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Le strategie di fronteggiamento della crisi aziendale

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Academic year: 2021

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Le strategie di fronteggiamento

della crisi aziendale

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Sommario

• I sintomi della crisi nelle imprese

• Il timing di intervento per fronteggiare la crisi aziendale

• Le diverse fasi degenerative nella vita aziendale

• Dalla diagnosi delle cause della crisi alle strategie di fronteggiamento

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I “sintomi” della crisi nelle imprese

1. L’impresa, nel corso della propria attività, può

trovarsi ad affrontare periodi di difficoltà, anche particolarmente intensi e tali da comportare il rischio

della sua dissoluzione e scomparsa dal mercato.

2. Si tratta evidentemente di condizioni patologiche di

funzionamento che mettono in seria criticità la stessa condizione della sopravvivenza aziendale.

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Le manifestazioni delle difficoltà d’impresa

Le manifestazioni evidenti di questa crisi possono caratterizzarsi in modi assai diversi ed essere riconducibili a difficoltà di

ordine: – Economico – Finanziario – Competitivo – Organizzativo – Proprietario – Sociale – Reputazionale

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Il timing di intervento per fronteggiare

la crisi aziendale

1. Durante questi periodi di evidente difficoltà, l’impresa è

chiamata ad assumere decisioni strategiche necessarie a

garantire sia la sua sopravvivenza nel breve periodo (strategie di risanamento), che a ripristinare le condizioni per lo

sviluppo e la crescita nel medio-lungo periodo (strategie di

turnaround).

2. L’inerzia organizzativa e culturale dell’impresa ad acquisire

la consapevolezza dei problemi esistenti, nonché ad assumere ragionevoli e pertinenti decisioni, tuttavia, può essere

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Le tipologie di imprese in relazione al

timing di reazione alle difficoltà

Da questo punto di vista le imprese possono presentare almeno tre diversi approcci:

• imprese passive

• imprese reattive

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Dai problemi puntuali ai problemi

complessi

1. Nei casi di crisi, il tempo di reazione da parte dell’impresa diviene un fattore

fondamentale per evitare l’aggravamento della situazione e per generare le condizioni di un cambiamento strategico.

2. In effetti, il timing di reazione influenza normalmente l’accumulo di problemi

e il loro intrecciarsi, che li può rendere particolarmente complessi.

3. Con il decorrere del tempo, in un contesto di inerzia decisionale, le difficoltà dell’impresa tendono normalmente ad:

• Aumentare di intensità, ossia si amplia la gravità del singolo problema che originariamente ha attivato la dinamica negativa dell’impresa;

• Generare nuove situazioni di criticità nelle diverse funzioni aziendali, attivando una interdipendenza tra cause originarie e cause sopravvenute;

• Accrescere le difficoltà ad apprestare una sola e semplice soluzione strategica per la rimozione dei problemi.

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Le diverse fasi degenerative

nella vita aziendale

1. Questa dinamica degenerativa si caratterizza per diverse fasi temporali, opportunamente distinguibili, e ciascuna di esse caratterizzata da possibili interventi di turnaround (ossia di inversione di tendenza) assai differenti tra loro.

2. Queste fasi temporali sono:

declino;

crisi in senso proprio; insolvenza;

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Dalla diagnosi delle cause della crisi

alle strategie di fronteggiamento

I periodi di crisi richiedono, dunque, all’interno dell’impresa due distinte capacità:

1.una capacità di diagnosi, per l’analisi delle cause della crisi,

distinguendo:

• le cause originarie da quelle successivamente sopravvenute;

• le cause esogene da quelle endogene.

2.una capacità di fronteggiamento, per l’individuazione delle più

idonee strategie di risanamento, distinguendo

• le strategie di fronteggiamento di breve periodo;

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Le strategie di fronteggiamento

di breve periodo

1. Le strategie di fronteggiamento con effetti di breve

periodo spesso non hanno un nesso diretto con le cause della crisi dell’impresa, ma agiscono normalmente sui “sintomi” ritenuti più evidenti e maggiormente critici.

2. Queste azioni strategiche possono generare, già nel breve periodo, miglioramenti quali incremento della liquidità

finanziaria, minor costo del lavoro, riduzione del costo degli approvvigionamenti o minori interessi bancari sostenuti.

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Le strategie di fronteggiamento

di breve periodo

3. Per conseguire questi risultati, l’impresa tipicamente cerca di agire

su leve quali il ricorso al licenziamento o alla cassa integrazione guadagni per i propri lavoratori, oppure l’ottenimento di una

ulteriore dilazione di pagamento nei confronti dei fornitori, oppure l’erogazione di ulteriori incentivi ai propri agenti al fine di

sollecitare e spingere le vendite ai clienti, magari riducendo le scorte esistenti di prodotti finiti in magazzino, anche a rischio di pregiudicare i livelli delle vendite future.

