systems
Next step: train employees in mission, how to think
if all think the same way, better predictability, coordination &
speed
Alcuni suggerimenti pratici
Use parallel organizations for different contexts
low-stress periods
more centralized, focused on planning
more hierarchy/decision control, testing
extensive training, war games, debriefs
invest in organizational memory
tendency toward specialized jobs; mastery improves quality
high-stress periods
more decentralized, focused on execution
continuous 2-way communication to coordinate, reduce mis- information & ambiguity
more egalitarian culture
Redundancy
Culture
encourage devotion to group through recruitment, peer pressure,
etc., & constant ferreting out of problems & trying to fix them
Approcci al Job design
Implementazione e aspetti organizzativi Impatto dell’IT sulle scelte organizzative Classificazione dei sistemi informativi (SI) Project management e sistemi informativi
Pianificazione strategica e progettazione dei SI Selezione dei progetti informatici
Controllo dei progetti informatici
Ricerca empirica su alcune aziende IT italiane
Definizione di sistema informativo
“un insieme ordinato di elementi, anche molto diversi tra loro, che raccolgono, elaborano, scambiano ed archiviano dati con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni alle persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo adatto”
- un patrimonio dati;
- un insieme di procedure per acquisire e trattare i dati e per produrre informazioni;
- un insieme di persone che, in modo diretto o indiretto, definiscono, gestiscono e controllano tali procedure;
- un insieme di mezzi e strumenti per il rilevamento, l’elaborazione ed il trasferimento di dati ed informazioni;
- un sistema di principi, valori ed idee che caratterizzano il sistema e che ne determinano il
Definizione Elementi caratteristici
Componenti di un sistema informativo
Assicurare che il contenuto delle informazioni prodotte:
- sia effettivamente quello desiderato;
- sia messo a disposizione dei soggetti che vi sono realmente interessati, nel luogo, nel momento e nel luogo opportuno;
- giunga al soggetto che lo deve utilizzare. Se le informazioni vengono prodotte in tempo reale, il decisore potrà avere un’esatta rappresentazione della situazione, trovandosi quindi nelle migliori condizioni per operare una scelta consapevole;
- garantisca un giusto equilibrio fra sintesi e dettaglio, eliminando i dati ridondanti, senza tuttavia perdere in significatività
Responsabilità del project manager
nell’ambito dei sistemi informativi
Possibili classificazioni dei sistemi informativi (1/4)
- strategiche, di pertinenza della direzione e correlate alla definizione degli obiettivi e delle politiche aziendali ed alla scelta delle risorse per il loro conseguimento;
- tattiche, di pertinenza delle direzioni funzionali o di divisione, finalizzate ad assicurare un
efficace impiego delle risorse disponibili ed il controllo sul conseguimento degli obiettivi programmati;
- operative, che dovrebbero assicurare la conduzione a regime delle attività aziendali
Anthony (sulla base delle attività aziendali)
- processi decisionali non programmati per il controllo, la riprogettazione e la modifica dei processi fisici;
- processi decisionali programmati per la gestione delle attività di routine del sistema fisico;
- processi fisici di produzione e distribuzione.
Simon (sulla base dei processi aziendali)
Possibili classificazioni dei sistemi informativi (2/4)
E’ caratterizzato dalla massima flessibilità
Tende ad essere costante e coerente
E’ caratterizzato da costanza e coerenza (nel tempo e nello spazio)
Presuppone la costruzione di un modello su richiesta
Prevede un reporting
standardizzato con segnalazione di situazioni fuori norma
Fa largo uso di modelli
precostituiti (procedure standard)
Accetta l’approssimazione purché attendibile e giustificata
Pone l’enfasi su tempestività ed affidabilità
Pone l’enfasi su validità, precisione, ed accuratezza dei risultati
E’ prevalentemente rivolto al futuro o alla “spiegazione di situazioni trascorse
Consuntiva attività passate E’ orientato verso le attività
correnti
E’ orientato all’efficacia Ricerca tanto l’efficacia quanto
l’efficienza E’ orientato verso l’efficienza
Richiede il coinvolgimento e l’uso “attivo” del supporto Comporta un uso “attento” delle
informazioni Prevede un uso “passivo”
Supporta attività manageriali o di staff poco strutturate
Produce informazioni per il processo di programmazione e controllo
Copre (integra/sostituisce) attività impiegatizie
SISTEMA DI SUPPORTO PER LE DECISIONI NON RIPETITIVE E POCO
STRUTTURATE SISTEMA DI REPORTING
DIREZIONALE SISTEMA DI
ELABORAZIONE DATI
Possibili classificazioni dei sistemi informativi (3/4)
- Sistemi informativi ufficiali gestionali: sono sviluppati, totalmente o parzialmente, dalla funzione sistemi informativi dell’impresa, su iniziativa della direzione aziendale
- Sistemi informativi privati o individuali, sono creati dalle singole persone, in base ad una propria iniziativa.
