Strategic Design
per il mondo che
vogliamo creare
2
Indice
1.
2.
3.
4.
5.
Una dichiarazione di intenti
Progettare con una visione strategica Un approccio alla metodologia liquida
Scenari futuri di fronte all'urgenza del presente
Il desiderio di una rivoluzione tecnologica più umana
Una dichiarazione di intenti
Oggi più che mai rivendichiamo la necessità di incorporare il fattore umano/emotivo in ogni nostra decisione e azione, come principio di base nella progettazione e nella costruzione del nostro futuro. Non possiamo né vogliamo perdere
l'opportunità di lasciarci sfuggire un'altra rivoluzione tecnologica senza guardare alle possibilità che il divenire umano può offrirci, allontanandoci dalla corrente di pensiero a senso unico che giustifica sistematicamente che tutto ciò che non sembra redditizio è inutile.
Le urgenze e le preoccupazioni sociali, economiche e ambientali danno al nostro presente alti livelli di incertezza e volatilità, in un mondo con un deficit strutturale in termini di visione e valori comuni. Ecco perché la situazione attuale si presenta come un punto di svolta che dovrebbe spingerci a ripensare lo scopo e l'impatto di tutto ciò che facciamo.
Questo momento eccezionale è di per sé una finestra di opportunità.
Sarebbe un fallimento non capire che stiamo entrando in una nuova era di trasformazione e di apprendimento continuo.
4 Commoditisation
Customisation
Customisation
Customisation
Commoditisation
Commoditisation
Make Goods
Deliver Services
Guide Transformations
The Progression of Economic Value, Pine and Gilmore (1999)
Pricing
Relevant to
Competitive Position
Need of Customers
Irrelevant to Da un punto di vista commerciale, i problemi e le sfide
che dobbiamo affrontare sono sempre più complessi, per cui la conoscenza e il know-how non sono più sufficienti: la chiave ora sta nel sapere chi siamo e in che cosa crediamo, se ciò che si vuole è generare valore a lungo termine.
Peter Drucker1 ha affermato che "dove c'è un'azienda di successo, c'è qualcuno che ha preso una decisione coraggiosa". Al giorno d'oggi, le "decisioni coraggiose"
non possono più essere comprese dal paradigma del beneficio economico, ma è essenziale incorporare la piena consapevolezza del proprio posto nel mondo, insieme all'impatto che tali decisioni hanno su di esso.
Tutto ciò implica un nuovo e più umano modo di progettare modelli di business, focalizzati sulle persone, sul loro contesto e sul valore che entrambi riceveranno in relazione ai prodotti e ai servizi offerti.
Come già previsto da Pine e Gilmore2 nel 1999, non basta offrire servizi o esperienze, bisogna progettare trasformazioni rilevanti per i consumatori.
1 Peter Drucker era un consulente e professore di economia. Autore di oltre 35 libri, le sue idee sono state fondamentali per la creazione della moderna società. Oggi è considerato il padre del management come disciplina ed è ancora oggetto di studio nel campo della progettazione e dello sviluppo di modelli di business nelle aziende.
2Nel loro libro "Economia dell'esperienza” Pine e Gilmore (1999) spiegano che le fonti della crescita economica si sono spostate dall'estrazione delle materie prime alla trasformazione per la produzione di beni, fino all'offerta di servizi e ora alla progettazione di esperienze memorabili..
Lo scopo che perseguiamo con questo insight è quello di soffermarci a riflettere sul livello di impegno e responsabilità che qualsiasi iniziativa aziendale deve
assumersi quando si progetta e si
costruisce un futuro più sostenibile e
umano, e per dimostrare la necessità di
adottare e applicare nuove discipline
che facilitino il necessario cambio di rotta,
come nel caso del Strategic Design.
Progettare con una visione strategica
3Il doppio diamante è un modello del processo di progettazione sviluppato dal Design Council, un'istituzione pubblica del Regno Unito per promuovere la disciplina del design. Il diagramma è il risultato di un lungo studio sui processi di progettazione e innovazione in aziende come Microsoft, LEGO o Sony.
Narrow Const
rain
Discover Explore
Understand Ideate &
Prototype
Test &
Synthesize
•
•
•
•
Inoltre, qualsiasi disciplina che prende come base il pensiero progettuale di solito dota un'iniziativa di:
Tutta l'attività di progettazione è di per sé strategica, ovvero basata su obiettivi. Infatti
utilizziamo una serie di strumenti che ci permettono di trovare la soluzione più soddisfacente durante un processo iterativo. Ma non significa che il progetto sia strategico di per sé nella sua esecuzione, ossia che la sua esecuzione sia eseguita secondo una visione strategica.