4. In certi casi, soprattutto le imprese di grandi dimensioni possono riuscire a esercitare una forte pressione sulle istituzioni pubbliche, che tuttavia non necessariamente sono sufficienti a riuscire a

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Le strategie di fronteggiamento

di medio-lungo periodo

1. Le strategie di fronteggiamento con effetti di medio e

lungo termine, ossia di turnaround, al contrario di quelle di breve periodo, tendono ad istituire nessi forti e diretti tra, da un lato, le cause della crisi e, dall’altro lato, le necessarie terapie per rimuoverle in modo strutturale.

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Le strategie di fronteggiamento

di medio-lungo periodo

2. In questa logica, è bene che il piano delle azioni strategiche da intraprendere evidenzi con chiarezza i diversi livelli di analisi e di intervento, identificando in particolare:

i soggetti del capitale umano coinvolto e responsabilizzato, in particolare tre diversi nuclei: il nucleo proprietario; quello di

management; quello dei lavoratori dipendenti

una idonea riconfigurazione della corporate strategy storicamente adottata

o la strategia di riconversione

o la strategia di riposizionamento nel mercato

o la strategia di ridimensionamento

i singoli processi aziendali coinvolti devono assecondare la volontà strategica del risanamento e del turnaround. Da questo punto di vista, l’impresa deve perseguire opportune strategie di ristrutturazione. Esse vengono applicate a specifiche aree funzionali oppure a determinati processi aziendali.

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Tra breve e medio-lungo periodo

1. Le strategie di fronteggiamento di breve periodo tendono a

garantire la sopravvivenza nell’immediato. Ciò significa che esse si limitano a dilazionare, nel tempo, la probabilità di cessazione

dell’impresa, ma non sono in grado di eliminare strutturalmente questo rischio.

2. Al contrario, le strategie “correttive” di medio e lungo periodo

mirano a garantire e perseguire l’uscita dalla crisi da parte

dell’impresa. È, pertanto, di tutta evidenza che una soddisfacente strategia di turnaround e di risanamento richiede un mix equilibrato tra le strategie di breve e quelle di medio e lungo periodo. Uno

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La crisi come opportunità

1. In definitiva, la crisi può divenire, nelle imprese, un’opportunità

per acquisire nuova consapevolezza sulle proprie criticità e sui propri fattori di debolezza e, conseguentemente, per fare

exploration di nuove competenze e di nuovi percorsi di

innovazione organizzativa, di prodotto, di mercato e tecnologica.

2. Con le parole di Albert Einstein, “la crisi può essere una vera

benedizione per ogni persona e per ogni nazione, perché è proprio la crisi a portare progresso. La creatività nasce dall'angoscia,

come il giorno nasce dalla notte oscura. È nella crisi che nasce l'inventiva, le scoperte e le grandi strategie [...] Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è una routine, una lenta agonia”.

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Parmalat: dalla crisi alle strategie

di risanamento

1. La Parmalat nel 2003, alla vigilia della sua crisi, era l’ottavo gruppo

industriale italiano (con oltre 7500 milioni di euro di fatturato), con una presenza in circa 30 Paesi e quasi 40.000 addetti e numerosi brand di valore, quali, oltre al marchio omonimo (per il latte), Santàl (succhi di

frutta), Prontoforno (focacce), Mister Day (merendine), Kyr (yogurt), Pomì (passata di pomodoro) e Chef (panna da cucina).

2. Per anni, Parmalat ha fatto ricorso allo strumento della “doppia

fatturazione”, ossia Parmalat consegna la merce alle concessionarie ed emette una prima fattura. Poi, quando le società di distribuzione vendono i prodotti ai supermercati, Parmalat emette una seconda fattura di importo più elevato. Questa tecnica consente al gruppo Tanzi di gonfiare i ricavi e

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Parmalat: dalla crisi alle strategie di

risanamento

3. Quali strategie di risanamento per la Parmalat?

4. Il Commissario ha intrapreso diverse azioni:

- un piano di ristrutturazione del debito tramite il ricorso al concordato e alla conversione di taluni debiti in azioni della nuova società;

- un accertamento, in sede giudiziale, delle responsabilità di talune istituzioni

finanziarie per non aver apprestato un’adeguata vigilanza e aver promosso, tra i risparmiatori, la sottoscrizione di bond Parmalat, pur essendo a conoscenza delle difficoltà di solvibilità;

- un piano di dismissioni di attività no core (per esempio, Parmatour); una strategia di riposizionamento sul mercato dei dairy products con una rivisitazione del

portafoglio prodotti, nonché con una armonizzazione e riduzione della proliferazione dei brand, specialmente quelli locali e di limitata notorietà;

- una razionalizzazione dei siti produttivi (da 132 a 81) e delle reti distributive, presenti nei vari mercati esteri, con una diminuzione dei dipendenti complessivi di circa il 6% in tre anni. Con questa strategia complessiva di risanamento, la nuova Parmalat

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