Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo della qualità di uno studio medico dentistico

Analisi e ottimizzazione dei

processi e sviluppo della qualità

di uno studio medico dentistico

Studente Relatore

Paolo Brusati

Alberto Gandolfi

Corso di laurea Indirizzo di approfondimento

Bachelor in Economia Aziendale

A&C

Progetto

Tesi di Bachelor

Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo della qualità in uno studio medico

dentistico

Autori: Paolo Brusati

Relatore: Alberto Gandolfi

Tesi di Bachelor

Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana

Dipartimento Economia Aziendale Sanità e Sociale

Manno, settembre 2015

“Se non riuscite a descrivere quello che state facendo come se fosse un processo,

non sapete cosa state facendo”

W.E. Deming

Abstract

Sin dal 1990 l’organizzazione mondiale per la salute (World Health Organisation) si è impegnata per implementare un sistema di gestione della qualità nel settore della sanità. L’ottimizzazione dei processi è purtroppo ancora poco praticata in ambito odontoiatrico. Molto spesso questo genere di mancanze risulta difficile da gestire nella normale routine giornaliera. Lo stress è il principale colpevole e la maggior parte dei dentisti è troppo impegnata per concedersi del tempo per pensare a delle soluzioni. Lo studio dentistico analizzato si propone di sviluppare questi concetti per migliorare la qualità dei servizi offerti ai pazienti. L’organizzazione prende spunto dalle job description presentate dalla Società Svizzera Odontoiatri e le adatta alle proprie esigenze. Ogni funzione svolge i compiti standard dettati dalla SSO ma intercalando con compiti amministrativi. Nel caso analizzato risulta che l’introduzione di una certificazione ISO 9001 per la gestione della qualità non è opportuna allo stadio attuale e di fatto non rappresenta ancora “un must” per il settore dentistico. Al contrario la messa in pratica della Balanced Scorecard avverrà indicativamente un mese dopo l’apertura di un nuovo studio dentistico, prevista per gennaio 2016. Durante questo periodo di transizione il coinvolgimento del personale sarà determinante per un’efficace implementazione della strategia. Attraverso il modello della European Foundation for Quality Management è stata eseguita una prima autovalutazione dell’organizzazione. Ciò che emerge è un giudizio positivo. Questo risultato è “influenzato” dagli elementi: Risorse umane; Risorse e partnership. Gli altri elementi sono invece meno sviluppati, anche a causa di una mancanza di informazioni. Una maggior quantità di informazioni a disposizione dell’organizzazione si traduce in maggior efficacia a colmare queste lacune.

Ringraziamenti

Un ringraziamento a tutte quelle persone che, con il loro contributo, mi hanno aiutato a completare, migliorare e finalizzare questo progetto. In particolar modo a tutti i collaboratori dello studio dentistico De Francesco: med. dent. Antonio De Francesco, Jessica Astorino, Barbara Bernasconi-Magro, Fabienne Incardona, Sara Kopkin e Anita Preti.

Ringrazio il mio relatore, prof. Alberto Gandolfi per i suoi consigli e la sua disponibilità nei miei confronti.

Un ringraziamento speciale va inoltre a Mara, per la sua perseveranza e il suo sostegno, che non è mai venuto meno, durante questo mio lungo percorso. Grazie.

Indice

Abstract ... I

Ringraziamenti ... II

Indice ... III

Elenco delle abbreviazioni ... V

Indice delle immagini ... VI

Indice delle tabelle ... VII

1.

Introduzione ... 1

1.1. Obiettivo e scopo del rapporto ... 2

1.2. Metodologia ... 2

2.

Gestione dei processi e della qualità in ambito sanitario ... 3

3.

Descrizione e gestione dei processi ... 8

3.1. Mappatura dei processi ... 8

3.2. Descrizione dei singoli processi ...12

3.2.1. Flow Chart ...12 3.2.2. Descrizione ...20 3.2.3. Process Owner ...24 3.2.4. KPIs ...25 3.3. Descrizione dell’organizzazione ...26 3.3.1. Mansioni ...26 3.3.2. Responsabilità ...30

3.4. Valutazione adeguatezza ISO 9001 ...31

3.5. Possibilità azioni future ...31

4.

Balanced Scorecard ... 35

4.1. Visione aziendale ...35

4.2. Prospettiva finanziaria ...36

4.3. Stakeholder (pazienti e fornitori) ...36

4.4. Processi interni ...36 4.5. Apprendimento e crescita ...37 4.6. Realizzazione ...37

5.

EFQM ... 37

5.2.1. Leadership: il comportamento del management del guidare il TQM ...38

5.2.2. Strategie: la missione, la visione, i valori e le strategie dell’azienda e il modo in cui vengono raggiunti ...38

5.2.3. Risorse umane: la gestione e lo sviluppo del potenziale delle risorse umane dell’azienda ...38

5.2.5. Processi, prodotti e servizi: la gestione di tutte le attività a valore aggiunto

dell’azienda ...39

5.3. Risultati ...40

5.3.1. Risultati relativi ai clienti ...40

5.3.2. Risultati relativi al personale ...40

5.3.3. Risultati relativi alla società ...40

5.3.4. Risultati chiave ...40 5.4. Autovalutazione ...41

6.

Conclusioni ... 42

Bibliografia ... 44

Fonti elettroniche ... 45

Interviste... 46

Allegati... 47

Allegato 1: Scheda di processo “Formulario per preventivo” ...47

Allegato 2: Scheda di processo “Disinfezione” ...48

Allegato 3: Scheda di processo “Ordinazione materiale”...49

Allegato 4: Scheda di processo “Inserimento dati cartella” ...50

Allegato 5: Scheda di processo “Fatturazione” ...51

Allegato 6: Scheda di processo “Richiami pagamenti” ...52

Allegato 7: Scheda di processo “Giustificativi bancari” ...53

Allegato 8: Scheda di processo “Preparazione documentazione contabile” ...54

Allegato 9: BSC studio dentistico De Francesco ...55

Allegato 10: Modello EFQM ...56

Allegato 11: Aspetti significativi modello EFQM ...57

Elenco delle abbreviazioni

BSC

Balanced Scorecard

CMD

Cassa dei Medici

EFQM

European Foundation for Quality Management

IAS

Istituto Assicurazioni Sociali

ISO

International Organization for Standardization

KPI

Key Performance Indicator

LAMal

Legge federale assicurazione Malattia

PO

Process Owner

SSO

Società Svizzera Odontoiatri

Indice delle immagini

Figura 1: mappatura dei processi ... 11

Figura 2: flow chart giustificativi ... 12

Figura 3: flow chart formulario per preventivi ... 13

Figura 4: flow chart disinfezione strumenti e sala di trattamento ... 14

Figura 5: flow chart ordinazione materiale ... 15

Figura 6: flow chart inserimento dati nella cartella ... 16

Figura 7: flow chart fatturazione ... 17

Figura 8: flow chart richiami pagamenti ... 18

Indice delle tabelle

Tabella 1: Process Owner ... 24

Tabella 2: KPIs ... 25

Tabella 3: Tabella delle responsabilità ... 30

1. Introduzione

La pratica di analisi dei processi e valutazione della qualità all’interno degli studi dentistici è quasi inesistente, se non per ciò che concerne il controllo e il rispetto dei diversi protocolli imposti dalla professione stessa. Questo lavoro si focalizzerà su un singolo studio dentistico, quello del med. dent. A. De Francesco.

Il med. dent. A. De Francesco ha aperto il suo studio medico nel 1995 subentrando a uno dei 2 soci titolari. A quel tempo lo studio impiegava 4 assistenti dentali, un'apprendista ed un odontotecnico, i quali erano alle dipendenze di tutti e 2 i soci in condivisione, come anche i locali e la maggior parte delle attrezzature. Lo studio dentistico era, ed è tutt'ora, composto da 4 sale di trattamento, più diversi altri locali di servizio.

