valutazione della performance
Adottato con Delibera di Giunta n. 7 dello 30/01/2018
PRESENTAZIONE
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance è uno degli elementi essenziali del ciclo della performance delle Pubbliche Amministrazioni - così come delineato dal D.Lgs. n. 150/09 e successive modifiche e integrazioni - e rappresenta uno strumento strategico per il miglioramento della qualità dei servizi pubblici e la crescita delle professionalità all'interno della Pubblica Amministrazione.
Performance
• Miglioramento della qualità della vita• Valorizzazione del merito
• Trasparenza
• Orientamento al risultato
Secondo le disposizioni vigenti, le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance organizzativa e individuale.
A tale fine adottano e aggiornano annualmente, previo parere vincolante dell'Organismo Indipendente di Valutazione, il Sistema di misurazione e valutazione della performance che comprende l’insieme delle metodologie, delle modalità operative, delle azioni, dei processi e degli strumenti per la misurazione e la valutazione della performance.
Il presente Sistema di misurazione e valutazione della performance della Camera di commercio della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini (di seguito Camera della Romagna) contiene:
- i principi di riferimento;
- le caratteristiche distintive della Camera della Romagna (profilo istituzionale, strategie, struttura organizzativa e network, servizi, livelli di pianificazione, misurazione e valutazione della performance e i relativi strumenti);
- il processo e i soggetti coinvolti;
- il raccordo e l'integrazione del Sistema con i sistemi di controllo esistenti;
- il raccordo e l'integrazione del Sistema con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio;
- l'adozione e la revisione del Sistema.
INDICE
Pag.
1. Principi di riferimento 3
2. Descrizione del sistema 3
2.1 Caratteristiche distintive della Camera di commercio della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini
2.1.1 Profilo istituzionale 2.1.2 Strategie
2.1.3 Struttura organizzativa 2.1.4 Network
2.1.5 Portafoglio delle attività e dei servizi
2.1.6 Sistema di misurazione e valutazione nel ciclo della performance 2.1.7 Livelli di pianificazione
2.2 Misurazione e valutazione della performance 2.2.1 Tipologie di performance
2.2.2 Performance organizzativa
2.2.2.1 Ambiti di misurazione e valutazione 2.2.3 Performance individuale
2.2.3.1 Ambiti di misurazione e valutazione
2.2.3.2 La misurazione e valutazione della performance del Segretario Generale 2.2.3.3 La misurazione e valutazione della performance della dirigenza
2.2.3.4 La misurazione e valutazione del personale non dirigente responsabile di area di posizione organizzativa
2.2.3.5 La misurazione e valutazione del personale diverso da dirigenza e posizione organizzativa
2.2.3.6 Criteri generali di valutazione del personale
3. Processo e soggetti coinvolti
4. Raccordo e integrazione con i sistemi di controllo
5. Raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio ex art. 7.2bis del D.Lgs. n.150/09
6. Adozione e revisione del Sistema
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1. PRINCIPI DI RIFERIMENTO
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance della Camera della Romagna è in linea con quanto disposto dal D.Lgs. n.150/09 (di seguito Decreto) nel testo attualmente vigente.
Infatti il presente Sistema concerne l’attuazione di politiche e il conseguimento di obiettivi collegati ai bisogni e alle esigenze della collettività e l'attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse.
Il presente Sistema:
• consente la misurazione e la valutazione della performance sia organizzativa che individuale (ambiti indicati negli articoli 8 e 9 del Decreto) e del livello di performance realizzato (effettivamente conseguito) rispetto all'atteso (che l'amministrazione aveva previsto di realizzare), con evidenziazione degli eventuali scostamenti, e, per gli eventuali scostamenti, consente un'analisi delle cause legate agli stessi;
• consente il monitoraggio della performance sia organizzativa che individuale, anche ai fini dell'individuazione di interventi correttivi in corso d'esercizio (articolo 6 del Decreto);
• consente (sia agli attori interni all'amministrazione che agli interlocutori esterni alla stessa) un'immediata e facile comprensione dello stato della performance;
• promuove il raccordo e l'integrazione tra Sistema e documenti di programmazione;
• esplicita i ruoli dei diversi attori interessati dal processo, assicurando la trasparenza del processo stesso.
2. DESCRIZIONE DEL SISTEMA
2.1 CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELLA CAMERA DI COMMERCIO DELLA ROMAGNA – FORLÌ-CESENA E RIMINI
2.1.1 PROFILO ISTITUZIONALE
Le Camere di commercio sono enti pubblici dotati di autonomia funzionale che promuovono gli interessi generali dell’imprenditoria locale e lo sviluppo del mercato secondo i compiti e le funzioni assegnati dalla Legge n. 580/1993, da ultimo riformata dal Decreto legislativo n. 219/2016 (in attuazione dell’art. 10 della Legge n. 124 del 7 agosto 2015).
