CAP 1. ELEMENTI GENERALI DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE (SIA)
1.1 Il sistema informativo aziendale (SIA) : generalità
L'economia aziendale, come altre discipline scientifiche, utilizza alcuni modelli per descrivere la complessa realtà indagata.
Nel corso degli anni ne sono stati individuati diversi , ma quello che ricopre ancora oggi un ruolo di primo piano è quello che considera l'azienda come “sistema “ a carattere aperto e dinamico . 1
In questa ottica, il sistema informativo può essere definito come “sottosistema “ del sistema azienda di cui considera solo la parte concernente le informazioni 2
Lo studioso Camussone, nel dare una definizione di sistema informativo, ne ha individuato cinque componenti fondamentali :
• un patrimonio di dati;
• un insieme di principi generali di valori di idee di fondo che caratterizzano il sistema e ne determinano il comportamento;
• un insieme di procedure per l'acquisizione e il trattamento dei dati e la produzione di informazioni;
• un insieme di persone che sovrintendono tali procedure;
• un insieme di strumenti necessari al trasferimento , archiviazione di dati e informazioni.
I dati sono la materia prima del processo informativo in quanto descrizione originaria e non orientata dei fenomeni interni ed esterni d'azienda Essi acquistano un "valore " sul piano economico, cioè diventano informazione, solo se vengono opportunamente organizzati ed effettivamente utilizzati nei processi di controllo e decisionali in relazione
G. Zappa , 1957, L'economia delle aziende di consumo. 1
L. Marchi , 2003 , Sistemi informativi aziendali. 2
alla loro capacità segnaletica
Per principi generali del sistema informativo si intendono i valori in cui l'azienda crede in relazione al sistema stesso. Si pensi, ad esempio, all'importanza di un sistema informativo che consenta a tutti i dipendenti di accedere alle informazioni in quelle aziende che operano per progetti. Questa componente è strettamente legata all'aspetto culturale aziendale anche per quanto riguarda l'utilizzo di alcuni strumenti innovativi come l'informatica.Certe modifiche nelle pratiche di lavoro abituali, come ad esempio l'introduzione di una nuova tecnologia, potrebbero generare un rifiuto del nuovo sistema da parte di dipendenti poco propensi all'innovazione tecnologica e al cambiamento creando ansia e malcontento.
Le procedure rappresentano l' insieme di regole che determinano le modalità secondo cui i dati devono essere raccolti e elaborati per andare a produrre le informazioni. Tali regole sono strettamente correlate alle esigenze specifiche di ciascuna azienda e rappresentano le istruzioni da seguire per i dipendenti.
Infine strumenti e risorse umane rappresentano la componente materiale del sistema informativo.
Gli strumenti sono costituiti sia da risorse hardware che da risorse software. Per risorse hardware si intendono le risorse tecniche quali attrezzature, computer, materiali di consumo (moduli cartacei, cancelleria, ecc). Gli strumenti software rappresentano l'insieme dei programmi che permettono la comunicazione dell'uomo con l'elaboratore elettronico. Le persone rappresentano i destinatari dell'output del sistema informativo ovvero i destinatari dell'informazione. Sulla base della tipologia di utente a cui sono destinate possiamo distinguere tra informazioni strutturate per le il sistema delle decisioni e dei controlli interni e informazioni orientate per la comunicazione verso l'esterno. 3
Nel primo caso il sistema informativo fornisce le informazioni necessarie per prendere decisioni di tipo amministrativo e per il controllo di gestione. Le informazioni destinate per l'interno dell'azienda non rappresentano un "vincolo "per il sistema, si presentano in realtà come elemento di elasticità per una condotta più responsabile e coerente dei vari uffici o reparti del sistema aziendale nel suo complesso. 4
L. Marchi ,2003,Sistemi informativi aziendali pagg 8 e ss. 3
U. Bertini ,Azienda e computer ,1975 4
Per quanto riguarda le informazioni orientate verso l'esterno, il sistema informativo è finalizzato a soddisfare le esigenze conoscitive di coloro che abbiano interessi collegati con l'azienda , e quindi banche ,dipendenti ,fornitori,l'amministrazione dello Stato ,ecc. Le attività informative si basano pertanto su disposizioni legislative o rapporti di tipo contrattuale. Si pensi ad esempio alla redazione del bilancio di esercizio e la tenuta dei registri delle fatture di acquisto e vendita.
In realtà , non sempre è possibile operare una netta distinzione tra informazioni orientate per l'interno dell'azienda e informazioni orientate verso l'esterno. Un esempio potrebbero essere i registri contabili , i quali, oltre ad essere richiesti ai fini fiscali , potrebbero fornire informazioni utili anche per l'interno.
1. 2. Classificazione dei sistemi informativi
Nel primo paragrafo abbiamo dato una definizione di sistema informativo e ne abbiamo descritto gli elementi.
DATI
RISORSE
UMANE
PROCEDURE
STRUMENTI
S.I.A
Figura1.1, Gli elementi del SIA. Fonte : elaborazione personale
Se però volessimo individuarlo all'interno dell'azienda, ci accorgeremo di trovarci di fronte a una pluralità di sistemi informativi e non a un sistema informativo unico. Pluralità ,che si manifesta sia nell'ambito della stessa azienda , sia volendo mettere a confronto aziende diverse , del medesimo settore ma anche di settori diversi. Ne deriva che all'interno delle organizzazioni non esiste un unico sistema informativo , ma che questo può essere ulteriormente scomposto e suddiviso in vari sottosistemi. Data la stretta relazione tra sistema informativo e organizzazione , il criterio organizzativo costituisce un ottimo elemento che ci consente di fare ordine e di introdurre una classificazione dei sistemi informativi.