Nel 2013 per motivi personali e per altre motivazioni di carattere gestionale, è stato deciso di dividere il personale e i tempi di occupazione di 2 sale di trattamento per poter garantire una certa autonomia di gestione delle risorse a disposizione, sia umane che logistiche. Questo cambiamento di gestione e l'introduzione di una digitalizzazione totale dello studio, avvenuta negli ultimi 2 anni, ha creato la rottura delle routine e dei processi che si erano consolidati negli anni passati. Questa trasformazione è ancora in atto e all’interno dello studio dentistico si stanno creando dei processi e delle funzioni che sono in fase di consolidamento. Tuttavia questi ultimi non sono bilanciati correttamente e in svariate situazioni ci sono funzioni che subiscono un sovraccarico di lavoro perché svolgono dei compiti non necessari o che dovrebbero essere di responsabilità di altre funzioni. Per l’inizio dell’anno 2016 è prevista l’apertura di un nuovo studio dentistico, con il conseguente trasferimento di tutto il personale attualmente impiegato.

Nel primo capitolo è spiegata la metodologia con cui è stato deciso di affrontare questo lavoro, ovvero verranno mostrati i diversi approcci alla ricerca e i modelli che sono stati utilizzati. La seconda parte mostra la situazione attuale per quanto riguarda la gestione dei processi e della qualità in ambito sanitario, nello specifico nel ramo dell’odontoiatria. Il terzo capitolo si focalizzerà sulla descrizione dello studio dentistico De Francesco, verrà posto l’accento sulla gestione delle diverse funzioni e la descrizione dei singoli processi, in particolare quelli più critici che caratterizzano l’organizzazione. Verranno inoltre proposti i primi interventi di miglioria e verrà valutata la possibilità e la pertinenza di una certificazione ISO 9001. Il quarto capitolo si concentrerà invece sulla creazione di una Balanced Scorecard che possa definire la strategia aziendale futura. Infine nell’ultimo capitolo sarà presentata una prima autovalutazione dello studio dentistico, attraverso l’utilizzo del modello EFQM. Verranno inoltre esposte le diverse considerazioni sulla pertinenza dei diversi modelli e sulle azioni ideali da intraprendere per l’organizzazione, allo scopo di svilupparsi sul piano dell’ottimizzazione dei processi e della gestione della qualità.

1.1. Obiettivo e scopo del rapporto

L’obiettivo generale è l’analisi dei diversi processi e la creazione di un modello che permetta di definire la strategia dello studio medico e di verificarne il livello di qualità.

Gli obiettivi specifici sono: in primo luogo la valutazione e la mappatura dei processi e delle responsabilità, con la conseguente assegnazione dei process owner e la creazione dei KPIs. Successivamente, la valutazione della strategia aziendale e la creazione della Balanced Scorecard (BSC).

Infine, restando su un piano macro, si procederà a valutare i 9 elementi che compongono il modello EFQM di (auto)valutazione.

L’insieme di questi obiettivi risponderà al quesito su come è possibile ottimizzare i processi e l’organizzazione dello studio dentistico in maniera da ottenere un maggior livello di qualità e una riduzione degli sprechi di risorse. Appare quindi evidente come sia importante che tutti i processi in fase di consolidamento vengano valutati e se necessario corretti, poiché con il passaggio al nuovo studio medico è possibile che quest’ultimi debbano essere adattati alla nuova realtà lavorativa. L’analisi, lo sviluppo e l’applicazione di questi concetti sono una buona opportunità per potersi valutare e migliorare, sia a livello di qualità del lavoro sia a livello di soddisfazione del cliente.

1.2. Metodologia

Attraverso l’osservazione dell’attività lavorativa nello studio verranno identificati, valutati e mappati i diversi processi. Successivamente tra i processi identificati verranno selezionati i più critici al fine di ottimizzarli. A quest’ultimi processi verrà assegnato un process owner.

Nella valutazione dell’organizzazione saranno identificate anche le mansioni e le responsabilità tra le funzioni. Questo procedimento permetterà di standardizzare i processi in maniera da renderli più efficaci ed efficienti, così da identificare i diversi sprechi di risorse, in particolare il tempo. Sarà estremamente importante definire dei KPIs che siano semplici e intuitivi, così che all’interno dello studio dentistico possano misurare senza difficoltà gli sviluppi e tenere sempre sotto controllo la situazione.

Verrà valutata la possibilità di ottenere il certificato ISO 9001, verificando la sua idoneità e adeguatezza alle esigenze dello studio dentistico.

Successivamente attraverso la Balanced Scorecard verrà concretizzata la visione aziendale del med. dent. A. De Francesco in una strategia aziendale, quantificabile e misurabile, suddivisa nei 4 elementi/aree strategiche (prospettiva finanziaria, clienti e mercati, processi interni, apprendimento e crescita) e i relativi sotto obiettivi che compongono la BSC.

Infine attraverso i risultati della valutazione dei 9 principi (Leadership, Strategie, Risorse umane, Risorse e partnership, Processi prodotti e servizi, Risultati relativi ai clienti, Risultati relativi al

personale, Risultati relativi alla società, Risultati chiave) si potrà verificare se l’EFQM possa diventare un modello di assessment e di miglioria. Quest’ultimo passo permetterà di sviluppare una prima autovalutazione dello studio dentistico.

2. Gestione dei processi e della qualità in ambito sanitario

Il primo approccio per la formulazione di standard di qualità in campo medico si situa al secolo scorso. Dal 1990 l’organizzazione mondiale per la salute (World Health Organisation) si è impegnata per implementare un sistema di gestione della qualità nel settore della sanità. In principio i maggiori sforzi sono stati concentrati sul settore ospedaliero, dove risulta anche più semplice sviluppare degli standard di qualità (Harr, R. 2001. pp. 69) (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 125-126).

La Società Svizzera Odontoiatri (SSO) ha anch’essa sviluppato degli standard per il proprio settore, questi ultimi sono generalmente conosciuti come delle linee guida e vengono impiegati per definire i diversi livelli di qualità. Quando parliamo di qualità in un contesto di “management” non ci si riferisce alla mera natura di un prodotto ma piuttosto all’estensione che ha sul consumatore finale e la percezione che quest’ultimo ha sul prodotto o servizio (Società Svizzera Odontoiatri (SSO), 2015). La maggior parte dei dentisti è convinta che la fedeltà dei propri pazienti possa essere garantita offrendo gli equipaggiamenti e le attrezzature più all’avanguardia in ambito tecnologico. In base alle ricerche effettuate dal med. dent. R. Harr solo il 15% dei pazienti cambia il proprio dentista a causa di lavori non perfettamente curati o di costi elevati. Il 20% invece passa a un nuovo studio dentistico in ragione di una scarsa cortesia dimostrata dal personale e ben il 50% invece a causa di uno scarso servizio proposto. Secondo l’interpretazione di questi dati, risulta che per i pazienti la qualità del servizio è garantita sin dall’inizio senza bisogno di ulteriori garanzie. Se il paziente non crede che il servizio offerto dal dentista possa soddisfare le sue aspettative, non avrebbe scelto quello specifico studio dentistico sin dall’inizio. In seguito la lealtà del paziente si rafforzerà attraverso il servizio offerto, servizio inteso come la cordialità del personale, i tempi d’attesa, ecc. (Harr, R. 2001. pp. 69). Il problema è che molto spesso questo genere di problemi risulta difficile da gestire nella normale routine giornaliera, lo stress è il principale colpevole. L’ambiente di lavoro e lo stress diventano parte della routine stessa e la maggior parte dei dentisti è troppo impegnata per concedersi del tempo per pensare a delle soluzioni o a sviluppare nuovi concetti di business. Tutt’oggi esistono però innumerevoli consigli che possono essere facilmente recuperati tra i diversi articoli di management e business, disponibili in internet e in una moltitudine di libri e riviste specializzate. Molti dentisti, come pure i loro assistenti, trovano difficoltoso continuare a “sorprendere” positivamente i propri pazienti, tuttavia il paziente si aspetta sempre di essere trattato come un cliente a tutti gli effetti. Questo si traduce nel pensiero del paziente che usufruendo di un “servizio” si aspetta di essere “servito” dallo staff dello studio dentistico. Si può quindi affermare che con il termine “servizio” ci si riferisce allo spettro completo delle aspettative del paziente verso il prodotto o servizio offerto, in

termini di prezzo, estetica, comfort e reputazione. Sarà quindi sulla base di questo concetto che si dovrà fondare la propria strategia per creare/rafforzare la propria competitività (Harr, R. 2001. pp. 69-70).

