Capitolo 4
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4.
Applicazione nell’area pilota
La prima parte dell’ introduzione della metodologia 5S in SiemensVDO Automotive è consistita nell’applicare la tecnica in un’area pilota.
Questa decisione della direzione aziendale ha permesso a noi stagisti di ambientarci in azienda e di entrare meglio nel vivo della metodologia fino ad allora affrontata solo teoricamente durante il corso di studi.
Inoltre i risultati dell’applicazione nell’area pilota serviranno per valutare l’efficacia del metodo e saranno utilizzati come riferimento per permetterne la successiva diffusione in tutti i reparti dell’azienda, sia nello stabilimento di San Piero che nello stabilimento di Fauglia.
Il nostro compito iniziale è stato quello di organizzare le attività di realizzazione della metodologia, con il supporto del nostro tutor aziendale e seguendo le regole base che la teoria 5S insegna.
Naturalmente ogni decisione proposta è stata valutata dal responsabile dell’area che ha seguito lo svolgersi delle attività fino al completamento della 5^a S e continuerà a dirigere le attività di Auditing future.
L’area pilota scelta per la prima applicazione della metodologia 5S è stato il reparto “Test Line Deka I” nello stabilimento di Fauglia. Si tratta di una “Clean Room” di 340m^2 nella quale vengono svolte le fasi di Taratura, Controllo Visivo e Controllo Produzione di iniettori della famiglia Deka I prodotti a San Piero.
In questa area lavorano 6 operatori: 2 capiturno giornalieri e 4 operatori divisi in due turni da 2. 2 Operatori si occupano della Taratura
2 Operatori si occupano del Controllo Visivo
I due capoturno hanno il ruolo di “jolly”, anche se uno dei due è maggiormente impegnato nella taratura mentre l’altro nel controllo visivo e nel controllo produzione.
Vediamo adesso in breve le operazioni svolte:
TARATURA: questa operazione è svolta da apposite macchine (Lucas) che verificano
l’esatta struttura dell’iniettore confrontandola con i master memorizzati quindi distinguendo iniettori buoni e iniettori difettosi.
Gli iniettori scartati vengono depositati in apposite canaline, ciascuna delle quali identifica una diversa tipologia di scarto.
CONTROLLO VISIVO: questa operazione, svolta dagli operatori, garantisce un
Inoltre viene svolto il Controllo Visivo anche per verificare ed eventualmente eliminare manualmente alcuni difetti presenti sugli iniettori, precedentemente scartati dalla test line.
CONTROLLO PRODUZIONE: compito del controllo produzione è quello di intervenire in caso di anomalie del sistema di visione (stato delle telecamere all’interno della test line che permettono di rilevare i difetti), attivare il piano di reazione se queste non sono eliminate e supervisionare la riattivazione del sistema di controllo.
Ad esempio il controllo produzione interviene se il controllo visivo rileva un difetto su un iniettore giudicato buono dalla Test line denotando un’anomalia nella stessa.
Inoltre il CP si occupa anche di svolgere attività di rework su alcuni tipi di scarti giudicati recuperabili.
CONFEZIONAMENTO: l’attività che precede la spedizione è quella del
confezionamento. I tray (contenitori di plastica per iniettori) vengo riposti in appositi skid opportunamente imballati. Di questa attività solitamente se ne occupa il capoturno. Gli iniettori che non vengono immediatamente spediti devono essere conservati in un apposito carrello pronti per la spedizione.
Capitolo 4 38 Test Line Controllo Produzione Scarti da rottamare Confezionamento Controllo Visivo Recuperabili? Buoni Scarti No Sì Scarti Buoni
E’stato perciò creato un metodo, da validare all’interno dell’area pilota, consistente in cinque passi:
1°STEP: Analisi preliminare dell’area e individuazione dei problemi
2°STEP: Definizione degli obiettivi da raggiungere attraverso l’applicazione della metodologia 5S
3°STEP: Introduzione della metodologia e pianificazione delle attività 4°STEP: Implementazione della metodologia
5°STEP: Valutazione dei risultati
4.1.
Analisi preliminare dell’area e individuazione problemi
Prima di svolgere qualsiasi attività di qualsiasi tipo è fondamentale conoscere al meglio dove si andrà ad agire e con quali persone dovremo collaborare. Per questo motivo durante la prima settimana di lavoro sono state svolte ispezioni quotidiane all’interno del reparto insieme al responsabile in modo da individuare le problematiche presenti e cominciando a familiarizzare con gli operatori che saranno i primi interessati e i principali protagonisti delle attività di 5S.
Come già detto, le attività di 5S spesso nel passato sono state accolte con diffidenza dagli operatori, restii a modificare abitudini consolidate da anni di esperienza. Naturalmente questo problema può essere fronteggiato illustrando i vantaggi ottenibili e i miglioramenti, anche alla qualità del lavoro, che un’attività di questo tipo può apportare. A tale scopo e per permettere al meglio la comprensione del progetto 5S sono stati svolti, come vedremo nei paragrafi successivi, dei training.