Approfondire questo tema significa da un lato comprendere l'influenza del sistema informativo sull'evoluzione di un'organizzazione , dall'altro identificare su quali basi il sistema debba essere sviluppato per influire positivamente sullo sviluppo organizzativo. Seguendo il criterio organizzativo possiamo classificare i sistemi informativi in base :
• tipologia di attività supportata • area funzionale interessata • processo aziendale interessato
1.2.1 Sistemi informativi in base al tipo di attività svolto in azienda : i modelli di Antony ,Simon e Gorry Scott-Morton.
Una possibile rappresentazione dell'organizzazione di un'azienda è costituita dalla piramide di Antony . Tale modello è stato introdotto con l'obiettivo specifico di classificare la 5
attività tipicamente svolte in azienda e identificare il ruolo dei sistemi informativi a supporto di tali attività.
Secondo questa rappresentazione è possibile suddividere le attività aziendali tra :
• attività strategiche
• attività tattiche o manageriali • attività operative
Robert M. Antony. Sistemi di pianificazione e controllo 1967 pag 13 e ss 5
Le attività strategiche consistono nella definizione della mission aziendale e dei conseguenti obiettivi strategici , nonché nella scelta delle risorse necessarie per conseguirli e delle politiche aziendali corrispondenti. La decisione di implementare una soluzione di commercio elettronico ,invece di proporre il proprio prodotto solo attraverso i canali tradizionali , oppure la scelta di espandere l'area geografica nella quale l'azienda commercializza i propri beni , o l'acquisizione di un'azienda che opera in un mercato simile, costituiscono tutti esempi di decisioni a livello strategico.
Le attività tattiche o manageriali si riferiscono alla programmazione e al controllo.
Rientrano in questa categoria le operazioni inerenti la definizione del budget ,la stesura dei piani di produzione ,l'analisi e la gestione dei costi.
Le attività operative corrispondono alle operazioni elementari che l'azienda svolge.
Ne sono un esempio le telefonate di un agente di vendita ai suoi clienti , la predisposizione di una fattura ,la spedizione di un prodotto , l'assemblaggio dei componenti in un reparto produttivo.
Il principio su cui si basa questa classificazione, è legato al fatto che le attività appartenenti a ciascuna tipologia possiedono caratteristiche comuni in termini di informazioni necessarie per supportare adeguatamente il sistema informativo.
E' possibile individuare alcuni criteri che consentono di identificare tali caratteristiche : per ciascun criterio , le attività strategiche presentano criteri diametralmente opposti rispetto a quelle operative , mentre tipicamente le attività tattiche mostrano caratteristiche intermedie.
• L'orizzonte temporale di riferimento , ossia la durata del periodo lungo il quale avranno effetto le decisioni prese svolgendo tali attività o in altri termini l'intervallo di tempo che intercorre tra due esecuzioni successive di una certa attività. Le attività strategiche hanno un'influenza nel lungo termine , le attività operative hanno tipicamente un effetto immediato , mentre le attività tattiche sono attività di breve periodo.
• L'orientamento all'esterno, ossia l'entità dell'impatto che hanno le attività al di fuori dell'organizzazione. Le attività strategiche hanno effetto sul contesto competitivo in cui un'organizzazione opera , si pensi all'esempio posto sopra dell'implementazione
di una soluzione di commercio elettronico , mentre le attività operative influenzano solamente l'organizzazione o una sua unità operativa. Le attività tattiche si collocano a un livello intermedio, nel senso che presentano un orientamento interno ma sono in grado di influire indirettamente anche verso l'esterno. Si pensi alla capacità di un'azienda di ridurre i costi e aumentare l'efficienza.
• La discrezionalità , ossia il grado di arbitrio con il quale si può decidere come e quando svolgere un'attività. La massima discrezionalità si ha sulla mission aziendale e decresce progressivamente nelle attività di più basso livello. Per le attività operative infatti sono previste delle procedure ben specifiche.
• La ripetitività , ossia la frequenza con cui un'attività viene svolta. L'elevata ripetitività caratterizza i compiti operativi al contrario delle attività strategiche.L'elevata ripetitività in ambito operativo consente di aumentare le conoscenze in ambito di allocazione delle risorse e di ridurre i costi.
• La prevedibilità , correlata alla caratteristica precedente ,è tipica delle attività operative, sia nel senso che producono risultati prevedibili a priori, sia nel senso che è noto a priori quando e quali debbano essere eseguite. Vale il viceversa per le attività strategiche.
• I ruoli organizzativi coinvolti.Le attività strategiche sono di competenza del top management , al limite coincidente con la figura dell' imprenditore come nel caso si una piccola -media impresa. I managers intermedi i a capo di una funzione o di una divisione sono invece incaricati di condurre attività di programmazione e controllo mentre il personale operativo ovvero impiegati e operai di ogni genere , si dedica alle attività operative.
Per ognuna delle tre tipologie di attività riportate nel modello , esiste un differente fabbisogno informativo.
In particolare per le attività di natura operativa c'è l'esigenza di avere dati esatti , analitici e in tempo reale.