In termini di qualità il med. dent. R. Harr ha sviluppato una propria interpretazione. Lo studio dentistico di fatto distingue tra: la “qualità della struttura”, intesa come le basi per poter offrire un servizio standard (le infrastrutture, le capacità apprese dalle assistenti, ecc.); La “qualità dei processi”, ovvero la qualità del trattamento offerto; la “qualità del risultato”, quindi il risultato ottenuto dopo il trattamento (outcome). In questo caso si è assunto che un alto livello d’insegnamento, del personale, delle risorse impiegate, di organizzazione dei processi e una struttura adeguata, siano in grado di fornire un risultato (outcome) ideale dei trattamenti. Un ulteriore considerazione da parte del med. dent. R. Harr riguarda le infrastrutture, una quantità sufficiente è in grado di supportare dei processi stabili e a sua volta di riprodurli. Perché solo grazie alla stabilità ed efficienza dei processi si è in grado di ottenere un risultato di qualità. Durante la valutazione dei processi si consiglia di non usare un semplice test finale per verificare l’efficacia del processo, poiché questo non previene lo studio da commettere degli errori. Quando l’errore viene identificato i costi che ne derivano sono già emersi, di conseguenza risulta meno dispendioso concentrare maggiori energie sullo sviluppo di un sistema stabile di processi, così da non permettere che l’errore si verifichi sin dall’inizio. Un ottimale sistema per gestire i processi è automaticamente in grado di imparare dall’esperienza e di evolvere in meglio senza ricadere negli errori commessi in passato (Harr, R. 2001. pp. 70-73).

Negli ultimi anni la gestione della qualità ha assunto un ruolo determinante nel settore della sanità. Le pressioni politiche, sociali e legali hanno spinto i Paesi industrializzati a creare dei sistemi di controllo efficaci. L’Unione Europea, nell’ambito di un progetto di ricerca, ha identificato alcuni approcci in grado di migliorare il livello delle cure nel settore sanitario: (1) International Organization for Standardization (ISO), (2) “visitatie” (si tratta di una versione simile alla “Peer reviews”) e (3) la European Foundation for Quality Management (EFQM). Tra gli approcci citati il più generico è il modello EFQM. Un ulteriore elemento di considerazione scaturito nell’ambito del progetto promosso dall’Unione europea è come l’applicazione dei concetti di gestione della qualità debbano essere applicati al campo dell’odontoiatria (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 123-124).

Il metodo ISO

L’ISO (International Organization for Standardization) è un’organizzazione indipendente non governativa. È la più grande sviluppatrice di standard volontari a livello mondiale ed è composta da 162 Paesi membri ognuno con una propria sede. Il segretariato centrale ha sede a Ginevra (ISO, s.d).

Cosa si intende per “standard”? Sono un mezzo per classificare a livello mondiale i diversi prodotti, servizi e assicurare qualità, sicurezza ed efficienza. Gli standard internazionali permettono di “far funzionare le cose” all’interno delle organizzazioni, sono uno strumento per facilitare lo scambio a livello mondiale. L’organizzazione ISO sino ad oggi ha pubblicato oltre 19'500 standard

internazionali, coprendo quasi la totalità delle tipologie di industrie nel mondo: tecnologia, sicurezza alimentare, agricoltura, sanità, ecc. (ISO, s.d).

Gli standard di gestione della qualità della serie ISO 9000 sono stati introdotti nel 1987 e ora formano la base per la sicurezza e la gestione in termini di qualità in oltre 500'000 organizzazioni in una moltitudine di settori differenti in tutto il mondo. In Europa ci sono oltre 30'000 imprese con una certificazione ISO. In campo dentistico non si è esclusivamente interessati alla serie ISO 9000 ma anche alla ISO 13485, riguardante i prodotti medici, e l’ISO 14001, riguardante la protezione ambientale (Harr, R. 2001. pp. 71-72).

L’elemento principale di queste certificazioni è la possibilità d’implementazione degli standard per qualsiasi impresa indipendentemente dal settore d’appartenenza. Le certificazioni ISO sono in grado di garantire una comparabilità degli standard a livello mondiale. Quest’ultimi fungono inoltre da mezzo di comunicazione tra manager e staff, tra fornitori e consumatori. Ad ogni modo è importante citare che gli standard ISO non significano necessariamente che un prodotto o servizio è “buono” in termini di qualità. Oltretutto ogni organizzazione è libera di selezionare l’approccio d’implementazione che meglio preferisce, di conseguenza potrà incolpare solo se stessa se non riuscendo nell’impresa produrrà esclusivamente un quantitativo enorme e inutile di documentazione. La certificazione ISO deve essere rivista ogni 3 anni, di conseguenza la certificazione è “solo” in grado di dichiarare che il sistema è stato valutato, testato e infine certificato da un organizzazione esterna. Verosimilmente ciò contribuirà anche a produrre un buon prodotto o offrire un buon servizio (Harr, R. 2001. pp. 71-72) (Alberti, G & Gandolfi, A & Larghi, G. 2003).

Ciò che realmente conta è creare un sistema basato sui bisogni dell’organizzazione in questione e non un modello pre-confezionato generato da un’azienda esterna. Solo in questo modo si potrà assicurare che l’organizzazione sarà in grado di beneficiare a pieno del sistema sviluppato (Harr, R. 2003. pp. 72).

Il metodo visitatie

Il metodo “visitatie” (parola danese per il termine visitare) consiste in una visita sistematica in un ospedale, studio medico, studio dentistico, ecc. condotta dai peers, ovvero dei pari, degli individui che possiedono conoscenze e capacità nelle stesse funzioni delle persone che vengono valutate. Lo scopo è il miglioramento del livello di qualità delle cure per il paziente. Questa attività volta ad assicurare un determinato livello di qualità significa che saranno i medici a definire gli standard, a condurre le indagini, a formulare raccomandazioni di miglioramento e a decidere azioni di ottimizzazione ed eventuali sanzioni.

Il periodo di valutazione dura generalmente un giorno. L’elemento di partenza nella valutazione è la prestazione eseguita da un gruppo scelto di specialisti, la prestazione del singolo componente non è il principale elemento di valutazione.

Ogni indagine effettuata si traduce in raccomandazioni di miglioramento basate su espliciti standard di qualità e sull’esperienza delle persone incaricate di valutare. I risultati sono confidenziali e vengono forniti esclusivamente agli specialisti intervistati. Anche per quanto concerne l’implementazione delle raccomandazioni, la decisione viene rimandata a quest’ultimi (Lombarts, M.J.M.H., 2003, pp. 26-27).

Il metodo EFQM

Il modello EFQM è molto più comprensibile dell’approccio al sistema di certificazione ISO. Questo concetto significa concentrare l’attenzione principale sulle attività interne (membri dello staff, fornitori) ed esterne (pazienti, assicurazioni, casse malati) relazionate con il cliente, allo scopo di favorire positivamente le aspettative del cliente stesso. Riassumendo, l’obiettivo è creare eccellenza organizzativa nelle seguenti aree:

 Customer satisfaction (soddisfazione del paziente)

 Staff satisfaction (soddisfazione dei collaboratori)

 Social responsibility (responsabilità sociale, ambientale e equità)

 Medical and financial results (risultati medici e finanziari)

Queste aree permetteranno di ottenere risultati superiori alla media e un continuo sviluppo e miglioramento.

La European Foundation for Quality Management (EFQM) è un organizzazione fondata nel 1988 con una missione: ispirare le organizzazioni e le imprese a ottenere dei risultati sostenibili in termini di eccellenza, sensibilizzando i leader ad apprendere, condividere e innovare attraverso l’impiego del modello d’eccellenza EFQM. Il modello d’eccellenza EFQM può essere utilizzato come strumento di autovalutazione per misurare la propria performance aziendale (EFQM, s.d).

