Analisi, confronto ed esperienze in merito agli standard e ai sistemi di gestione della qualità. Tesi di Laurea

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Universit` a degli Studi Mediterranea di Reggio Calabria Dipartimento di Ingegneria dell’Informazione, delle Infrastrutture e

dell’Energia Sostenibile

Corso di Laurea in Ingegneria dell’Informazione

Tesi di Laurea

Analisi, confronto ed esperienze in merito agli standard e ai sistemi di gestione della qualit` a

Relatore Candidato

Prof. Domenico Ursino Fortunato Corigliano

Anno Accademico 2015-2016

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Indice

Introduzione . . . . 3

Che cos’`e la gestione della qualit`a . . . . 7

1.1 Il concetto di qualit`a . . . 7

1.1.1 Evoluzione storica . . . 8

1.2 Gli approcci alla qualit`a . . . 11

1.2.1 Il Controllo della Qualit`a . . . 11

1.2.2 L’Assicurazione della Qualit`a . . . 12

1.2.3 La Gestione della Qualit`a . . . 13

1.3 Perch`e investire sulla qualit`a . . . 14

I vari standard di gestione della qualit`a . . . 15

2.1 La normazione ISO . . . 15

2.1.1 La storia . . . 16

2.1.2 Enti normativi . . . 18

2.1.3 La certiﬁcazione . . . 20

2.2 La famiglia UNI EN ISO 9000 . . . 20

2.2.1 La norma ISO 9000 . . . 21

2.2.2 La norma ISO 9001 . . . 23

2.2.3 La norma ISO 9004 . . . 27

Gestione della qualit`a in vari settori . . . 29

3.1 Qualit`a nel settore agroalimentare . . . 29

3.1.1 Gli standard obbligatori . . . 30

3.1.2 Le norme ISO nell’agroalimentare . . . 32

3.1.3 Certiﬁcazione regolamentata di prodotto . . . 34

3.1.4 Certiﬁcazione volontaria privata . . . 35

3.2 La qualit`a del software . . . 37

3.2.1 La gestione della qualit`a del software . . . 39

3.2.2 I primi Modelli della Qualit`a del software . . . 40

3.2.3 Approccio ISO alla qualit`a del software . . . 42

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Software per la gestione della qualit`a . . . 51

4.1 Caratteristiche generali dei software per la gestione della qualit`a . . . . 51

4.2 Una panoramica dei principali software per la gestione della qualit`a . 52 4.3 I moduli dei software per la gestione della qualit`a . . . 58

4.3.1 Categorizzazione dei prodotti software . . . 60

Progettazione e implementazione di un case study . . . 71

5.1 isoTracker, il software per la gestione della qualit`a . . . 71

5.1.1 Document Control . . . 73

5.1.2 Complaints Management . . . 73

5.1.3 Audit Management . . . 74

5.1.4 Competency Testing . . . 74

5.2 Uno scenario di Document Control . . . 75

Conclusioni e uno sguardo al futuro . . . 85

Ringraziamenti . . . 87

Riferimenti bibliografici . . . 89

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Elenco delle figure

2.1 Ciclo PDCA . . . 24

3.1 Relazioni tra criteri e fattori nel Modello di McCall . . . 41

3.2 Modello di Boehm . . . 42

3.3 Qualit`a del prodotto software nel ciclo di sviluppo (o ciclo di vita) . . . 44

3.4 Modello della Qualit`a interna ed esterna . . . 45

3.5 Modello della Qualit`a in uso . . . 48

5.1 Logo di isoTracker . . . 71

5.2 I vari moduli previsti da isoTracker . . . 72

5.3 Il modulo di Document Control . . . 75

5.4 Creazione di un nuovo utente da parte dell’amministratore . . . 76

5.5 La sezione Documents Module Set-Up . . . 77

5.6 Creazione di un nuovo gruppo . . . 77

5.7 Creazione di un nuovo tipo di approvazione . . . 78

5.8 Creazione di un nuovo campo relativo a un documento . . . 78

5.9 Speciﬁcazione dei possibili valori del campo creato nella Figura 5.8 . . 79

5.10 Creazione di una nuova cartella . . . 79

5.11 Creazione di un nuovo documento . . . 80

5.12 Modiﬁca della data di revisione di un documento . . . 80

5.13 Notiﬁca di richiesta di approvazione nel sommario . . . 81

5.14 Approvazione o riﬁuto di un documento da parte dell’utente . . . 81

5.15 Pubblicazione di un documento nella propria cartella . . . 82

5.16 Il campo Action . . . 82

5.17 Riesame e riapprovazione di un documento . . . 83

5.18 Elencazione di una Change Request nel sommario . . . 83

5.19 Notiﬁca di Approved Change Request . . . 84

5.20 Conclusione della fase di Check-out . . . 84

5.21 Finestra per il caricamento del ﬁle aggiornato . . . 84

5.22 Contrassegno di un documento obsoleto ma non ancora rimpiazzabile dalla sua nuova versione . . . 84

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Introduzione

In questo elaborato di tesi parleremo della Gestione della Qualità, intesa come l’insieme delle procedure e dei provvedimenti atti a migliorare l’efficacia e l’efficenza di un’organizzazione.

Nel corso degli anni, il concetto di qualità ha subito un’evoluzione. Se, in passato, la qualità era relativa al solo prodotto finito, e i controlli venivano effettuati solo nel post-produzione, con la nascita dei Sistemi di Gestione della Qualità il controllo della qualità è applicato a tutti i settori e ai livelli dell’azienda. Ogni aspetto del processo che può influenzare la qualità del prodotto deve essere analizzato, studiato e migliorato. Il miglioramento deve essere continuo a tutti i livelli e in tutti gli ambiti.

Gestire la qualit`a ha dei costi, e questi vanno dalla formazione al miglioramento continuo, dall’impostazione delle misurazioni e dei monitoraggi dei processi alle analisi, alla creazione e al mantenimento di un ambiente favorevole, in cui le persone siano motivate a dare sempre il meglio di s´e.

Negli anni si sono susseguite una serie di normative, con l’intenzione di definire le linee guida e le procedure che consentissero, alle organizzazioni che vi aderivano, la corretta implementazione di un Sistema di Gestione della Qualità. Le attuali norme per la qualità, riconosciute a livello internazionale, sono le ISO 9000, sviluppate dall’Organizzazione Internazionale per la Normazione (International Organization for Standardization - ISO).

La serie ISO 9000 contiene regolamenti volontari a carattere generale, ovvero, in grado di poter essere adattate a organizzazioni di ogni settore e di ogni dimensione.

Tuttavia, queste normative, seppur in grado di garantire la qualità dei processi produttivi di un’organizzazione, spesso non coprono le richieste specifiche del settore di applicazione. Per esempio, nel settore dell’agroalimentare, le ISO 9000 non affrontano in modo specifico il tema della sicurezza alimentare, tema di particolare rilevanza per questo settore. A tal proposito, sono state redatte dall’ISO norme specifiche, con l’obiettivo di garantire la sicurezza alimentare (ISO 22000) e la trac- ciabilità degli alimenti (ISO 22005). Accanto alle norme ISO, di carattere volontario, abbiamo quelle cogenti (relative alla sicurezza alimentare e alla rintracciabilità dei prodotti), le certificazioni volontarie regolamentate (DOP, IGP, STG, biologico) e le certificazioni volontarie private (BRC, IFS, SQF, EurepGAP). Un altro settore in cui la norma ISO 9001 conosce una difficile applicazione è quello della produzione software. Per coprire le particolari caratteristiche della produzione di software,

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l’ISO, nel 1991, ha pubblicato la ISO 9000-3, che consiste in una guida da usarsi come riferimento per l’applicazione della ISO 9001 per lo sviluppo, l’installazione e la manutenzione del software. Negli anni si sono, poi, susseguiti una serie di standard specifiche del settore. Di particolare rilevanza è la serie ISO/IEC 9126, pubblicata, nel 1991, dall’ISO in collaborazione con l’IEC (International Electrotechnical Com- mission). Tali norme descrivono un Modello di Qualità del software che deriva, per alcuni aspetti dai modelli di McCall e Bohem. Il modello propone un approccio alla qualità che permette alle aziende produttrici di software di migliorare la qualità dei processi interni e, di conseguenza, la qualità del prodotto sviluppato.

Come già accennato, l’implementazione di un Sistema di Gestione per la Qua- lità, secondo la norma ISO 9001, richiede il soddifacimento di una serie si requisiti e la messa in atto di procedure obbligatorie. A tal fine, può essere utile per l’impresa, dotarsi di un software in grado di fare da supporto e semplificare tutte le operazioni necessarie. Questa tipologia di sofware sono, generalmente, cloud-based; il loro utilizzo da parte dell’utente avviene tramite browser; essi si compongono di una serie di moduli integrati, ciascuno dei quali si occupa di un processo aziendale differente (Gestione della Conformità, Azioni correttive e preventive, Gestione degli Audit, Gestione della documentazione, Gestione della conformità agli standard ISO, etc.).