Per le attività tattiche i dati devono essere omogenei , e dunque confrontabili tra loro , sintetici e arrotondati. L'obiettivo è quello di fornire delle informazioni di natura interna per effettuare delle analisi e delle elaborazioni che consentano di comprendere l'andamento
del business , verificare eventuali varianze rispetto agli obiettivi prefissati ed analizzare le motivazioni degli scostamenti.
Infine le attività di natura strategica richiedono dati e informazioni provenienti anche dall'ambiente esterno , oltre che di informazioni interne sull'andamento del business. A questo livello informativo i dati hanno un carattere prospettico e hanno un alto livello di approssimazione.
Questa distinzione tra differenti tipologie di fabbisogni informativi e di dati necessari per soddisfare tali bisogni , emerge un altro elemento che caratterizza i sistemi informativi : il grado di formalità /informalità.
Cioè i sistemi informativi hanno una componente formale e una informale.
Ciò significa che mentre una parte dei flussi informativi scorre attraverso i canali ufficiali , secondo le procedure, le codifiche , e le modalità previste dall'organo preposto alla loro definizione , vi sono nell'azienda altri flussi informativi che scorrono attraverso altri canali
Attività strategiche
Attività tattiche
Attività operative
Figura 1.2. La piramide di Antony. Fonte : R.M. Antony, 1967, Sistemi di pianificazione e controllo.
detti informali. 6
Procedendo dal basso verso l'alto della piramide organizzativa il sistema informativo è sempre meno formale poiché le informazioni da esso generate sono legate ad aspetti decisionali e strategici difficilmente standardizzabili. Inoltre talvolta il sistema informativo potrebbe presentare delle lacune , e gli utenti per ovviare a una serie di problematiche potrebbero utilizzare soluzioni personali , le quali hanno un carattere né standardizzato né tanto meno formale.
Partendo dalle due distinzioni effettuate in precedenza ovvero suddivisione del sistema informativo in base alla natura delle attività aziendali e in base al grado di formalità / informalità è possibile introdurre il concetto di programmabilità e di non programmabilità delle attività aziendali proposto da Simon.
H.A. Simon The new Science of Management Decision , 1960 6
Livello strategico
Livello tattico
Livello operativo
Non programmabili Parzialmente prog. ProgrammabiliFigura 1.3. Il modello di Simon. Fonte : H.A. Simon. The new Science off Management Decision, 1960
Le decisioni programmate hanno carattere ripetitivo e routinarie e sono dunque assunte in conformità a procedure consolidate.
Tali decisioni sono ripetitive poiché se un problema si verifica con una certa frequenza ,è solitamente elaborata una procedura fissa o standard per poter risolvere il problema stesso. Le decisioni non programmate sono decisioni nuove non strutturate e con conseguenze insolite.In tal caso non esiste un metodo per affrontare un problema poiché esso non si era mai verificato in precedenza. Oppure un certo problema ha una natura e un carattere cosi complesso e potrebbe chiedere un trattamento su misura non considerato nelle procedure aziendali.Seguendo questa distinzione la differenza nel fabbisogno informativo non dipende dal livello delle attività bensì dal grado di programmabilità dei compiti da svolgere.In tal senso a livello operativo i compiti da svolgere saranno completamente strutturabili , mentre a livello direzionale i compiti hanno un carattere destrutturato.
Sulla base del modello di Antony e Simon , all'interno dell'azienda possiamo distinguere tra :
• sistema informativo a livello strategico , corrispondente a decisioni non programmate
• sistema informativo a livello tattico o manageriale , corrispondente a un livello di programmazione delle decisioni intermedio
• sistema informativo a livello operativo , corrispondente a decisioni programmate.
Tali sistemi informativi presentano le medesime caratteristiche delle attività coinvolte. E quindi :
• il sistema informativo a livello strategico dovrà raccogliere informazioni esterne e trattare dati prospettici approssimati e stimati.Le esigenze informative circa i dati interni sono imprevedibili e non ripetitive.
basate su rielaborazioni ripetitive e coerenti nel tempo. I dati dovranno essere omogenei e congruenti tra loro.Inoltre sarà importante l'accesso a tutta una serie di informazioni non preventivate.
• il sistema informativo operativo tratterà dati esatti e analitici per soddisfare esigenze informative in tempo reale.
1.2.2 Classificazione sulla base della funzione aziendale interessata
Figura 1.4. Esempio struttura organizzativa per funzioni. Fonte : elaborazione personale.
La più classica rappresentazione di un'organizzazione fa riferimento al concetto di funzione o unità organizzativa.La tipica rappresentazione della visione funzionale è costituita dall'organigramma aziendale, che nel suo sviluppo orizzontale evidenzia le funzioni , mentre in verticale assolve il compito di identificare i rapporti gerarchici tra i ruoli aziendali.
Questo modello raggruppa le diverse attività aziendali che si riferiscono a un processo tecnico-economico , la cosiddetta funzione ,omogeneo e isolabile dal flusso gestionale dell'impresa nella medesima funzione organizzativa.Questo significa che le funzioni aziendali raggruppano un insieme di persone sulla base di competenze comuni o
Direzione Amm.ne e controllo ricerca e sviluppo Acquisti
Produzione Vendite
sull'utilizzo delle medesime risorse.Ogni singola funzione tende a massimizzare il proprio obiettivo funzionale talvolta a scapito di quello complessivo.