Nel caso specifico il med. dent. R. Harr ha affermato che il modello TQM (Total Quality Management), dell’European Foundation for Quality Management, risulta ideale per un’implementazione nel campo odontoiatrico (Harr, R. 2001. pp. 72-73).

Il modello si divide in 2 sezioni, “fattori” e “risultati”: 1. Fattori (leve), intesi come:

 Come l’impresa vuole raggiungere i propri risultati? (outcome)

 Cosa farà l’organizzazione per raggiungere i livelli di qualità desiderati?

 Come sarà impostato il sistema organizzativo per ottenere tutto ciò? 2. Risultati, intesi come:

 Quali dati e informazioni verranno utilizzati per la valutazione della prestazione?

 Come verranno rilevati i dati e le informazioni?

 Quali sono stati gli effetti del trend negli anni?

Il passo successivo è dimostrare che i risultati sono in relazione con i fattori. Risulta di conseguenza evidente come il modello d’eccellenza sia sottoposto a una continua mutazione e solo attraverso l’analisi dei risultati si potranno sviluppare e modificare ulteriori fattori, che a loro volta daranno nuovi risultati (Alberti, G & Gandolfi, A & Larghi, G. 2003).

La prima introduzione su larga scala, di un sistema di gestione della qualità in campo odontoiatrico, è stata fatta nel 1990. Nata dal progetto internazionale EURO-QUAL. L’obiettivo di questo progetto era lo sviluppo di un sistema qualitativo per il settore dell’odontoiatria a livello europeo nell’ambito dello sviluppo sociale, economico e culturale dell’Europa (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 125-126).

Il progetto si è basato sul metodo TQM (Total Quality Management) come punto di partenza per introdurre il concetto di gestione della qualità negli studi odontoiatrici e per l’elaborazione di svariati strumenti per gestire la qualità negli studi stessi.

In particolare, questo progetto ha efficacemente applicato un metodo nato per la gestione della qualità nei servizi industriali, ad alcune tra le problematiche più rilevanti nell’odontoiatria, ovvero:

 Elettività nei trattamenti odontoiatrici;

 Autonomia del paziente nelle decisioni di trattamento;

 Il ruolo del paziente nel seguire le indicazioni del medico;

 La necessità di una relazione medico/paziente stabile e continua allo scopo di ottenere un risultato del trattamento efficace.

Un ulteriore sistema di valutazione della qualità in questo settore, che risulta maggiormente soggettivo, è la peer assessment. Ovvero una valutazione fatta da un gruppo di propri “pari” (medici/dentisti che operano nel medesimo settore) sotto forma di certificati rilasciati da un consiglio di persone e/o l’accettazione in una società riconosciuta per gli alti standard di qualità e gestione. Esistono svariati comitati e società a livello nazionale e internazionale, come ad esempio l’American Board of Orthodontist o la European Board of Orthodontics, che si fanno carico di valutare, attraverso il metodo della peer review quality assessments, le diverse cliniche odontoiatriche. Lo scopo che si prefiggono è certificare queste cliniche rilasciando un attestato che conferma la presenza di alti standard d’eccellenza (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 122-126).

I consigli di valutazione adattano regolarmente i propri standard di certificazione in base alle circostanze e alle evoluzioni del settore. Essenzialmente queste certificazioni ottenute dalla valutazioni di individui di pari livello rispecchiano la forte cultura dell’odontoiatria la quale bilancia l’efficacia dei trattamenti con i maggiori interessi dei clienti.

Considerando la pratica della gestione della qualità risulta vantaggioso poter applicare degli standard qualitativi adeguati nelle grandi cliniche con un numero elevato di dipendenti. D’altra parte, nel caso di cliniche più piccole gestite da singoli medici, la medesima applicazione potrebbe risultare

meno efficace, apportando meno valore aggiunto rispetto ad una clinica più grande, e far levitare leggermente l’impegno amministrativo.

Il concetto di gestione della qualità si indirizza principalmente ai processi di erogazione delle cure e non al contenuto della cura o il suo obiettivo. Tuttavia nemmeno il miglior modello può funzionare in assenza di un individuo esperto in grado di erogare le prestazioni di cura attraverso un pensiero critico e analitico basato sull’esperienza. Un potenziale pericolo che può verificarsi nei diversi modelli di valutazione e indicatori, è l’eccessiva enfatizzazione dei buoni risultati delle misurazioni, con l’intento di ottenere una valutazione positiva. La conseguenza è una scarsa attenzione verso altri aspetti importanti del trattamento odontoiatrico (Harr, R., 2001, pp. 72-73).

Esistono svariati modelli efficaci per la gestione della qualità nelle organizzazioni industriali, tuttavia non sono ancora stati applicati in maniera efficace ed efficiente in ambito odontoiatrico.

In conclusione i buoni modelli per la gestione della qualità in campo odontoiatrico esistono, purtroppo l’efficacia di questi ultimi non è documentata (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 122-126).

3. Descrizione e gestione dei processi

3.1. Mappatura dei processi

Per quanto concerne i processi guida che caratterizzano lo studio dentistico sono stati identificati: la pianificazione strategica, la direzione e conduzione del personale, l’organizzazione e la qualità. Per quanto riguarda la pianificazione strategica lo studio si impegna a valutare come vengono gestiti i diversi processi singolarmente e nel loro insieme, questo anche grazie agli obiettivi identificati nella Balanced Scorecard.

Riguardo ai processi chiave si possono identificare due principali “linee” di servizi che vengono offerte dallo studio dentistico. In base alle diverse casistiche e secondo la complessità del servizio richiesto, un paziente apparterrà automaticamente a una delle categorie. Le due diverse linee si suddividono principalmente nei trattamenti effettuati esclusivamente dal dentista e i trattamenti riguardanti l’igiene dentale dei pazienti. La linea riguardante l’igiene può essere ulteriormente suddivisa in cure sotto gengivali e cure sopra gengivali. Le cure sopra gengivali, che richiedono una complessità inferiore rispetto a quelle sotto gengivali, consistono principalmente in trattamenti di prevenzione (pulizia dentale) che possono essere effettuate dalle assistenti di profilassi dello studio. I trattamenti sotto gengivali riguardano la prevenzione, come nel caso dei trattamenti sopra gengivali, i processi di sbiancamento, sia con l’utilizzo del gel sia con le lampade al plasma, e la parodontologia: ovvero la cura delle tasche gengivali con appositi strumenti ma senza l’utilizzo della chirurgia. Essendo operazioni nettamente più invasive rispetto alle attività sopra gengivali, possono essere effettuate solo dall’igienista o dal dentista dello studio. Per ulteriori trattamenti minori quali stucchi provvisori, lisciatura bordi dentali, disinfezione delle tasche paradontali, rimozione dei punti, ecc. può essere delegato il compito alle assistenti, al termine sarà comunque il dentista a verificare

l’operato e dare l’approvazione. Durante i trattamenti principali invece è il dottore che si occupa di tutta l’esecuzione, le altre collaboratrici assistono nelle procedure svolgendo compiti di supporto al lavoro principale, come ad esempio preparare l’anestesia per il paziente o effettuare eventuali radiografie preliminari, test di vitalità, ecc. I diversi trattamenti effettuati dal dentista si possono suddividere in svariate aree:

Protetica fissa: si tratta dell’installazione di ponti fissi o corone fisse, ovvero che non possono essere rimosse dalla loro posizione nella bocca.

Protetica mobile: riguarda invece manufatti, come ad esempio le dentiere, che possono semplicemente essere rimossi dalla bocca del paziente.

Conservativa: quest’area comprende operazioni come intarsi o otturazioni eseguite in laboratorio o con processi Cad/Cam1_.

Endodonzia: tratta le cure canalari, ovvero radici, devitalizzazioni, ecc.

Chirurgia classica: sono operazioni di chirurgia base come estrazioni, trattamento di cisti, ecc. Chirurgia implantare: riguarda operazioni chirurgiche volte ad inserire un impianto per sostituire in modo fisso denti o porzioni di arcate dentali mancanti.