In particolare le Camere, singolarmente o in forma associata, nell'ambito della circoscrizione territoriale di competenza, svolgono le funzioni relative a:
• pubblicità legale generale e di settore mediante la tenuta del registro delle imprese, del repertorio economico amministrativo e degli altri registri ed albi attribuiti alle Camere di commercio dalla legge;
• formazione e gestione del fascicolo informatico di impresa, nonché funzioni di punto unico di accesso telematico in relazione alle vicende amministrative riguardanti l’attività d’impresa, ove a ciò delegate su base legale o convenzionale;
• tutela del consumatore e della fede pubblica, vigilanza e controllo sulla sicurezza e conformità di prodotti e strumenti, rilevazione dei prezzi e delle tariffe, rilascio dei certificati di origine delle merci
e documenti per l’esportazione previste dalla legge;
• sostegno alla competitività delle imprese e dei territori;
• valorizzazione del patrimonio culturale nonché sviluppo e promozione del turismo (escluse le attività promozionali direttamente svolte all’estero);
• competenze in materia ambientale attribuite dalla normativa e supporto alle piccole e medie imprese per il miglioramento delle condizioni ambientali;
• orientamento al lavoro e alle professioni;
• assistenza e supporto alle imprese in regime di libera concorrenza, da realizzare in regime di separazione contabile, connessa al perseguimento delle finalità istituzionali del sistema camerale;
• attività oggetto di convenzione con le regioni ed altri soggetti pubblici e privati stipulate compatibilmente con la normativa europea.
La Camera della Romagna si è costituita il 19 dicembre 2016, quindi ante obbligatorietà degli accorpamenti, cogliendo lo spirito di autoriforma del Sistema Camerale; raccogliendo il testimone di due consolidate esperienze istituzionali che hanno svolto sul loro territorio un ruolo di grande rilievo nello sviluppo dell'economia e dei rispettivi sistemi imprenditoriali: la Camera di commercio di Forlì-Cesena e la Camera di commercio di Rimini.
Nello svolgimento delle sue funzioni e per il perseguimento della sua mission la Camera si avvale anche dell'Azienda Speciale C.I.S.E..
La Camera è impegnata nel valorizzare il suo ruolo come istituzione strategica per lo sviluppo del sistema sia territoriale che imprenditoriale.
L'area geografica di riferimento della Camera della Romagna è caratterizzata da elementi di dinamismo che hanno determinato nel tempo livelli di crescita sostenuti e uno sviluppo armonico dei risultati economici e della coesione sociale.
2.1.2 STRATEGIE
In base al Programma Pluriennale approvato per il mandato 2016-2021, la Camera opera seguendo Mission, Vision, e Linee strategiche a seguire riportate.
MISSION
La Camera di commercio della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini sostiene lo sviluppo del Territorio, delle Imprese e delle Persone
in un’ottica di innovazione
VISION
La Camera di commercio della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini orienta le sue azioni
per migliorare la competitività del Sistema Territoriale e per promuovere
una crescita intelligente sostenibile e inclusiva
attraverso le seguenti Linee strategiche:
AREA COMPETITIVITÀ DEL TERRITORIO
Infrastrutture Innovazione Digitalizzazione
Attrattività turistica, commerciale e culturale Orientamento, alternanza e placement
Sviluppo sostenibile, benessere e responsabilità sociale Informazione economica
AREA COMPETITIVITÀ DELLE IMPRESE
Creazione di imprese e start up e competitività delle PMI Internazionalizzazione
Accesso a fonti di finanziamento e finanza d’impresa
Pubblicità legale, circolarità informativa e semplificazione per le imprese Regolazione e tutela del mercato e della fede pubblica
Trasparenza e legalità nell’economia
Risoluzione delle controversie alternativa alla giustizia ordinaria
AREA COMPETITIVITÀ DELL’ENTE
Valorizzazione degli Asset strategici dell’organizzazione della Camera e del C.I.S.E., razionalizzazione, qualità, efficienza e innovazione
E-government, dematerializzazione e digitalizzazione Trasparenza, legalità ed integrità
2.1.3 STRUTTURA ORGANIZZATIVA
La Giunta camerale, con delibera n. 154 del 14/12/2017, ha definito la macro organizzazione dell’Ente, ripartendo le attività in due Aree Dirigenziali e uffici di Staff alle dirette dipendenze del Segretario Generale (dirigente di vertice) volte a supportare lo stesso nel raccordo tra la struttura e gli Organi, nonché per lo svolgimento di funzioni chiave che interessano per competenze l’intera organizzazione.