Al fine di capire meglio come funziona la gestione della qualità in azienda abbiamo deciso di analizzare uno dei tanti software QMS (Quality Managment Sy- stem) disponibili sul mercato, ovvero isoTracker. Il prodotto si è rivelato subito

“user-friendly” e facile da configurare. Inoltre, esso contiene tutto il necessario per un’efficace gestione della qualità. Studiando più nel dettaglio il modulo per la gestione dei documenti, abbiamo capito quali siano le sue potenzialità del prodotto e, in genere, di questa tipologia di software; sarebbe difficoltoso, se non impossibi- le, svolgere determinate operazioni in azienda senza il supporto di software come questo. L’acquisto di un prodotto di questo tipo è, senz’altro, un investimento da fare per una azienda che voglia implementare un Sistema di Gestione della Qualità e semplificare tutte le operazioni annesse ad esso.

Entrare nel mondo della Gestione della Qualità ci ha permesso di conoscere i meccanismi che sono alla base di tutti i sistemi di produzione dei paesi industrializzati e ci ha fatto capire quanto la qualità rivesti un ruolo fondamentale nella gestione delle imprese. La qualità non è più vista solo come semplice aggettivo ma come un ideale, un modo di agire che, se implementato correttamente, porta al successo. La qualità ha si dei costi, ma questi vengono facilmente ammortizzati dalla maggiore efficienza del sistema di produzione, dalla maggiore soddisfazione del cliente, dalla riduzione delle spese, etc.

Questo elaborato di tesi si pone l’obiettivo di definire cos’è un Sistema di Ge- stione della Qualità e di esporre i mezzi che ne permettono la corretta implementazione. In questo contesto, per mezzi intendiamo sia gli standard emanati dagli enti di normazione, che stabiliscono le direttive da seguire al fine di ottenere la certificazione, che gli strumenti software, in grado di automatizzare e ottimizzare i processi produttivi che compongono un sistema aziendale.

Il lavoro di tesi pu`o essere strutturato nel seguente modo:

• Nel Capitolo 1 illustreremo i concetti fondamentali alla base della gestione della qualit`a. Dopo aver introdotto il concetto di qualit`a, presenteremo un ’evoluzione

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Introduzione 5 storica di tale concetto. Successivamente, illustreremo i vari approcci alla qualit`a.

Infine, vedremo perchè è importante investire sulla qualità.

• Il Capitolo 2 ha l’obiettivo di definire cosa sono, quali sono e a cosa servono gli standard di gestione della qualità. Dopo aver introdotto il concetto di standard, vedremo come questi sono nati e si sono evoluti negli anni. Successivamente, effettueremo una paronamica dei vari enti di normazione e spiegheremo che cos’è la certificazione. Infine, analizzeremo in dettaglio la serie ISO 9000.

• Il Capitolo 3 mostra come viene gestita la qualità nel settore dell’agroalimen- tare e nelle aziende produttrici di software. Nel primo caso, dopo aver esposto il concetto di qualità nell’agroalimentare, parleremo dei maggiori standard di qualità del settore, divisi per categorie. Nel secondo caso, definiremo il concetto di qualità del software e come realizzarla. Infine, illustreremo le principali norme ISO per la qualità del software.

• Il Capitolo 4 ha l’obiettivo di esporre cosa sono e quali sono i software di supporto alle gestione della qualità in azienda. Nella parte iniziale del capitolo, spiegheremo cosa sono i software per la gestione della qualità, illustrandone le principali caratteristiche. Successivamente, proporremo una panoramica dei principali prodotti software, includendo una breve descrizione per ciascuno. Infine, proporremo una categorizzazione dei vari prodotti in funzione delle funzionalità offerte.

• Nel Capitolo 5 viene analizzato, più nel dettaglio, isoTracker, un software per la gestione delle qualità aziendale. Nella prima parte, esporremo in cosa consiste il prodotto e illustreremo i vari moduli che lo compongono. Nella parte fina- le, ci concentreremo, invece, sul modulo di Document Control, realizzando una simulazione che ci permetta di capire come avviene la gestione dei documenti.

• Il Capitolo 6 trae le conclusioni in merito al lavoro svolto e illustra alcuni possibili sviluppi futuri.

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1 Che cos’` e la gestione della qualit` a

In questo capitolo illustreremo i concetti fondamentali alla base della gestione della qualità. Dopo aver introdotto il concetto di qualità, presenteremo una evoluzione storica di tale concetto. Successivamente, illustreremo i vari approcci alla qualità.

Infine, vedremo perchè è importante investire sulla qualità.

1.1 Il concetto di qualit` a

“Il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche di un oggetto soddisfa i requisiti, intendendo come requisito un’esigenza o un’aspettativa che pu`o essere espressa, generalmente implicita o cogente.”

E questa la definizione espressa dall’attuale normazione UNI EN ISO 9000:2015.` Tuttavia, se provassimo a chiedere che cos’è la qualità sicuramente ognuno di noi darebbe una risposta diversa, che si avvicina più o meno alla realtà. Questo perché il concetto di qualità non è univoco, e la sua definizione dipende dal contesto della sua espressione.

In ambito aziendale la qualità diventa un fattore determinante, che garantisce la sopravvivenza in un mercato in cui la concorrenza è in continua crescita. La qualità

è uno strumento necessario che mira alla soddisfazione del cliente e, più in generale dell’essere umano, soddisfazione di bisogni materiali, ma anche sociali e spirituali, e la sua implementazione non riguarda solo il prodotto finito, ma tutti i processi aziendali e gli enti che ne fanno parte. Nel corso degli anni si è assistito ad un cambiamento di mentalità che ha portato al superamento della Qualità incentra- ta unicamente sulle caratteristiche del prodotto, a favore di un nuovo concetto di Qualità. Ciò implica un cambiamento da parte delle imprese stesse: la qualità viene garantita a partire dalla progettazione del prodotto. Ecco, quindi, il cambiamento di percezione: la qualità non è relativa solo al prodotto finito, ma coinvolge tutti i processi e tutti i livelli dell’azienda, incluso il personale. Si parla, in questo caso, di Qualità Totale.

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1.1.1 Evoluzione storica

Fin dai primi albori, l’uomo ha dovuto sempre confrontarsi con il problema della qualità. È stata l’applicazione del principio di qualità a permettere all’uomo primi- tivo di rendere efficiente l’utilizzo delle poche risorse che aveva a disposizione e di poter sopravvivere in un ambiente ostile.

Il concetto di qualit`a, inteso come l’insieme delle caratteristiche che mirano a soddisfare le esigenze del compratore, si sviluppa con la nascita dell’artigianato.

L’artigiano era colui che si occupava personalmente di tutte le fasi della produzione, che andavano dal reperimento delle materie prime alla messa in vendita del prodotto finito. L’artigiano era il solo responsabile della qualità dei suoi prodotti, mentre spettava al cliente testarne l’efficacia.

Gi`a i Fenici elaborarono degli standard qualitativi, ed istituirono degli ispettori che ne valutassero il rispetto. La mancata adempienza agli standard portava alla condanna a pene spesso molto severe. Nel codice di Hammurabi, risalente al 1750 A.

C., troviamo la prima formalizzazione scritta del concetto di qualit`a, in cui vengono espresse chiaramente tutta una serie di pene a cui il costruttore di un ediﬁcio poteva essere sottoposto se la sua costruzione risultava scadente.

Nel medioevo le corporazioni determinarono degli standard qualitativi a garanzia della conformità dei prodotti forniti. Si assiste alla formalizzazione scritta delle conoscenze e abilità operative necessarie per la produzione, volte a garantire la ripetibilità della fornitura (concetto fondamentale nell’ambito della qualità) e la preservazione del mestiere.

La prima rivoluzione industriale

Il vero primo cambiamento del concetto di qualit`a avvenne con la prima rivoluzione industriale, avvenuta in Gran Bretagna verso la ﬁne del XVIII secolo.

Si assiste al passaggio dall’artigianato alla produzione di massa, basata su una standardizzazione portata all’estremo e su una manodopera poco specializzata e meno costosa. Le quantità prodotte aumentano notevolmente grazie al processo di meccanizzazione, all’utilizzo del carbone come fonte di energia, alla possibilità di trasportare le merci su rotaie e alla suddivisione dei compiti. Mentre l’artigiano era l’unico responsabile del suo lavorato, con la produzione in serie la qualità del prodotto finito è determinata principalmente dalla fase di progettazione e dalla gestione dei processi.