Lo stato preliminare dell’area, evidenziato dalle prime ispezioni, è stato definito disastroso. Naturalmente, il fatto che la Test Line DekaI fosse l’area più “giovane” dello stabilimento (in produzione da inizio 2006), e quindi sempre in fase di organizzazione, ha parzialmente giustificato la situazione; però la disorganizzazione presente causava un alto rischio di contaminazione e di “mescoloni” tra pezzi tarati / da tarare / quarantene / scarti test line / scarti del controllo visivo.
Tutti questi problemi non sono da imputare alla scarsa professionalità degli operatori ma purtroppo al fatto che si trovassero a lavorare in un’area ristretta, in fase di sistemazione, non avendo ancora tutti gli strumenti per organizzarsi meglio, ed al fatto che essendo soltanto in 4 non avessero molto tempo a disposizione per le attività extra-produttive.
In definitiva, dopo la prima settimana di ispezioni è stato stilato un report dei problemi rilevati:
Problema n°1: Assenza di una zona opportunamente identificata per il materiale in quarantena.
Nello stesso carrello erano presenti iniettori in quarantena ed iniettori tarati per i quali doveva essere svolto il controllo visivo ,vedi Figure 4.1, 4.2
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Figura 4.1. Iniettori in quarantena (cartellino giallo) e iniettori buoni per controllo visivo (cartellino verde) nello stesso carrello
Figura 4.2. Iniettori in quarantena (cartellino giallo) e iniettori buoni per controllo visivo (cartellino verde) nello stesso carrello
Problema n°2: Assenza di una zona opportunamente identificata per gli iniettori da tarare / tarati.
Figura 4.3. Iniettori da tarare/tarati/quarantena nello stesso carrello
Come si può vedere nelle Fig. 4.3-4.4 non era possibile riconoscere a colpo d’occhio, come gli standard di visual management indicano, dove fossero conservati i diversi tipi di iniettori; in Fig. 4.3, ad esempio, sullo stesso carrello erano presenti iniettori da tarare, tarati e in quarantena. Questo comportava perdite di tempo per l’operatore nell’individuare gli iniettori da prelevare per l’operazione corrente e come già detto un elevato rischio di mescolare i diversi tipi di iniettori.
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Problema n°3: Totale mancanza di una corretta gestione degli scarti.
La Test Line può evidenziare diversi tipi di difetti sugli iniettori tarati, alcuni dei quali dovranno essere rottamati mentre altri potranno essere recuperati dal controllo visivo. E’ presente un’ istruzione (dalla quale è stata estratta la successiva flow-chart) che indica la corretta gestione degli scarti: V A R I F I J K M T E R M IN A L I P IE G A T I P U S H O U T L Y B V W X b c H d N Q D h o – p q a ( C O R R E L A Z IO N E ) R E -R U N -T E N U T A – R R E -R U N S C A R T I N O N U T IL IZ Z A T A T IP O L O G IE D I S C A R T O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 CANALINA N° Robot Scarico su tray BSV Rework per CP Rottamazione Buoni Scarti
Di seguito la legenda degli scarti che associa ad ogni codice e canalina il relativo difetto verificatosi.
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44 Come risulta dalla flow-chart e dall’istruzione sono previste azioni diverse a seconda della tipologia di scarto:
Tipologie scarti da rottamare
Gli scarti devono essere ritirati ad ogni fine turno. La responsabilità del ritiro e della identificazione è a carico degli operatori di linea, i quali devono porre gli scarti in
bustine separate in relazione alla tipologia ed identificarle con etichette rosse adesive sulle quali riportare la tipologia di scarto, la quantità, la data, il turno e la firma. Al termine, porre il
materiale sul carrello scarti.
Gestione scarti "N", "H", "d"
Queste tipologie di scarto devono essere consegnate dagli operatori di linea, agli operatori del CP di turno, ogni volta che si manifestano. Esse devono essere
consegnate singolarmente, in una bustina identificata con etichetta rossa, dove riportare la tipologia, la data, il turno e la firma. Infatti rappresentano la tipologia di difetto più grave.
Gestione scarti da sottoporre ad attività speciali di recupero, gestiti da cp
Questa tipologia di scarto, deve essere consegnata dagli operatori di linea, agli
operatori del CP di turno, ad ogni fine turno. Gli operatori di linea devono raccogliere gli scarti, identificarli con etichetta rossa, dove riportare, la data, il TP, la quantità e la tipologia di scarto.
In realtà l’istruzione non veniva rispettata poiché non erano presenti carrelli o armadi che permettessero di distinguere le varie tipologie di scarto e pertanto anche in questo caso il rischio di scambiarli tra loro era decisamente alto.
Figura 4.5 Scarti Test Line
Figura 4.6 Scarti Controllo Visivo e Controllo Produzione Problema n°4: Assenza di documentazione.
Gli Yellow point sono porta-documenti da posizionare in prossimità dei macchinari o vicino al banco di lavoro. Devono contenere i documenti, sempre aggiornati, necessari alla produzione o alla manutenzione dei macchinari, come ad esempio istruzioni, Control Plan, checklist per pulizia, etc..