AREA DIRIGENZIALE 1 Responsabile Segretario Generale
Conservatore
UFFICI di STAFF
Responsabile Segretario Generale
AREA DIRIGENZIALE 2 Responsabile Vice Segretario
Generale
▪ Area Legale
▪ Società partecipate
▪ Segreteria, Comunicazione, Stampa e servizi al cittadino
▪ Pianificazione e Programmazione
▪ Controllo di Gestione
▪ Protocollo - Archivio – Biblioteca
▪ Progetti trasversali – Trasparenza – Anticorruzione
▪ Bilancio entrate
▪ Bilancio uscite – Contabilità fiscale
▪ Provveditorato – Servizi ausiliari
▪ Diritto annuale
▪ Ufficio Disciplinare
▪ Organizzazione – Gestione Risorse umane
▪ Trattamento economico e previdenziale
▪ Servizi informatici e informativi interni ed esterni
▪ Atti societari – Deposito bilanci
▪ Artigianato – REA – Attività regolamentate
▪ Ufficio qualità dati
▪ Servizi anagrafici front office – Forlì, Cesena e Rimini
▪ Giustizia alternativa ▪ Vigilanza del mercato – metrologia legale – servizi ispettivi
▪ Tutela della fede pubblica e dell’ingegno
▪ Statistica e studi ▪ Supporto alle imprese per i mercati esteri Forlì, Cesena e Rimini
▪ Supporto competitività imprese e territorio
▪ Servizi Innovativi per le imprese – Orientamento al lavoro e
professioni
Con la “micro organizzazione”, attualmente in fase di approvazione, le Aree dirigenziali saranno articolate in Aree di Posizione Organizzativa, strutture che saranno poi suddivise in specifiche unità organizzative.
La Camera della Romagna è dotata di una propria Azienda Speciale (istituita nel 1996 dalla ex Camera di commercio di Forlì-Cesena), strumentale al perseguimento dei fini istituzionali ed in particolare per potenziare l'attività promozionale. L’Azienda Speciale C.I.S.E. (Centro per l’Innovazione e lo Sviluppo Economico) opera sui temi strategici e di grande attualità quali l’innovazione, lo sviluppo sostenibile, la responsabilità sociale e l’ICT.
L’organigramma del C.I.S.E. aggiornato allo 01/01/2018 è di seguito riportato.
DIRETTORE
Uffici di Staff Servizi
Amministrazione e Segreteria Generale
Coordinamento Progetti Istituzionali
ed Europei
Innovazione e
Sviluppo Sostenibile ICT Responsabilità
Sociale delle Imprese
Responsabili Responsabili Responsabili Responsabili Responsabili
Operativi Tecnici/operativi
2.1.4 NETWORK
Il sistema di relazioni della Camera della Romagna è complesso e ha relazioni con soggetti diversi sia a livello internazionale (si vedano Unione Europea, Camere estere e altri soggetti pubblici internazionali), sia a livello nazionale (si vedano Ministeri, Autorità Garanti, Pubbliche amministrazioni in generale ed Unioncamere), che locale (Regione e Unione delle Camere di commercio dell’Emilia-Romagna, Enti territoriali ed Autonomie funzionali locali).
A seguire una sintetica esplicitazione del Network sopra descritto.
Enti locali e istituzioni della
P.A.
Sistema territoriale
Camera di commercio della
Romagna – Forlì-Cesena e Rimini
Sistema camerale
Unioncamere Nazionale
Regionale
Agenzie del sistema Associazioni di
categoria, organizzazioni sindacali, delle professioni e dei
consumatori
Relazioni internazionali
Camere di commercio italiane all’estero
Fondazioni
Camere di commercio italo-
estere
Università, sistema istruzione, poli
tecnologici, incubatori
Camere di commercio Aziende speciali
Partecipazioni
2.1.5 PORTAFOGLIO DELLE ATTIVITÀ E DEI SERVIZI
Per il portafoglio delle attività e servizi camerali dal 2018 si deve tener conto del fatto che è in corso di emanazione il Decreto del Ministero dello Sviluppo Economico che definirà in forma
«partecipata» il nuovo «catalogo» di servizi e ambiti d’intervento camerali individuando servizi/attività da garantire su tutto il territorio nazionale, e i restanti servizi/attività la cui erogazione deriva dalle strategie della singola Camera in funzione delle specificità del territorio e delle risorse economiche e professionali disponibili; il tutto coniugato con la capacità di «offerta»
delle Camere. Il portafoglio, così come definito ministerialmente, espliciterà in dettaglio il
«catalogo» di servizi/attività camerali per comunicare con chiarezza il valore aggiunto prodotto dalle Camere a beneficio delle imprese e della collettività e struttura l’impianto di base sul quale innestare, nel futuro, il sistema di finanziamento camerale e, nel presente, l’assetto organizzativo, i fabbisogni professionali e i monitoraggi a supporto delle strategie di sistema. Quindi un “biglietto da visita” del sistema camerale tutto e non del singolo ente, che includerà anche le aree di intervento in cui alcune Camere dal punto di vista organizzativo agiscono nell’ambito di una rete, rappresentando anche il solo terminale sul territorio di riferimento.
