Capitolo 5. Il Sistema di Misurazione delle
Performance
5.1. Introduzione
La logistica è da sempre un elemento chiave per il successo di una impresa. L’evoluzione di questa premessa è stata tale da giungere ad identificare la logistica come una leva fondamentale per la creazione di un reale vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti.
E’ di vitale importanza il fatto che sia i manager, sia gli operatori coinvolti a qualsiasi livello, abbiano il continuo controllo delle dinamiche dei processi in particolare in relazione ai costi, alla qualità, al livello di servizio, alla produttività e alla flessibilità. Troppo spesso questo controllo è limitato dall’utilizzo di sistemi impropri che, pur essendo flessibili, non sono adatti a gestire grosse moli di dati, sono inficiati da errori individuali ma soprattutto offrono solamente un’analisi “a consuntivo”.
Lo strumento che andiamo a presentare consente il calcolo degli indici di performance (key
performance indicators - KPI’s) grazie all’acquisizione simultanea dei dati provenienti dal
data base aziendale ed eventualmente completati da quelli provenienti da altre fonti (per esempio il sistema gestionale).
Esso costituisce il cuore tecnologico della Logistic Intelligence poiché utilizza un modello dinamico per lo studio dell'Efficacia e dell’Efficienza dei processi indagati, rispettivamente per Qualità e Servizio, Flessibilità e Produttività.
5.2. Misurare le performance logistiche
Misurare le prestazioni aziendali è un’attività assolutamente fondamentale per monitorare i processi e spingerli verso livelli di efficacia ed efficienza sempre maggiori. Avere una chiara visione delle performance aziendali vuole dire comprendere in modo univoco dove sono i punti di forza e di debolezza all’interno della propria realtà. Un sistema di misura ben progettato rappresenta un vero valore aggiunto per l’azienda,
permettendo di individuare eventuali criticità in modo rapido e preciso. Possedere uno strumento capace di sostituirsi all’utilizzo di soluzioni standard, flessibili e non adatte a gestire grosse quantità di dati (self made tools), significa possedere una fonte attendibile di informazioni sempre confrontabili e consistenti.
Oltre a possedere lo strumento giusto è anche importante capire quali sono le leve di successo dell’impresa, così da configurare i KPI’s in modo tale da rendere il modello il più vicino possibile alla realtà ed adeguato a supportare l’individuazione di corrette decisioni strategiche.
1. L’iter da seguire per andare ad identificare le misure d’interesse, ovvero la costruzione degli indicatori, parte dalla definizione del processo aziendale e continua con la costruzione di un modello basato sulla realtà nella quale deve essere calato.
2. Il passo successivo consiste nel descrivere in maniera puntuale tale modello e nell’implementare indicatori di performance in grado di “misurare” la situazione attuale. Al fine di misurare le performance logistiche, gli indicatori devono essere aggregati in relazione alle diverse funzioni aziendali: a livello operativo, a livello tattico e a quello strategico.
Dal livello operativo pervengono i dati effettivi sui quali sarà possibile misurare le performance logistiche di maggiore interesse.
Il livello tattico cerca di ottimizzare, con i mezzi che ha a disposizione, i risultati del livello operativo.
Il livello strategico, a sua volta, stabilisce lo scenario nel quale dovrà operare il livello tattico.
Ognuna di queste funzioni ha bisogno di diversi livelli di aggregazione dei dati per prendere decisioni consone agli obiettivi da raggiungere, per esempio: il livello operativo (attività di magazzino) viene misurato con indicatori diretti, il livello tattico (responsabilità delle attività di magazzino) avrà bisogno di indicatori aggregati di tutti gli operatori, a sua volta il livello strategico (decisori) avrà bisogno di avere dati aggregati che monitorino il livello tattico.
Di tutta la filiera logistica, ci concentreremo sulla misurazione dei KPI’s di magazzino, inteso in senso allargato a considerare l’intera catena di distribuzione, le scorte di stabilimento e i mezzi per distribuirle, con lo scopo di capire come trasformare una funzione logistica in una leva competitiva agile e monitorabile.
5.3. Costruzione degli indici di performance (KPI)
Un KPI ( key performance indicator ) è generalmente un rapporto di due dati finalizzato a fornire all’azienda un complesso di informazioni sintetiche e di interpretazione immediata, che consentano di valutare un aspetto di un fenomeno, di un intervento o di un’area di attività. L’analisi degli indicatori deve quindi aiutare a individuare la “causa radice” di problemi esistenti o potenziali e di conseguenza orientare le decisioni per le future azioni correttive e preventive necessarie per il miglioramento continuo della funzione aziendale in oggetto. Ad esempio, solo sulla base di un’attenta e corretta analisi di appropriati KPI, un responsabile della supply chain può arrivare a definire appropriate azioni atte a evitare di agire in situazioni di piena emergenza.