- Sistemi informativi esterni sono invece sviluppati da terzi al di fuori dell’impresa
- Sistemi informativi di tipo tecnico sono di solito realizzati internamente da chi possiede competenze in un determinato ambito tecnologico.
Storicamente, i primi sistemi informativi sviluppati sono stati quelli ufficiali dedicati all’automazione delle attività operative ed esecutive. Solo successivamente, per estensione da questi, hanno visto la luce i primi sistemi informativi ufficiali direzionali, studiati cioè per supportare le attività direzionali e di controllo.
Infine, grazie alla crescente diffusione dei personal computer ed alla diminuzione dei costi dell’hardware, è stato possibile realizzare i primi sistemi informativi individuali direzionali, di reporting e di supporto alle decisioni.
Solitamente il collegamento fra sistemi privati e sistemi ufficiali è unidirezionale: i primi possono prelevare dati dai secondi utilizzando determinate procedure e chiavi d’accesso, ma non possono in alcun modo apportare delle modifiche non autorizzate o involontarie alle basi di dati ufficiali, che devono essere mantenute integre e coerenti.
Fra i sistemi informativi di ambiente esterno hanno recentemente assunto un’importanza del tutto particolare i sistemi interorganizzativi che permettono di stabilire dei collegamenti fra enti e/o aziende diverse attraverso dei flussi
d’informazioni (“network” d’imprese es. tramite scambio elettronico dei dati (EDI)): es. collegamento continuo ed in tempo reale con i magazzini dei suoi fornitori-> benefici: ridurre sensibilmente gli stock in giacenza con conseguenti risparmi in termini di capitale circolante, mentre dall’altro si ottiene la certezza di forniture rapide e più sicure.
Sempre fra i sistemi di ambiente esterno è il caso di ricordare come in questi ultimi anni siano nati molti “information providers”, ossia delle imprese che hanno costituito delle banche dati, solitamente specializzate per settori e/o per
Possibili classificazioni dei sistemi informativi (4/4)
Approcci al Job design
Implementazione e aspetti organizzativi Impatto dell’IT sulle scelte organizzative Classificazione dei sistemi informativi (SI) Project management e sistemi informativi
Pianificazione strategica e progettazione dei SI Selezione dei progetti informatici
Controllo dei progetti informatici
Ricerca empirica su alcune aziende IT italiane
Project management: quali differenze?
Avvio della fase realizzativa Avvio della fase realizzativa
Rappresentazione dettagliata del modello si sistema informativo nelle sue singole componenti
Descrizione delle parti e delle componenti della soluzione
Definizione dell’architettura informatica più appropriata ed identificazione dei vincoli tecnologici esistenti
Definizione dei piani e delle mappe operative di progetto, nonché dei vincoli tecnologici esistenti
Descrizione del modello del sistema informativo dal punto di vista del progettista
Definizione dell’architettura dal punto di vista del costruttore
Analisi del “business system” dal punto di vista dell’utente
Definizione dell’architettura dal punto di vista dell’utente
Definizione degli obiettivi che si desidera raggiungere Definizione degli obiettivi da raggiungere in termini di
cubatura, metratura, forma e dimensioni del progetto
PROGETTO INFORMATICO PROGETTO EDILIZIO
Rilascio e consegna Rilascio e consegna
Test Test
Realizzazione Realizzazione
Progettazione Progettazione di basso livello
Analisi funzionale Ingegnerizzazione della soluzione
Pianificazione Pianificazione
Studio di fattibilità Studio di fattibilità
Analisi preliminare e “requirement”
Analisi preliminare e “requirement”
PROGETTO INFORMATICO PROGETTO EDILIZIO
Caratteri stiche salienti
Ciclo di
vita del
progetto
Responsabilità del project manager e cause di fallimento dei progetti informatici
- seguire ogni fase del ciclo di vita del progetto;
- mantenere i contatti con il committente;
- contribuire alla definizione degli obiettivi e dei vincoli del progetto;
- concorrere alla definizione di un’ipotesi di soluzione;
- garantire il rispetto dei preventivi di spesa, delle date di consegna e degli standard qualitativi concordati con il committente;
- Sovrintendere alla fase realizzativa e seguire costantemente tanto il
controllo di qualità del prodotto, quanto quello dello stato di avanzamento dei lavori.