Il portafoglio delle attività e dei servizi di ente, ad oggi, ante Decreto, è a seguire sinteticamente esplicitato:
• pubblicità legale generale e di settore (mediante il registro delle imprese, il repertorio economico amministrativo e gli altri registri ed albi);
• fascicolo informatico di impresa (formazione e gestione), punto unico di accesso telematico per le vicende amministrative riguardanti l’attività d’impresa;
• tutela del consumatore e della fede pubblica, vigilanza e controllo sulla sicurezza e conformità di prodotti e strumenti, rilevazione dei prezzi e delle tariffe, rilascio dei certificati di origine delle merci e documenti per l’esportazione previste dalla legge;
• sostegno alla competitività delle imprese e dei territori;
• valorizzazione del patrimonio culturale e sviluppo e promozione del turismo (escluse le attività promozionali direttamente svolte all’estero);
• competenze in materia ambientale attribuite dalla normativa e supporto alle piccole e medie imprese per il miglioramento delle condizioni ambientali;
• orientamento al lavoro e alle professioni, supporto al placement e formazione;
• assistenza e supporto alle imprese in regime di libera concorrenza (con separazione contabile e connessa al perseguimento delle finalità istituzionali del sistema camerale);
• attività oggetto di convenzione con le regioni ed altri soggetti pubblici e privati.
2.1.6 SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE NEL CICLO DELLA PERFORMANCE Gli elementi essenziali del ciclo della performance sono i seguenti:
- Piano della performance e eventuale suo aggiornamento - Relazione sulla performance
- Sistema di misurazione e valutazione della performance
- Piano triennale di prevenzione della corruzione e della trasparenza - Standard di qualità dei servizi
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance attiene al ciclo della performance per i seguenti aspetti:
Definizione e assegnazione degli obiettivi, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori e target
Collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse
Monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi Misurazione e valutazione della performance organizzativa
Misurazione e valutazione della performance individuale
Utilizzo dei sistemi premianti secondo criteri di valorizzazione del merito Rendicontazione interna ed esterna dei risultati
2.1.7 LIVELLI DI PIANIFICAZIONE
Di seguito sono illustrati graficamente i livelli di pianificazione adottati dalla Camera della Romagna:
Documento Livelli di pianificazione Livello strategico
1° livello Programma Pluriennale Aree Strategiche 2° livello Programma Pluriennale Linee strategiche 3° livello Relazione Previsionale e
Programmatica
Obiettivi strategici
Livello operativo
1° livello Piano performance Programmi 2° livello Piano performance Obiettivi operativi In dettaglio allo stato attuale vi sono:
• 3 Aree strategiche: competitività del Territorio, delle Imprese e dell’Ente;
• Linee strategiche: meta obiettivi da realizzare con orizzonte quinquennale;
• Obiettivi Strategici: obiettivi da realizzare nel triennio;
• Programmi: strumento per raccogliere in modo funzionale gli obiettivi operativi;
• Obiettivi Operativi: obiettivi da realizzare nell’anno;
• Indicatori: strumenti per la misurazione e la valutazione degli obiettivi;
• Target: risultati attesi degli indicatori con riferimento all’orizzonte temporale prefissato.
Il ciclo della performance ricomprende, oltre alla Camera di commercio, anche l'Azienda Speciale C.I.S.E..
Nella declinazione degli obiettivi la Camera tiene conto, oltre che del D.Lgs. n. 150/09 testo vigente, anche del D.P.R. n. 254/05 e del Decreto del Ministero dell’Economia e delle Finanze del 27 marzo 2013 (applicabile alle Camere di commercio) e connesso al D.Lgs. n. 91/11 che ha disciplinato l’armonizzazione dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio di alcune pubbliche amministrazioni.
Il collegamento tra il ciclo della performance e il ciclo economico-finanziario è assicurato anche dalla coerenza/integrazione tra gli indicatori definiti per la misurazione di alcuni obiettivi contenuti nel Piano e gli indicatori individuati nel Piano degli indicatori e dei risultati attesi, approvato come allegato al Bilancio Preventivo.