Nel caso della Test Line erano presenti 2 Yellow Point che non contenevano tutta la documentazione necessaria per svolgere le attività, ed inoltre parte della poca documentazione presente era obsoleta. Se il rischio di errori di produzione può essere praticamente superato
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46 grazie all’esperienza dell’operatore e alla ripetitività delle operazioni non è da sottovalutare la perdita di tempo causata dalla ricerca di un documento sulla Intranet o inoltrando la richiesta al CCDC (centro documentazione), nel caso se ne presentasse la necessità.
Figura 4.7. Yellow Point
Problema n°5: Master visivi non correttamente raccolti, ordinati ed etichettati.
I master visivi sono iniettori “esempio” da inserire all’interno della macchina prima di mandare in produzione un determinato TP. La macchina memorizza la corretta struttura dell’iniettore ed effettua poi la taratura evidenziando quindi correttamente i difetti nei vari componenti.
Durante le ispezioni è stata notata la presenza di master e puck jolly (contenitori degli iniettori master) ovunque all’interno dell’area e conservati in scatole diverse per struttura, colore e materiale.
Problema n°6:Materiale in disordine all’interno degli armadi e sui banchi di lavoro.
L’assenza di spazio e di armadi in cui riporre il materiale ha portato gli operatori ad
organizzarsi al meglio utilizzando l’unico armadio a loro disposizione per conservare tutto il materiale. Naturalmente non era mai stato fatto alcun “inventario” degli oggetti utili o non utili e per questo data la grande quantità di oggetti presenti risultava difficile individuare a colpo d’occhio all’interno dell’armadio un determinato articolo nel momento della necessità. Inoltre, dato lo spazio limitato dell’armadio, altri oggetti venivano conservati in prossimità o addirittura sulle mensole dei banchi di lavoro.
Figura 4.10. Armadio materiale vario. Le scatoline blu contengono i master.
Problema n°7: Sporco all’interno dell’area e in particolare nei nastri.
Dalle ispezioni è risultata evidenziata una scarsa pulizia all’interno dell’area, imputabile perlopiù al fatto che al momento dell’ispezione l’impresa di pulizie non fosse incaricata di gestire questa Clean Room. Le pulizie infatti venivano svolte dagli operatori quando riuscivano a ritagliarsi dei momenti nell’arco della giornata lavorativa.
Inoltre, il fatto che non fossero presenti istruzioni che indicassero le modalità, i tempi e le responsabilità di pulizia giornaliera, permetteva che la polvere e lo sporco si accumulassero sui nastri (vedi fig. 4.11) e all’interno delle macchine, aumentando il rischio di contaminazioni.
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Figura 4.11. Sporco nei nastri
Ecco in sintesi i 7 principali problemi emersi dopo la prima settimana di ispezioni:
Problema n°1: Assenza di una zona opportunamente identificata per il materiale in quarantena. Problema n°2: Assenza di una zona opportunamente identificata per gli iniettori da tarare / tarati.
Problema n°3: Totale mancanza di una corretta gestione degli scarti. Problema n°4: Assenza di documentazione.
Problema n°5: Master visivi non correttamente raccolti, ordinati ed etichettati. Problema n°6: Materiale in disordine all’interno degli armadi e sui banchi di lavoro. Problema n°7: Sporco all’interno dell’area e in particolare nei nastri.
Questi 7 problemi sono stati raccolti come possibili cause di problemi o non conformità di livello superiore, ovvero gli “avversari” contro cui un’azienda, in questo caso che produce iniettori, sta lottando e dovrà lottare in futuro.
PROBLEMA
POSSIBILE CAUSA
Nell’ immagine sottostante viene presentato il layout iniziale dell’area in cui viene posta in risalto la disposizione dei carrelli:
Perdite di tempo
-Problema n°4: Assenza di documentazione.
-Problema n°5 : Master visivi non correttamente raccolti,
ordinati ed etichettati.
-Problema n°6: Materiale in disordine all’interno degli armadi e
sui banchi di lavoro.
-Problema n°7: Sporco all’interno dell’area e in particolare
nei nastri.
Mescoloni
Contaminazione
-Problema n°1 : Assenza di una zona opportunamente
identificata per il materiale in quarantena.
-Problema n°2 : Assenza di una zona opportunamente
identificata per gli iniettori da tarare / tarati.
-Problema n°3 : Totale mancanza di una corretta gestione degli
5
4.2.
Definizione degli obiettivi
Abbiamo visto quali sono i principali problemi che possono derivare dalle anomalie emerse durante le ispezioni. A tal proposito è stata svolta una riunione per individuare gli obiettivi da raggiungere attraverso l’applicazione della metodologia 5S.
Come insegna la teoria i miglioramenti apportati con l’applicazione del metodo potranno essere mantenuti soltanto attraverso un processo di disciplina che permetta di conservare lo “stato ideale” dell’aera ottenuto dopo la terza S.
Al termine dell’implementazione del progetto 5S i risultati, come vedremo, saranno soltanto ipotizzabili perché il raggiungimento degli obiettivi sarà quantificabile soltanto nel lungo periodo. Questo è il vantaggio/svantaggio di una metodologia di questo tipo, e soltanto un’azienda lean, orientata al miglioramento continuo, nel lungo periodo potrà apprezzarne i benefici.