Con la produzione di massa, resa possibile grazie alla meccanizzazione della produzione, fu possibile determinare un aumento della produttività e un abbassamento dei costi, ma come effetto collaterale si ebbe una sensibile diminuzione della qua- lità. Nasceva, quindi, l’esigenza di effettuare controlli per garantire l’immissione nel mercato di prodotti privi di difetti. L’aumento crescente dei volumi di produzione spinse le aziende alla specializzazione delle mansioni; questo permise agli operai di concentrarsi maggiormente sulla produzione, mentre il controllo del loro operato era affidato ai capireparto. Il lavoro degli operai consisteva ormai solo in semplici e ripetitive operazioni, che spesso fungevano solo da supporto alla macchina.

Il passaggio dall’artigianato alla produzione di massa portò a uno sconvolgimento epico del concetto di qualità, giacché chi produceva, ovvero l’operaio:

• non era pi`u anche il progettista perdendo, quindi, la visione globale del prodotto;

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1.1 Il concetto di qualit`a 9

• non comunicava pi`u direttamente col cliente;

• non si sentiva più gratificato dal risultato del suo operato, in quanto ormai era solo l’anello di una catena molto più grande di lui.

In un’epoca in cui la domanda era sproporzionata rispetto all’offerta, le industrie avevano come unica prerogativa quella di massimizzare la produzione. La qualità, quindi, non solo era messa in secondo piano, ma gli standard qualitativi erano riferiti solo a ciò che l’azienda voleva dal prodotto e non miravano ad attirare il cliente, tramite la soddisfazione dei suoi bisogni. Fu cos`ı che, nei primi anni del Ventesimo secolo, nelle fabbriche nacquero i primi reparti separati aventi il compito di ispezionare e collaudare dei campioni di materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Nasce, quindi, l’approccio alla qualità denominato Quality Control (QC).

Il controllo statistico

Negli anni ’20 e ’30 le aziende statunitensi iniziarono ad utilizzare metodi statistici come strumento di controllo della qualit`a.

Lo scopo era quello di garantire la conformità dei prodotti finiti. Dalle statistiche dei risultati di produzione era possibile rilevare una eventuale criticità del sistema, e quindi correggerla, in modo da ridurre la probabilità di avere un prodotto difettato.

Tutto ci`o permise, anche, di risolvere in parte il problema dei costi dei controlli post-produzione.

Durante la Seconda Guerra Mondiale, il controllo statistico fece ulteriori passi in avanti. La massiccia produzione di materiale bellico imponeva standard severi, e negli Stati Uniti il Governo rese obbligatoria l’applicazione delle tecniche di controllo, le quali si diffusero anche in tutto il settore industriale. La necessità di sviluppare e imporre delle tecniche di controllo statistico era nata dal fatto che la manodopera utilizzata per la produzione di armamenti era poco qualificata, perciò era necessario compensare l’errore umano tramite l’applicazione di queste tecniche.

In questo periodo prevale una visione della qualità strettamente aziendale, di conformità del prodotto a norme e specifiche di fabbricazione. È l’era del Controllo di Qualità, del rispetto degli standard. Questa fase ha, certamente, contribuito allo sviluppo industriale moderno, ma ha limitato il concetto di qualità, la cui responsabilità è relegata ai soli tecnici. Il controllo della qualità, in questo periodo, mirava soltanto ad analizzare il prodotto finito sulla base degli standard e delle specifiche tecniche attese dall’azienda. Se vi erano incongruenze venivano applicate azioni correttive, per riportare la produzione entro le linee prestabilite.

Il dopoguerra

Fu soltanto dopo gli anni ’50 che incominciano a nascere nuove idee di approccio alla qualità. Si passa dalla fase storica del controllo della qualità (Quality Control) alla fase della gestione della qualità (Quality Management), quest’ultima caratteriz- zata dai concetti di Company-Wide Quality Control, Qualità Totale, Total Quality Management. Alla fine della seconda guerra mondiale si assiste a una divisione dello scenario economico in due blocchi: da una parte gli stati sconfitti, tra cui il Giappo- ne, in forte crisi economica, con le industrie distrutte e poco produttive, dall’altra, i vincitori, con la prospettiva di affermarsi a livello economico e politico, affidandosi al grande complesso industriale sviluppato durante il periodo bellico.

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Gli Stati Uniti iniziarono ad appoggiare la ricostruzione e la ripresa del Giap- pone; si susseguirono una serie di scambi e accordi, compreso l’invio di tecnici. Fra questi, gli ingegneri Juran e Deming, inviati per insegnare le tecniche industriali del CQ. Fu cos`ı che il Giappone, grazie ad una solida tradizione industriale e ad un notevole background culturale, combinati alle forti esigenze di competitività ed ai bisogni impellenti di ricostruzione, riusc`ı a sviluppare più rapidamente quei nuovi modi di concepire l’attività industriale. Nacque cos`ı il Company-Wide Quality Control (CWQC), un nuovo approccio operativo secondo il quale la qualità non rap- presentava più semplicemente l’obiettivo di conformità alle specifiche del prodotto, ma diventava il proposito di ogni attività svolta in azienda, che mirava anche a coinvolgere il personale ad ogni livello. La qualità divenne un concetto generale che inglobava ogni processo dell’azienda e la stessa organizzazione al fine di generare prodotti migliori e a prezzi più bassi. Questo nuovo modo di fare permise il superamento di un atteggiamento passivo, che prevedeva la semplice rimozione di pezzi difettosi, e diventò proattivo, cercando anche la prevenzione degli stessi e puntando al miglioramento continuo.

Sulla base degli insegnamenti di Ishikawa, il concetto di CWQC pu`o essere riassunto come segue:

• Il cliente è il re, la qualità è la soddisfazione del cliente.

• Il CQ `e applicato all’azienda intera.

• Il miglioramento continuo a tutti i livelli e in tutti i campi.

• Tutto il personale deve essere educato ed addestrato al CQ.

• La direzione sponsorizza direttamente la politica aziendale della qualit`a e partecipa direttamente alla sua attuazione.

Intorno agli anni ’50 negli Stati Uniti il concetto di qualit`a si estende a tutto il processo, ovvero alla fabbricazione, alla progettazione, all’approvvigionamento.

Nonostante ciò, il problema maggiore per le aziende statunitensi è la convinzione che garantire la qualità sia molto costoso.

Gli sviluppi della qualit`a portarono alla nascita del Total Quality System (TQS) basato sul Total Quality Control (TQC), ideato da Feigenbaum.

Quest’ultimo deﬁnisce il Total Quality Control nel seguente modo:

“Un metodo di gestione fondamentale per l’azienda e per la soddisfazione del cliente, un sistema efficace per integrare gli sforzi di sviluppo, mantenimento e miglioramento della qualità delle diverse unità di un’organizzazione affinché marketing, ingegneria, produzione e assistenza si svolgano ai massimi livelli di economia, compatibilmente con la soddisfazione del cliente.”

Il Total Quality System è un nuovo approccio alla qualità che punta alla gestione efficiente dell’impresa volta alla massima soddisfazione del cliente al minor costo possibile. Il controllo della qualità riguarda, quindi, tutte le attività che influenzano la qualità di un prodotto o di un servizio, ed è costituito dalla struttura organizzativa, dalle procedure, dai procedimenti di lavoro e dalle risorse messe in atto per effettuare una gestione dell’azione per e nella qualità.

Il TQS e il CWQC rappresentano il progresso del Quality Control, superando- ne l’approccio statico, basato sul rispetto di standard e sulla conformit`a all’uso,

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1.2 Gli approcci alla qualit`a 11 enfatizzando i valori manageriali sulla base di un processo dinamico di miglioramento continuo. TQS e CWQC, nonostante abbiano avuto radici comuni, si sono poi sviluppati e applicati in modo molto diverso.

• Gli Stati Uniti implementarono un approccio alla qualità che si basava su orga- nizzazione del lavoro di tipo taylorista, che utilizzava un approccio scientifico per individuare metodi, strumenti e tempi per eseguire il lavoro più efficacemente, quindi privilegiando aspetti connessi con il rispetto delle prescrizioni e dei costi diretti.

• I giapponesi, invece, svilupparono ai massimi livelli la gestione della qualità, il cui miglioramento deve essere continuo e deve coinvolgere tutta l’organizzazione, compreso il personale, creando un vero e proprio nuovo approccio manageriale, che supera quello occidentale poiché fondato su una base culturale particolar- mente favorevole. Il Giappone, in questo modo, riusc`ı a competere efficacemente con la grande potenza americana, dimostrando che puntare sulla qualità appaga in termini di domanda e di profitti, oltre a creare un ambiente favorevole tra il personale e a soddisfare le esigenze del cliente.

L’era moderna

Nel 1979 le British Standards pubblicano la BS 5750 per i Sistemi Qualit`a, proge- nitrice delle attuali ISO 9001; inoltre, viene istituito il comitato tecnico TC 176 che ha il compito, ancora oggi, di aggiornare le norme della serie ISO 9000.