Chirurgia parodontale: operazioni di apertura di lembi gengivali mirati, sono operazioni svolte nell’area della tasca gengivale.

Ortodonzia: sono lavori di correzione della mal posizione dei denti attraverso l’utilizzo di apparecchi mobili o fissi, come ad esempio gli apparecchi invisalign2_.

All’interno dei processi chiave è inoltre possibile identificare delle attività parallele che si attivano in maniera simile, in taluni casi identica, per tutte le linee di processi. Sono i processi di assistenza e preparazione delle sale da lavoro e dei pazienti. Sono correlati direttamente con le attività chiave e presentano delle importanti criticità in termini di sicurezza e per la rilevanza che ricoprono per la buona riuscita dei trattamenti principali. Questi processi si dividono in:

Sterilizzazione post-trattamento: consiste nella sterilizzazione degli strumenti e della sala utilizzati per il trattamento, viene sempre eseguita al termine di quest’ultimo;

Radiografie: sono le classiche radiografie che servono da supporto al dentista per prendere le decisioni di trattamento;

Impronte: si tratta dei calchi dentali effettuati con diversi materiali che verranno in seguito utilizzati per creare i modelli.

(De Francesco, A. 11.07.2015)

1_{Cad/Cam: significa Computer Aided Design e Computer Aided Manufactoring, la tecnologia CAD/CAM è una tecnica computerizzata}

che permette di ottenere un oggetto tridimensionale a partire da un disegno vettoriale eseguito al computer (Zanichelli, 2013).

2_{Invisalign: è un prodotto costituito da allineatori di platica trasparente che riproducono la forma della dentatura del paziente (Invisalign,}

Sono presenti inoltre svariati processi di supporto, in particolare a livello amministrativo, che risultano di vitale importanza per il corretto svolgimento dell’attività. I più rilevanti/critici verranno descritti nel capitolo successivo: 3.2. “Descrizione dei singoli processi”.

Le aree principali sono:

 Amministrazione generale;

 Gestione del materiale;

 Gestione finanziaria;

 Gestione del personale.

All’interno del macro-processo Amministrazione generale è possibile identificare tutte quelle attività che riguardano la gestione dei dati e della documentazione dei pazienti. Per quanto riguarda invece la Gestione del materiale, si considerano sia i processi di controllo e ordinazione del materiale di consumo sia la gestione della manutenzione degli impianti di cura e di elaborazione elettronica dei dati. La Gestione finanziaria è composta dalle attività relative ai pagamenti, la fatturazione, eventuali richiami di pagamento, ecc. per quanto concerne la tenuta dei conti e la loro revisione lo studio medico si avvale di uno studio fiduciario esterno. Quest’ultimo si occupa della gestione contabile, degli stipendi, della parte fiscale e di redigere i prospetti contabili alla fine dell’anno. Lo studio fiduciario gestisce inoltre le relazioni con i diversi enti esterni quali: ufficio AVS, secondo pilastro, diverse assicurazioni, ecc. Infine il macro processo Gestione del personale è interamente gestito dal med. dent. De Francesco, unico decisore per quello che concerne la sostituzione o l’assunzione di nuovo personale all’interno dello studio dentistico (De Francesco, A. 11.07.2015).

Figura 1: mappatura dei processi

Figura 2: flow chart giustificativi bancari Fonte: elaborazione dell’autore

3.2. Descrizione dei singoli processi

3.2.1.

Flow Chart

Figura 3: flow chart formulario per preventivo Fonte: elaborazione dell’autore Formulario per preventivo

Figura 4: flow chart disinfezione strumenti e sala di trattamento Fonte: elaborazione dell’autore Disinfezione strumenti e sala di trattamento

Figura 5: flow chart ordinazione materiale Fonte: elaborazione dell’autore Ordinazione materiale

Fonte: elaborazione dell’autore Figura 6: flow chart inserimento dati cartella

Figura 7: flow chart fatturazione Fonte: elaborazione dell’autore Fatturazione

Fonte: elaborazione dell’autore Figura 8: flow chart richiami pagamenti

Figura 9: flow chart preparazione documentazione contabile Fonte: elaborazione dell’autore Preparazione documentazione contabile

3.2.2.

Descrizione

Il processo che riguarda il formulario per i preventivi è estremamente importante e presenta delle criticità per quanto riguarda la tempistica d’esecuzione, la quale è particolarmente influenzata dai tempi d’attesa tra le diverse fasi. Qualora un paziente si presenta per un caso di infortunio o per un trattamento normale, e si trova in assistenza, in invalidità, ha una complementare o è al servizio militare, deve essere compilato un apposito formulario per comunicare la situazione alla cassa malati del paziente. Non appena il paziente si presenta alla reception gli verrà richiesta la tessera della cassa malati per poterne avere una fotocopia, successivamente quando il paziente sarà nella sala di cura gli verranno richiesti alcuni dati personali e/o relativi all’infortunio. Questi ultimi verranno iscritti nel formulario insieme all’anamnesi del paziente e al trattamento che il dottore vorrà seguire. Al termine della visita si passa alla seconda fase del processo, ovvero la preparazione da parte del dentista di un preventivo per il trattamento necessario e, se la casistica lo necessita, la richiesta di un ulteriore preventivo ad una azienda esterna nel caso di produzione di protesi fisse e mobili. Dopo aver ricevuto i preventivi del caso si potrà inviare la documentazione alla cassa malati che provvederà a valutare se il trattamento beneficia di una copertura e in che misura. Una volta ricevuta la comunicazione dal parte della cassa malati si provvederà a informare tempestivamente il paziente. Una volta ricevuta la comunicazione il paziente sarà libero di decidere se eseguire o meno il trattamento. Tuttavia esistono dei casi dove il paziente decide direttamente, senza aspettare il riscontro dalla propria cassa malati, di eseguire il trattamento indipendentemente dalla copertura assicurativa. Esistono inoltre casistiche, in particolare nelle situazioni di infortunio, dove è direttamente il dottore a consigliare di intervenire subito senza aspettare ulteriori riscontri (Astorino, J. & Kopkin, S., 09.07.2015); (Allegato 1: Scheda di processo “Formulario per preventivi”).

Disinfezione strumenti e sala di trattamento

Il processo chiave di disinfezione degli strumenti e della sala di trattamento viene eseguito ad ogni cambio di paziente ed è fondamentale che non presenti il minimo errore d’esecuzione. Questo processo presenta una grandissima criticità che è il dovere di garantire degli strumenti e un luogo di lavoro perfettamente sterile senza margine d’errore. Al termine di ogni trattamento l’assistente che era presenta in sala ha il compito di disinfettare l’ambiente di lavoro. Comincerà con raccogliere tutti gli strumenti che sono stati utilizzati precedentemente e li metterà su un apposito vassoio. Successivamente partendo “dall’esterno” verso “l’interno” procederà con la pulizia della sala, che comprende: piano di lavoro, poltrona, lampada, radiografico e ulteriori superfici. In una seconda fase si porteranno gli strumenti nel locale di sterilizzazione e verranno posti in un’apposita vasca contenente un liquido disinfettante. Gli strumenti dovranno restare immersi nel liquido per minimo 20 minuti, in seguito verranno asciugati e posti su di un vassoio. A questo punto vengono separati gli strumenti che necessitano anche della fase di sterilizzazione, i quali vengono inseriti prima in appositi pacchetti sigillati e poi depositati sul vassoio dello sterilizzatore. Per gli strumenti che non

necessitano dello sterilizzatore verrà applicato un ulteriore disinfettante e verranno poi riposti nelle sale di trattamento. Nella terza fase il vassoio verrà inserito in una macchina sterilizzante per la seconda fase di trattamento, in quest’ultima macchina dovranno restare per almeno 40 minuti. Trascorso il tempo necessario saranno nuovamente pronti per essere risistemati al loro posto nella sala di cura. Nel caso di specifici lavori che riguardano l’utilizzo di impianti alcune attrezzature vengono sterilizzate nuovamente prima di ogni intervento. La sterilizzazione viene effettuate la mattina nel caso di intervento nel pomeriggio, rispettivamente la sera prima nel caso di intervento la mattina (Astorino, J. & Kopkin, S., 09.07.2015); (Allegato 2: Scheda di processo “Disinfezione strumenti e sala di trattamento”).