Inoltre, come abbiamo visto nel paragrafo 2.5 la metodologia 5S è la base per l’applicazione di altre tecniche come il TPM o la FMEA, che permettono una gestione integrata del processo di miglioramento.
Dopo questa premessa possiamo anticipare quali saranno i risultati, apparentemente scontati, che ci siamo proposti di ottenere attraverso una corretta applicazione della metodologia 5S:
1. Riduzione del rischio di contaminazione 2. Riduzione del rischio di mescoloni
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4.3.
Introduzione della metodologia in azienda e pianificazione delle attività
Come detto all’interno dell’area lavorano 6 operatori (4 operatori divisi in due turni da 2 più due capiturno giornalieri). L’intenzione è stata quella di inserire la metodologia a piccoli passi, senza distogliere l’operatore dalle sue mansioni quotidiane, ovvero proponendogli attività per lui nuove (anche se effettivamente non lo sono affatto) in modo graduale, allo scopo di far diventare anch’esse routinarie.
Prima di passare all’applicazione della metodologia, però, è stato necessario far conoscere agli operatori di cosa si trattasse. A tale scopo sono stati svolti dei corsi di formazione della durata di un’ora circa. Dati i diversi orari di lavoro abbiamo dovuto dividere gli operatori in due sessioni di training, svolte in giorni differenti.
Durante il primo training, nel quale erano presenti i due capiturno “eletti” come supervisori (champion), è stato mostrato il report sulla situazione attuale dell’area, discusso dei problemi presenti evidenziando le opportunità di miglioramento e sono stati raccolti i suggerimenti. Nel descrivere dettagliatamente le attività che sarebbero state svolte e le modalità di applicazione si è cercato di dimostrare come un’ implementazione corretta del metodo avrebbe migliorato la qualità del loro lavoro, il loro morale ed evitato i problemi descritti nel parag. 4.1
Poi abbiamo deciso di concordare il piano di implementazione delle attività insieme a loro in modo da farli sentire coinvolti non solo dal lato operativo ma anche da quello organizzativo.
Non sono state pianificate scadenze troppo brevi perché è stato necessario mettere in preventivo eventualità di problemi di produzione, visite del cliente e inoltre è stata tenuta in considerazione la turnazione degli operatori in modo che tutti venissero ugualmente coinvolti nell’applicazione delle 5S, lasciando ai due capiturno giornalieri la funzione di supervisori.
Il secondo training si è svolto nello stesso modo: illustrando i problemi presenti, le attività previste dalla metodologia 5S, i benefici ottenibili, ed è stato presentato il seguente piano di implementazione definitivo:
5
54 E’ possibile consultare il training svolto nell’ ALLEGATO A.
4.4.
Applicazione della metodologia
Come insegna la teoria 5S e come stabilito dal piano di lavoro si è passati ad applicare la metodologia eseguendo in modo sequenziale le varie S, anche se, come già detto, nella realtà non è possibile una schematizzazione così rigida visto che le prime 2S si svolgono praticamente in contemporanea e la supervisione delle attività, o “disciplina” (5^a S, praticamente sinonimo di miglioramento continuo) è vista sia come punto di inizio che come punto di arrivo (o meglio è un’attività trasversale senza tempo che garantisce la corretta applicazione e del metodo e il mantenimento dei risultati ottenuti)
4.4.1. Applicazione della prima S: SEIRI (Selezionare ed Eliminare)
La prima attività svolta è stata quella del “Selezionare ed Eliminare” ovvero della prima delle 5S, conosciuta come Seiri.
Sostanzialmente, il Seiri consiste nell’eliminare dall’ambiente lavorativo tutto ciò che non sia necessario per la produzione, e addirittura conservando all’interno dell’area soltanto ciò che serve per la produzione schedulata in un breve arco temporale, ad es. nel “prossimo mese” . Questo è ciò che ipoteticamente richiede la teoria anche se c’è da specificare che un metodo flessibile come le 5S permette una personalizzazione delle attività a seconda delle zone di riferimento.
Nel nostro caso il primo passo nell’applicazione della prima S è stato quello di “valutare tutto il materiale presente nell’area” distinguendo gli articoli in utili, inutili, da valutare.
Il materiale era conservato in diverse zone: - Armadio
- Scrivania operatori - Banco controllo visivo - Banco CP
oltre naturalmente al materiale sparso all’interno della Clean Room.
A differenza degli altri reparti dello stabilimento questa, come detto, è un area “ospite” perché gli iniettori Deka I vengono prodotti a San Piero. Per questo motivo non è a disposizione un magazzino dove riporre il materiale cosiddetto a scorta, ed è necessario conservare quest’ultimo all’interno dell’area.
E’ stato fondamentale individuare la posizione migliore in modo che non creasse ingombro all’operatore (problema affrontato nella Seconda S).