Negli anni ’80, anche le aziende occidentali iniziano a capire l’importanza strate- gica della qualità per il successo di un’organizzazione. Per la prima volta la qualità non viene vista come un mezzo per risolvere i problemi, ma come un’opportunità di business.

Nel 1987 vengono emesse le prime norme di riferimento a cura dell’International Organization for Standardization, ovvero le ISO 9000.

1.2 Gli approcci alla qualit` a

Nella storia della qualità si possono ricavare molti insegnamenti circa le varie metodologie e gli strumenti più adatti alle varie situazioni. Tecniche di controllo della qualità, commisurate con lo sviluppo delle conoscenze e della cultura del periodo, sono state adottate in tutte le attività e da tutti gli operatori di ogni cultura, specialmente per opere complesse e nei casi in cui la principale responsabilità era di una istituzione pubblica. Ogni approccio alla qualità ha fornito un contributo allo sviluppo dei moderni modelli di gestione, lasciando traccia in quelli successivi e rivalutandone i punti di forza, e si è sviluppato partendo dalle carenze di quelli antecedenti.

1.2.1 Il Controllo della Qualit` a

La rivoluzione industriale ha contribuito a eﬀettuare un cambio di prospettiva pas- sando dal concetto di qualit`a visto come valore generale ad attributo e caratteristica

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specifici di un prodotto industriale, pensato e realizzato per il grande consumo. In- fatti, dalla rivoluzione industriale e dal conseguente sistema di produzione di massa, affermatosi nel periodo che va dagli anni ’20 ai primi anni ’60, deriva l’approccio alla gestione della qualità che va sotto il nome di Controllo della Qualità (CQ).

L’aspetto che caratterizza tale approccio consiste nel fatto che il controllo della qualità viene esercitato prevalentemente con misure effettuate direttamente sul prodotto e sulle parti che lo costituiscono. In questa fase storica della legge domanda- offerta, le caratteristiche finali del prodotto sono determinate dal produttore in modo prevalentemente auto-referenziato, a causa della sostanziale impossibilità di scelta del cliente. Un mercato cos`ı saturo di domanda, con un’offerta ancora ai mini- mi termini, dava ampio margine di manovra alle aziende sulla scelta degli standard qualitativi. Si puntava più sulla quantità, che sulla qualità. Attraverso l’applica- zione del Quality Control, l’azienda si assicura che il prodotto sia conforme alle specifiche tecniche, eliminando quei beni che risultano non idonei durante il controllo post-produzione. In questo modo il controllo veniva effettuato alla fine del processo produttivo, direttamente sui prodotti finiti.

Questo tipo di controllo non assicura né il rispetto delle richieste e delle aspettative del cliente né la competitività dell’azienda, aspetto che all’epoca passava in secondo piano. Chi effettua i controlli non è la stessa persona che esegue l’attività produttiva; l’operatore vede solo lo svolgimento del suo lavoro, perdendo il controllo complessivo della qualità. I costi di una qualità gestita in questo modo sono molto alti perché ci si accorge del problema solo dopo che questo si è già verificato. Il tutto si concretizza in un numero di scarti molto alto.

Nonostante i problemi di costo e scarsa ﬂessibilit`a del modello, molte aziende di prestigio sono riuscite a mettere sul mercato ottimi prodotti utilizzando sostanzialmente le tecniche di QC, incrementando al massimo i punti di controllo.

1.2.2 L’Assicurazione della Qualit` a

Per sopperire ai limiti del QC, troppo incentrato sulla produzione, inadatto alla creazione di prodotti complessi con particolari esigenze di sicurezza e affidabilità, si è sviluppato, a partire dagli anni ’60, nell’ambito della produzione prototipica dei settori militare, aerospaziale, nucleare e petrolchimico, il primo vero approccio di sistema detto Quality Assurance (QA), ovvero Assicurazione della Qualità, poi diffusosi nel mondo in tutti i settori, quindi anche nei prodotti di largo consumo e nei servizi in particolare.

Per la prima volta si riconosce che la qualità è il risultato di sforzi congiunti di tutte le funzioni, e ciò che conta è la qualità dei processi aziendali, e non dei soli prodotti. La parola “Assurance” sta per capacità, da parte dell’azienda, di assicurare al cliente che il prodotto è in grado di rispettare le specifiche e i requisiti, sia nell’imme- diato che nel tempo. L’Assicurazione della Qualità interpreta l’importante esigenza del cliente di potersi fidare; acquisire la fiducia del cliente diviene cos`ı una strategia per competere. La novità introdotta dall’Assicurazione della Qualità consiste in un sistema integrato di gestione della qualità, basato su una fase di pianificazione e di progettazione sia dei processi produttivi che dei processi organizzativi, definen- do in dettaglio le operazioni da svolgere e le responsabilità di chi prende parte al progetto. Si cerca di prevedere ed eliminare l’errore già a monte, e non ci si limita

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1.2 Gli approcci alla qualità 13 pi`u alla correzione post-produzione. Si elimina il difetto di produzione e non solo il prodotto difettato. Per attuare ci`o, tutte le attività sono oggetto di pianificazione e programmazione, e nello svolgere le proprie mansioni ogni operatore deve usare i metodi ed attenersi ai comportamenti prefissati.

Il principale vantaggio della QA `e la consistente diminuzione degli scarti, portando, quindi, ad un notevole risparmio economico.

Tuttavia, ancora, vi è la mancanza del controllo dei costi di gestione, dovuto all’attenzione che si pone sull’efficacia a discapito dell’efficienza; un sistema ancora troppo statico in cui mancano elementi che si riferiscono al miglioramento continuo.

1.2.3 La Gestione della Qualit` a

Per Gestione della Qualità si intende l’insieme di tutte le misure e di tutti i provvedimenti che, applicati ad un’organizzazione, consentono di ottenere il massimo dei risultati (efficacia) con il minimo dei costi (efficienza).

La qualità non è solo qualità del prodotto finito, ma di tutti i processi che por- tano alla realizzazione del prodotto. Il controllo della qualità è applicato a tutti i settori e livelli dell’azienda. Ogni aspetto del processo che può influenzare la qualità del prodotto deve essere analizzato, studiato e migliorato. Il miglioramento deve essere continuo a tutti i livelli e in tutti gli ambiti. Gestire la qualità ha dei costi, e questi vanno dalla formazione, al miglioramento continuo, dall’impostazione delle misurazioni e dei monitoraggi dei processi, alle analisi, alla creazione e al mantenimento di un ambiente favorevole in cui le persone siano motivate a dare sempre il meglio di sé.

Il concetto di Gestione della Qualit`a `e caratterizzato da due approcci, entrambi con la medesima base di partenza ma che presentano delle sfaccettature:

• Company Wide Quality Control: Approccio nato in Giappone, dove la meto- dologia si diffonde principalmente grazie a Kaoru Ishikawa. Il presupposto fondamentale, necessario per comprendere le basi concettuali del modello CWQC, riguarda soprattutto il cambiamento degli obiettivi. Si passa da un prodotto sufficientemente buono ad un prodotto e ad una produzione in continuo miglioramento, puntando sempre alla diminuzione dei difetti, dei costi, all’aumento della produttività, della varietà di scelta e della velocita di risposta e della riduzione dei tempi di consegna. In un mercato dinamico e competitivo un’azione continua di miglioramento diventa necessaria; essa scaturisce dal coinvolgimento del personale, reso possibile tramite la gratificazione ed il rispetto dell’elemen- to umano. Senza motivazione, spirito di squadra e personale gratificato, non ci può essere azione di miglioramento continuo. Un sistema di produzione efficiente, efficace e dinamico è l’unica risposta possibile per affrontare un mercato competitivo.

• Total Quality Management: Rappresenta l’evoluzione, in chiave occidentale, dei concetti di Qualità Totale. Il TQM presenta un approccio più ingegneristico, manageriale, teorizzato e sistemico, dove l’attenzione si focalizza sul rispetto dei costi e dei tempi prestabiliti e sull’efficientemento del lavoro, mentre nel CWQM vi è maggiore attenzione verso il coinvolgimento del personale.

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1.3 Perch` e investire sulla qualit` a

In passato si riteneva che realizzare prodotti di qualità era un onere che poteva essere giustificato solo da un corrispettivo aumento dei prezzi. Tale visione è ormai supe- rata in quanto la gestione della qualità, pur necessitando dell’impiego di risorse per la sua implementazione, è un investimento che, se applicato correttamente, ha una ricaduta positiva sulle entrate dell’organizzazione. La qualità diventa uno strumento necessario per competere in un mercato con un’offerta sempre più crescente.