La pianificazione e la programmazione hanno per oggetto l’intera attività dell’ente e coinvolgono tutte le Funzioni istituzionali così come definite dal D.P.R. 245/2005:
- Funzione A - Organi istituzionali;
- Funzione B - Servizi di supporto;
- Funzione C - Anagrafe e Servizi di regolazione del mercato;
- Funzione D - Studio, formazione, informazione e promozione.
Da quanto descritto, discende l'illustrato in tabella a seguire:
PROGRAMMA PLURIENNALE Aree e Linee strategiche
RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA Obiettivi strategici
PIANO PERFORMANCE Obiettivi operativi
2.2 MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE 2.2.1 TIPOLOGIE DI PERFORMANCE
La performance è il contributo (risultato, con le sue modalità di raggiungimento) che una entità (ente, unità organizzativa, individuo, gruppo di individui) ha dato, con la propria azione, al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi prefissati, connessi ai bisogni istituzionali.
La Camera della Romagna, come previsto dalla normativa, considera per la misurazione e la valutazione delle performance le due dimensioni della performance:
• performance organizzativa,
• performance individuale di Segretario Generale, Dirigenti, Posizioni Organizzative e restante personale.
2.2.2 PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 2.2.2.1 Ambiti di misurazione e valutazione La performance organizzativa concerne:
• l’attuazione di politiche e il conseguimento di obiettivi collegati ai bisogni e alle esigenze della collettività;
• l'attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;
• la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive;
• la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;
• lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione;
• l'efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;
• la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;
• il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.
La misurazione della performance organizzativa attiene il raggiungimento degli obiettivi che discendono dalle Aree e dalle Linee strategiche definite dall’organo di indirizzo politico amministrativo (Consiglio camerale).
In particolare:
- il livello di performance organizzativa conseguito è rappresentato dai risultati complessivamente raggiunti in relazione agli obiettivi fissati annualmente per la realizzazione delle strategie pluriennali, obiettivi che sono realizzati con il contributo dei Dirigenti, delle Posizioni Organizzative e del restante personale;
- la rappresentazione sintetica della performance organizzativa è data dall'individuazione annuale di 5 obiettivi specifici ritenuti di particolare rilevanza. Rispetto a tali 5 indicatori si intende raggiunta di regola una performance soddisfacente quando almeno 3 di essi raggiungano i target individuati per i relativi indicatori. Il raggiungimento del numero degli obiettivi di performance organizzativa fissato incide sulla performance individuale del personale dirigente e non.
Per la performance organizzativa, si veda la scheda allegata (allegato 1).
2.2.3 PERFORMANCE INDIVIDUALE
2.2.3.1 Ambiti di misurazione e valutazione
La performance individuale (di Segretario Generale, Dirigenti, Posizioni Organizzative e restante personale) è collegata:
• agli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità (ai quali è attribuito un peso prevalente nella valutazione complessiva);
• al raggiungimento di specifici obiettivi individuali;
• alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate, nonché ai comportamenti organizzativi richiesti per il più efficace svolgimento delle funzioni assegnate;
• alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi.
La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono effettuate sulla base del Sistema di misurazione e valutazione della performance e collegate:
a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;
b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell'unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.
Nella valutazione di performance individuale non sono considerati i periodi di congedo di maternità, di paternità e parentale.
2.2.3.2 La misurazione e valutazione della performance del Segretario Generale
La valutazione annuale della performance del Segretario Generale è effettuata dalla Giunta su proposta dell’Organismo Indipendente di Valutazione.
La valutazione del Segretario Generale, in quanto organo di vertice della struttura amministrativa, avviene con riferimento ai seguenti elementi:
1) indicatori di performance dell’ente nel suo complesso;
2) raggiungimento obiettivi di struttura nelle due componenti:
2.1) raggiungimento obiettivi direttamente assegnati;
2.2) raggiungimento obiettivi assegnati alle funzioni dirigenziali;
3) capacita' organizzativa, apporto individuale e formazione specifica.
La scheda di valutazione è approvata annualmente dalla Giunta, su proposta dell’Organismo Indipendente di Valutazione, in relazione agli obiettivi assegnati ed ai correlati comportamenti attesi.
Il Segretario Generale viene, altresì, valutato dalla Giunta anche quando gli sia eventualmente assegnata in via diretta un’area dirigenziale.
La Giunta prende atto della proposta dell’Organismo Indipendente di Valutazione che valida la scheda del Segretario Generale e propone alla Giunta stessa la valutazione della prestazione del Segretario Generale, al fine di assegnare alla figura dirigenziale le risorse relative alla retribuzione di risultato.
Per il Segretario Generale, si veda la scheda allegata (allegato 2).