Lo svolgimento della prima S ha dovuto subire un adattamento rispetto alla versione teorica originale. Infatti, dalle indicazioni dei capiturno emerse durante i training è risultato che il materiale presente nell’area potesse essere di fatto immediatamente identificabile, senza bisogno del periodo di valutazione visto che gli operatori sono pochi e l’area è abbastanza piccola. Detto ciò, l’applicazione della Red Tag Strategy sarebbe di fatto risultata inutile e, pertanto, in accordo con i responsabili, è stato deciso di dividere il materiale in tre categorie:
- Utile per la produzione (per la corrente e per le successive)
- A scorta - Inutile
Il materiale “a scorta” individuato, che come detto deve rimanere nell’area, è stato: - schede per rodaggi
- bulloneria varia - sensori
- puck vari
- buste per gli scarti
- materiale per calibrazione - filtri
Altro materiale è stato definito inutile (non utilizzabile/non utilizzato) e immediatamente eliminato (per eliminato si intende buttato oppure consegnato ad altri reparti):
OGGETTO
DECISIONE
- schede rotte Eliminato
- sensore rotto Eliminato
- documentazione obsoleta Eliminata
- attrezzi non utilizzabili Eliminata
- master di vecchie produzioni Eliminati
- 2 monitor per computer Consegnati a Help Desk
- tastiere e mouse per computer Consegnati a Help Desk
- cablaggi vari Consegnati a Help Desk
- scatole di cartone vuote Eliminate
- buste di un formato diverso dagli standard Eliminate
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Figura 4.12. Materiale eliminato
4.4.2. Applicazione della seconda S: SEITON (Ordinare)
La seconda delle cinque esse, Seiton,come abbiamo visto significa “ordinare”.
Una volta che l’area è stata ripulita di tutto ciò che non è necessario alla produzione si è potuti passare a organizzare il materiale utile individuando la migliore collocazione possibile, nel rispetto dei concetti del Visual Control.
E’ in questa fase che sono stati affrontati alcuni dei problemi elencati nel paragrafo 4.1 Come prima cosa, sono stati ordinati da diversi fornitori:
- 3 carrelli per iniettori “buoni per controllo visivo” - 2 carrelli per gli scarti
- 1 carrello chiuso per quarantena - 2 armadietti
- 2 lavagne
Consegnato il materiale è stato rivisto il layout dell’area in modo da disporre i carrelli e gli armadi nelle posizioni migliori compatibilmente con il flusso produttivo e le esigenze di movimentazione.
Affrontando i problemi analizzati nel paragrafo 4.1 è stato deciso di separare in appositi carrelli opportunamente etichettati i vari iniettori:
a) Iniettori in quarantena (1 carrello)
b) Iniettori buoni per controllo visivo (4 carrelli)
Figura 4.13. Carrello Quarantena
Figura 4.14. Iniettori buoni per controllo visivo
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Figura 4.15-4.16 Iniettori buoni per controllo visivo
c) Iniettori buoni per skid (prodotto finito da confezionare)
Figura 4.17. Iniettori buoni per skid
d)Scarti del Controllo Visivo (per controllo produzione) (1 carrello), fig 4.18 e)Scarti da rottamare (1 carrello), fig 4.19
Per quanto riguarda gli scarti in uscita dalla Test Line sono state riorganizzate le canaline in uscita dalla macchina, etichettando ciascuna con un numero in ordine progressivo, la cui descrizione, ovvero l’estratto dell’istruzione (descritta nel parag. 4.1), è stata attaccata sulla macchina (fig. 4.20).
Figura 4.18 Scarti per CP Figura 4.19 Scarti da rottamare
60 Una volta risolto il problema di separare i diversi tipi di iniettori si è passati a riordinare il materiale presente nell’area, ossia tutto ciò che servisse per la produzione corrente e il materiale a scorta. - Un armadio è stato dedicato agli iniettori e ai puck master, i primi raccolti in scatoline, i secondi in scatole più grandi (i puck). Sono stati quindi tutti etichettati per TP in modo da essere immediatamente individuabili dall’operatore (fig. 4.21),
- I Tray vuoti sono stati tutti raccolti in un carrello (fig. 4.22)
- Un armadio è stato utilizzato per le attrezzature varie (PC da collegare alle macchine, sensori, attrezzi vari) riponendo il materiale a scorta negli scaffali più in basso. (fig. 4.23)
- Infine le buste vuote e i cappellotti vari sono stati posizionati su un altro carrello (fig 4.24).
In seguito sono state delimitati a terra tutti i carrelli con nastro adesivo, sempre seguendo le norme del Visual Control e facendo riferimento agli standard interni Siemens (alcuni erano già segnalati in modo errato o con nastro di 5 cm anziché di 7 come previsto dagli standard) (Vedi ALLEGATO B). Dopo l’applicazione della seconda S è stato creato in autocad il nuovo layout dell’Area dal quale si può vedere la nuova disposizione dei carrelli:
Figura 4.24 Carrello buste vuote e cappellotti Figura 4.23 Armadio materiale a
6
4.4.3. Applicazione della terza S: SEISO (Pulire)
La terza S, Seiso, significa pulire, o meglio ancora mantenere pulito. Infatti un ambiente di lavoro pulito oltre a migliorare il morale dei dipendenti, incrementa le prestazioni. Inoltre soprattutto nei macchinari sporchi a volte non risulta facile individuare immediatamente una perdita o un guasto. L’area considerata come detto è una Clean Room, dove l’operatore deve entrare con copriabito, copriscarpe e cuffia, proprio perché si è verificato che uno dei motivi di contaminazione che hanno portato a ritorni da clienti fosse stata la presenza di capelli negli iniettori. Per questo motivo, e data la ricerca di massima pulizia è intollerabile che i pavimenti siano sporchi o che ci siano residui nei nastri come abbiamo visto nel parag. 4.1.