Vediamo quali sono i vantaggi per un’organizzazione che decide di puntare qualit`a:

1. Maggiore efficienza del sistema di produzione. La qualit`a porta, infatti, alla crescita di produttività, a un uso più efficiente delle risorse, eliminando gli sprechi, e a una migliore gestione della fornitura.

2. Crescita del valore aziendale. La qualit`a porta da una parte, alla miglior gestione del patrimonio aziendale, e dall’altra all’incremento dello stesso; l’azienda vede migliorata la propria immagine e acquisisce maggiore credibilit`a.

3. Incremento del valore percepito del prodotto, dovuto alla migliore capacit`a di relazionarsi con il cliente, ovvero a un migliore servizio di assistenza e manutenzione.

4. riduzione delle spese, grazie alla riduzione dei costi di lavorazione, degli scarti e grazie all’eliminazione di attivit`a superﬂue.

5. riduzione dei costi dovuti all’insoddisfazione del cliente e alla perdita di repu- tazione, ovvero alle perdite che l’azienda subisce come ripercussione negativa provocata dalla non conformit`a di un bene rispetto alle esigenze del cliente.

6. Maggiore motivazione e coinvolgimento di tutto il personale. Chi lavora si sente partecipe ed `e stimolato dal fatto di contribuire alla realizzazione di un prodotto valido generando, quindi, maggiore soddisfazione. Si elimina, cos`ı, il rischio di creare un ambiente sfavorevole, in cui bisogna inseguire e correggere gli errori di progettazione del prodotto.

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2 I vari standard di gestione della qualit` a

Questo capitolo ha l’obiettivo di definire cosa sono, quali sono e a cosa servono gli standard di gestione della qualità. Dopo aver introdotto il concetto di standard, vedremo come questi sono nati e si sono evoluti negli anni. Successivamente faremo una paronamica dei vari enti di normazione e spiegeremo che cos’è la certificazione.

Inﬁne, analizzeremo in dettaglio la serie ISO 9000.

2.1 La normazione ISO

Prima di iniziare a parlare degli attuali standard di qualit`a, `e bene fare il punto della situazione sul concetto di standard in generale.

L’Ente Nazionale Italiano di Uniﬁcazione (UNI) deﬁnisce uno standard (o norma) come:

“Un documento prodotto mediante consenso di tutte le parti interessate e approvato da un organismo riconosciuto, che fornisce, per usi comuni e ripetuti, regole, linee guida o caratteristiche relative a determinate attivit`a o ai loro risultati, al ﬁne di ottenere il migliore ordine in un determinato contesto.”

In altre parole, uno standard è un documento, approvato da un ente riconosciuto, che fornisce le regole, le linee guida o le specifiche tecniche necessarie allo svolgimento di alcune attività.

La standardizzazione ha l’obiettivo di trovare soluzioni ottimali a problemi che si ripetono e di ottenere il grado ottimale di ordine in un dato contesto.

Mentre esistono standard che sono obbligatori come, ad esempio, quelli relativi alla salute e alla sicurezza, gli standard della qualit`a sono applicati su base volontaria, in quanto relativi allo sviluppo del sistema economico e all’accrescimento del benessere dell’organizzazione.

Le attuali norme per la qualità sono identificate dalla sigla ISO 9000, sviluppate dall’Organizzazione Internazionale per la Normazione (International Organization for Standardization - ISO). Queste norme sono applicabili in tutto il mondo, e ogni paese può decidere se adottarle come norme nazionali; in Italia, ad esempio, la sigla diventa UNI ISO (o UNI EN ISO, se la norma è stata adottata anche a livello europeo).

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Queste norme definiscono i requisiti e le linee guida per la realizzazione, in una organizzazione, di un sistema di gestione della qualità (SGQ), al fine di condurre i processi aziendali, di migliorare l’efficacia e l’efficienza nella realizzazione del prodotto e nell’erogazione del servizio, e di ottenere ed incrementare la soddisfazione del cliente. Le norme della qualità forniscono evidenza che l’organizzazione certificata lavora secondo lo standard di riferimento e che è in grado di fornire prodotti/servizi con le caratteristiche di qualità prefissate. Viene certificato il sistema che produce e non i prodotti che fornisce.

2.1.1 La storia

Nel 1959 nasce la prima forma di normazione della Qualità, sotto il nome di MIL- Q-9858A “Quality program requirements”, uno standard militare che si basava sul concetto di Quality Assurance. Tale standard venne adottato dalla NATO tramite lo sviluppo delle Allied Quality Assurance Publications (AQAP). Negli anni a seguire la normazione della qualità si diffonde in tutti i paesi industrializzati e in tutti i settori dell’industria.

Nel 1979 il British Standards Istitution, ovvero il primo ente di normazione al mondo, fondato in Inghilterra nel 1901, pubblica lo standard BS 5750. Sulla base di quest’ultimo, nel 1987, viene sviluppata la prima serie di norme ISO 9000 da parte dell’International Organization for Standardization (ISO). Per la prima volta, fu possibile unificare le varie norme esistenti nelle diverse nazioni e nei vari settori dell’industria, costruendo un nuovo modello di riferimento internazionale per lo sviluppo del sistema di gestione della qualità aziendale. In pochi anni, molti stati, specialmente all’interno dell’UE, adottarono e applicarono tali norme che diventantarono cos`ı il modello di riferimento per la realizzazione di un sistema di qualità.

Nel 1988 il Comitato Europeo di Normazione (CEN), che riunisce gli organismi di normazione degli stati membri UE, ha fatto sue le norme ISO 9000, allo scopo di uniformare la normativa tecnica in europea, contraddistinguendole con la sigla EN (EN ISO 9000), dando, poi, il compito ai vari organismi di normazione nazionali di divulgarle sul territorio.

Le ISO 9000 necessitano di continui aggiornamenti, per perfezionarsi e per meglio adattarsi al contesto socio-economico; perci`o, nel 1994, venne fatta la prima revisione che consiste:

• nell’aggiornamento della ISO 8402 e delle ISO 9000;

• nell’introduzione di nuove norme di supporto alle principali;

• nella deﬁnizione dei destinatari della Quality Assurance, ovvero i clienti, e del Quality Management, cio`e l’azienda;

• nella separazione più marcata tra Assicurazione della Qualità e Gestione della Qualità;

• nella rivalutazione della centralit`a del cliente e del miglioramento continuo;

• nell’impostazione per processi.

La serie ISO 9000:1994 `e composta dalle norme:

• ISO 9000 “Regole riguardanti la conduzione aziendale per la Qualit`a e l’assicu- razione (o garanzia) della Qualit`a; criteri di scelta e utilizzazione”;

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2.1 La normazione ISO 17

• ISO 9001 “Sistemi Qualit`a - Criteri per l’assicurazione (o garanzia) della Qualit`a nella progettazione, sviluppo, fabbricazione, installazione e assistenza”;

• ISO 9002 “Sistemi Qualit`a - Criteri per l’assicurazione (o garanzia) della Qualit`a nella fabbricazione e nell’istallazione”;

• ISO 9003 “Sistemi Qualità - Criteri per l’assicurazione (o garanzia) della Qualità nei controlli e nei collaudi finali”;

• ISO 9004 “Criteri per la conduzione aziendale per la Qualit`a e i sistemi Qualit`a aziendali”.

Negli anni successivi le ISO si sono affermate e diffuse in tutto il mondo; esse sono state adottate da oltre 100 Paesi e utilizzate come base per la certificazione e come strumento di politica industriale e cultura organizzativa.

Al fine di rendere tali norme più semplici e di più facile comprensione, di permettere la loro adattabilità a organizzazioni di ogni dimensione e di ogni settore e di renderle compatibili con altri standard, come quelli per la gestione dell’ambiente, nel 2000 la serie ISO 9000 viene ulteriormente revisionata, e prende il nome di Vision 2000.

Le principali novit`a introdotte dalle Vision 2000 sono:

• eliminazione delle norme ISO 9001 e ISO 9002

• maggiore enfasi alla gestione dei processi; la gestione dell’azienda viene vista come un insieme di processi fra loro interconnessi.

• maggiore attenzione alla soddisfazione del cliente; `e previsto il monitoraggio delle informazioni sulla soddisfazione e insoddisfazione del cliente;

• copertura, da parte del sistema di gestione, di tutte le attivit`a dell’organizzazione ed estensione del miglioramento alla gestione di tutti i processi aziendali;

• indicazioni sulla determinazione dell’eﬃcacia dell’addestramento del persona- le; si inizia a parlare di cliente interno; si introduce, quindi, il concetto di soddisfazione di tutte le parti interessate, e non solo dell’utilizzatore ﬁnale;

• maggiore chiarezza sul ruolo dei vertici dell’organizzazione; la direzione da au- toritaria diventa creatrice di un ambiente idoneo alla corretta gestione per processi.