Ordinazione materiale

Il processo che riguarda l’ordinazione del materiale si attiva regolarmente a scadenze settimanali. Non si tratta di un processo complesso nel suo insieme, tuttavia risulta importante tenere sempre sotto controllo le scorte di materiale e registrare tempestivamente gli ammanchi di materiale. La consegna avviene di norma un giorno dopo l’ordinazione, questo non deve però essere motivo di speculazione. Il processo si sviluppa seguendo semplici passi. Il materiale di consumo viene tenuto tutto in un unico armadio, durante la normale routine giornaliera il materiale viene utilizzato e quando il prodotto è esaurito viene iscritto il nome, codice di prodotto e quantità sull’apposita distinta d’ordinazione. Successivamente in un giorno prestabilito, solitamente il mercoledì pomeriggio, viene effettuata la comanda. Per il 90% del materiale si fa capo ad un’azienda che prende prenotazioni via online, per il restante 10% sono ditte le cui ordinazioni devono essere effettuate per fax o telefonicamente. Il materiale sempre a disposizione permette di coprire la quasi totalità degli interventi, ad ogni modo può verificarsi l’eventualità che in uno specifico caso si debba comandare una componente particolare non presente tra le scorte. In quest’ultimo caso verrà effettuata l’ordinazione del materiale per tempo. (Astorino, J., 09.07.2015); (Allegato 3: Scheda di processo “Ordinazione materiale”).

Inserimento dati cartella

La possibilità di accedere in ogni momento e con rapidità ai dati relativi al paziente è di estrema importanza per lo studio dentistico. Per questo motivo l’inserimento dei dati relativi al paziente deve essere fatto in maniera tempestiva e senza errori. Durante ogni visita vengono annotate diverse informazioni riguardo al trattamento eseguito, cambiamenti di cura, modifica delle informazioni personali del paziente, ecc. Vengono altresì annotate situazioni particolari come eventuali malesseri del paziente in caso di anestesia o elementi da tenere sotto controllo, come per esempio la posizione di alcuni denti o dei colletti gengivali. Tutte le informazioni vengono iscritte direttamente nella cartella informatica del paziente grazie a dei computer all’interno delle sale di cura, sarà quindi l’assistente presente durante il trattamento a svolgere questo processo. Tuttavia esiste la possibilità che non sia possibile scrivere direttamente a computer, in questo caso vengono annotate le diverse informazioni su un documento cartaceo e solo in una seconda fase verranno archiviate nella cartella elettronica.

All’interno di quest’ultima, oltre alle informazioni personali e di trattamento, troviamo tutti documenti relativi al paziente, come radiografie, preventivi per trattamenti, comunicazioni con la cassa malati, ecc. Questi ulteriori documenti vengono informatizzati non appena vengono trattati dalle assistenti. L’idea per questo processo è che qualsiasi informazione o comunicazione relativa a un paziente deve avere una traccia informatica nella cartella e deve essere accessibile in ogni momento (Astorino, J. & Kopkin, S., 05.08.2015); (Allegato 4: Scheda di processo “Inserimento dati nella cartella”).

Fatturazione

Il processo di fatturazione è una delle attività più classiche. Nello studio dentistico come in molte altre aziende questo processo si attiva al termine della prestazione. I pazienti beneficiano dei trattamenti e il compito delle assistenti è quello di inserire le prestazioni all’interno del programma di fatturazione. Ad ogni prestazione corrisponde un determinato valore e a scadenze regolari, indicativamente ogni due settimane, vengono scaricati i pagamenti effettuati dai pazienti dal sito della banca. Il sito bancario è collegato direttamente al programma utilizzato dallo studio dentistico per la fatturazione. Ogni mese viene generata e stampata una distinta con il nome dei pazienti e l’importo dovuto. Il dottore dà la sua approvazione per la distinta e successivamente vengono inviate le fatture ai pazienti. La criticità in questo processo è che spesso i trattamenti possono durare anche diversi mesi, i pazienti versano quindi degli acconti regolari man mano che il trattamento procede. In questi casi il paziente riceve più di una cedola di versamento in bianco, questo per poter usufruire di una flessibilità maggiore nei pagamenti. Il problema si presenta quando il paziente decide di pagare un trattamento con una cedola ricevuta per un altro trattamento, in questo caso nella contabilità dello studio risulteranno dei versamenti che però hanno un codice di riferimento della fattura errato. Questo fatto crea non poche perdite di tempo, in quanto all’interno di questo processo le assistenti dovranno verificare attentamente i versamenti dei pazienti per poter capire quali sono gli importi già saldati e a che trattamento si riferiscono (Kopkin, S. 05.08.2015); (Allegato 5: Scheda di processo “Fatturazione”). Alcuni accorgimenti futuri su come gestire più efficacemente questo processo saranno sviluppati nel capitolo “3.5 Possibilità azioni future”.

Richiami pagamenti

Oltre a essere influenzato dal processo di “Fatturazione”, presenta una criticità in termini di sensibilità verso il paziente. Innanzitutto il processo di richiamo dei pagamenti si attiva esclusivamente se la fase finale della “Fatturazione” non avviene a causa del paziente, di fatto come evince dal nome del processo si tratta di un puro e semplice richiamo al paziente per mancato pagamento. Questo fatto implica però che il processo precedente sia stato eseguito alla perfezione e non ci siano stati errori nella verifica dell’eventuale somma ancora pendente. L’ulteriore elemento critico è, come già citato, la sensibilità verso il paziente che, per un particolare motivo, non è in grado di pagare. Nonostante sia evidente che per la buona efficacia dello studio medico sia imperativo che tutti i pazienti saldino le fatture esistono diversi metodi per comunicare il richiamo. Attualmente la procedura implica che

l’assistente verifica, tramite l’apposito programma informatico, lo stato dei pagamenti scoperti e seleziona quelli pendenti da oltre 45 giorni. L’importo mancante viene verificato per sicurezza e se è davvero un caso di ritardo viene inserito in una distinta che comprende tutti i pagamenti pendenti con i relativi nominativi, successivamente sarà il med. dent. De Francesco a dare la conferma finale per inviare il richiamo. Questo processo presenta dei margini di miglioria, soprattutto per ciò che concerne gli sprechi di tempo per l’approvazione e la verifica dei richiami (Bernasconi-Magro, B., 27.07.2015); (Allegato 6: Scheda di processo “Richiami pagamenti”). Nel capitolo 3.5 Possibilità azioni future sono presentati degli spunti per snellire questo processo.

Giustificativi bancari

Il processo dei giustificativi bancari è quasi interamente di controllo. A scadenze mensili la banca invia i giustificativi delle uscite monetarie dello studio, questi ultimi vengono confrontati con le copie delle fatture, bollettini di consegna della merce, ecc. Se gli importi corrispondono viene stampata una distinta di conferma che sarà poi consegnata alla contabile. Le modalità di consegna della documentazione alla contabile saranno specificate successivamente nell’analisi del processo “preparazione documentazione contabile”. Le criticità presenti in questo processo si rifanno alle possibili difficoltà nel reperire i documenti a conferma dei giustificativi bancari e/o alle differenze degli importi tra ricevute e giustificativi. Qualora un documento non fosse reperibile si perderebbe diverso tempo a cercarlo. Questo processo necessita particolare attenzione perché è una singola persona che lo svolge ma i giustificativi provengono da diverse attività svolte da più collaboratori. Una buona coordinazione e un ordine rigoroso sono la base per poter gestire questo processo al meglio (Kopkin, S., 05.08.2015); (Allegato 7: Scheda di processo “Giustificativi bancari”).