Per prima cosa è stato sollecitato alla direzione un intervento quotidiano da parte dell’impresa di pulizie, poi è stata creata, e inserita nello yellow point un’istruzione, finora assente, che indicasse le modalità di pulizia dei macchinari e delle postazioni.
Riportiamo di seguito alcuni estratti dall’istruzione:
Pulizia e riempimento periodico alimentatori dei filtri
-Pulizia generale da effettuarsi alla fine del turno di lavoro 06 – 14
-Riempimento alimentatore da effettuarsi ad ogni inizio turno
PREPARAZIONE DELLE POSTAZIONI PER LA PULIZIA
Disporre la macchina in modo “CICLO SINGOLO”, attendere la fine del medesimo e poi porla in modo “MANUALE”; a questo punto si potrà aprire gli sportelli ed operare all’interno della stazione in modo “sicuro”.
Indossare i guanti in nitrile disponibili presso il Capoturno (NN2566-69-70).
PULIZIA DEL LINE-FEEDER
- Sollevare le protezioni in plexiglass
- Rimuovere tutti i filtri presenti nei trasportatori e porli nell’apposito contenitore inox
- Utilizzando un PANNO BLU passarlo nella guida-filtri del Line-feeder in modo da raggiungere il fondo del canale e strofinare più volte per tutta la lunghezza
- Ripetere l’operazione precedente fino a che le guide non risulteranno pulite - Al termine delle operazioni sopracitate chiudere le protezioni in plexiglass
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PULIZIA DEL BOWL-FEEDER
- Sollevare le protezioni in plexiglass
- Rimuovere tutti i filtri presenti nel Bowl-feeder e porli nell’apposito contenitore inox
- Utilizzando un PANNO BLU strofinare completamente tutta la superficie interna dell’alimentatore vibrante
- Ripetere l’operazione precedente fino a che le superfici non risulteranno pulite - Verificare la quantità di filtri presente e, se necessario, effettuare il riempimento NOTA: questa operazione deve essere effettuata ad ogni inizio turno
- Al termine delle operazioni sopracitate chiudere le protezioni in plexiglass
RIPRISTINO POSTAZIONI
Porre i filtri da utilizzare nel Bowl-feeder e quindi chiudere gli sportelli di accesso. A questo punto porre le postazioni in oggetto in modo “AUTOMATICO”.
L’operatore dovrà quindi compilare il modulo presente a bordo macchina (I750014F08)
Pulizia Impianto
La Pulizia generale dell'impianto deve effettuarsi con la seguente periodicità:
Una linea ogni fine settimana
PREPARAZIONE DELLE POSTAZIONI PER LA PULIZIA
Disporre la macchina in modo “CICLO SINGOLO”, attendere la fine del medesimo e poi porla in modo “MANUALE”; a questo punto si potrà aprire gli sportelli ed operare all’interno della stazione in modo “sicuro”.
Indossare i guanti in nitrile disponibili presso il Capoturno (NN2566-69-70).
PULIZIA DEL VANO POSTAZIONE
- Aprire le protezioni in plexiglass
- Rimuovere tutti i materiali estranei e presenti all'interno della postazione e porli negli appositi contenitori
- Utilizzando un PANNO BLU pulire tutte le superfici all'interno della postazione - Ripetere l’operazione precedente fino a che le superfici non risulteranno pulite - Ripetere l’operazione per tutte le postazioni della linea
RIPRISTINO POSTAZIONI
Chiudere gli sportelli di accesso. A questo punto porre le postazioni in oggetto in modo “AUTOMATICO”.
L’operatore dovrà quindi compilare il modulo presente a bordo macchina (I750014F10)
Come è possibile capire dall’estratto, ogni operazione di pulizia è stata dettagliatamente illustrata all’operatore, indicando tempistiche diverse a seconda delle aree di riferimento. A questo punto, per garantire che le attività vengano correttamente svolte sono state create delle apposite checklist (fig 4.25) che l’operatore deve compilare secondo le scadenza stabilite e far validare dal capoturno. Soltanto in questo modo, attraverso un monitoraggio continuo, è possibile auspicare che verranno ottenuti risultati apprezzabili per quanto riguarda la pulizia e di conseguenza una maggior qualità del prodotto finito.