Responsabilità del PM
- scarsa preparazione informatica dell’utente;
- insufficiente responsabilizzazione e coinvolgimento del management funzionale;
- mancanza di rigorose procedure formali nell’accettazione delle specifiche, nell’analisi costi/benefici e nella programmazione e controllo di progetto;
- continue ridefinizioni delle esigenze dell’utente rispetto alle specifiche concordate;
- resistenza al cambiamento e all’innovazione da parte dell’utente
Cause di fallimento (viste dal progettista)
Carenze:
- dovute all’insufficiente preparazione manageriale degli specialisti dell’area sistemi informativi;
- attribuibili alla scarsa conoscenza ed alla bassa padronanza della tecnologia informatica da parte degli utenti stessi;
- imputabili ad un eccessiva rigidità e non rispondenza del sistema informativo alle reali esigenze aziendali;
- riconducibili ad un approccio troppo tecnicistico da parte degli analisti e dei programmatori;
- attribuibili ad altre cause di varia natura
Cause di fallimento (viste dall’utente)
Principali problematiche progettuali emerse
- Mancanza di fiducia da parte della direzione aziendale nei confronti delle tecnologie informatiche, legata
probabilmente ad una visione ancora troppo tecnicistica e poco manageriale dei sistemi informativi;
- Accentuata dipendenza delle probabilità di successo del progetto dalla personalità e dalla leadership del capoprogetto.
Leadership del project team
- Carenze dovute a definizioni di requisiti e specifiche funzionali non sufficientemente chiare e dettagliate (tempi di consegna
eccessivamente ristretti costringono ad affrettare il lavoro di analisi);
- Documentazione di progetto trascura di descrivere con attenzione i passi che la metodologia deve seguire per garantire il successo della fase realizzativa;
- Disallineamento di piani strategici e priorità individuate dalla funzione sistemi informativi
Fase realizzativa
- Incompleta definizione dei ruoli e delle figure professionali che andranno coperte in futuro;
- Difficoltà nel valutare i ritorni attesi e superare la griglia di
valutazione economico finanziaria con cui la funzione finanza valuta il progetto (i costi legati sono individuabili con immediatezza,
mentre i benefici sono spesso differiti nel tempo e difficilmente quantificabili, se non in termini qualitativi)
Disponibilità e impiego delle risorse.
La lesson learned
- Sottovalutazione degli aspetti organizzativi legati al ciclo di vita dei sistemi informativi.
- L’adozione di una nuova soluzione informatica dovrebbe essere anticipata da un’attenta progettazione del cambiamento organizzativo che essa comporta.
- Non è pensabile modificare radicalmente il sistema informativo in uso senza aver prima stimato l’impatto e le rilevanze che esso comporta sulla struttura e sul modo di lavorare dell’azienda.
- Il cambiamento è per sua natura sempre conflittuale poiché tende a produrre incertezze ed a modificare una situazione ormai nota ed usuale ai dipendenti dell’azienda.
- Una particolarità che caratterizza i mutamenti legati alla struttura del sistema informativo aziendale è la
valutazione del peso “politico” che l’informazione ha. L’accesso ed il controllo di fonti ed informazioni conferisce infatti potere e discrezionalità a chi ne può disporre, mettendolo di fatto in una situazione privilegiata.
- La modifica dei processi organizzativi ed informativi potrebbe pertanto essere ostacolata da chi sente di perdere influenza ed importanza a causa del minor controllo che può esercitare sulle fonti e sui sistemi d’informazione e di comunicazione.
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Implementazione e aspetti organizzativi Impatto dell’IT sulle scelte organizzative Classificazione dei sistemi informativi (SI) Project management e sistemi informativi
Pianificazione strategica e progettazione dei SI Selezione dei progetti informatici
Controllo dei progetti informatici
Ricerca empirica su alcune aziende IT italiane
Ruolo della funzione sistemi informativi in azienda
Completamente coinvolta;
responsabilità diretta gestione applicativa;
partecipazione nel design;
valutazione costi benefici;
partecipazione alle scelte strategiche Struttura a più livelli
complessi;
molti specialisti DB
“administrator”;
Infocenter;
staff per la pianificazione;
comitati di guida interfunzionali Piani a 3/5 anni;
auditing e check-up del SI;
scelta collegiale delle priorità con tutti gli utenti
Orientato al coinvolgimento dell’utenza;
orientato alla pianificazione ; sviluppo visto a medio termine;
gestione ormai completamente sotto controllo
L’azienda, ed in particolare il top management, comprende l’importanza del sistema in termini di strategia e ne tiene conto nella pianificazione AVANZATO
In posizione di critica costruttiva;
sensibilità ai costi (addebitati direttamente);
gestione applicativa delegata all’utente Struttura differenziata:
gestione/sviluppo SI creano specialisti;
nasce l’interfaccia con gli utenti;
EDP diventa un’area separata;
riporto ad alto livello Budget analitico:
gestione;
sviluppo;
analisi costi e project management formalizzato;
priorità realizzative contratte con l’utente Orientato alla gestione;
preoccupato della manutenzione;
attenzione al controllo progetti e ai costi;
inizio interesse per indirizzi e strategia DP Il SI “computer based”
è percepito dalla direzione aziendale come uno strumento di gestione di rilevante importanza
EVOLUTO
In posizione subordinata o di conflitto;
scarsa consapevolezza sui costi Si forma una struttura;
EDP gravita attorno al centro;
riporto non ad alto livello Primi tentativi di budget
sintetici; scarso utilizzo di standard;
controllo progetti informale Orientato allo sviluppo
applicativo;
primi problemi con l’utenza manutenuta a distanza;
comincia a preoccuparsi anche della gestione Si riferisce alla fase di
un vero SI “computer based”, anche se rivolto prevalentemente al supporto di attività di livello operativo BASICO
Poco coinvolta DP inserito presso un
cliente;
solo specialisti;
struttura informale Assente (priorità
realizzative assegnate in base alle esigenze momentanee) Permissivo ed
incoraggiante;
completamente orientato allo sviluppo applicativo Caratterizza il
momento d’introduzione dell’informatica in un’azienda e delle sue prime applicazioni INIZIALE
RAPPORTI CON L’UTENZA STRUTTURA
ORGANIZZAT.
