Economia e gestione delle imprese 5e
Franco Fontana, Matteo Caroli Copyright © 2017
McGraw-Hill Education (Italy) srl Prof. Christian Corsi
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STRUTTURE ORGANIZZATIVE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
(CAP. 8) Unit 7 – Slide 7.2.1 12/13/14 Novembre 2019
Anno Accademico 2019/2020
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Il modello divisionale
Elevata autonomia delle divisioni.
Elevata elasticità operativa.
Elevata efficacia ed efficienza in caso di:
crescita delle dimensioni aziendali;
proliferazione di prodotti/servizi;
sviluppo tecnologico;
ambienti competitivi tendenzialmente instabili;
strategie di differenziazione.
Grado di divisionalizzazione e strutture centrali.
Il modello divisionale
Direzione generale
Divisione prodotto 1
Direzione acquisti Direzione
produzione Direzione vendite Direzione
personale Divisione prodotto 2 Divisione
prodotto 3 Divisione prodotto 4
Direzione acquisti Direzione
produzione Direzione vendite Direzione
personale
1
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Il modello divisionale: Esempio
Amministratore Unico
Affari Legali
Segreteria Direzione
Generale
Direzione
Commerciale Direzione del
Personale Direzione
Amministrativa Direzione Finanziaria
Divisione Logistica - Ricerca e Sviluppo - Personale produzione - Marketing - Investimenti - Impiantistica - Pubbliche relazioni - Magazzino
Divisione Servizi - Ricerca e Sviluppo - Personale produzione - Marketing - Investimenti - Impiantistica - Pubbliche relazioni - Magazzino - Gare ed appalti
Divisione Opere Edili e Manutenzioni - Ricerca e Sviluppo - Personale produzione - Marketing - Vendite - Investimenti - Impiantistica - Pubbliche relazioni - Magazzino - Gare ed appalti
Sistema Informativo
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Il modello a holding
Due soluzioni a seconda del ruolo svolto dalla capogruppo:
finanziaria di gestione;
caposettore-capogruppo.
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Le strutture matriciali
Articolazioni organizzative articolate secondo due o più dimensioni:
unità di business-funzione;
progetto-funzione;
funzione-prodotto.
Unità organizzative di due tipologie:
operative;
di supporto.
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La struttura per progetti
Struttura funzionale di base (permanente) e una struttura temporanea per progetti.
Opera efficacemente al verificarsi delle seguenti condizioni:
dimensioni medio-grandi;
prodotti a brevissimo ciclo di vita;
prodotti che rispondono a specifiche esigenze della clientela;
elevato fatturato unitario dei progetti;
innovazione continua;
strategie di segmentazione e forte differenziazione.
Ruolo centrale del capo-progetto.
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La struttura a matrice
Ripartisce le responsabilità organizzative mediante la definizione di una matrice di responsabilità attraverso l’adozione di due (o più) criteri di specializzazione.
Rappresenta la soluzione organizzativa più efficace al verificarsi delle seguenti condizioni:
dimensioni medio-grandi;
prodotti a breve ciclo di vita;
necessità di svolgere attività interne di sviluppo tecnologico;
strategie di segmentazione e forte differenziazione.
Può essere considerata come una evoluzione della struttura divisionale o a holding.
La struttura a matrice
Direzione generale Funzione
1 Funzione2 Funzione n
Prodotto 1 Prodotto 2 Prodotto n 7
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La struttura a matrice
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Le forme organizzative reticolari
La rete interna:
meccanismi organizzativi non codificati;
la logica a rete.
La rete esterna:
esternalizzazione (outsourcing) controllata di attività lungo la catena del valore dovuta a: l’impossibilità dei sistemi organizzativi di adattarsi flessibilmente all’incertezza esogena e/o legata al fatto che in alcuni anelli della catena è più conveniente il ricorso al mercato.
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Le soluzioni organizzative per
l’attuazione delle strategie di corporate
Valorizzazione delle interdipendenze.
Strutture orizzontali e meccanismi di coordinamento:
unità di pianificazione strategica;
il Comitato Strategico;
i settori o gruppi;
i comitati di attenzione al mercato;
il Sistema di pianificazione strategica;
le procedure organizzative interdivisionali.
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Il ruolo delle strutture di Corporate
nell’attuazione delle strategie di diversificazione
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Gli ostacoli organizzativi all’implementazione delle strategie di diversificazione
La mancata realizzazione delle interrelazioni può dipendere da:
scelta deliberata della corporate;
carenze nelle strategie di corporate;
inadeguatezza del modello organizzativo;
costi eccessivamente elevati;
resistenza delle SBU a causa di:
diversità nei contesti organizzativi;
assenza di una cultura di corporate;
asimmetria nei benefici;
vincoli imposti dalle divisioni;
resistenze;
sistemi di incentivazione.
I sistemi di gestione delle risorse umane
Dalle risorse umane al capitale umano.
L’importanza del capitale intangibile:
valore e liquidità.
La liquidità può essere sviluppata attraverso interventi volti a stimolare:
fedeltà del personale;
cultura organizzativa;
ricambio generazionale.
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Gli strumenti di gestione del personale
La formazione.
I percorsi di carriera:
lineare;
di esperto;
a spirale.
Il sistema compensativo si pone i seguenti obiettivi:
mantenere attrattività e competitività nei confronti del mercato;
accrescere la performance complessiva e riconoscere i contributi individuali;
rinforzare i comportamenti organizzativi coerenti con le strategie aziendali e il processo motivazionale delle persone;
mantenere/accrescere il grado di flessibilità del costo del lavoro;
comunicare i valori dell’organizzazione per allineare la visione del management e delle persone.
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Gli strumenti di gestione del personale
I sistemi di Management By Objectives (MBO).
Gli obiettivi devono essere:
prioritari per le strategie aziendali;
significativamente correlati con le prestazioni individuali, influenzabili dalla persona incentivata;
realistici, ambiziosi e sfidanti ma comunque raggiungibili;
misurabili e controllabili attraverso i sistemi aziendali;
coerenti della dimensione temporale.
Ogni obiettivo deve essere associato a indicatori di performance adeguati e coerenti (Fontana, 1994) di tipo:
reddituali;
finanziari;
fisici;
temporali;
strategici;
di integrazione.
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L’apprendimento organizzativo
Lo sviluppo della conoscenza organizzativa si basa sul processo di trasformazione della conoscenza nelle due dimensioni:
tacita-esplicita;
individuale-collettiva
Le alleanze strategiche.