All'interno della struttura riscontriamo flussi di autorità e di responsabilità decrescenti di tipo gerarchico e funzionale che investono il personale interno alla funzione.
Il lavoro si basa prevalentemente sull'applicazione di regole e procedure.
Questo tipo di struttura è molto diffusa nelle aziende di piccole dimensioni ed è particolarmente indicata nelle imprese che operano con un solo prodotto o un limitato mercato. In tali contesti infatti la forte specializzazione economico-tecnica delle funzioni 7
consente una facile gestione dei compiti e delle responsabilità.
Al contrario,si rileva un approccio organizzativo inadatto nelle aziende di medio-grandi dimensioni e /o che si ritrovano in un contesto competitivo molto dinamico e turbolento. Sulla base di tale filosofia organizzativa si sono sviluppati i cosiddetti sistemi informativi funzionali , quali il sistema informativo di progettazione , di contabilità , di produzione , etc. Il punto di forza più rilevante di tale approccio è che le piattaforme sviluppate , facendo riferimento a un insieme molto ben delimitato di competenze e requisiti degli utenti , sono particolarmente efficienti ed efficaci per il supporto dello svolgimento delle attività di ciascuna funzione interessata.
Per quanto riguarda i limiti di un sistema informativo funzionale , sono da riprendere gli stessi punti di debolezza inerenti un approccio organizzativo per funzioni , come ad esempio l'isolamento informativo di ciascuna funzione ,che porta alla mancata evidenzi azione delle interconnessioni e delle interdipendenze tra le varie funzioni , l'eccessiva struttura gerarchica che crea rigidità e una mancanza di flessibilità , e infine la perdita di vista degli obiettivi globali a livello d'azienda a favore degli obiettivi funzionali.
1.4 Classificazione dei sistemi informativi sulla base dei processi
Infine un ultimo criterio di classificazione dei sistemi informativi è quello che vede l'organizzazione come un insieme di attività che vanno a comporre un processo.Tale approccio , ovvero l'approccio per processi , è diametralmente opposto all'approccio gerarchico-funzionale.
M. Zifaro , Dinamiche del cambiamento organizzativo nelle interrelazioni funzioni-processi. 7
Sulla base di questa visione non ha più senso parlare di sistemi informativi funzionali completamente slegati tra loro ,ma occorre sottolineare le interdipendenze tra ciascuna attività creando sistemi informativi integrati.L'approccio per processi è in grado di rendere espliciti i flussi informativi tra le varie attività aziendali e di superare l'isolamento informativo delle singole funzioni e favorisce un generale appiattimento della struttura gerarchica creando la flessibilità e la capacità di adattarsi alle nuove esigenze, richieste dal contesto competitivo odierno.
Classificare i sistemi informativi sulla base dei processi significa parlare di sistema informativo per la progettazione di nuovi prodotti , per l'elaborazione degli ordini , per le consegne etc. Il sistema informativo , in questo caso, viene progettato sulla base del fabbisogno informativo del singolo processo e non della funzione. Processo che può coinvolgere svariate funzioni.
Tale approccio presenta i soliti vantaggi di una visione per processi dal punto di vista organizzativo.
Processo
Risorse
Vincoli
Input
Output
Figura 1.5. Elementi di un processo. Fonte: Mercurio.R., Testa .F., Organizzazione -assetto e relazioni nel sistema business.
Tra i limiti troviamo :
• complessità nell'isolare e nell'identificare un processo su cui progettare il SIA • applicabilità esclusivamente nelle aziende strutturate per processi
• poca adattabilità alle attività direzionali • elevati costi di implementazione
Un ultimo vantaggio , non citato precedentemente , della visione per processi, è che un sistema informativo per processi ,facilita la progettazione informatica.
Nei prossimi paragrafi ,approfondiamo appunto ,il ruolo dell'informatica nell'ambito del sistema informativo aziendale.
1.3 sistema informativo automatizzato o sistema informatico
Tra gli elementi di cui si compone il sistema informativo abbiamo citato gli strumenti. Il sistema informativo che si avvale degli strumenti della tecnologia dell'informazione e della comunicazione (ICT ),quali ad esempio la rete e i computer, prende il nome di 8
sistema informativo automatizzato o sistema informatico.
Possiamo definire le tecnologie dell’informazione e della comunicazione come “gli strumenti e le applicazioni logiche che combinano i poteri di calcolo e memorizzazione di dati, propri dei computer, con le capacità di trasmissione, a distanza, dei mezzi telematici. I concetti di sistema informativo e di sistema informativo automatizzato non si sono sovrapposti , ma il sistema informativo automatizzato si configura come un sottosistema del sistema informativo aziendale.
3.1 La rilevanza strategica delle ICT e la catena del valore di Porter.
La catena del valore è uno strumento valido per valutare dinamicamente se e quanto il
Acronimo dell'inglese information and communication tecnology 8
vantaggio competitivo venga raggiunto, mantenuto e difeso. Tale strumento può essere utilizzato quindi anche per considerare in maniera efficace e formalizzata le opportunità offerte dalle tecnologie dell'informazione. La catena del valore permette, infatti, di considerare l'impresa come un sistema di attività generatrici del valore, inteso come il prezzo che il consumatore è disposto a pagare per il prodotto che soddisfa pienamente i propri bisogni. Le tecnologie dell'informazione possono influenzare tali attività notevolmente, alcune volte migliorandone semplicemente l'efficacia, altre modificandole profondamente. Porter distingue tra attività primarie e attività di supporto.