PIANIFICAZ. E CONTROLLO APPROCCIO
MANAGERIALE DESCRIZIONE
STADIO
Approcci alla pianificazione dei sistemi informativi (evidenze da una ricerca di Earl - London Business School)
- SI visti come un utile strumento di supporto ai piani strategici/ business - Il limite è che spesso gli stessi piani strategici della società vengono
definiti in modo incompleto, causando disallineamenti fra strategia aziendale e strategia IT
- Basso grado di coinvolgimento di utenti e manager di linea dell’area sistemi informativi.
Orientato al business
- Utilizzo di una ben definita metodologia per la gestione dei sistemi informativi aziendali - Anche se risultati non del tutto soddisfacenti, ha permesso di
evidenziare le aree di miglioramento.
- Ci si avvale di consulenti esterni, con rischio di lasciare in secondo piano il contributo di utenti e manager di linea
Orientato alla metodologia
- Attribuisce molta importanza a strumenti formali di pianificazione ed allocazione delle risorse (es. comitato per l’informatica, da direzione a-
ziendale e fuzione sistemi informativi) - Si ottiene un ragionevole
allineamento fra startegia aziendale ed politiche IT
- Maggiore facilità di coordinamento dei vari progetti IT
Amministrativo
- Informatica considerata come
possibile fonte di vantaggi competitivi - Definizione di un’architettura di sistema informativo funzionale alle esigenze operative dell’azienda per tutte le attività che possono avere un considerevole impatto sul suo
successo competitivo.
- Svantaggio principale: complessità e ampiezza dei tempi necessari
Tecnologico
- Particolare attenzione alle modalità di gestione dello di sviluppo di nuove applicazioni informatiche (progetto).
- Centralità del project manager per ciò che riguarda gestione/motivazione del gruppo di lavoro, pianificazione delle attività da svolgere, controllo del rispetto degli obiettivi di costi, tempi e qualità definiti in fase di
pianificazione.
Organizzativo
Approccio tradizionale (waterfall model)
- Individuazione del problema informativo e analisi delle cause
- Definizione delle esigenze dell’utente e le caratteristiche funzionali dell’applicazione da sviluppare
- Studio di fattibilità finalizzato all’individuazione di una soluzione - Analisi dei prodotti informatici con caratteristiche simili presenti sul mercato (“stato dell’arte”)
- Giudizio di convenienza in relazione all’onerosità dell’applicazione e ai benefici attesi, sia tangibili che “soft” (formazione ed all’addestramento dell’utenza, grado di
“cultura informatica” raggiunto)
- Analisi dei requisiti informativi dell’utente per definire le funzionalità che
l’applicazione deve soddisfare (“il cosa fare”), prescindendo, almeno
momentaneamente, dalle modalità attuative (“il come fare”). Documento di specifica dei requisiti e definizione del piano progettuale vero e proprio.
- Progettazione concettuale dell’applicazione informatica (rappresentazione, in termini di dati, procedure di elaborazione e i flussi
Definizione
Approccio tradizionale (waterfall model)
- Progettazione fisica del sistema e della base dati (flussi di lavoro, programmi, procedure di controllo, funzioni utenti, supporto hardware necessario, struttura generale dei programmi richiesti
dall’applicazione, procedure di sicurezza, verifica periodica e manutenzione.
- Solitamente si scompone l’applicazione in una serie di moduli (o sottoprogrammi) attraverso delle tecniche di tipo “top/down”.