Una visione più umana ed emotiva, poiché mette le persone al centro della strategia, al fine di scoprirne e comprenderne bisogni, motivazioni e aspettative
Una visione più olistica del contesto di partenza, poiché coinvolge tutti gli agenti rilevanti per comprendere gli obiettivi, i processi e i canali coinvolti
Una visione di medio-lungo termine, poiché scandisce tutte quelle tendenze e nuovi orizzonti che promettono di riformulare i limiti del settore Una visione multidisciplinare quando si tratta di rispondere alle sfide iniziali, poiché migliora la collaborazione tra aree e diversi profili all'interno dell'organizzazione
Sebbene non esista un unico modo per applicare il cosiddetto Design Thinking nella risoluzione di qualsiasi sfida aziendale, vi è la tendenza ad essere ispirati e ad adattare il processo divergente- convergente, chiamato "doppio diamante"3.
Double Diamond, Design Council (2005)
6 6 6 El , a diferencia de otras disciplinas
que también se nutren del pensamiento de diseño en sus métodos y herramientas (tales como la Experiencia de Cliente, la Experiencia de Usuario, o el Diseño de Servicios),
diagnóstico del presente, para proyectarse en la reformulación de escenarios futuros, a través de
narrativas que ayuden a resolver los retos de negocio . Es la incorporación de esta nueva dimensión prospectiva, junto a las dimensiones de aporte de valor e impacto de manera responsable, lo que dota al pensamiento
de diseño de una .
6
Da...
Diagnosi del presente Affermazioni unidirezionali Elementi rigidi
Strati indipendenti
a...
Progettare una visione strategica del futuro, con ipotesi e spazi per la riflessione critica attraverso sistemi flessibili e interoperabili Ecosistemi connessi
Il Strategic Design, a differenza di altre discipline che attingono anche al pensiero progettuale nei loro metodi e strumenti (come la Customer Experience, User Experience o Service Design), non si concentra esclusivamente sulla diagnosi del presente.
Il Strategic Design prova a proiettarsi nella riformulazione di scenari futuri, attraverso
narrazioni che aiutano a risolvere le sfide aziendali da molteplici e innovativi punti di vista.
È l'incorporazione di questa nuova dimensione prospettica, insieme agli obiettivi di aggiungere valore e impatto in modo responsabile, che conferisce al Design Thinking una visione strategica.
Un approccio alla metodologia liquida
Tutto scorre, niente rimane. Questo classico della filosofia e del pensiero ha conquistato le aziende del XXI secolo, sfidandole ad organizzarsi come ecosistemi viventi, dinamici e diversificati. Infatti, la diversità è una delle essenze del mondo di oggi.
Essere e agire come un'organizzazione liquida implica adottare e stabilire una filosofia di lavoro organica e mutevole, capace di essere costantemente ripensata in base a qualunque evento si possa verificare. Cioè, è necessario interrogarsi e allinearsi più volte lungo il percorso, perché facciamo quello che facciamo, come lo realizzeremo e quale soluzione speriamo di offrire.
Attualmente, molte sono le metodologie che proliferano nelle aziende sotto i paradigmi di Agile, Design Thinking e Lean, che supportano una visione basata sull'autonomia dei team, sull'industrializzazione dei processi, sui modelli di lavoro iterativi, e il ritorno di KPI redditizi a lungo termine. Il Design Thinking, ad esempio, fornisce un quadro metodologico che è stato democratizzato nelle aziende durante l'attivazione di qualsiasi processo di innovazione, attraverso un processo in 5 fasi: Empatia, Definizione, Ideazione, Prototipazione e Testing. Tuttavia, poiché un quadro metodologico è sistematizzato e industrializzato
come un processo per portare al successo, i suoi limiti iniziano a diventare evidenti, come il suo approccio esclusivamente centrato sull'utente. Ma cosa succede se smettiamo di mettere al centro l'utente? E se preferiamo affrontare il problema partendo dal valore fornito e percepito? O dai molteplici scenari di opportunità attivabili? O dalle esigenze di ridimensionamento, adattamento ai cambiamenti nei comportamenti e nelle motivazioni di un contesto sociale mutevole?