La Vision 2000 ha rappresentato una vera e propria rivoluzione culturale e ha contribuito in maniera decisiva ad edificare una cultura della qualità; il concetto di qualità si evolve da concetto prevalentemente contrattualistico (Quality Assurance), focalizzato esclusivamente sulla fornitura di un prodotto/servizio e nelle relative ga- ranzie, ad un modello di gestione per la qualità basato sul cosiddetto “approccio per processi” (ciclo PDCA), prendendo in prestito dalla cultura della Qualità To- tale concetti come soddisfazione del cliente, orientamento al cliente, miglioramento continuo.

Le serie Vision 2000 `e cos`ı composta:

• ISO 9000 “Sistemi di gestione per la qualit`a - Fondamenti e terminologia”;

• ISO 9001 “Sistemi di gestione per la qualit`a - Requisiti”;

• ISO 9004 “Sistemi di gestione per la qualit`a - Linee guida per il miglioramento delle prestazioni”;

• ISO 19011 “Linee guida per la valutazione dei sistemi di gestione per la qualit`a e dei sistemi di gestione ambientale”.

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Nel 2008 lo standard subisce alcuni ritocchi; si tratta, infatti, di una correzione pi`u che di una vera e propria revisione, avente lo scopo principale di:

• migliorare la chiarezza del testo ai ﬁni della massima fruibilit`a dei documenti;

• aumentare la compatibilit`a con la ISO 14001;

• migliorare la traducibilit`a del documento nelle varie lingue.

La nuova serie prende il nome di ISO 9000:2008 e introduce tre nuovi concetti:

• Successo sostenibile: viene rivalutata l’iportanza del problema ambientale.

• Responsabilit`a delle imprese verso i lavoratori: ha a che fare con il rapporto azienda-lavoratori; tale concetto `e stato introdotto con l’obiettivo di ottimizzare le condizioni di lavoro, le tempistiche e il modo di agire delle imprese verso il personale.

• Integrazione dei sistemi: il progetto ha lo scopo di rendere più semplice il pro- cesso di certificazione, che sarà unico e comprenderà i vari aspetti (ambiente, etica, sicurezza, efficacia, efficienza.)

La serie del 2008 `e composta da:

• UNI EN ISO 9000:2005 “Sistemi di gestione per la qualit`a - Fondamenti e vocabolario”;

• UNI EN ISO 9001:2008 “Sistemi di gestione per la qualit`a - Requisiti”;

• UNI EN ISO 9004:2008 “Gestire un’organizzazione per il successo durevole - l’approccio della gestione per la qualit`a”.

L’ultima revisione `e stata pubblicata nel 2015. Questa volta i cambiamenti, rispetto all’edizione precedente, sono stati sostanziali e consistono in:

• maggiore attenzione alla gestione dei rischi (risk management);

• adozione dell’HSL¹;

• introduzione di un capitolo dedicato al “contesto organizzativo”;

• maggiore enfasi sui requisiti relativi alla leadership;

• maggiore enfasi sul raggiungimento dei risultati di processo desiderati;

• migliore applicabilit`a al mondo dei servizi;

• maggiore ﬂessibilit`a riguardo alla documentazione;

• minori requisiti prescrittivi.

2.1.2 Enti normativi

Gli enti di normazione sono nati con l’obiettivo di:

• identiﬁcare chiaramente speciﬁche e requisiti e indicarli negli standard di riferi- mento sviluppati, divulgati tramite apposita pubblicazione;

• trovare soluzioni a problemi che si ripetono in diversi settori di attivit`a;

• oﬀrire un riferimento per quanto riguarda la terminologia e la simbologia utilizzate, le metodologie di misurazione e monitoraggio, etc.;

1High Level Structure (struttura di alto livello); documento elaborato dall’ISO con l’am- bizioso obiettivo di definire una terminologia, una struttura di base e delle parti di testo comuni per tutte le norme dei sistemi di gestione (MSS), presenti e future.

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2.1 La normazione ISO 19

• fornire una base di appoggio, per migliorare l’eﬃcacia e l’eﬃcienza del lavoro;

• salvaguardare gli interessi di tutte le parti interessate, specialmente le pi`u deboli.

I pi`u importanti sono:

• ISO: L’Organizzazione Internazionale per la Normazione (International Organi- zation for Standardization) costituisce la più importante organizzazione a livello mondiale per la definizione di norme tecniche, relative a processi aziendali. Fon- data il 23 febbraio 1947, ha il suo quartier generale a Ginevra in Svizzera, e i suoi membri sono gli organismi nazionali di standardizzazione di oltre 160 paesi di tutto il mondo. L’ISO, nonostante si autodefinisce un’organizzazione non governativa, risulta essere una fra le più potenti e influenti organizzazioni in- ternazionali, in grado di stringere e favorire rapporti con i governi locali. L’ISO emette, quindi, standard volontari, di carattere internazionale, per tutti i campi tecnici, eccetto per che il campo dell’elettronica e delle telecomunicazioni, coperti, rispettivamente, da IEC (International Electrotechnical Commission) e ITU(International Telecommunication Union). Tali norme rappresentano un riferimento internazionale per quanto riguarda i requisiti di qualità, ma anche economici e ambientali, creando un linguaggio condiviso, al livello mondiale, da organizzazioni e singoli consumatori.

• CEN: Il Comitato Europeo di Normazione (European Committee for Standar- dization) `e un ente normativo che ha lo scopo di armonizzare e produrre norme tecniche in Europa in collaborazione con enti normativi nazionali (ad esempio, l’UNI) e sovranazionali (ad esempio, l’ISO). Il CEN collabora con l’Unione europea e l’EFTA (Associazione europea di libero scambio) per favorire il libero scambio, la sicurezza dei lavoratori e dei consumatori, la protezione dell’ambiente, etc. Cos`ı come per l’ISO, tale ente non ha la competenza di dettare norme nel campo dell’elettronica (di cui si occupa il CENELEC) e delle telecomunicazioni (di cui si occupa l’ETSI). Le norme elaborate dal CEN sono identiﬁcate dalla sigla “EN”.

• UNI: L’Ente Nazionale Italiano di Uniﬁcazione; associazione privata, senza scopo di lucro, che svolge attivit`a normativa in tutti i settori (industriali, commerciali e del terziario), escluso quello elettrotecnico ed elettronico, di competenza del CEI. Rappresenta l’Italia presso le organizzazioni di normazione europea (CEN) e mondiale (ISO).

Organismi di accreditamento

Gli organismi di accreditamento hanno il compito di valutare che enti terzi (labo- ratori di prova, organismi di certificazione di sistema, di prodotto e del personale) siano idonei, perché competenti, indipendenti e in possesso dei requisiti tecnici, organizzativi ed etici, al fine di assicurare il valore e la credibilità delle certificazioni.

L’organismo che in Italia contribuisce al buon funzionamento del sistema per la qualità è ACCREDIA. Tale ente verifica e attesta che gli enti accreditati di- spongano delle capacità e delle competenze necessarie allo svolgimento di specifici compiti di certificazione e ispezione, e ne dà una prova tangibile a livello nazionale e internazionale.

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2.1.3 La certificazione

La certificazione attesta che una certa organizzazione lavora secondo determinati standard di qualità, emessi da enti certificati, e, quindi, dà garanzia sulla qualità del prodotto o servizio fornito, ma anche sulla qualità dell’intero sistema organizzativo, che porta alla realizzazione di quel determinato prodotto/servizio.

L’azienda certificata acquisisce, cos`ı, maggiore credibilità, ricavandone una migliore immagine negli scambi commerciali. Qualità e Certificazione diventano, quindi, degli strumenti fondamentali, che consentono ad un’azienda di affermarsi nel mercato.

La certificazione può riguardare: il sistema di gestione per la qualità (secondo lo standard ISO 9001); il sistema di gestione ambientale (ISO 14001); il sistema di gestione per la salute e sicurezza sul lavoro (OHSAS 18001); il sistema di gestione per la sicurezza delle informazioni (ISO 27001); il sistema di gestione per la sicurezza alimentare (ISO 22000).

Certiﬁcarsi a ISO 9001 `e una scelta facoltativa, tuttavia sembra che in alcuni settori la sua applicazione diventi fondamentale.

I motivi che spingono un azienda a certiﬁcarsi secondo tale norma sono principalmente di due tipi:

• Pressioni di natura esterna: pressioni esercitate da istituzioni potenti (Pubblica Amministrazione, multinazionali, organismi governativi, etc.) che possono arri- vare ad influenzare il comportamento delle singole imprese; pressioni derivate da una mancanza di stima nelle proprie capacità e da una definizione poco chiara degli obiettivi, che porta le imprese a trasformare se stesse sulla base di modelli adottati da altre aziende, prese come punti di riferimento; pressione di tipo normativo, legata al settore in cui si lavora.