2.2.3.3 La misurazione e valutazione della performance della dirigenza
La dirigenza viene valutata annualmente dal Segretario Generale con riferimento ai seguenti elementi:
1) indicatori di performance relativi al dirigente;
2) raggiungimento obiettivi nelle due componenti:
2.1) raggiungimento obiettivi direttamente assegnati;
2.2) raggiungimento obiettivi assegnati alla funzione dirigenziale;
3) capacita' organizzativa ed apporto individuale.
La scheda di valutazione è formalizzata dal Segretario Generale, con il contributo dell’Organismo Indipendente di Valutazione.
Per la dirigenza, si veda la scheda allegata (allegato 3).
Gli esiti della valutazione sono comunicati dal Segretario Generale tempestivamente al dirigente interessato.
2.2.3.4 La misurazione e valutazione del personale non dirigente responsabile di area di posizione organizzativa
Il personale non dirigente responsabile di area di posizione organizzativa è valutato annualmente dal dirigente cui dipende funzionalmente, con riferimento alle componenti:
1) obiettivi nelle due componenti:
obiettivi direttamente assegnati;
coordinamento obiettivi delle unità sottoposte;
2) apporto individuale sia qualitativo che quantitativo.
Per il personale non dirigente responsabile di area di posizione organizzativa, si veda la scheda allegata (allegato 4).
Gli esiti della valutazione sono comunicati dal Segretario Generale tempestivamente al personale interessato.
2.2.3.5 La misurazione e valutazione del personale diverso da dirigenza e posizione organizzativa
Il personale diverso da dirigenza e posizione organizzativa viene valutato secondo le modalità ed i criteri generali di seguito descritti.
Annualmente vengono definiti all’interno del Piano della performance gli obiettivi ed i risultati attesi che riguardano il dipendente singolarmente o come gruppo.
Dal miglioramento quali-quantitativo rilevato nella valutazione discende l’attribuzione del premio di produttività/risultato al personale.
Le componenti considerate attengono a:
a)
valutazione legata agli obiettivi di ente
La possibilità di erogare le somme sopra indicate per il personale diverso da dirigenza e posizione organizzativa è subordinata al raggiungimento degli indicatori generali secondo il target prefissato annualmente dalla Giunta, la quale individua un set di indicatori generali di salute organizzativa, di quantità e qualità delle prestazioni e dei servizi resi, di attuazione di piani e programmi rilevanti, di efficienza nell’impiego delle risorse, di soddisfazione dell’utenza (nel numero massimo di 5) che verranno presi a riferimento per la valutazione di tutto il personale camerale legata al raggiungimento degli obiettivi.
Posto che spetta all’Organismo Indipendente di Valutazione la valutazione e la certificazione del raggiungimento dei risultati complessivi dell’ente, non potrà essere attribuito alcun trattamento accessorio legato alla performance organizzativa prima che l’Organismo Indipendente di Valutazione abbia svolto le relative attività e abbia certificato il dato.
b)
valutazione legata agli obiettivi del Segretario Generale e della dirigenza
Ogni anno una parte della retribuzione accessoria del personale diverso da dirigenza e posizione organizzativa è correlata ai risultati ottenuti dal Segretario Generale e dalla Dirigenza per gli obiettivi direttamente loro assegnati e per quelli attribuiti alle aree organizzative ed agli uffici di staff da essi diretti e coordinati. Non si tiene conto viceversa degli esiti della valutazione dei comportamenti organizzativi dei predetti soggetti.
I premi legati a tale parametro sono attribuibili se i risultati ottenuti dai predetti soggetti sono stati raggiunti nella percentuale minima del 70%.
Dal 70 all’89% i premi sono attribuiti in misura proporzionale alla percentuale di raggiungimento degli obiettivi; dal 90% i premi sono attribuiti per intero.
Tale fattore b) pesa per il 20% per il personale titolare di area di posizione organizzativa e per il personale responsabile di uffici di staff, e per il 10% per il restante personale delle singole aree dirigenziali.
c)
valutazione legata agli obiettivi dei titolari di area di posizione organizzativa
Ogni anno una parte della retribuzione accessoria del personale diverso da dirigenza e posizione organizzativa è correlata ai risultati ottenuti dai titolari di area di posizioni organizzative con riferimento ai servizi di appartenenza rispetto agli obiettivi agli stessi direttamente assegnati. Non si tiene conto viceversa degli esiti della valutazione dei comportamenti organizzativi dei predetti soggetti.
I premi legati a tale parametro sono attribuibili al personale di cat. B1, B3, C, D1 e D3 se i risultati attesi dei predetti soggetti sono stati raggiunti nella percentuale minima del 70%.
