Crisi aziendale e
strategie di risanamento
Lara Penco
Dipartimento di Economia
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA UNIVERSITÁ DEGLI STUDI
DI GENOVA
Agenda
La crisi aziendale: definizione e processo
Le strategie per il risanamento della crisi
La strategia di turnaround
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LA CRISI DELL’IMPRESA:
una definizione
Con il termine crisi si indica un particolare
momento della vita d’impresa in cui “si crea uno squilibrio economico-finanziario, destinato a
perdurare e a portare all’insolvenza ed al dissesto in assenza di opportuni interventi di risanamento”
La crisi d’impresa è una situazione “strutturale” alla
quale si perviene attraverso un processo evolutivo di cui si possono identificare le seguenti fasi:
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Il processo di crisi
La predisposizione alla crisi dell’impresa:
Fattori che accentuano la vulnerabilità dell’impresa
le caratteristiche del contesto competitivo;
Le caratteristiche strutturali e organizzative (PER ES. struttura dei costi)
La fase del declino dell’impresa
il declino può essere collegato ad una performance negativa in termini di valore creato
La fase di crisi dell’impresa
la crisi è uno sviluppo ulteriore del declino. Essa si concreta di solito, a seguito di perdite economiche, in ripercussioni gravi e crescenti sul piano dei flussi finanziari. Le ripercussioni dirette sono: carenze di cassa, perdite di credito e di fiducia (= capacità di credito)
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Tipologie di crisi
Sulla base dei fattori causali, possono essere individuate tre macro-tipologie di crisi:
Crisi da domanda
Crisi da inefficacia manageriale
Crisi da inefficienza
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La crisi aziendale: definizione e processo
Le strategie per il risanamento della crisi
La strategia di turnaround
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Le strategie per il risanamento della crisi
RISTRUTTURAZIONE RISTRUTTURAZIONE
RICENTRAGGIO RICENTRAGGIO
RICONVERSIONE RICONVERSIONE
(RIDIMENSIONAMENTO E RINUNCIA (RIDIMENSIONAMENTO E RINUNCIA ALL ALL ’ ’ AUTONOMIA) AUTONOMIA)
IL TURNAROUND IL TURNAROUND
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RISTRUTTURAZIONE RISTRUTTURAZIONE
− Miglioramento della produttività degli input.
− Aumentare l’efficienza.
− Razionalizzare la gestione delle scorte.
− Razionalizzazione dell’uso della forza lavoro e aumentarne la produttività.
− Ridimensionamento della linea con eliminazione prodotti.
− Contenimento della spesa promozionale.
− Aumento della capacità concorrenziale (minori .costi) RISULTATI
− Stadio del ciclo di vita dell’ASA.
− Posizione di inferiorità rispetto ai migliori concorrenti.
− Limitata disponibilità di risorse.
MOTIVI
.
Con la strategia di ristrutturazione, l’impresa continua ad operare nelle attuali ASA, ma tenta di migliorare in modo strutturale il rapporto
ricavi/costi e aumentare quindi l’efficienza globale dell’impresa.
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RICENTRAGGIO RICENTRAGGIO
− Dismissione di alcuni business.
− Rafforzamento di alcune linee di prodotti, considerati core.
RISULTATI
− Crisi strutturale di alcune ASA in cui è impegnata l’impresa.
− Dispersione delle competenze tra business troppo diversi.
− Necessità di reperire risorse finanziarie per risollevare i business core.
MOTIVI
Rifocalizzazione sul core business, liquidando attività non
produttive di valore o da cui discendono criticità (rami secchi).
Concentrazione sulle core competencies.
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RICONVERSIONE RICONVERSIONE
− Progettazione di una nuova linea di prodotti, connessa
tecnologicamente e possibilmente anche dal punto di vista del mercato, con la precedente.
RISULTATI
− Crisi strutturale dell’ASA.
− Interventi della PA volti a disincentivare o a bloccare la produzione in determinati settori.
− Incapacità dell’impresa di reagire alle innovazioni tecnologiche e/o alle azioni di marketing dell’impresa leader.
− Impossibilità di superare difficoltà degli approvvigionamenti con una strategia di integrazione verticale.
MOTIVI
Abbandono della linea produttiva esistente e, con sviluppo interno, la sua sostituzione con una nuova linea produttiva, possibilmente vicina, almeno da un punto di vista tecnologico, a quella
precedente.
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La crisi aziendale: definizione e processo
Le strategie per la crisi
La strategia di turnaround
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La strategia di turnaround
Con Turnaround è da intendere il processo capace di porre in discussione tutte le scelte adottate nel passato per poter approfittare della crisi così da produrre un
cambiamento generale nella strategia, nella formula imprenditoriale e nella struttura aziendale:
Non ci si limita al ripristino dell’efficienza.
Si punta ad una ridiscussione ed una ridefinizione degli obiettivi e delle caratteristiche di attuazione della gestione.
Con il turnaround si attiva un mutamento della mission, la riorganizzazione dei valori e della cultura oltre che il
ripensamento dei meccanismi operativi
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Il turnaround rispetto alle classiche strategie
Turnaround è la sintesi dell’insieme delle opzioni strategiche (ristrutturazione,
ricentraggio, riconversione) attivabili in situazione di crisi
E’ finalizzato allo sviluppo e al rilancio dell’impresa e non quindi alla mera
sopravvivenza
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Aspetti rilevanti del turnaround
“Un turnaround di successo dipende dallo sviluppo di un’appropriata ricetta e da un’efficace implementazione della stessa. Il primo punto si riferisce a ciò che è
necessario fare e il secondo a come questo viene fatto”
E’possibile individuare quelli che emergono come gli aspetti rilevanti per l’efficacia dell’intero processo:
l’eventuale cambiamento della proprietà;
la ricapitalizzazione;
il cambiamento della leadership aziendale;
la gestione degli stakeholders.
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Il processo di turnaround
fase di avvio
finalizzata alla risoluzione degli interventi urgenti e all’approfondimento delle cause della crisi, delle caratteristiche dell’organizzazione e delle risorse dell’azienda;
fase di ristrutturazione,
focalizzata sul processo di cambiamento e mirata ad apportare le modifiche alla combinazione produttiva e alla formula imprenditoriale in linea con i nuovi obiettivi gestionali;
fase di sviluppo
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Contenuti di un piano di turnaround
Analisi dello stato di crisi (sintomi e cause)
Interventi
a) Interventi strategico-gestionali
Per es: Concentrazione sul core business, massimizzazione utilizzo capacità produttiva,
nuove linee di produzione,
razionalizzazione delle strutture di vendita, razionalizzazione dell’attività R&S
b) Dismissioni
•Per aree di attività
•Per beni non necessari
c)Ristrutturazione del debito
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