Per scomposizioni progressive è cosi
possibile semplificare notevolmente il lavoro dei programmatori.
- Terminata la fase di progettazione, il programma viene sviluppato, cioè scritto secondo determinati linguaggi che originano il codice. In questa fase sono previsti anche dei “system test” che dovrebbero accertare, utilizzando un campione esaustivo di dati, il buon funzionamento del sistema, ossia che a fronte di determinati input in entrata,
l’applicazione fornisca le risposte attese in uscita.
- Progettate, realizzate e documentate le procedure ed i manuali che utenti finali, personale operativo ed addetti al “data entry” dovranno seguire.
Sviluppo
Approccio tradizionale (waterfall model)
-Test d’accettazione” o collaudo per verificare la sua effettiva rispondenza alle specifiche e consentirne l’avviamento.
- Corsi di addestramento e di formazione per il personale utente che deve essere istruito all’utilizzo del nuovo sistema informativo.
- Fase transitoria in cui le due applicazioni coesistono, sinché il nuovo sistema non è stato consolidato ed a pieno regime.
- Inizia a questo punto la fase di esercizio e di manutenzione del nuovo sistema. Attività quali l’immissione dati e la produzione d’informazioni, e manutenzione (correttiva, costituita dagli interventi di correzione ed eliminazione degli errori sfuggiti al controllo di qualità in sede di rilascio; adattiva, ossia le modifiche a cui l’applicazione deve essere sottoposta per poterla rendere adattabile ai cambiamenti dell’ambiente in cui opera;
perfettiva, finalizzata all’aggiunta di nuove funzionalità, all’eliminazione di quelle obsolete ed al miglioramento di alcune caratteristiche di qualità del sistema) - Verifica post-realizzativa (innescata da:
malfunzionamenti del sistema; attività di controllo precedentemente programmate;
verifica del livello di prestazioni del sistema;
accertamento dell’aderenza dello stesso agli standard comportamentali previsti; accertata onerosità del sistema a causa della crescita nel tempo dei costi imputabili alle attività di
Installazione ed esercizio
Approccio manageriale
- Pianificazione delle risorse: processo decisionale strutturato, formalizzato e documentato tendente a definire i fabbisogni informativi e tecnologici dell’azienda sul medio/lungo termine, a identificare i progetti informatici da sviluppare e a stabilire un piano temporale di allocazione di risorse - L’ambiente che la funzione sistemi informativi si trova a dover gestire è multiprogettuale
- Per i progetti prioritari si procede allo studio di fattibilità (obiettivi da raggiungere;
contenuti, rilevanza e priorità dei problemi evidenziati; specifiche funzionali che l’applicazione dovrà soddisfare;
individuazione di un’ipotesi di soluzione.
- Documento di sintesi sottoposto
all’attenzione della direzione aziendale o del
“comitato per l’informatica” per una decisione finale
- Gli output della fase di selezione e di tempificazione dovrebbero essere:
definizione o la revisione del piano informatico pluriennale; definizione di un piano operativo annuale; reperimento e allocazione delle risorse
- Aggiornamenti del piano anche con cadenza inferiore all’anno (mensilmente o trimestralmente)
Pianificazione
Approccio manageriale
- Progettare, realizzare ed avviare l’applicazione informatica considerata.
- Analisi di dettaglio dei requisiti e delle specifiche funzionali dell’applicazione;
- Progettazione concettuale dell’applicazione (modello formale di flussi informativi, procedure e basi di dati)
- Progettazione logica dell’applicazione (grado di accentramento o di decentramento) - Progettazione fisica dell’applicazione, definendone le specifiche tecniche in termini di linguaggi di programmazione, struttura e collocazione della base dati, configurazione hardware necessaria, modalità di
elaborazione (“batch” o “on-line/real time”) - Per definire con precisione la distribuzione logico/temporale e la durata delle relative attività implementative, ed allocare in modo efficiente le risorse, il project manager è solito utilizzare strumenti come il Gantt o il PERT
- Accorpare all’interno di questa fase:
“testing” a livello di singolo programma (“unit test”), di modulo funzionale
(“functional test”) e di sistema complessivo (“system test”).
- Fase di avvio dell’applicazione con predisposizione di corsi di formazione e d’addestramento dell’utenza, completamento delle procedure per la conversione ed il trasferimento dei vecchi archivi di dati al nuovo sistema informativo; emissione del relativo manuale utente.
Sviluppo
Approccio manageriale
- Attività che rendono possibile l’esercizio, la manutenzione e la verifica delle
prestazioni del sistema stesso.
- L’importanza che nel modello manageriale viene attribuita alla fase di check-up del sistema informativo.
- Attività di controllo che periodicamente vengono condotte sul sistema al fine di verificarne “lo stato di salute”. (“messa in discussione” del sistema stesso).