Dal 70 all’89% i premi sono attribuiti in misura proporzionale alla percentuale di raggiungimento degli obiettivi; dal 90% i premi sono attribuiti per intero.
Tale fattore c) pesa per il 10% per i responsabili di unità non in staff e per tutto il personale appartenente all’area di posizione organizzativa.
d)
valutazione della performance individuale
La performance è misurata e valutata sulla base di apposite schede di valutazione che contengono nella prima parte i risultati ottenuti rispetto a quelli attesi e nella seconda i fattori di valutazione delle prestazioni.
2.2.3.6 Criteri generali di valutazione del personale
Il raggiungimento di obiettivi/di aree di risultato individuali o di gruppo del personale non dirigente pesa:
● il 40% per il personale titolare di area di posizione organizzativa;
● il 45% per i titolari di uffici di staff e per il personale inquadrato in cat. D3;
● il 50% per gli altri responsabili di U.O. semplice;
● il 55% per il restante personale di cat. B1, B3 e C.
Il peso dei fattori indicati varia a seconda del ruolo ricoperto dal personale nell’organizzazione e viene indicato nelle apposite schede di valutazione dei singoli dipendenti.
La valutazione complessiva è data dalla somma dei fattori b), c) e d) posto che si siano verificate le condizioni di cui al fattore a) ed è illustrata in apposita scheda di valutazione.
Le schede di valutazione sono distinte per le categorie B, C e D, con ulteriore suddivisione all’interno delle categorie B e D per i profili professionali, rispettivamente, con trattamento tabellare iniziale B1 e B3 e D1 e D3. Non si prende in considerazione la categoria A in quanto nella dotazione organica dell’ente, non sono previsti posti di tale categoria.
Qualora nel corso dell’anno si verifichino casi di mobilità interna ovvero passaggi di categoria o di profilo professionale, la valutazione avverrà secondo il criterio di prevalenza ossia avverrà con riferimento al ruolo ricoperto o all’unità di cui il valutato ha fatto parte per il maggior numero di
mesi (periodi maggiori a 16 giorni) nel corso dell’anno. Qualora non sia applicabile il predetto criterio, occorrerà compilare due distinte schede.
La valutazione della performance individuale viene effettuata sul personale in servizio effettivo per un periodo almeno pari a quattro mesi nell’anno solare di riferimento.
Nel caso in cui un dipendente partecipi al raggiungimento di più obiettivi, occorre preventivamente pesarne l’apporto. La somma dei pesi assegnati deve essere pari a 100. Di norma il dipendente, con esclusione del personale di cat. D, non partecipa a più di due obiettivi per anno.
Per la valutazione del personale diverso da dirigenza e posizione organizzativa, si vedano le schede allegate (allegato 5).
Si riepilogano i pesi attribuiti ai predetti fattori distinti per ruolo organizzativo:
Ruolo/Fattore di valutazione
Titolare di posizione organizzativa/alta
professionalità
Categoria D
con ingresso in D1 Responsabile di U.O. semplice in posizione di
staff e con ingresso in D3 non titolare di posizione organizzativa/alta professionalità
Categoria D con ingresso in D1 Responsabile di U.O.
semplice
Categoria C e Categoria B con ingresso in B1 e
B3
Obiettivi SG e dirigenza 20 20 10 10
Obiettivi titolari di area
di posizione
organizzativa
/ / 10 10
Obiettivi di gruppo o direttamente assegnati
40 45 50 55
Apporto qualitativo individuale
40 35 30 25
3. PROCESSO E SOGGETTI COINVOLTI
Il presente Sistema viene adottato previo parere vincolante dell'Organismo Indipendente di Valutazione.
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance è a valere dal 2018 ed è in linea con quanto previsto dall’art.7.1 del D.Lgs. n.150/09, il quale prevede che l’ente adotti e aggiorni annualmente, previo parere vincolante dell’Organismo indipendente di valutazione, il Sistema di misurazione e valutazione della performance.
La funzione di misurazione e valutazione delle performance è svolta:
a) dall'Organismo indipendente di valutazione della performance monocratico dell'ente, cui compete la misurazione e valutazione della performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso, nonché la proposta di valutazione annuale dei dirigenti di vertice;
b) dai dirigenti di ciascuna amministrazione;
c) dai cittadini o dagli altri utenti finali in rapporto alla qualità dei servizi resi dall’amministrazione, partecipando alla valutazione della performance organizzativa dell’amministrazione così come previsto dagli artt. 8 e 19-bis del D.Lgs. n. 150/09.
Le procedure di conciliazione (previste dall’art.7.2-bis D.Lgs. n.150/09), a garanzia dei valutati, relative all’applicazione del Sistema di misurazione e valutazione della performance sono a seguire descritte.