In tutti questi casi, ha senso applicare sempre lo stesso quadro metodologico e gli stessi strumenti?, ha senso aspettarsi gli stessi risultati ogni volta?
La risposta è no. Se vogliamo fornire al design una vera visione strategica che ci guidi nell'era della trasformazione e dell'apprendimento continuo in cui ci troviamo, dobbiamo incorporare il pensiero liquido in qualsiasi quadro metodologico che utilizziamo, al fine di adattare qualsiasi fase del progetto alle mutevoli esigenze del contesto.
Le aziende non hanno bisogno di idee
incrementali ma di idee radicali e l'adozione di una metodologia liquida può aiutare a raggiungere questo obiettivo.
8 8
Come incorporiamo la mentalità liquida nei progetti?
Perché?
Come?
Cosa?
8 Prendendo come riferimento il framework Simon Sinek2
(PERCHÉ farlo?, COME farlo?, e CHE soluzione offro?), Possiamo stabilire un pensiero liquido all'interno di qualsiasi quadro metodologico, combinando queste tre domande da diverse angolazioni, rafforzando così la componente strategica dal design.
I progetti si possono affrontare partendo dal “What” per arrivare al "Why” (Perché), ovvero, pensiamo prima alla soluzione finale, e le diamo significato mentre andiamo avanti. Tuttavia, i progetti possono anche essere affrontati in modo inverso: mettendo l'essere umano al centro della scena e iniziando il processo dal "Why”
(Perché) per arrivare al “What”. In questo modo, si intravede lo scopo, il senso di ciò che si vuole realizzare, ma sarà il viaggio che indicherà la forma finale della soluzione.
2Simon Sinek è un pensatore e scrittore inglese, noto per la teoria del "Golden Circle". Nel 2009 ha pubblicato il suo primo libro "Inizia con il perché: come i grandi leader ispirano tutti ad agire", in cui sviluppa la sua idea di "Golden Circle":
un modello biologico, che spiega perché alcuni pensatori, organizzazioni e, soprattutto, leader ci ispirano. Attualmente insegna Comunicazione Strategica alla Columbia University.
The Golden Circle
Perché?
• Ci troviamo nel giusto contesto di partenza?
• In che misura ciò che chiamiamo valore implica davvero valore?
• Qualcosa di simile è fattibile e sostenibile a lungo termine?
• E se l'impatto finale non fosse quello che ci aspettiamo?
• Ha senso replicarlo in altri contesti aziendali?
Come?
• Quali strumenti o processi sono più adatti per comprendere le esigenze dei soggetti
coinvolti (stakeholder) e del contesto?
• Come combino un'esplorazione del presente con gli scenari futuri (sociali, tecnologici, aziendali)?
• Come riesco ad allineare i tempi nell'adozione della soluzione da parte degli utenti/clienti, con il processo di progettazione stesso attraverso iterazioni?
Cosa?
• La soluzione è allineata con lo scopo iniziale?
• In che misura la soluzione
soddisfa ciascuno degli stakeholder coinvolti, nonostante
le prospettive diverse?
• La soluzione fornisce valore rispetto alle soluzioni esistenti?
• Qual è il ruolo della nuova soluzione nel contesto finale in cui
verrà integrata?
• La soluzione apre un orizzonte di nuove opportunità?
Come?
Perché?
Cosa? Come?
Perché? Cosa?
Il Perché (“Why”) focalizza la nostra attenzione sulla ricerca della logica e sulle finalità dell'iniziativa in ogni fase del progetto, al fine di raggiungere il consenso e allineare tutti gli stakeholder coinvolti. Alcune tipiche domande a cui rispondere sono:
In qualità di progettisti strategici, il nostro approccio nell'attuale quadro di pensiero, oltre ad essere concepito da un modello tradizionale basato su fasi lineari, risponde al desiderio di adattare la metodologia all'unicità di ogni progetto, comprendendo, quindi, i progetti come qualcosa di organico, che si sta ridimensionando e trasformando nel tempo.