• Pressioni interne: L’impresa sceglie in piena autonomia l’adozione dello stan- dard ISO 9001, perché vede quest’ultimo come una sorta di “best practice”, ovvero un metodo per dimostrare una gestione attenta e responsabile, motivata dai benefici interni ottenibili dal processo di certificazione (miglioramento dei processi aziendali e, in generale, delle performance).

2.2 La famiglia UNI EN ISO 9000

La serie ISO 9000 `e composta dalle norme:

• ISO 9000 “Sistemi di gestione per la qualit`a - Fondamenti e vocabolario”; emes- sa nel 2000; revisionata nel 2005 (ISO 9000:2005), recepita nello stesso anno dall’UNI (UNI EN ISO 9000:2005); l’edizione corrente `e la UNI EN ISO 9000:

2015.

• ISO 9001 “Sistemi di gestione per la qualit`a - Requisiti”; emessa nel 1987, rivi- sta una prima volta nel 1994 e revisionata sostanzialmente nel 2000; successiva revisione minore nel 2008 (ISO 9001:2008), recepita nello stesso anno dall’UNI (UNI EN ISO 9001:2008); ultima revisione nel 2015 (ISO 9001:2015).

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2.2 La famiglia UNI EN ISO 9000 21

• ISO 9004 “Gestire un’organizzazione per il successo durevole - L’approccio della gestione per la qualit`a”; emessa nel 1994, sostanzialmente revisionata nel 2000;

ultima revisione del 2009 (ISO 9004:2009), recepita nello stesso anno dall’UNI (UNI EN ISO 9004:2009).

2.2.1 La norma ISO 9000

La norma contiene i concetti e i principi fondamentali relativi ai sistemi di gestione della qualità, l’elenco dei termini, con le rispettive definizioni, e le rappresentazioni grafiche delle relazioni tra concetti.

Nella norma viene, inoltre, presentata la nuova versione dei principi della qualit`a.

Con la versione del 2015, infatti, il numero dei pricipi scende da 8 a 7, in quanto, il vecchio Principio 5 (approccio sistemico alla gestione) viene ora inglobato nel Principio 4 (denominato approccio per processi). Tali principi vengono riportati, anche, nel documento della norma ISO 9001, mentre nella ISO 9004 sono ancora indicati gli otto principi delle versioni precedenti.

I 7 principi della qualit`a sono considerati fondamentali per assicurare la guida e la gestione di un’organizzazione che persegue la politica del miglioramento continuo.

Essi sono:

1. focalizzazione sul cliente;

2. leadership;

3. partecipazione attiva delle persone;

4. approccio per processi;

5. miglioramento;

6. processo decisionale basato sull’evidenza;

7. gestione delle relazioni.

Focalizzazione sul cliente

La gestione della qualità si pone come obiettivo quello di soddisfare le esigenze del cliente e cercare addirittura, di andare oltre le sue aspettative. Conquistare e conservare la fiducia del cliente e di tutte le parti interessate fa si che l’azienda acquisti un successo che si conserva nel tempo. Ogni interazione col cliente rappresenta un’occasione che può essere sfruttata per creare valore. Implementare questo principio consente l’aumento del valore percepito dal cliente e la sua soddisfazione e, di conseguenza, la sua fidelizzazione.

Leadership

I leader hanno il compito di stabilire i propositi e creare le condizioni affinchè il personale si impegni al raggiungimento degli obiettivi della qualità, stabiliti dall’organizzazione. Tutto ciò permette di allineare le strategie, i processi e le risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati.

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Partecipazione attiva delle persone

Tutte le persone che contribuiscono al funzionamento di un’azienda devono essere competenti, formate e motivate. Personale di questo genere, infatti, permette al- l’organizzazione di creare valore. Per gestire un’organizzazione in modo efficace ed efficiente, è importante coinvolgere tutti a tutti i livelli e rispettare le persone come individui. Bisogna puntare sui riconoscimenti, sull’empowerment e sul miglioramen- to delle competenze per fare in modo che le persone si impegnino nel raggiungere degli obiettivi che l’organizzazione si è posta.

Approccio per processi

Il quarto principio stabilisce che quando le attività vengono comprese e gestite come processi interconnessi all’interno di un sistema coerente è possibile raggiungere risultati costanti e prevedibili in modo più efficace ed efficente. Il sistema di gestione della qualità è costituito da processi interconnessi. Le attività dell’azienda vengono intese come facenti parte di processi correlati all’interno di un sistema. Capire come funzionano i processi e come i risultati vengono ottenuti permette all’organizzazione di ottimizzare le prestazioni.

Miglioramento

Il quinto principio ci parla del miglioramento continuo e spiega che dovrebbe essere un obiettivo che non deve essere mai abbandonato dall’organizzazione. Una costante attenzione al miglioramento permette di realizzare un’organizzazione di successo. Il miglioramento `e fondamentale per un’organizzazione che voglia mantenere alti i propri livelli di performance, reagendo ai cambiamenti interni ed esterni che potrebbero comprometterli, e voglia creare nuove opportunit`a.

Processo decisionale basato sull’evidenza

Questo principio spiega che nel prendere delle decisioni è importante comprendere a fondo le cause e gli effetti che queste possono generare, oltre alle potenziali conseguenze indesiderate. Ciò permette di avere maggiori probabilità di produrre i risultati desiderati. Quindi l’analisi e la valutazione dei dati e delle informazioni che si hanno a disposizione diventa fondamentale.

Gestione delle relazioni

Quest’ultimo principio spiega che gestire correttamente i rapporti con le parti di interesse² permette di raggiungere un successo durevole e di ottimizzare le prestazioni.

2Per “parti interessate” (o stakeholder) si definiscono un soggetto o un gruppo di sog- getti (clienti, fornitori, finanziatori, collaboratori, dipendenti, etc.) che esercitano una certa influenza nei confronti dell’azienda o, pi`u in generale, nei confronti di un’iniziativa economica.

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2.2 La famiglia UNI EN ISO 9000 23

2.2.2 La norma ISO 9001

La norma definisce i requisiti di un sistema di gestione della qualità per una organizzazione. Essa è l’unica certificabile tra le norme della famiglia ISO 9000 e i requisiti espressi, essendo di carattere generale, possono essere implementati da ogni tipologia di organizzazione.

Il documento contiene un’introduzione che fornisce un idea generale sulla norma e chiarisce dei punti importanti. Prima di tutto, esso inizia specificando perché lo standard esiste, qual è il suo scopo e cosa può aspettarsi da esso l’organizzazione;

successivamente, esso continua spiegando i ruoli della ISO 9000, della ISO 9001 e della ISO 9004 e presenta gli standard che appartengono alla famiglia delle ISO 10000.

L’Introduzione descrive, poi, il cosiddetto “approccio per processi” e il ciclo PDCA, che pu`o essere applicato ad ogni singolo processo, cos`ı come all’intero sistema.

Si chiarisce, anche, cosa si intende per gestione dei rischi, facendo intendere che la posizione dello standard `e decisamente aperta al riguardo, dal momento che i rischi possono avere ripercussioni molto diverse a seconda delle singole organizzazioni che se li assumono.

Inﬁne, l’Introduzione spiega la compatibilit`a tra la ISO 9001:2015 e gli altri sistemi di gestione, introducendo la struttura e la terminologia che hanno in comune.

La norma `e costituita da 10 capitoli:

1. Scopo e campo di applicazione;

2. Riferimenti normativi;

3. Termini e deﬁnizioni;

4. Contesto dell’organizzazione;

5. Leadership;

6. Pianiﬁcazione;

7. Supporto;

8. Attivit`a operative;

9. Valutazione delle prestazioni;

10. Miglioramento;

Approccio per processi e ciclo PDCA

Come nella precedente versione della norma, anche qui viene utilizzato l’approccio per processi, ma viene dato maggior risalto all’utilizzo del ciclo PDCA.

Secondo la norma, un processo può essere assimilato ad un insieme di attività, interconnesse fra loro secondo un preciso flusso logico-temporale che, coinvolgendo competenze, risorse e responsabilità diverse, riceve un input e, dopo un’opportuna trasformazione, genera un output. Inoltre, un’attività può essere suddivisa in varie fasi, anch’esse in correlazione logico-temporale. Una fase può essere vista come un’attività elementare, di cui un’ulteriore decomposizione risulta inutile al fine di condurre in maniera efficace ed efficiente la fase stessa. Affinchè si ottenga il massimo valore da un processo è necessario che questo sia ben progettato e attuato e che le correlazioni tra le varie attività siano ben definite.

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Il ciclo PDCA (o ciclo di Deming) consiste, invece, in un ciclo dinamico che pu`o essere applicato sia al singolo processo, sia alla rete di processi, consentendo di assicurare che questi siano adeguatamente gestiti e dotati delle opportune risorse.