- Il “check-up” mira a stabilire se il sistema informativo è coerente con la strategia e la struttura organizzativa dell’impresa
Gestione
Approcci al Job design
Implementazione e aspetti organizzativi Impatto dell’IT sulle scelte organizzative Classificazione dei sistemi informativi (SI) Project management e sistemi informativi
Pianificazione strategica e progettazione dei SI Selezione dei progetti informatici
Controllo dei progetti informatici
Ricerca empirica su alcune aziende IT italiane
Input per la stima dei costi di sviluppo (Boehm)
- La constatazione che il costo di un’applicazione informatica aumenta proporzionalmente al crescere delle sue
dimensioni, ha stimolato le ricerche in tema di riusabilità del software che hanno poi portato allo sviluppo dei linguaggi di quarta
generazione. I risultati di questi sforzi hanno prodotto dei “tools” che permettono di
progettare e di sviluppare nuove applicazioni a partire da librerie (“repository”) di programmi precompilati e facilmente integrabili
Numero di istruzioni da codificare
- Persone fortemente motivate, dotate di elevate capacità professionali e ben coordinate possono consentire forti aumenti della produttività
individuale e considerevoli riduzioni di costi
Fattore umano
- Tre tipi di software caratterizzati da un grado di complessità crescente: si tratta di programmi applicativi, dei programmi di utilità e delle applicazioni di sistema.
Complessità del programma
- Un’alta variabilità dei requisiti inizialmente definiti, può provocare un sensibile aumento dei costi necessari per l’implementazione dei
necessari interventi correttivi. L’importanza di questo fattore tende a crescere man mano che l’instabilità viene scoperta o fa sentire i suoi effetti solo in una fase molto avanzata del progetto
Stabilità dei requisiti
Elementi per la stima di costi e ritorni di progetti informatici (Cash
& McFarlan)
Riduzione del capitale circolante:
-Scorte di materie prime -Prodotti finiti e ricambi -Crediti clienti
-Debiti fornitori
Miglioramento del “cash management”
RIDUZIONE ONERI FINANZIARI
Riduzione di personale
Eliminazione di operazioni o fasi:
-Tempi di risposta -Throughput
Riduzione di altri costi operativi:
-Ricerca & Sviluppo -Marketing e commerciale -Acquisti
-Progettazione -Produzione
-Controllo di qualità -Gestione del personale
Maggiore efficacia nel controllo:
- Riduzione di errori
- Limitazione dell’assenteismo Maggiore coinvolgimento:
-Soddisfazione degli utenti -Morale complessivo Mezzi:
-Hardware -Software di base
Riduzione del personale operativo
Eliminazione di operazioni Gestione dei dati:
-Tempi di risposta -Throughput RIDUZIONE COSTI
OPERATIVI
Migliore immagine Maggiore competitività Aumento del volume d’affari
(al netto dei costi indiretti incrementali) Prodotti/servizi tradizionali
Nuovi prodotti/servizi MAGGIORI RICAVI
ESTERNI INTERNI NON EDP
INTERNI EDP
Criteri per la selezione dei progetti informatici (Camussone)
Approcci al Job design
Implementazione e aspetti organizzativi Impatto dell’IT sulle scelte organizzative Classificazione dei sistemi informativi (SI) Project management e sistemi informativi
Pianificazione strategica e progettazione dei SI Selezione dei progetti informatici
Controllo dei progetti informatici
Ricerca empirica su alcune aziende IT italiane
I meccanismi di controllo dei progetti informatici
- “Insieme di strutture di responsabilità, processi e strumenti che permettono di verificare il raggiungimento degli obiettivi del progetto nel rispetto dei tempi, dei costi e della qualità previsti”.
- Definire le strutture di responsabilità per il controllo di un progetto significa di fatto selezionare quali tipologie di competenze e di professionalità sono necessarie e, di conseguenza, scegliere le risorse che più rispondono ai requisiti individuati. Se l’impresa è solita lavorare per progetti o qualora il progetto considerato sia di rilevanti dimensioni, la responsabilità di definire ed impostare il sistema di controllo e di garantirne nel tempo l’efficacia è solitamente demandata ad un controller di progetto. Se invece il progetto è di dimensioni limitate o se l’azienda lavora solo saltuariamente per progetti, solitamente è il project manager che definisce il sistema di controllo, seleziona gli strumenti più opportuni e ne garantisce l’efficacia lungo le diverse fasi del ciclo di vita del progetto.
- Per ciò che riguarda il secondo aspetto del sistema di controllo di progetto, il processo, può essere opportuno rivedere inizialmente, e poi anche periodicamente, gli obiettivi del progetto, in modo tale da verificarne la rispondenza alle esigenze dell’utente ed alle caratteristiche dell’ambiente. Già in sede di pianificazione, devono essere definiti con precisione i “pacchetti di attività” ed i risultati da conseguire in termini di costi, tempi e qualità.