Il Come (“How”) si riferisce ai mezzi e agli strumenti da incorporare durante il processo di progettazione. Nello stesso progetto si possono applicare una o più metodologie in parallelo o trasversalmente. Alcune tipiche domande a cui rispondere sono:
Il Cosa (“What”) affronta direttamente la soluzione - tangibile o intangibile - che risponde alla sfida posta. Tale soluzione può essere un prodotto/servizio, un modello di business, una roadmap di iniziativa, un piano di adozione culturale o un backlog di funzionalità. Alcune tipiche domande a cui rispondere sono:
Ogni domanda ha il suo momento nel corso del progetto
la
. Dicha solución puede ser
10 Necessità di raggiungere lo stesso livello di maturità della concorrenza nei canali digitali, in termini di prestazioni e qualità del servizio
Necessità di incorporare le nuove tendenze tecnologiche nell'attuale offerta di servizi, o di riformulare questa offerta, al fine di individuare nuove opportunità di business
Necessità di lanciare nuovi prodotti e servizi per soddisfare le nuove richieste del mercato.
A. Ricerca di competenze, dalla funzionalità e usabilità, ma anche dal posizionamento del marchio e dal valore percepito
B. Diagnosi della situazione attuale e allineamento interno dello scopo della presenza digitale
La creazione di un orizzonte strategico al quale dare priorità e organizzare le iniziative in una roadmap:
da quella più immediata a quella più "ambiziosa”
A. Comprensione degli obiettivi aziendali a breve e medio termine.
B. Ricerca di tendenze tecnologiche con potenzialità di implementazione a breve termine.
Processo iterativo di progettazione di casi d'uso, con un campione di utenti rappresentativi.
D. Dichiarazione di ipotesi commerciali da convalidare e progettazione di un piano di test e sperimentazione.
A. Ricerche di mercato e sulle abitudini di consumo dei potenziali clienti.
B. Progettazione della Proposta di Valore e posizionamento del marchio.
Attivazione di quanto sopra in un'offerta di servizi.
D. Progettazione iterativa di un MVP con tutti gli stakeholders, sulla base delle ipotesi da convalidare a breve termine.
E. Progettazione del piano di convalida, lancio, adozione e scale.
Insieme di buone pratiche, tendenze e conclusioni della situazione attuale, raggruppate in una serie di iniziative su una roadmap che segna la strategia per l'evoluzione del canale digitale, per coprire l'offerta di base del mercato.
Applicazione pratica delle nuove tendenze tecnologiche nei use case su servizi esistenti, o in altri nuovi, come test di valore che aiutano a misurare sia l'impatto reale sul business, sia i minimi da coprire per adattarsi al mercato, insieme al corrispondente business case.
Piano di adozione culturale allineato con i valori e la personalità del marchio, basato su una struttura metodologica e un pensiero progettuale snello, agile e metodologico. Questo piano sarà adattato a ciascun pubblico secondo lo schema di apprendimento di base, e il ruolo che ogni persona deve ricoprire nel nuovo contesto orizzontale e una comunicazione più trasparente.
Progettazione e lancio di prodotti e servizi
Innovazione nel business a partire dalla tecnologia Riprogettazione della presenza digitale
10
Perché Come
Cosa
Come applicare il nostro approccio metodologico in base al tipo di progetto?
La tabella seguente descrive alcuni dei punti di partenza abituali dei progetti su cui lavoriamo (il perché), il metodo che seguiamo (il come) e le soluzioni a cui arriviamo (il cosa), come esempio dell'importanza di non applicare un metodo sistematico e
industrializzato, senza tenere conto di tutto ciò che è stato discusso nei punti precedenti.
Perché Come
Cosa
Perché Come
Cosa
Posizionamento della value proposition nel contesto digitale
Necessità di adottare nuovi strumenti e modelli di relazione tra i professionisti, che forniscano all'organizzazione un maggiore orientamento al cliente e una maggiore adattabilità.
La necessità di andare oltre la visione multicanale, per arrivare a un'esperienza omnicanale, dove anche gli spazi fisici giocano un ruolo importante nella relazione con i clienti.
A. Sfidare la proposta di valore attuale a livello percettivo con i campioni dei clienti.
B. Diagnosi del posizionamento digitale, e il livello di attivazione della proposta di valore nell'offerta di servizi e nella brand experience.
Focalizzazione strategica del nuovo posizionamento, insieme al ridisegno dell'esperienza in tutti i momenti del rapporto con il marchio.
A. Ricerca del contesto culturale interno dal punto di vista dei professionisti, dei modelli di relazione e di ricompensa, degli strumenti a disposizione, dei canali di comunicazione e di quanto comunicato.
B.
Applicazione del modello di apprendimento Know-Belive-Live quando si propongono iniziative di adozione Diagnosi operativa e organizzativa. Identificazione e progettazione della rete di agenti di cambiamento.
in base agli obiettivi per ciascun pubblico
A. Comprensione della personalità del marchio e della strategia a tutto tondo dei servizi offerti.
Definizione del ruolo e degli obiettivi dello spazio fisico rispetto a tutto il resto.