Tra le attività primarie troviamo : la logistica in entrata,l'attività operativa e di supporto , la logistica in uscita, il marketing e le vendite , l'assistenza post vendita. Vediamo ora esempi di contributi e possibili vantaggi offerti dalle ICT nell'ambito delle varie tipologie di attività e i relativi rischi.
1.4. Possibili vantaggi dal punto di vista strategico dell'applicazione delle ICT in azienda
Attività primarie
• La logistica in entrata
Le tecnologie dell'informazione hanno già mostrato la loro efficacia nell'accelerare la distribuzione dei materiali lungo il ciclo di distribuzione. Un'azienda di distribuzione, ad
Sistema informativo
Sistema informatico
esempio, potrebbe installare una serie di terminali assai sofisticati presso il fornitore per permettere l'emissione in tempo reale di ordini secondo il sistema just in time. In questa 9
maniera ridurrebbe il volume di magazzino dei materiali in entrata e i problemi causati dalla mancanza di scorte.
• Attività operativa e struttura di prodotto
Le tecnologie dell'informazione influenzano le attività di produzione e l'offerta dei prodotti. Un'importante compagnia di assicurazioni stabilì che la propria missione fosse fornire servizi finanziari diversificati e di trasferimento di bit. Migliorò quindi i servizi verso i titolari di polizze permettendo un immediato controllo on-line dello stato delle denunce di sinistro e del loro procedere. L'azienda, inoltre, consentiva ai suoi clienti l'accesso diretto on-line ai nuovi servizi e ai prodotti offerti. Essi comprendevano anche dei software per la modellistica, che mettevano in grado i responsabili della gestione dei benefits di poterli adattare ai costi e alle richieste degli impiegati.
• La logistica in uscita
Le tecnologie dell'informazione hanno un forte impatto sul modo in cui i prodotti e servizi vengono forniti ai clienti. Nel 1988, per esempio, grazie al sistema di prenotazione la American Airlines ha ricavato 134 milioni di dollari, quasi il 15% delle sue entrate totali. Grazie alla cooperazione con le agenzie di viaggio, le due compagnie aeree sono in grado di correggere e pianificare più rapidamente tariffe e orari di volo. Inoltre il servizio di prenotazione viene rivenduto a compagnie aeree minori, anche concorrenti, con corrispondente aumento dei ricavi.
• Marketing e vendite
Una grande industria farmaceutica offre servizi on-line di accettazione degli ordini dalle farmacie. Ciò ha aumentato la sua quota di mercato a danno delle imprese concorrenti.
• Servizi post-vendita
La Otis Elevator Company con il sistema Otisline, che registra i problemi presenti su tutti gli ascensori, ha migliorato notevolmente la gestione delle attività di riparazione: per
Per approfondimenti si veda M.Giannini ,V. Turini.L'azienda industriale : La fabbrica , 9
esempio, se un certo tipo di componente si è guastato durante l'ultima settimana in otto ascensori su 100, la Otis può sostituirlo in via preventiva sugli altri 92. L'acquisizione di queste capacità è stata uno dei fattori che hanno permesso di ridurre le richieste di manutenzione del 20% con il correlativo aumento del grado di soddisfazione del cliente.
Attività di supporto
• Infrastruttura aziendale
La Frito-Lay è una società americana operante nel settore ortofrutticolo. Ogni notte le informazioni relative alle vendite realizzate presso i clienti vengono inviate al computer centrale, che a sua volta trasmette i dati sulle variazioni di prezzo e le offerte speciali per il giorno dopo. Ogni settimana grazie ad uno speciale sistema informatico: (EIS: executive information system) i risultati vengono resi disponibili ai dirigenti che possono prendere le loro decisioni in maniera più veloce e flessibile. L'accesso a questi dati ha permesso di trasferire la responsabilità di alcune decisioni strategiche lungo la gerarchia, dal "quartier generale" a quattro capi area e a diverse decine di responsabili di zona. Questi dirigenti usano i dati non solo per confrontare i risultati con gli obiettivi, ma anche per consigliare variazioni di strategia ai responsabili centrali.
• Gestione delle risorse umane
Una compagnia petrolifera grazie allo sviluppo di una base di dati del personale è in grado di valutare le prestazioni degli ultimi cinque anni e l'elenco delle posizioni ricoperte. L'azienda è convinta che questa possibilità tecnica abbia facilitato importanti decisioni nella gestione del personale.
• Sviluppo della tecnologia
La tecnologia CAD/CAM ha modificato profondamente la qualità e la velocità con cui l'azienda può modificare le proprie capacità produttive.
• Approvvigionamenti
Con una serie di bollettini elettronici che rendono disponibili in tutto il paese i prezzi istantaneamente aggiornati, un'azienda manifatturiera dirige la propria attività di approvvigionamento a livello nazionale. I bollettini elettronici hanno portato un'incredibile
miglioramento nell'ottenere prezzi di acquisto più convenienti.
1.5. I rischi delle ICT dal punto di vista strategico
Una volta stabilita la rilevanza strategica delle tecnologie dell'informazione occorre valutare anche i rischi che possano derivare dal loro utilizzo.