Occorre utilizzare un piano operativo sufficientemente dettagliato che costituisca la base delle attività di controllo di progetto. In particolare, in relazione al tipo ed alla sequenza di attività previste da questo documento, è necessario aver definito una serie di “milestones” e di “checkpoint” per i quali risulti utile e significativo: verificare lo stato d’avanzamento dei lavori, calcolare indici rappresentativi dell’avanzamento del progetto, effettuare stime a finire. E’
opportuno vitare di definire “checkpoint” al termine di attività troppo estese. Verifiche troppo distanziate nel tempo rischierebbero infatti, da un lato, di perdere parte della loro significatività e della loro affidabilità, e, dall’altro,
d’influenzare negativamente la tempestività degli eventuali interventi correttivi, mettendo in serio pericolo la riuscita del progetto stesso. Particolare attenzione va dedicata per evitare la “sindrome del 90%”: all’avvicinarsi della
conclusione del progetto, sembra che la produttività del gruppo di lavoro tenda a scendere notevolmente.
Il rischio nei progetti informatici
- Controllare significa anche gestire il rischio progettuale. E’ necessario collegare la pianificazione del sistema di controllo alle specificità del progetto di volta in volta considerato. Cash e McFarlan hanno definito tre dimensioni rilevanti: grado di difficoltà complessiva, quello d’innovazione e dimensioni dello specifico progetto considerato.
- Il primo fattore risulta essere strettamente dipendente: dal grado di comprensione di ciò che si vuole ottenere dal progetto in termini di obiettivi e di risultati; dal grado di strutturazione del progetto stesso, inteso come “il grado di libertà che il progettista ha nel definire il risultato e le modalità di realizzazione del progetto stesso” . Grado di strutturazione del progetto e grado di libertà di cui può disporre il progettista risultano essere inversamente proporzionali: tanto più è elevato il primo, tanto più basso è il secondo.
- In relazione al grado d’innovazione tecnologica del progetto rispetto alle conoscenze di cui l’impresa può disporre ed all’esperienza che ha maturato su altri progetti analoghi: tanto più un progetto è innovativo, tanto più difficile può essere prevederne l’evoluzione. Risulta quindi fondamentale l’attività di pianificazione dei “checkpoint” e di
controllo dello stato dei lavori in corrispondenza dei punti individuati.
- Anche le dimensioni del progetto, essendo solitamente correlate positivamente alla sua complessità, implicano un aumento del grado di rischio del progetto stesso.
- Dall’analisi congiunta di queste tre variabili Cash e McFarlan suggeriscono, in base alle specifiche esigenze del progetto, l’adozione di alcuni strumenti di due tipi di strumenti: sia meccanismi d’integrazione organizzativa che meccanismi formalizzati di rilevazione amministrativa.
I meccanismi d’integrazione organizzativa e amministrativa
- l’“integrazione esterna”. Si tratta di varare soluzioni organizzative che permettano di coinvolgere attivamente il committente nella gestione delle problematiche che possono emergere nel corso delle varie fasi del progetto. Una via percorribile sarebbe quella di nominare un responsabile che segua, per conto dell’utenza, tutto il ciclo di vita del progetto. Alternativamente sarebbe ipotizzabile l’istituzione di un comitato di coordinamento utenti che, riunendosi frequentemente sia in grado di tenere efficacemente i contatti fra l’azienda ed il cliente;
- l’“integrazione interna” come strumento di gestione del rischio. Si tratta di specifiche soluzioni organizzative interne all’azienda. Ad esempio, nel caso in cui l’impresa lavori abitualmente per progetti o debba gestirne di particolarmente complessi e rilevanti, potrebbe essere una scelta efficace quella di adottare una struttura
organizzativa di tipo matriciale o “project-oriented”. E’ consigliabile adottare un basso turnover di gruppo ed un’alta frequenza di riunioni e revisioni progettuali. E’ necessario inoltre garantire un’adeguata assistenza tecnica esterna, perseguendo al contempo la massima flessibilità organizzativa interna, un’efficace gestione per obiettivi ed un’attiva partecipazione del gruppo alla definizione di obiettivi e scadenze.