B.
Progettazione iterativa con potenziali clienti della narrazione e del piano di attivazione del marchio utilizzando elementi scenografici (illuminazione, materiali, aromi, strutture, arredi).
Una nuova esperienza di servizio lungo i canali digitali, che deve adattare la proposta di valore al mezzo, oltre ad attivare e allineare la personalità del marchio con una visione omnicanale.
Adozione di una cultura di trasformazione
Evoluzione verso le esperienze phygital (on/off line)
Perché
Come
Cosa
Perché
Come
Cosa
Perché
Come
Cosa
Necessità di trasferire e allineare la proposta di valore in un'unica esperienza di brand attraverso tutti i punti di interazione con il marchio, indipendentemente dal fatto che il contesto sia digitale o fisico.
Piano di adozione culturale allineato con i valori e la personalità del marchio, basato su una struttura metodologica e un pensiero progettuale snello, agile e metodologico. Questo piano sarà adattato a ciascun pubblico secondo lo schema di apprendimento di base, e il ruolo che ogni persona deve ricoprire nel nuovo contesto orizzontale e una comunicazione più trasparente.
Piano di adozione culturale allineato con i valori e la personalità del marchio, basato su una struttura metodologica e un pensiero progettuale snello, agile e metodologico. Questo piano sarà adattato a ciascun pubblico secondo lo schema di apprendimento di base, e il ruolo che ogni persona deve ricoprire nel nuovo contesto orizzontale e una comunicazione più trasparente.
12 12 12
Success Case: riprogettare il canale digitale nel settore assicurativo
Nei progetti che abbiamo sviluppato, abbiamo avuto l'opportunità di applicare questo approccio in modo contestualizzato. È importante sottolineare che questo ci ha aiutato non solo a risolvere le sfide specifiche di ogni cliente, ma anche a migliorare la loro capacità di scoprire e sfruttare nuove opportunità.
In questo caso, lo scopo iniziale del progetto è stato quello di effettuare una diagnosi del canale digitale (app/web) di un brand assicurativo, insieme alle linee guida per l'implementazione di miglioramenti su di esso, e la definizione di una proposta di alto livello per una futura riprogettazione. In questo progetto si parte da un punto di vista molto funzionale, sia dal punto di vista tecnico che dall'esperienza d'uso:
quali miglioramenti si possono apportare a breve, medio e lungo termine per rendere soddisfacente per l'utente l'interazione con il canale digitale?
Per dare forma al nuovo asset è stato fondamentale definire il contesto dell'asset esistente, indagare sui
“Perché (Why)” al fine di individuare tutte le variabili interne ed esterne che stavano influenzando il rapporto attuale dell'utente con il canale digitale.
Questo processo consente di scoprire, non solo gli aspetti più evidenti - problemi di utilizzo e fallimenti nell'applicazione - ma anche la dimensione umana e relazionale dietro l'approccio iniziale al canale digitale - l'alta presenza della figura del mediatore nella
risoluzione di incidenti, conflitti interni e strutture a silo, ecc. Questo ci ha portato a definire un "Cosa (What)” coerente: ideare il modo più appropriato per ascoltare, raggiungere un consenso e allineare la voce del cliente con la voce dell'organizzazione. Allo stesso modo, è stato fondamentale individuare il modo migliore per catturare e trasmettere visivamente al cliente gli aspetti essenziali per l'utente, facendoci rivisitare il “What” iniziale: cosa si aspettano realmente i clienti dal marchio assicurativo quando si relazionano attraverso il canale digitale?
L'approccio attuale ci ha permesso di progettare il prototipo e la roadmap in modo soddisfacente per tutti gli agenti coinvolti nel nuovo asset - sia interni che esterni -, permettendo al marchio assicurativo di visualizzare l'opportunità di attivare un nuovo modello di relazione con i propri clienti attraverso il canale digitale, senza perdere la qualità umana delle persone che forniscono il servizio.
Scenari futuri
di fronte all'urgenza del presente
Presente Segnali Tendenze Scenari Prototipi Futuro
Eventi scatenanti
Il futuro non è in arrivo, si sta creando; e per questo è necessario discuterne con una coscienza più inclusiva, sostenibile e collaborativa, per prendere quelle decisioni che plasmeranno la società verso cui vogliamo andare.