Preparazione documentazione contabile

Lo studio dentistico De Francesco sia avvale di una fiduciaria per il controllo e la tenuta della contabilità. Con scadenza mensile, entro il decimo giorno del mese successivo a quello relativo ai pagamenti, deve essere preparata tutta la documentazione necessaria alla contabile. La documentazione comprende:

 Estratto conto bancario

 Distinta delle uscite della piccola cassa

Viene utilizzata una cassa in studio, contente della moneta contante per piccoli acquisti o per consegnare il resto nel caso venissero fatti dei pagamenti in contanti per importi contenuti. All’interno è presente un piccolo registro dove vengono registrate le entrate e le uscite della cassa. La distinta riassume i movimenti della cassa per il mese interessato.

 Giustificativi bancari già elaborati

Si tratta dei giustificativi elaborati precedentemente nel processo “Giustificativi bancari”

 Comunicazioni e avvisi della banca relativi a pagamenti ricevuti dai pazienti Gli importi delle singole comunicazioni vengono verificati con l’estratto conto bancario

Gli importi delle singole comunicazioni vengono verificati con l’estratto conto bancario

 Giornale pagamenti del mese

Il giornale dei pagamenti del mese viene scaricato dal programma contabile dello studio dentistico e viene utilizzato per verificare che tutte le entrata ed uscite corrispondano effettivamente agli importi ricevuti e, rispettivamente, a quelli pagati.

Una volta preparata tutta la documentazione richiesta, verrà raccolta in una busta che successivamente verrà consegnata direttamente alla contabile. È stata presa la decisione di non inviare per posta il materiale contabile, in primo luogo per via della sensibilità delle informazioni contenute e secondariamente per la consistente mole di documentazione (Kopkin, S., 06.09.2015); (Allegato 8: Scheda di processo “Preparazione documentazione contabile”).

3.2.3.

Process Owner

Tabella 1: tabella Process Owner

Tabella di riconoscimento del Process Owner

Igi en ist a (Fa bi en ne ) A ssi st en te de ntal e 1 ( Je ssi ca) A ssi st en te de ntal e 2 ( B a rba ra) A ssi st en te di pro fi lassi 1 (S ara) A ssi st en te di pro fi lassi 2 (A ni ta)

Formulario per preventivo

Disinfezione strumenti e sala di trattamento Ordinazione materiale

Inserimento dati nella cartella Fatturazione

Richiami pagamenti Giustificativi bancari

Preparazione documentazione contabile

3.2.4.

KPIs

Tabella 2: tabella KPIs

Processo Indicatore Responsabile

Giustificativi bancari Errori nella verifica degli importi Kopkin S. Giustificativi bancari Giorni supplementari per la verifica importi Kopkin S. Inserimento dati cartella Errori riscontrati nelle informazioni delle cartelle Astorino J. Disinfezione strum./sala Mancanza disponibilità strumenti per i trattamenti Kopkin S. Disinfezione strum./sala Correttivi applicati per la pulizia della postazione Kopkin S. Formulario per preventivo Tempo intercorso dalla visita del paziente all’invio

del formulario

De Francesco A. Formulario per preventivo Quantità di responsi positivi rispetto ai formulari

inviati

De Francesco A. Preparazione doc.

contabile

Giorni di ritardo oltre il termine di consegna della documentazione

De Francesco A. Richiami pagamenti Quantità richiami inviati rispetto alle fatture Bernasconi-Magro B. Richiami pagamenti Quantità informazioni richieste sul pagamento

rispetto ai richiami inviati

Bernasconi-Magro B. Ordinazione materiale Quantità di ordinazioni corrette ricevute rispetto

alle ordinazioni eseguite

Astorino J. Ordinazione materiale Disponibilità immediata di materiale Astorino J. Fatturazione Richiesta di modalità di pagamento alternative

rispetto alle fatture emesse

Bernasconi-Magro B.

3.3.

Descrizione dell’organizzazione

3.3.1.

Mansioni

Le funzioni presenti attualmente all’interno dello studio dentistico De Francesco sono le seguenti: - 2 assistenti di profilassi, entrambe impiegate al 50%;

- 2 assistenti dentali, la prima impiegata a tempo pieno e la seconda all’80%; - 1 igienista impiegata al 40%;

- 1 apprendista assistente dentale.

Qui di seguito sono elencate le job description e le mansioni di base richieste nelle diverse funzioni dello studio dentistico, generalmente risultano le medesime che si possono trovare negli altri studi dentistici e sono quelle descritte dalla Società Svizzera Odontoiatri (SSO).

Assistente di profilassi

All’interno del team attivo nello studio medico dentistico l'assistente di profilassi possiede un compito importante e svolge la sua attività esclusivamente sotto la guida, la responsabilità e in presenza del medico dentista. Nonostante questa funzione possa essere trovata nelle case per anziani, negli ospedali e nelle scuole, prevalentemente lavora negli studi privati. L'assistente di profilassi ha la possibilità di lavorare sia come assistente dentale sia come assistente di profilassi. I compiti in linea generale sono i seguenti (SSO, s.d):

 Riconoscere i problemi d'igiene orale del singolo paziente e, dopo averlo motivato e istruito, preparare con lui un programma d'igiene orale ottimale;

 Rimuovere i depositi che si formano tra la gengiva e il dente e il tartaro con l'ausilio di strumenti manuali e meccanici;

 Eseguire lo sbiancamento (bleaching) dei denti vitali;

 Conoscere gli strumenti e i metodi per eseguire una pulizia professionale dei denti;

 Conoscere le varie misure di prevenzione offerte dalla medicina dentaria moderna e consigliare i pazienti sulle modalità per evitare danni alla sostanza dura dei denti e al parodonto.

Assistente dentale

L'assistente dentale si assume delle responsabilità importanti e deve essere in grado di portare a termine compiti rilevanti nell’ambito delle cure dentarie. Ciò porta l’assistente dentale a divenire la collaboratrice più stretta del dentista. In linea di massima tratta le seguenti mansioni (SSO, s.d):

 Accogliere i pazienti quando arrivano nello studio dentistico. Ogni dettaglio è importante: l'allestimento della sala d'aspetto, il modo in cui il paziente viene chiamato e accompagnato nello studio, l'assistenza durante la cura e il modo in cui il paziente viene congedato;

 Assistere i pazienti e il dentista alla poltrona: preparare il materiale per le otturazioni e per il calco, preparare gli strumenti per il dentista, eseguire autonomamente radiografie seguendo le istruzioni del dentista e archiviarle correttamente;

 Cura degli strumenti e delle apparecchiature: pulire, disinfettare e sterilizzare, in poche parole l'assistente dentale è responsabile dell'igiene all'interno dello studio dentistico;

 Lavori amministrativi: redigere le note d'onorario, registrare i pagamenti in entrata, gestire gli appuntamenti, compilare le cartoline di ordinazione, convocare i pazienti per i controlli periodici («recall»), rispondere al telefono, curare la corrispondenza, gestire il materiale in uso in uno studio dentistico ecc.

Igienista dentale

La professione d’igienista dentale rientra nella categoria delle professioni medico terapeutiche. L'igienista dentale è anch’essa parte del team attivo nello studio medico, è una collaboratrice competente e indipendente. Lavora nelle case per anziani, nelle scuole, negli ospedali, nelle cliniche dentarie, nelle scuole per igieniste dentali, nell’industria o in proprio, principalmente questa figura professionale viene impiegata negli studi dentistici privati. Nell'ambito della sua attività professionale, l'igienista dentale è a contatto con persone di tutte le età. Il suo obiettivo è creare e mantenere un'igiene orale ottimale per il paziente (SSO, s.d).

 Istruisce i pazienti sull'importanza e sulle cause delle malattie dei denti e delle parodontiti;

 Istruisce i pazienti sui sistemi e sui mezzi ausiliari da utilizzare per combattere le malattie presenti o incombenti;

 Fornisce consulenza su alimentazione e salute;

 Effettua esami clinici e radiologici mirati soprattutto a evidenziare la placca e il tartaro, le alterazioni della mucosa e della sostanza dura dei denti, la carie, il grado d'infiammazione delle gengive, le tasche ossee;

 Allestisce il piano di cura con il dentista e il paziente

 Rimuove con gli appositi strumenti i depositi che si formano tra la gengiva e il dente;

 Lucida le otturazioni e rimuove i margini debordanti delle otturazioni;

 Utilizza diversi metodi di fluorazione;

 Sbianca i denti;

 Partecipa a campagne di sensibilizzazione con altri partner (medici dentisti o altro personale medico);

 Sbriga lavori amministrativi nell'ambito dello studio medico dentistico.