• Le tecnologie dell'informazione modificano la logica competitiva: una volta che i sistemi informativi siano utilizzati per acquisire vantaggio competitivo, il loro utilizzo può diventare obbligatorio per continuare a mantenere vitalità competitiva; • le tecnologie dell'informazione possono alzare barriere all'ingresso in molti settori
industriali, tuttavia, ove si trasformino le tecnologie dell'informazione nello strumento più importante per la produzione, la distribuzione e l'erogazione di servizi relativi a un prodotto, si può stimolare la concorrenza di imprese che, pur avendo ampie risorse informatiche, non le hanno ancora sfruttate a fondo;
• l'implementazione delle tecnologie dell'informazione provocano contrasti legali o regolamentazioni: l'efficacia delle tecnologie dell'informazione nel raggiungere gli obiettivi prefissati può portare a denunce per concorrenza sleale e richieste di regolamentazione governativa. Sistemi aventi la capacità di giocare un ruolo forte nell'arena competitiva potrebbero trovare i propri ritorni limitati da leggi o regolamentazioni;
• le tecnologie dell'informazione aumentano il potere dei clienti o dei fornitori fino al punto di incoraggiarli a escludere completamente l'innovatore: in alcuni casi le aziende innovatrici hanno offerto a clienti e fornitori i mezzi e le conoscenze per continuare a operare senza l'impresa innovatrice. Se l'impresa innovatrice non è in grado di adattarsi alle necessità dei propri clienti in maniera tale da mantenere un vantaggio competitivo attraverso le tecnologie dell'informazione vi è il rischio che fornitori e clienti possano "scavalcare" la sua attività di intermediazione.
A questo punto possiamo concludere dicendo che ,scegliere l'innovazione tecnologica come strategia d'impresa ,non significa realizzare continuamente innovazioni in tutte le sfere aziendali per il semplice gusto di cambiare. Un'innovazione dovrebbe comportare un'influenza benefica sulla posizione di mercato e/o sulla redditività dell'impresa. Tale obiettivo può essere raggiunto solo influenzando il valore del prodotto e/o la struttura del costo. Introdurre, quindi, le ICT nell'impresa ha senso solo se queste producono una nuova e migliore combinazione di valore (si pensi al premium price) e di costi.
1.6 L'evoluzione dei sistemi informativi aziendali automatizzati
I fabbisogni informativi collegati alla gestione per processi impongono alle aziende di concepire il proprio sistema informativo automatizzato in modo del tutto nuovo.
Si è passati da una pura e semplice razionalizzazione dei flussi informativi disponibili e necessari per il funzionamento dell’impresa, alla costruzione di sistemi integrati di gestione delle informazioni, che consentono al management di porre in essere i propri processi decisionali nella maniera più rapida ed efficace possibile.
Le aziende oggi ,per essere competitive ,necessitano pertanto ,sia di un integrazione verticale, tra attività strategiche , tattiche e operative , sia di un'integrazione di tipo orizzontale , tra le attività dello stesso livello. Ed è proprio per questo che l'ottica per processi si rileva essere la più adatta ai crescenti livelli di complessità e dinamicità dell'ambiente in cui opera l'azienda.
L'evoluzione dei sistemi informativi automatizzati è il risultato dell’azione concomitante di almeno tre ordini di fenomeni, i quali si sono influenzati reciprocamente:
− la necessità di disporre di informazioni in quantità e qualità crescenti nel tempo, al fine di soddisfare le mutevoli e sempre più esigenti richieste provenienti dai vari organi aziendali;
− l’affinamento delle conoscenze realizzatosi nell’ambito delle problematiche economiche e delle tecniche di gestione;
− l’evoluzione tecnologica che ha interessato il mondo dell’informatica, la quale ha permesso di ottenere elaboratori elettronici con potenzialità sempre maggiori, a costi
decrescenti.
La prima fase di utilizzo e sviluppo degli elaboratori trova la propria giustificazione nella necessità di risolvere problemi amministrativi, cercando di ottenere vantaggi in termini soprattutto di velocità, rispetto ai precedenti metodi di trattamento manuale dell’informazione; in letteratura viene indicata, normalmente, con il termine Electronic
Data Processing System (EDP System), o Sistema di Elaborazione Dati, cioè quel sistema
caratterizzato dall’uso di procedure standard e dall’enfasi rivolta alla precisione e all’accuratezza dei risultati, con specifico orientamento all’efficienza.
Tale prima fase evolutiva riguarda pertanto,riprendendo il modello di Antony ,le attività poste alla base della piramide, ovvero le attività operative.
Successivamente, verso la fine degli anni cinquanta, si sentì la necessità di costruire una “base di dati” sull’andamento delle attività operative aziendali (in parte già automatizzate nella fase precedente), per supportare il controllo direzionale. Così lo scopo dei sistemi informativi divenne quello di aggiornare con frequenza e continuità i “quadri di controllo” aziendali. Si è quindi provveduto a realizzare applicazioni di contabilità generale, di controllo di gestione e sistemi di reporting sulle attività più significative. L’insieme di queste procedure automatizzate, che fornivano informazioni di carattere standardizzato e in modo routinario alla direzione, venne indicato con il termine Management Information
System (MIS), o Sistema Informativo Direzionale, il quale poneva l’enfasi sulla
tempestività e affidabilità delle informazioni, consentendo un orientamento non più solamente verso l’efficienza, ma anche verso l’efficacia. Mentre con la funzione EDP i vantaggi della tecnologia informatica si erano manifestati principalmente nei tempi di elaborazione, con il MIS si ebbe una notevole evoluzione nelle operazioni di raccolta dati e distribuzione dei risultati e un miglioramento nella comunicazione fra le diverse aree. Tale livello evolutivo coinvolge le attività che Antony pone a livello intermedio della piramide ,ovvero le attività tattiche.