Lo "Strategic Foresight”, come uno degli attributi chiave del Strategic Design all'interno del nostro quadro
metodologico liquido, ci permette di identificare le forze che potrebbero creare disordini in un settore attraverso uno studio olistico che contempla la dimensione politica, sociale, culturale e tecnologica, come un vantaggio competitivo nella modellazione di nuovi scenari di opportunità di crescita per le aziende.
Strategic Foresight
14
Segnali
Tendenze
Scenari
Prototipi
Eventi scatenanti
Per progettare il futuro è necessario prendere in considerazione i seguenti componenti:
È importante ricordare che gli esseri umani imparano e stabiliscono legami attraverso le storie, che viviamo in un mondo in cui le storie di ogni tipo lottano per attirare la nostra attenzione e per resistere nel tempo. La narrazione è quindi un altro attributo fondamentale e imprescindibile del nostro approccio metodologico, poiché ogni proposta imprenditoriale deve avere la capacità di raccontare la propria storia presente, ri-immaginando il futuro.
I primi segni di cambiamento che possono diventare forze critiche. Sono definiti attraverso tecniche di ricerca qualitativa e quantitativa del contesto attuale e dalle dimensioni sociale, tecnologica e culturale.
Fenomeni guidati da un bisogno fondamentale, incanalato da una nuova tecnologia che è persistente, in evoluzione e materializzazione.
Concettualizzazione di possibili scenari sociali, territori o habitat che, per il loro approccio alla realtà, possono essere più di tendenza, futuristici o utopici.
Progettare artefatti per comunicare le novità del futuro in modo visibile, tangibile ed esperienziale.
Eventi imprevedibili che hanno un forte impatto sulla società, alternando il corso degli eventi.
Il desiderio di una
rivoluzione tecnologica più umana
Autoapprovvigionamento Locale Modulare
Sicurezza
Ecosistema connesso
Impatto ambientale Dati predittivi
Comunicazioni a distanza Interoperabilità
Sviluppo Agile
Fattori sociali Modello di relazione multicanale
“The big picture review”
L'attuale crisi sanitaria ha innescato una serie di azioni e nuovi comportamenti in ogni settore di mercato, che offrono nuovi spazi di opportunità. Uno sguardo analitico sul passato, uno sguardo tattico sul presente e uno sguardo intuitivo sul futuro sono i tre assi sui quali articolare qualsiasi piano d'azione.
In qualità di progettisti strategici, accompagniamo i nostri clienti a comprendere che l'attuale costo di opportunità è molto alto se non si incoraggiano diversi modi di approccio al mercato, stimolando una visione trasformativa che permetta di
modellare una realtà con una base tecnologica molto più umana.
L'unità di Strategic Design, integrata nell'area Digital Experience di Minsait, è composta da profili diversificati e interdisciplinari, che attingono non solo a tutte le competenze trasversali disponibili sul territorio e in Minsait, ma anche a tutte le ottiche necessarie per vivere e sentire il mondo.
Concetti chiave del futuro
16
Strategic Design
Posizionare i modelli di business nella mente e nel cuore, attraverso l'innovazione.
Progettazione UX/UI/CRO
Branding e design di Definizione e ottimizzazione prodotti e servizi digitali
come forte componente tecnologica
Marketing e Communicazione
della strategia di marketing digitale, della comunicazione e della misurazione.
Gestione CXM
Diagnosi, progettazione e realizzazione di soluzioni per l'esperienza del cliente Experience Strategy Experience Design Experience Activation Experience Management
La practice di Digital Experience
Siamo un team di designers e strateghi provenienti da diverse discipline come
l'ingegneria, l'informatica, l'architettura, l'economia, la comunicazione, l'arte e il design,
che sono uniti dal desiderio di mettere in discussione il Perché, il Come e il Cosa di tutti
i settori, come asse chiave e differenziante all'interno di un'azienda tecnologica.
Autori
jdfroldan@minsait.com
Miguel Ángel Barrera Bejumea mabarrera@minsait.com
Natalia Guerrero Neira nguerreron@minsait.com
avilaplana@minsait.com
mramirezg@minsait.com
Mark Making the way forward
Stefano Omiccioli
Resp. Area Digital Experience Minsait in Italia somiccioli@minsait.com
Alberto Bazzi
Resp. Advanced Technologies Minsait in Italia agbazzi@minsait.com
Indra in Italia Via Umberto saba 11 00144 Roma T 06 412 1101