Il ciclo PDCA è un modello studiato per il miglioramento continuo della qualità nel lungo periodo. Questo strumento parte dal presupposto che, per puntare alla qualità massima, sia necessaria la costante interazione tra ricerca, progettazione, test, produzione e vendita.

Il ciclo `e costituito da 4 punti, messi in sequenza logica:

• P - Plan: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati conformi ai requisiti del cliente ed alle politiche;

• D - Do: dare attuazione ai processi;

• C - Check: monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti, e riportarne i risultati;

• A - Act: mettere in pratica azioni al ﬁne di migliorare le prestazioni dei processi.

Come si pu`o notare in Figura 2.1, ad ogni fase corrispondono uno o pi`u capitoli.

Mentre la leadership, aﬀrontata nel Capitolo 5, gestisce e supervisiona ogni fase e il Capitolo 4 `e relativo al contesto dell’organizzazione.

Figura 2.1. Ciclo PDCA

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2.2 La famiglia UNI EN ISO 9000 25 Contesto dell’organizzazione

In questo capitolo la norma chiede all’organizzazione di determinare, di monitorare e di esaminare i fattori, sia esterni che interni, che possono condizionare la capacit`a di realizzare i risultati attesi dal sistema di gestione per la qualit`a.

L’organizzazione deve anche determinare i processi necessari, insieme alla loro sequenza, le interazioni, gli input e gli output; in pratica, viene chiesto di esprimere la descrizione della sequenza logica con cui essi sono collegati. Una volta fatto ciò, bisogna determinare le modalità operative per tenere sotto controllo le attività.

Inoltre, per ogni processo, vanno individuate le risorse necessarie, di cui va assicurata la disponibilit`a, e si devono analizzare i rischi e le opportunit`a di miglioramento.

Leadership

Il quinto capitolo spiega quali sono i compiti dell’alta direzione all’interno dell’organizzazione.

Per prima cosa deve formalizzare e aggiornare periodicamente un documento, contenente la politica della qualità dell’organizzazione, che riporti i principi di qua- lità e le linee guida sulla base delle quali definire gli obiettivi ed i processi necessari per conseguirli.

L’alta direzione deve, anche, visionare lo stato delle risorse, assicurarsi che i requisiti attesi dal cliente siano rispettati, assegnare i ruoli e le aree di responsabilit`a.

Pianiﬁcazione

Il sesto capitolo `e quello incentrato maggiormente sul concetto di gestione dei rischi (risk-based thinking).

L’organizzazione, nel pianificare il sistema di gestione per la qualità, deve fare una stima su quali possano essere i rischi e le opportunità, al fine di assicurarsi che l’SGQ realizzi i risultati attesi, prevenga o riduca gli effetti indesiderati, accresca gli effetti desiderati e raggiunga il miglioramento continuo. Si dovranno, anche, stabilire le modalità di azione in risposta agli imprevisti.

Inoltre, la pianificazione deve essere relativa sia alla realizzazione degli obiettivi che alla modifica dell’SGQ. Per fare ciò bisogna determinare le modalità di azione, le risorse necessarie, il personale coinvolto, la stima temporale, le modalità di analisi dei risultati.

Supporto

Questo capitolo stabilisce che l’azienda, nel raggiungimento degli obiettivi, deve essere supportata da adeguate risorse.

Per fare ciò l’organizzazione deve considerare le capacità delle risorse possedute e mettere a disposizione quelle necessarie all’ottenimento dei propri obiettivi. Le risorse comprendono il personale e le infrastrutture (edifici, impianti, apparecchiature, tecnologia, trasporti, etc.). Al contempo, il personale deve risultare competente nello svolgere una determinata attività, e questo è ottenibile grazie alla sua istruzione, alla sua formazione, al suo addestramento, ad abilità ed esperienze appropriate. Per le infrastrutture risulta fondamentale la loro integrità ed efficenza, rese possibili da attività di manutenzione periodiche.

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La norma ritiene importante anche la corretta gestione dell’ “ambiente di lavoro”, inteso come l’ambiente in cui si svolgono le varie attivit`a dell’azienda, e che comprende sia fattori sociali che fattori strutturali; tale gestione deve riguardare la sicurezza ma anche il comfort.

La norma pone l’accento, poi, sulle risorse necessarie all’analisi e all’ottenimento della conformit`a dei prodotti. Queste riguardano sia apparecchiature per il monitoraggio e la misurazione, sia conoscenze organizzative (esperienze, propriet`a intellettuali, norme, fonti, conoscenze di clienti e fornitori, etc.)

Inoltre è importante garantire una buona comunicazione tra aree di lavoro col- legate, affinchè ciascuna sia a conoscenza delle attività svolte all’interno dell’altra, e quindi minimizzare le inefficienze nel sistema. Gli strumenti necessari a garantire un’efficace comunicazione interna sono e-mail, documenti scritti, riunioni e meeting o affissioni in apposite bacheche.

Attivit`a operative

Nell’ottavo capitolo viene offerta una panoramica delle attività operative svolte all’interno dell’organizzazione, partendo dalla pianificazione e giungendo al post- consegna.

La pianificazione comprende l’analisi dei requisiti che il prodotto deve possedere, sia quelli cogenti che quelli richiesti dalle parti interessate. La norma specifica, inoltre, le linee guida per l’individuazione dei requisiti, nel caso in cui non siano già stati definiti chiaramente dai clienti o dalle altre parti interessate.

Nella realizzazione del prodotto/servizio deve essere veriﬁcata la conformit`a dello stesso e dei processi che lo hanno generato.

I fornitori possono offrire all’organizzazione materie prime, semilavorati, prodotti/servizi e anche processi (un processo, o una parte di esso, possono essere delegati ad un’azienda esterna). La qualità del prodotto finito che arriva la cliente è strettamente legata alla qualità di ciò che viene offerto dai fornitori. Perciò è necessario stabilire e applicare dei criteri di valutazione e di selezione di ciò che arriva, dall’esterno, in azienda.

Per quanto riguarda la produzione e l’erogazione di servizi, la norma impone che l’organizzazione implementi condizioni controllate al ﬁne di garantire il corretto svolgimento dei processi aziendali, prodotti conformi ai requisiti e il contenimento dei costi della non-qualit`a.

La norma aﬀronta poi il tema delle attivit`a post-consegna: la riparazione dei prodotti in garanzia, l’assistenza tecnica, lo smaltimento, etc.

Infine, l’organizzazione deve verificare, in fasi opportune, che il prodotto o il servizio adempino ai requisiti attesi. Il prodotto non conforme deve essere corretto e, successivamente, sottoposto nuovamente a verifica.

Valutazione delle prestazioni

Questo capitolo spiega che è necessario che l’organizzazione effettui le opportune misure di monitoraggio, di misurazione e di analisi al fine di comprovare la conformità dei prodotti/servizi e l’efficacia del sistema di gestione per la qualità, documentan- do tutte le operazioni. L’attività di monitoraggio deve riguardare anche il grado di soddisfazione del cliente.

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2.2 La famiglia UNI EN ISO 9000 27 La norma richiede, poi, che l’organizzazione conduca audit interni (visite ispettive) a intervalli pianificati, al fine di stabilire se il sistema di gestione per la qualità sia conforme ai requisiti imposti dalla norma stessa e a quelli stabiliti dall’organizzazione, e se sia efficacemente attuato e mantenuto. La UNI EN ISO 19011:2012 - Linee guida per audit di sistemi di gestione, affronta l’argomento in maniera più dettagliata e indica le regole da seguire nell’eseguire le verifiche ispettive.

Miglioramento

Il miglioramento non rappresenta solo un semplice principio, la cui attuazione `e opzionale, ma diventa requisito necessario per la certiﬁcazione.

La norma, a tal proposito, esige che l’organizzazione implementi le azioni necessarie alla sua realizzazione: correzione, prevenzione e riduzione degli eﬀetti indesiderati; miglioramento del prodotto/servizio, miglioramento delle prestazioni e dell’eﬃcacia del SGQ.

2.2.3 La norma ISO 9004

Il documento contiene le linee guida per favorire, in un’organizzazione, il consegui- mento del successo durevole, attuata tramite la gestione per la qualit`a.

Per successo durevole si intende, secondo la norma:

“il risultato della capacit`a di un’organizzazione di conseguire e mantenere i propri obiettivi nel lungo periodo.”

Questa norma, pur avendo molti elementi in comune con la ISO 9001:2015, presenta finalità differenti. Infatti, non essendo certificabile, non ha l’obiettivo di dimostrare la capacità dell’azienda di fornire prodotti o servizi che soddisfino i requisiti attesi, ma si propone soltanto l’obiettivo di definire le linee guida per la realizzazione, nel lungo periodo, di un efficace e efficiente sistema di gestione per la qualità.

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