Tuttavia col tempo nelle imprese emersero prepotentemente nuove esigenze informative: quelle destinate al top management e riguardanti la pianificazione strategica.
La risposta a queste esigenze è stato il Decision Support System (DSS), o Sistema di
computer (hardware e software) per applicare i principi di management science in modo da aiutare i manager nell’ambito dei processi decisionali non predefiniti e non strutturati”. Possiamo sinteticamente affermare che dopo la fase centrata sui dati (EDP System) e quella centrata sulle informazioni (MIS), si è passati ad uno stadio evolutivo caratterizzato dal focus sulle decisioni (DSS), in cui la tecnologia è orientata all’accrescimento delle capacità decisionali dell’alta direzione.
I DSS si pongono quindi come strumenti a disposizione dei manager per fornire informazioni atte a facilitare il processo decisionale, senza nessuna presunzione di sostituire il processo stesso. L’enfasi è posta sull’interazione uomo-macchina, lasciando al primo la responsabilità di giudizio e di scelta: il computer non decide, è solo uno strumento utile alla direzione per valutare più alternative prima che la decisione venga effettivamente presa.
Tale ultimo stadio evolutivo corrisponde alle attività poste all'estremità del modello di Antony ,ovvero le attività strategiche.
I tre tipi di sistemi fin qui analizzati, storicamente veri e propri stadi evolutivi, oggi non sono altro che tre differenti aspetti contemporaneamente presenti in un sistema informativo automatizzato.
Infine negli anni ottanta sono apparsi i primi Expert Support Systems (ESS)‑10, sistemi che
sovrappongono alle caratteristiche dei DSS la tecnologia dei cosiddetti Sistemi Esperti, sviluppati dagli studiosi di intelligenza artificiale.
In sostanza, ciò che la nuova tecnologia “esperta” aggiunge a quelle precedenti è la possibilità di formalizzare per via logica le linee di ragionamento che guidano un soggetto a definire, specificare, modellare e risolvere un problema.
In definitiva, il supporto che ne deriva al processo decisionale è, contemporaneamente:
− più ampio, per la possibilità di comprendere anche quanto non illustrabile in modo quantitativo;
− più profondo, per la possibilità di integrare i dati con la rappresentazione dei ragionamenti usati per tradurli in orientamenti e opinioni;
− più completo, per la esplicitazione dei criteri valutativi che invece normalmente restano
! Cfr. L. F. Luconi, W. T. Malone, S. M. Scott Morton, Expert Systems: the next challenge for managers, 10
a livello individuale, e magari anche inconscio.
Quando si parla, però, di “evoluzione dei sistemi informativi” non si vuole indicare solo il cambiamento concettuale e l’ampliamento delle funzioni attribuite a questa area, ma si sottintende anche l’evoluzione dell’architettura del S.I.‑11, l’evoluzione del ruolo
dell’utente e l’evoluzione delle basi di dati, tutti aspetti strettamente correlati tra loro e che hanno avuto un grande impatto, condizionando il percorso di sviluppo dei S.I.
1.7. Ict : enambler del cambiamento organizzativo
Nei precedenti paragrafi abbiamo sottolineato la stretta connessione tra sistema informativo e organizzazione.Le ICT,e quindi il sistema informativo automatizzato, sono in grado di incidere profondamente sugli aspetti organizzativi delle aziende. Vediamo di approfondire questo aspetto.
Pur se in letteratura gli autori sono concordi nel ritenere che non è possibile adottare un approccio deterministico all’analisi degli effetti prodotti dalle tecnologie dell’informazione (non è cioè possibile affermare relazioni di causalità diretta tra specifiche applicazioni informatiche e altrettanto precise conseguenze organizzative), possiamo comunque evidenziare delle costanti, risultate da alcune ricerche empiriche.
Già Leavitt e Whisler individuavano alcune conseguenze che le aziende degli anni ottanta 12
dovevano attendersi a seguito della prevedibile espansione delle tecnologie dell’informazione. In particolare, avevano previsto l’inevitabile tendenza alla riduzione dei livelli gerarchici intermedi impegnati in ruoli di coordinamento e supervisione e la centralizzazione di molte funzioni operative, all’epoca necessariamente decentrate a causa dell’incapacità di governare con prontezza i processi di adattamento a fattori esogeni dell’impresa.
Oltre alle intuitive conseguenze sulla progettazione delle mansioni e sulle modalità di lavoro delle persone (sostituendole nelle attività più routinarie e arricchendo così il contenuto dei compiti assegnati) , aspetto che sinteticamente viene indicato con il termine
! Per “architettura” del S.I. si intende la distribuzione fisico-spaziale degli impianti per l’acquisizione, 11
l’elaborazione e la trasmissione dei dati.
Harold J. Leavitt, Thomas L. Whisler, Harvard Business Review. 12
“job-design” ,il principale ruolo svolto dalle tecnologie dell’informazione nelle organizzazioni aziendali è quello di meccanismo di integrazione e coordinamento.