L’uso di un sistema di KPI si basa sul confronto tra almeno due valori dello stesso KPI, riferiti a:
• Diversi istanti temporali.
• Situazione reale e situazione obiettivo. • Diversi rapporti di una stessa azienda. • Diverse aziende operanti in settori uguali.
Il complesso dei KPI utilizzati si deve focalizzare sugli aspetti di efficienza ed efficacia del fenomeno analizzato, traducibili in termini di costi, tempi, qualità.
Gli indici possono essere:
• Assoluti. In questo caso possono essere utilizzati singolarmente.
• Complementari. In questo caso non possono essere considerati singolarmente. Per avere una visione completa dell’incidenza di un evento rispetto ad un altro è necessario disporre contemporaneamente di due o più indici, che presi singolarmente non sarebbero esaustivi.
Inoltre è importante che i Key Performance Indicator (KPI) siano:
1. pochi e rilevanti (altrimenti diventa troppo dispendiosa la loro redazione e la loro lettura);
2. semplici e condivisi (non ha senso cercare indicatori che rispecchiano la realtà in modo perfetto, ma estremamente complessi. Infatti più i KPI sono complessi, meno sono comunicabili. Oltretutto spesso è importante conoscere il trend di un fenomeno piuttosto che il fenomeno in sé);
3. non ambigui;
4. correlabili (devono essere leggibili congiuntamente, in modo da fotografare in modo completo l’andamento dell’azienda).
5.4. Metodo logico di costruzione
Generalmente, nella costruzione di un KPI si ha inizialmente un obiettivo di business da controllare, a cui se ne associa una particolare performance caratteristica, da cui consegue un appropriato KPI.
Più in dettaglio, la progettazione e l’uso di un KPI segue le fasi logiche:
A. Scelta del fenomeno da interpretare e valutare.
B. Scelta degli indicatori/KPI idonei a rappresentare il fenomeno desiderato. Problemi possono sorgere dalla cultura aziendale (non abituata all’uso dei KPI) e dal sistema informativo presente (utilizzo di “report flessibili” che ne permettano la valutazione automatica con semplici interrogazioni del sistema informatico).
C. Scelta dei valori dei parametri/dati di riferimento. In questa fase è opportuno cercare di quantificare i valori obiettivo degli indicatori selezionati. E’ allora importante la disponibilità di banche dati interni da cui derivare dei valori di interesse.
D. Scelta della frequenza di calcolo dell’indice. Le frequenze variano in funzione del tipo di indicatori e possono così raggrupparsi:
• Saltuarie: per indici che devono valutare il risultato di un intervento. • Periodiche: indici atti a valutare l’andamento nel tempo di una situazione. • Occasionali: indicatori per valutazioni di realtà esterne.
• Stagionali: per fenomeni caratterizzati da andamenti stagionali.
E’ importante rilevare come la definizione ed il mantenimento di un sistema di indicatori è un’attività complessa e costosa, che coinvolge in maniera pervasiva l’intera struttura aziendale. Bisogna quindi decidere sempre con estrema attenzione, fra tanti possibili candidati, quali KPI calcolare e tenere aggiornati.
5.5. Valutazione ed interpretazione dei risultati
L’indice, come definito in precedenza, è un numero che fornisce una rappresentazione sintetica di un fenomeno. Questa sua natura è la sua forza ma anche il suo limite.
E’ pertanto necessario:
• Far seguire al calcolo degli indici un’analisi finalizzata alla valutazione di eventuali fattori endogeni e/o esogeni, che ne possono aver deviato i valori numerici (capire “perché” si è ottenuto quel valore).
• Procedere alla correzione di tali valori al fine di riportarli a una situazione di confrontabilità.
Ne deriva che le analisi vengono strutturate per individuare l’eventuale scostamento di valore del generico KPI al fine di attuare le associate azioni correttive e/o di miglioramento.
Alcuni esempi di KPI per la logistica potrebbero essere:
• il turnover dei magazzini (indica il numero di volte che un articolo o una classe
merceologica ruota in un determinato periodo);
• la tempestività ed affidabilità dei fornitori (si tratta di valutare l’affidabilità dei
fornitori, cioè la capacità di consegnare il materiale ordinato nelle quantità e nei tempi richiesti, e la loro flessibilità, cioè la capacità di far fronte a richieste urgenti o comunque diverse da quelle standard);
• l’incidenza dei costi logistici (indica il peso dei costi di competenza dell’area
• il grado di soddisfazione dei lavoratori (misurabile con l’indice di assenteismo e il
turnover dei dipendenti);
• la variazione dei prezzi d’acquisto (indica lo scostamento medio dei prezzi di