Lo studio dentistico analizzato prende spunto dalle job description presentate da SSO e le adatta alle proprie esigenze. Ogni funzione svolge comunque i compiti sopracitati ma intercalando con compiti amministrativi, ciò comporta la necessità di un’organizzazione più efficiente ma permette di risparmiare sull’assunzione di una funzione totalmente amministrativa. Inoltre ridistribuendo i compiti

amministrativi le diverse assistenti diventano maggiormente sostituibili tra loro, riducendo le difficoltà in caso di congedi, vacanze, infortuni, ecc.

Nel caso dello studio dentistico De Francesco le funzioni e i relativi compiti sono così suddivisi (De Francesco, 08.08.2015):

Assistente di profilassi 1 (grado d’occupazione 50%)

Oltre ai compiti sopra citati l’assistente di profilassi 1 dovrà occuparsi di funzioni amministrative, a scadenze regolari, attraverso il programma informatico dello studio, dovrà scaricare i pagamenti delle note d’onorario inviate ai pazienti, alle assicurazioni e alle diverse istituzioni garanti. Verrà inoltre richiesto di elaborare i giustificativi bancari con le rispettive ricevute e di registrare le entrate monetarie da parte dei pazienti, come pure i pagamenti in uscita verso i fornitori, assicurazioni, ecc. La funzione inoltre prevede la stesura di preventivi e la compilazione dei dettagli delle posizioni contemplate dal tariffario SSO. Infine l’assistente di profilassi 1 deve occuparsi della gestione dei rapporti con la contabile e della preparazione di tutta la documentazione richiesta da quest’ultima. Assistente di profilassi 2 (grado d’occupazione 50%)

La seconda assistente di profilassi dovrà ricoprire la propria funzione limitatamente ai compiti standard, ovvero non avrà di norma nessun ruolo nella parte amministrativa.

Assistente dentale 1 (grado di occupazione 100%)

Anche per la seconda assistente dentale sono previsti tutti i compiti standard della funzione, più un impiego indicativo del 20% (secondo necessità) per i compiti amministrativi. Questi ultimi riguardano la stesura di preventivi e la compilazione dei dettagli delle posizioni contemplate dal tariffario SSO. Dovrà occuparsi della corrispondenza con gli enti esterni quali casse malati, assicuratori, odontotecnici esterni, ecc. Infine la funzione prevede la completa gestione del materiale e delle attrezzature, dovrà quindi mantenere le scorte di materiale di consumo sempre aggiornate e disponibili e si occuperà di contattare le ditte specializzate in caso di manutenzione delle attrezzature.

Assistente dentale 2 (grado d’occupazione 80%)

Oltre a svolgere i compiti standard previsti dalla funzione avrà un ruolo importante nella gestione amministrativa. Con una frequenza di minimo un giorno a settimana dovrà occuparsi della fatturazione delle prestazioni ai pazienti, provvederà ad inviare i richiami di pagamento per i pazienti con importi ancora pendenti e inoltre dovrà verificare lo status dei pazienti di vecchia data, in maniera da archiviare quelli che non sono più attivi presso lo studio dentistico.

Igienista dentale (grado d’occupazione 40%)

Per l’igienista dentale sono previsti esclusivamente i compiti standard sopracitati, quindi non sarà di norma richiesto un ulteriore impiego nella parte amministrativa.

Apprendista assistente dentale

Presso lo studio dentistico è impiegata un’apprendista dentale al primo anno di formazione. Questa funzione essendo ancora in fase di formazione viene costantemente seguita dalla formatrice professionale. Non è possibile definire un mansionario preciso, in quanto le diverse mansioni in cui quest’ultima è impiegata variano in base a tre principali criteri:

 Le mansioni previste dalla scuola in base al programma scolastico standard;

 Le esigenze dello studio dentistico;

3.3.2.

Responsabilità

Tabella 3: tabella delle responsabilità

D en ti sta Igien ista A ss istente de nta le 1 A ss istente de nta le 2 A ss istente di pro fi las si 1 A ss istente di pro fi las si 2 Legenda: C=controlla E=esegue S=sostituisce se necessario

Formulario preventivo C E/S E

Scaricare Pagamenti S E

Giustificativi bancari S E

Corrispondenza enti esterni S E

Rapporti con la fiduciaria S E

Fatturazione C/S E

Richiami C/S E

Controllo pazienti vecchia data C/S E

Gestione materiale E S

Disinfezione (E) E E E (E)

Inserimento dati nella cartella E E E E E

3.4. Valutazione adeguatezza ISO 9001

Secondo la valutazione eseguita sulla base delle informazioni estrapolate dallo studio dentistico De Francesco e gli incontri avvenuti con lo stesso, si è giunti alla conclusione che il certificato ISO non rappresenta una priorità nella situazione attuale. Sono stati considerati diversi fattori quali: lo stato attuale del sistema di gestione della qualità dello studio, la cultura aziendale, dimensioni dello studio, complessità dei processi (relativi al servizio e amministrativi), impiego delle risorse (tempo, denaro,…). Ciò che emerge è il dispendio di risorse, in particolare il tempo e le energie che si dovrebbero impiegare per creare tutta la documentazione necessaria. Nonostante i passi preliminari siano già stati fatti attraverso questa tesi la creazione di un manuale della qualità dovrebbe essere fatta dal principio. La cultura aziendale non rappresenterebbe un particolare ostacolo, pur non essendo ancora perfettamente definita non si prevedono particolari resistenze al cambiamento, piuttosto una motivazione a fare meglio e cercare di ottenere dei risultati migliori con un sistema più efficiente. Persino per quanto riguarda la complessità dei diversi processi non si prevedono particolari difficoltà. Le ragioni che portano a non considerare nell’immediato futuro la certificazione ISO sono date dal confronto con altri sistemi, come nel caso specifico la creazione di una BSC. Gli elementi positivi scaturiti dal confronto dei due sistemi verranno descritti nel capitolo 4: “Balanced Scorecard”. Per quanto concerne invece la certificazione ISO 9001 si può affermare che non è sufficientemente vantaggiosa e non corrisponde pienamente alle necessità dello studio medico allo stato attuale. Attraverso la creazione di una BSC si potrebbero cominciare a gettare le basi di quello che saranno i cambiamenti nel caso di un’eventuale certificazione ufficiale. Inoltre è anche giusto ricordare che, nonostante sia sempre più richiesto per determinate imprese di produzione, la certificazione ISO 9001 non rappresenta ancora “un must” per il settore dentistico e di conseguenza il non possedimento di quest’ultima non si traduce in difficoltà relazionali con i clienti o i fornitori.

3.5. Possibilità azioni future

Tempistiche e sale di cura

L’apertura del nuovo studio medico dentistico comporterà un grande vantaggio nell’ambito della gestione dei processi. Innanzitutto la possibilità di distaccarsi dal socio, con cui attualmente condivide parte dello studio, permetterà di gestire tutto lo spazio e le apparecchiature a piacimento. Questo si traduce nell’eliminazione di determinati ritardi che scaturivano dalla condivisione delle apparecchiature, come ad esempio la macchina sterilizzatrice o molto più semplicemente le sale di cura. Allo stato attuale il med. dent. De Francesco dispone solo di 2 sale di cura, con l’avvento del nuovo studio si passera a 4 sale, con predisposizione per la quinta sala. Questo significa poter gestire molto più efficacemente e contemporaneamente i pazienti, distribuendoli su più sale sarà possibile gestire i trattamenti minori e più sbrigativi mentre nel contempo vengono svolti altri trattamenti. Vi sarà una riduzione dei tempi d’attesa da parte dei pazienti e come effetto anche un