In particolare, l’influsso dell’I.T.,in qualità di “gestore delle interdipendenze si manifesta 13
attraverso:
− l’integrazione tra le fasi della catena del valore interna all’azienda;
− l’integrazione Inter-aziendale (tra le diverse catene del valore dei soggetti economici); −
Per quanto riguarda il primo aspetto, è noto infatti come oggi le strette interdipendenze tra le attività aziendali (ad esempio tra progettazione, produzione e vendita) vengono gestite mediante l’uso di reti elettroniche, elaboratori e basi di dati.
Come conseguenza dell’integrazione informativa tra le diverse fasi si ha quello che è stato chiamato “value chain collapse (letteralmente: collasso della catena del valore), cioè un 14
accorciamento dei processi produttivi.
E la diminuzione dei tempi di attraversamento , sia dei materiali che delle informazioni , lungo la struttura aziendale , che si traduce operativamente in termini di miglioramento delle capacità di risposta, innalzamento del grado di soddisfazione dei clienti e riduzione dei costi operativi.
L’I.T. fornisce inoltre un supporto determinante al lavoro di squadra. Basta pensare ai sistemi di posta elettronica, di videoconferenza o addirittura al telelavoro.
In particolare, grazie ai supporti informatici:
− è possibile combinare competenze distinte in gruppi di lavoro inter-funzionali; − si facilita l’accesso a fonti informative disperse;
− i singoli gruppi di lavoro, dotati dei supporti operativi e informativi necessari, diventano maggiormente autonomi dal resto dell’organizzazione;
− aumentano le possibilità di scambio di informazioni tra unità anche fisicamente distanti; − si favorisce la rotazione dei compiti e la visibilità sui processi aziendali.
−
Tutto ciò ha portato ad un forte sviluppo dei cosiddetti “groupware”, software specializzati
Gestione informatica dei dati aziendali, 2009 , L. Marchi, A. Tron, D. Mancini. 13
letteralmente collasso della catena del valore . Andrew Glyn , 2007 , Business & Economics, e altri. 14
volti a supportare il lavoro in team, con cui si passa “dalla condivisione delle informazioni alla creazione condivisa.
Il secondo tipo di integrazione consentita dall'ICT (quella inter-organizzativa), si riferisce alla possibilità di allacciare e mettere in comunicazione l’impresa con gli altri operatori economici, sia a monte sia a valle (fornitori, distributori, clienti).
Si parla al riguardo di disintegrazione delle organizzazioni, per indicare come i confini di queste vengono erosi “dall’azione combinata della comunicazione elettronica (maggiori flussi di informazioni), della intermediazione elettronica (la capacità della tecnologia di collegare istantaneamente clienti e fornitori) e della integrazione elettronica (una più stretta connessione tra i processi inter-aziendali) 15
Ricordiamo a questo proposito l’importante contributo di Malone, Yates e Benjamin, i quali affermano che le nuove tecnologie consentono una maggiore correlazione fra le attività dell’intera catena economica, mediante lo sviluppo di “mercati elettronici" .
Oggi i sistemi Pos-Scanner (che consentono la lettura dei codici a barre) unitamente alla trasmissione elettronica dei dati (Electronic Data Interchange, o EDI) tra i diversi attori economici, permettono un notevole aumento della flessibilità ed una consistente compressione dei tempi logistici.
1.8. I requisiti di efficacia e efficienza dei sistemi informativi
I sistemi informativi aziendali devono essere in grado di generare le informazioni necessarie ai differenti destinatari aziendali per lo svolgimento delle loro attività.
Oltre a fornire il loro supporto alle attività decisionali , i sistemi informativi possono essere di ausilio al management per effettuare analisi di varie problematiche , visualizzare argomenti complessi,e per creare nuovi prodotti.
Per poter assolvere a questa molteplicità di funzioni è necessario che i sistemi informativi aziendali rispettino i fondamentali principi di efficienza e efficacia. 16
Per efficienza si fa riferimento a due aspetti in particolare : al valore delle informazioni e ai costi che si sostengono per il loro mantenimento.Per apprezzare il valore delle
T. W. Malone, J. Yates, R. I. Benjamin, Electronic Markets and Electronic Hierarchies, Communications of 15
the ACM, vol. 30, num. 6, 1987.
L.Marchi, op.cit. M. Agliati , I sistemi amministrativi integrati ,1999 16
informazioni potrebbe essere utile il contributo di simulazioni di modelli decisionali di comportamento. 17
I costi invece possono essere misurati attraverso l'analisi dell'articolazione del sistema informativo. Si tratta cioè di misurare il costo di risorse umane e tecnologiche.
L'efficacia dei sistemi informativi è invece determinata da differenti fattori tra i quali : • la selettività o sinteticità nel senso che le informazioni devono essere selezionate
secondo il grado di necessità , poiché devono risultare effettivamente utili per il processo decisionale del destinatario
• la tempestività ossia la rispondenza del sistema alle esigenze dei centri decisionali di disporre di informazioni nei tempi utili
• l'elasticità intesa come capacità del sistema ad adeguarsi di fronte alle mutate esigenze informative , dovute sia a cause esterne che interne
• l'affidabilità ossia la rispondenza tra le informazioni fornite ed il fenomeno che le stesse intendono rappresentare
• la verificabilità ossia la possibilità di verificare i processi di manipolazione dei dati che hanno portato a determinati risultati
• l'accettabilità ossia la generale accettazione da parte degli utenti interessati al processo informativo.
A. Rudiadini, L'approccio sistemico ai fenomeni organizzativi. 17