GRUPPO DI PRODOTTO DEKA I
PULIZIA PERIODICA GENERALE DELL'IMPIANTO
IMPIANTO e/o MODULO : Linee taratura e controllo Deka I
Descrizione dell'operazione : Pulizia dell'impianto Cadenza : 1Linea / Settimana Istruzione di riferimento: I750014 Emesso: Tecnologie Deka
N.B. : La presente scheda deve essere correttamente compilata in tutte le sue parti . Annotare eventuali osservazioni
DATA TURNO FIRMA DATA TURNO FIRMA DATA TURNO FIRMA
NOTE:
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4.4.4. Applicazione della quarta S: SEIKETSU (Standardizzare)
Con la quarta S, come è stato descritto ampiamente, ci spostiamo dal lato operativo verso quello più teorico-organizzativo.
Lo scopo della standardizzazione è tenere monitorato lo stato di implementazione delle prime tre S per permettere che le attività svolte diventino abitudinarie.
Nel caso della “Test Line Deka I” con l’applicazione delle prime tre S è stata ottenuta la cosiddetta “situazione ideale”, la quale deve quindi essere presa come riferimento e ripristinata non appena si verificheranno dei problemi. Naturalmente la definizione di situazione ideale è puramente soggettiva, meglio dire che quella ottenuta è stata la “situazione migliore ottenibile con le risorse a disposizione”. Inoltre, come sappiamo, tutto è migliorabile quindi non è escluso che in futuro vengano effettuate delle ulteriori modifiche al layout. Per mostrare la suddetta “situazione ideale” sono state svolte brevi riunioni con i singoli operatori anche se avendo svolto insieme a loro gran parte del lavoro ne erano praticamente già al corrente.
Le operazioni successive, come pianificato, sono state: a) Pianificazione Audit
b) Creazione Checklist
c) Training di introduzione alle attività di Auditing
PIANIFICAZIONE AUDIT
In accordo con il responsabile del reparto è stato deciso di svolgere degli Audit giornalieri per gli operatori che, attraverso l’utilizzo di Checklist, permettessero di controllare lo stato di applicazione delle prime 3S area per area, e un Audit settimanale per i capiturno per avere una visione dello stato generale del reparto.
E’ stato stilato un programma che permettesse a ciascun operatore, nell’arco di un mese, di compilare la checklist una volta per ciascuna area; questo è stato deciso affinché venisse effettuata una valutazione più oggettiva possibile sapendo bene che i giudizi e le critiche sarebbero potute essere meno severe nel valutare la propria zona di lavoro.
CREAZIONE CHECKLIST
Le checklist sono state create ad hoc per ciascuna area, inserendovi item da valutare, ciascuno con un punteggio da 0 a 4:
0: situazione completamente negativa 1: situazione abbastanza negativa 2: situazione parzialmente negativa 3: situazione abbastanza positiva 4: situazione ideale
Sapendo quanto una valutazione del genere possa essere soggettiva è stato chiesto all’auditor di dare una motivazione alle risposte con punteggio inferiore a 3, in modo da permettere, al responsabile dell’analisi dei risultati, di comprendere quali fossero i problemi emersi e attivare immediatamente le azioni correttive.
Inoltre per rendere ancora più partecipe e responsabile l’operatore è stato chiesto di inserire commenti, segnalazioni ed eventuali proposte di miglioramento.
Poi si è pensato di pesare ciascun item a seconda dell’importanza, o criticità, che questo può avere in relazione ai problemi analizzati:
Test Line
Controllo Visivo Controllo
Produzione
Generale
Lunedì
Martedì
Mercoledì
Venerdì
1° settimana
Operatore 1
Operatore 2
Operatore 3
Capoturno 1
2° settimana
Operatore 4
Operatore 1
Operatore 2
Capoturno 2
3° settimana
Operatore 3
Operatore 4
Operatore 1
Capoturno 1
68 - CRITICITA’ BASSA Peso assegnato “1”
Item che non possono influenzare direttamente le attività di produzione.
Non descrivono questioni che aumentano i rischi contaminazione o di “mescoloni”, né causano gravi perdite di tempo ma influiscono soltanto sull’ordine visivo dell’area di lavoro.
- CRITICITA’ MEDIA Peso assegnato “2”
Item che possono influenzare parzialmente le attività di produzione.
Indagano sullo stato della pulizia, dell’ordine e su situazioni che possono portare a perdite di tempo nella ricerca di oggetti o documenti necessari per la produzione
- CRITICITA’ ALTA Peso assegnato “3”
Item che influenzano direttamente le attività di produzione.
Si valutano tutte le situazioni che possono gravare sulla qualità del prodotto, come ad esempio se sono stati correttamente separati scarti, quarantene, iniettori buoni e iniettori da controllare; si giudica anche lo stato della pulizia che possa portare a contaminazioni (pulizia banchi di lavoro, nastri trasportatori, interno delle macchine).
Ogni fine settimana verranno analizzati i risultati delle checklist, creati dei report sullo stato dell’area, analizzate le segnalazioni ed effettuate riunioni per discutere le azioni correttive.
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TRAINING DI INTRODUZIONE ALLE ATTIVITA’ DI AUDITING
Prima di passare all’esecuzione delle attività di auditing è stato necessario svolgere una sorta di mini-training per illustrare agli operatori le checklist e le modalità di compilazione delle stesse, eseguendo con ciascuno di loro (aiutati dal numero ridotto di operatori) una checklist di prova.
