Introduzione
Oggetto di questo lavoro è l’analisi dell’applicazione del modello Activity- Based costing all’interno del settore dei servizi finanziari.
Nella prima parte del lavoro, dopo avere presentato lo scenario normativo che ha caratterizzato il settore dal primo dopoguerra alle riforme più recenti, evidenziando gli effetti che queste hanno avuto sull’applicazione dei sistemi di controllo di gestione negli istituti finanziari, si passa ad analizzare in linea generale il modello teorico dell’Activity-Based costing, calandolo poi nella gestione caratteristica delle aziende del settore dei servizi finanziari.
Dopo questa prima parte introduttiva, dove si evidenziano sia aspetti di contesto che teorici, si passa ad analizzare il modello di Activity-Based costing di Mediolanum S.p.A., da cui sono emersi interessanti aspetti sulle potenzialità applicative dell’ABC, che in questo caso è stato combinato in parte con la contabilità per centri di costo.
La descrizione del modello di costing di Mediolanum è stata realizzata mediante una serie di incontri che hanno permesso di mettere in evidenza tutti gli aspetti tecnici e procedurali ed un’intervista semi-strutturata al responsabile del controllo di gestione, attraverso la quale si sono evidenziati gli aspetti strategici del modello.
IV
L’Activity-Based Costing utilizzato in Mediolanum, è stato sviluppato all’interno del controllo di gestione con il supporto dell’Alta Direzione e viene utilizzato per allocare i costi di struttura sui prodotti, sui clienti e sui canali, per poterne analizzare la marginalità.
In realtà l’attuale stato di sviluppo del modello ha permesso all’azienda di completare la “vista economica” sul prodotto (raggruppato in famiglie di prodotti), mentre è ancora in fase di realizzazione sul cliente e sul canale.
Lo schema logico seguito prevede una prima fase dove si attribuiscono le risorse ai centri diretti, indiretti e standard, chiudendo questi ultimi mediante dei ribaltamenti a costi standard sui centri diretti e indiretti. Nella seconda fase si attribuiscono i costi dei centri ai vari processi, in funzione delle percentuali di assorbimento delle risorse da parte di questi. Nella terza fase si allocano i costi dei processi sui prodotti mediante i driver di allocazione definiti con i responsabili di centro per quanto riguarda quelli diretti e con l’alta direzione per i driver di quelli indiretti.
È interessante vedere come in questo caso l’azienda abbia adattato il modello ABC alla sua struttura organizzata per centri di costo e alle esigenze informative specifiche per ciascuna famiglia di prodotti. La logica seguita nell’allocazione e i driver definiti, sono personalizzati in funzione delle esigenze dall’azienda, ma ciò non toglie la possibilità di poter replicare il modello in altre realtà aziendali.
V
Di seguito si riporta una breve sintesi del contenuto dei capitoli.
Nel primo capitolo si introduce il controllo di gestione e in particolare l’Activity-Based Costing nelle aziende del settore dei servizi finanziari, mettendo in evidenza i fattori, principalmente di carattere legislativo, che hanno generato la necessità di dotarsi di nuovi strumenti di costing. Si descrive il passaggio dal modello di contabilità per centri di costo a quello dell’
Activity-Based Costing, fornendo per quest’ultimo l’impostazione teorica del modello che verrà analizzata nell’ultima parte del capitolo in relazione alla realtà contabile degli istituti finanziari.
Nel secondo capitolo viene presentata la storia di Mediolanum sia nell’aspetto strutturale che seguendo la mission aziendale che si è formata e consolidata nel tempo.
Dopo questa overview sul gruppo si entra nel dettaglio delle linee di business, descrivendo le famiglie di prodotti di cui si compongono e che sono gli oggetti di costo finali del modello ABC. Per ciascuna famiglia di prodotti si evidenziano le caratteristiche principali e si realizza un’analisi delle singole componenti economiche reddituali, mettendo in luce i rapporti intercompany che si creano tra le società del gruppo.
Il terzo capitolo descrive in modo integrale il modello ABC facendo riferimento a tutti gli aspetti tecnici e strategici che lo hanno interessato.
VI
L’esigenza per l’azienda di introdurre questo modello è nata nel 1997 quando è stata introdotta l’attività bancaria all’interno del business, con conseguenze rilevanti sul piano dei costi indiretti che si sono generati dai canali ad essa collegati.
Successivamente si riporta un’analisi dettagliata del modello con cui si attribuiscono le risorse dai centri ai processi e da questi sugli oggetti di costo finale; si riportano alcuni esempi di centri di costo per i quali si descrive l’intero processo di allocazione. Una parte del capitolo viene poi dedicata alla descrizione dei driver che l’azienda utilizza per effettuare le sue allocazioni.
Infine si riportano alcune considerazioni sull’impatto che il modello ha avuto sull’organizzazione e sulla cultura dei manager e si evidenziano le prospettive future relativamente alla “vista economica” di cliente su cui il controllo di gestione sta lavorando.
VII