- programmazione formale. Rientrano in questa classe gli strumenti di controllo dei tempi, detti anche di analisi reticolare (rete di relazioni tra le attività che compongono il progetto). Fra gli strumenti più noti è il caso di ricordare il PERT ed il Gantt. A questi è possibile inoltre aggiungere il budget che permette di conoscere costantemente i costi preventivati in relazione ad una determinata fase o attività. Poter disporre di stime previsionali rispetto al livello di costi ipotizzato si rende poi estremamente utile nelle successive fasi di controllo;
- controllo formale. Si tratta di strumenti che permettono di gestire in modo più efficace tanto le problematiche legate ai costi che quelle legate alla qualità. Fra i primi si segnala innanzi tutto il sistema di reporting (costo dello sforzo preventivato con quello effettivamente sostenuto, evidenziando così gli scostamenti più significativi)
Integrazione organizzativa
Integrazione amministrativa
Criteri di scelta per la gestione del rischio
U U
MU MU
AA A
A A
SU SU
MU MU
A B
A A
MU MU
U MU
A A
B A
MU U
SU MU
B B
B A
U U
MU SU
A A
A B
SU U
MU SU
B B
A B
MU MU
U SU
B A
B B
MU U
SU SU
BB B
B B
Controllo formale Programmazion
e formale Integra
zione interna Integra
zione esterna Rischio
Dimen sione Innovazione
tecnologica Difficoltà
generale
SCELTE GESTIONALI SUGGERITE CLASSI DI RISCHIO
MU molto utile U utile SU scarsamente utile BB molto basso B basso A alto AA moltoalto
Per situazioni caratterizzate da un grado di rischio basso o relativamente basso e da innovazione tecnologica contenuta, sembrano suggeribili soluzioni gestionali come il controllo e la programmazione formale (righe 1 e 2). Nei casi in cui l’innovazione tecnologica assume invece un peso considerevole (righe 3 e 4) l’“integrazione interna” ed una struttura
Approcci al Job design
Implementazione e aspetti organizzativi Impatto dell’IT sulle scelte organizzative Classificazione dei sistemi informativi (SI) Project management e sistemi informativi
Pianificazione strategica e progettazione dei SI Selezione dei progetti informatici
Controllo dei progetti informatici
Ricerca empirica su alcune aziende IT italiane
Profilo del campione analizzato
850 700
1100 350
200 300
N° occupati
20.65%
8.01%
16.59%
30.42%
21.86%
ROI
+18%
+240%
+14%
+7%
+35%
+21.5%
Var. % su Fatturato ’94
225 125
140 60
58 130
Fatturato ’95 (in mld di £)
Progettaz. di impianti indus. e produz. di caldaie a vapore e sist.
per protez.
ambiente
“Outsourcing”, servizi,
consulenze Manutenzioni,
consulenze, servizi di
“outsorcing” e sviluppi
personalizzati su commessa Manutenzioni,
consulenze e sviluppo per utenti interni ed esterni
“Outsourcing” e manutenzione del sist. inform.
gruppo Comit Sistema Informat.
Integrato Bancario,
“outsourcing”
globale, consulenze Prodotti e
servizi forniti
Foster Wheeler Corporation IBM Semea
Management, IBM, Paribas, Italcementi Credit, Finsiel e
Bull Comit e Finsel
Consorzio di 12 istituti di credito (soprattutto Casse di Risparmio) Azionisti di
riferimento
1957 1993
1980 1970
1989 1976
Anno di nascita
FOSTER WHEELER ISSC
ENGINEER.
DATA MANAGEM.
COMITSIEL CEDACR.
Aspetto osservato
Profilo del campione analizzato
Non dispon.
Non disponib.
Non disponib.
32 anni circa 31 anni circa
80% al di sotto dei 35 anni Età media
del personale
Sì Sì
Sì Sì
Sì Sì
Event. corsi formaz./add.
Molti laureati, prevalentemen.
con indirizzi
“tecnici”
Molti laureati, prevalentemen.
con indirizzi
“tecnici”. Molti anche in econ. e commercio Molti laureati,
prevalentemen.
con indirizzi
“tecnici”. Molti anche in econ. e commercio Molti laureati,
prevalentemen.
con indirizzi
“tecnici”. Molti anche in econ.
e commercio Molti laureati,
prevalentemen.
con indirizzi
“tecnici”
35% di laurerati, esclusivamente con indirizzi di tipo “tecnico”
Altre
informazioni rilevanti sul personale effettivo
Tecnica, capacità di analisi e di
“problem solving”. Non è necessario saper program.
Tecnica, capacità di analisi e di
“problem solving”. Non è necessario saper program.
Tecnica, capacità di analisi e di
“problem solving”. Non è necessario saper program.
Tecnica, capacità di analisi e di
“problem solving”. Non è necessario saper program.
Tecnica, capacità di analisi e di
“problem solving”. Non è necessario saper programmare Tecnica,
capacità di analisi e di
“problem solving”. Non è necessario saper program.
Profilo dei potenziali collaboratori
FOSTER WHEELER ISSC
ENGINEER.
DATA MANAGEM.
COMITSIEL CEDACR.
Aspetto osservato