4.4.5. Applicazione della quinta S: SHITSUKE (Standardizzare)
Come abbiamo appena visto con la quarta S viene monitorato lo stato d’applicazione delle prime tre S e grazie alle checklist è possibile valutare gli scostamenti dalla “situazione ideale”;
Con la quinta S invece si cerca di estendere la partecipazione verso la metodologia a tutti i livelli aziendali fino al responsabile di stabilimento.
In questo modo abbiamo ritenuto che i risultati ottenuti potessero essere mantenuti nel tempo inserendo le valutazioni anche all’interno di riunioni periodiche come il MOR; inoltre in questo modo sarà un team più numeroso a proporre le azioni correttive e sicuramente lo farà nel modo più oggettivo possibile.
Quindi sono stati programmati gli Audit Layered (audit schedulati, dal responsabile del reparto fino al responsabile dello stabilimento) e create delle checklist personalizzate per ogni livello aziendale che permettessero di valutare l’applicazione, in questo caso, di tutte e 5 le S.
Vediamo come sono stati pianificati gli Audit, con il periodo e il relativo Auditor:
Come si vede dallo schema, le ispezioni da parte dei livelli 3-4-5 cominceranno una volta che le prime 4S avranno raggiunto uno stato di pieno regime e diventeranno praticamente autonome. La data stabilita per il primo audit è Gennaio 2007.
Per gli Audit di livello 3, trattandosi di persone con dirette responsabilità sull’area, sono state utilizzate le stesse checklist dei capoturno, in modo da poter valutare l’oggettività dei capoturno stessi (Le checklist di livello 3 sono consultabili nell’ALLEGATO C)
Capitolo 4
74 Per gli Auditor di livello 4 e 5 invece sono state create apposite checklist che permettessero una valutazione dell’area da un punto di vista meno tecnico dato che le loro responsabilità sull’area sono indirette. (La checklist di livello 4 è consultabile nell’ ALLEGATO D)
In particolare, per il responsabile di stabilimento, è stata utilizzata una checklist, estratta dall’istruzione riguardante le 5S redatta dal management SiemensVDO, che permettesse di valutare la corretta applicazione della metodologia, con uno sguardo focalizzato sugli aspetti organizzativi. Inoltre la stessa checklist sarà utilizzata per permettere al responsabile di stabilimento di valutare le altre aree dell’azienda ed è stata redatta in Inglese in modo che i risultati possano essere confrontati con le altre aziende della Corporate SiemensVDO Automotive (la check list del responsabile di stabilimento è consultabile nell’ ALLEGATO E).
4.5. Valutazione dei risultati
I risultati ottenuti grazie all’applicazione del metodo basato sulla metodologia 5S all’interno della Test Line non possono essere quantificati nel momento in cui la 5^a S è stata portata a termine. Questo per 2 principali motivi:
Il primo, perché la 5^a S non potrà mai considerarsi conclusa, visto che consiste nella “disciplina”, e non verrà mai quel giorno in cui l’azienda smetterà di averne bisogno;
il secondo, perché il sottoprogetto 5S rientra nel più generale progetto di Total Cleaning Injector, tuttora in fase di applicazione in azienda, e soltanto quando questo avrà raggiunto la completa applicazione sarà possibile quantificare i risultati.
Detto questo, per apprezzare i benefici che il lavoro di 5S ha prodotto nella Test Line, può essere fatta una valutazione qualitativa sullo stato di ordine e pulizia all’interno dell’area.
L’operatore, ad oggi, non ha più problemi nell’individuare immediatamente la corretta posizione di ogni oggetto e soprattutto non esiste più il pericolo di mescolare iniettori delle diverse tipologie visto che i diversi WIP sono posizionati in appositi carrelli ben identificati.
Inoltre la pulizia delle macchine finalmente è regolamentata da una procedura che illustri metodi e tempi delle attività da svolgere e da una checklist da compilare per testimoniare che le operazioni siano state correttamente svolte.
Il sistema di Audit pianificato permetterà di tenere monitorata la situazione e di proporre successivi miglioramenti.
In definitiva possiamo dire che questi risultati, nel lungo periodo, se mantenuti, porteranno a miglioramenti sulle prestazioni, in termini di riduzione dei ritorni e degli scarti dovuti a contaminazioni, dei guasti dei macchinari e dei tempi di intervento di manutenzione.
L’applicazione della metodologia 5S all’interno dell’Area Pilota Test Line Deka I è stata accolta e approvata con entusiasmo sia dagli operatori che dai dirigenti, che seppur come detto per il momento solo a livello qualitativo, hanno molto apprezzato i risultati ottenuti. Inoltre, la creazione di checklist personalizzate e la pianificazione degli audit ha fornito un valido strumento per il monitoraggio continuo dello stato dell’area e darà la possibilità di intervenire immediatamente laddove si verificheranno anomalie.
Nei successivi capitoli verrà descritta l’applicazione del metodo in tutti i reparti produttivi degli stabilimenti di Fauglia e San Piero a grado.