Qualora il dipendente non concordi con la valutazione finale contenuta nella nota del Segretario Generale/Dirigente ovvero ravvisi illogicità nella valutazione o vizi procedurali ovvero non gli risultino chiari alcuni elementi della valutazione, può presentare un’istanza, motivata, di revisione o chiarimento entro 10 giorni dal suo ricevimento.
Il Segretario Generale/Dirigente è tenuto a fornire una risposta scritta al dipendente, entro il termine di 10 giorni dal ricevimento della richiesta.
4. RACCORDO E INTEGRAZIONE CON I SISTEMI DI CONTROLLO
Il presente Sistema è utilizzato in raccordo con il sistema di controllo nei suoi elementi così come presenti nell'ente nel 2018.
5. RACCORDO E INTEGRAZIONE CON I DOCUMENTI DI PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA E DI BILANCIO EX ART. 7.2BIS DEL D.LGS. N.150/09
Il raccordo tra Sistema di misurazione e valutazione della performance e i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio è a seguire rappresentato:
DOCUMENTI CONTENUTI SOGGETTI TEMPI
Programma Pluriennale (Aree e Linee strategiche quinquennali)
Illustra i contenuti del mandato dell’organo politico-amministrativo che, garantito lo svolgimento dei compiti istituzionali, definisce le aree e le linee strategiche da realizzare in relazione al contesto economico e normativo e al sistema delle relazioni con gli organismi pubblici e privati operanti sul territorio per lo sviluppo e la competitività del sistema imprenditoriale e territoriale.
Da tale documento discendono i documenti pluriennali e annuali e i relativi tempi di approvazione del ciclo di pianificazione e programmazione.
Consiglio Post insediamento del Consiglio (approvato il 06/06/2017)
Relazione Previsionale e Programmatica
(Obiettivi Strategici triennali)
Declina in obiettivi strategici triennali le linee strategiche quinquennali individuate nel Programma Pluriennale, apportando gli adeguamenti resi necessari dal contesto di riferimento.
Giunta
(predisposizione) Consiglio (approvazione)
Entro il 31 ottobre
Preventivo Economico E’ il documento previsto dall’art.5 del D.P.R.
n.254/2005 testo vigente e contiene il Piano degli indicatori dei risultati attesi. In allegato riporta il Preventivo annuale dell’Azienda Speciale C.I.S.E..
Giunta
(predisposizione) Consiglio (approvazione)
Entro il 31 dicembre
Budget Direzionale E’ l’attribuzione ai Dirigenti delle risorse per realizzare i compiti istituzionali generali e delle aree dirigenziali di riferimento.
Giunta Entro il 31 dicembre
Piano della Performance (Obiettivi Operativi annuali)
Declina in obiettivi operativi annuali gli obiettivi strategici triennali e le linee strategiche triennali della Relazione Previsionale e Programmatica (che discendono dalle quinquennali del Programma Pluriennale), apportando gli adeguamenti resi necessari dal contesto di
Giunta Entro il 31 gennaio
continua
DOCUMENTI CONTENUTI SOGGETTI TEMPI
Bilancio d’esercizio E’ il documento previsto dall’art.5 del D.P.R.
n.254/2005 testo vigente e contiene la Relazione sulla gestione e sui risultati e l’analisi dei risultati conseguiti rispetto al Piano degli indicatori e dei risultati attesi. In allegato riporta il Bilancio d’esercizio dell’Azienda Speciale C.I.S.E..
Giunta
(predisposizione) Consiglio (approvazione)
Entro il 30 aprile
Relazione sulla Performance
E' il documento evidenzia, a consuntivo, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto alle singole priorità strategiche e ai singoli obiettivi programmati, rilevando anche gli eventuali scostamenti tra realizzato e previsto.
Giunta Entro il 30 giugno
Aggiornamento del Preventivo Economico
E’ il documento che aggiorna il Bilancio preventivo e apporta le sue modifiche eventualmente necessarie.
Giunta
(predisposizione) Consiglio (approvazione)
Entro il 31 luglio
Monitoraggio del Piano della Performance
Stato di avanzamento al 30 giugno (monitoraggio infrannuale) del Piano della Performance dell’anno in corso e le eventuali modifiche al Piano medesimo.
Giunta Semestralmente
6. ADOZIONE E REVISIONE DEL SISTEMA
Il presente Sistema di misurazione e valutazione della performance è adottato dalla Giunta Camerale della Camera di commercio della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini, a valere dall'anno 2018 e sarà aggiornato annualmente così come previsto dall’art.7.1 del D.Lgs. n.150/09 nel testo vigente all'adozione del presente Sistema.
