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2. Lean Six Sigma
2.1. Introduzione
La Lean Six Sigma (Lean6σ) è una concezione manageriale che combina i concetti della Lean Production, nata in Toyota, con quelli del Six Sigma, nata in Motorola.
Questa filosofia nacque nel 2002 grazie all’uscita del libro di Michael Gearge e Peter Vincent intitolato : Lean Six Sigma, combining Six Sigma with Lean Speed.
Dall’unione di questi due metodi si riesce ad ottenere l’eliminazione degli sprechi e tutte le conseguenze benefiche conseguenti migliorando, allo stesso tempo, tutto ciò che influenza la qualità, punto centrale della Six Sigma.
La strategia implementata nelle aziende Leader nei vari settori si basa sulle fasi DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control).
Figura 2.1: Ciclo Lean Six Sigma
2.2. Define
La definizione del progetto, prima della sua applicazione operativa, è di fondamentale importanza in quanto permette di focalizzare le giuste risorse, sia in termici economici che in termini di manodopera, per arrivare alla massima soddisfazione del cliente.
Questa fase è divisa in tre sottofasi: Definizione delle VOC ( Voice of the Customer), Mappatura del processo, Project Charter.
2.2.1 Definizione delle VOC
La soddisfazione del cliente, interno o esterno alla realtà aziendale, deve essere al centro del progetto. E’ di fondamentale importanza la definizione delle VOC cioè delle richieste del cliente. Queste devono però essere misurabili in modo da poter confrontare, durante la realizzazione del
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progetto, il discostarsi delle applicazioni rispetto a ciò che è stato richiesto. Per fare ciò vi è la necessità di passare dalle VOC alla CTQ (Critical to Quality).
Una CTQ ben definita deve soddisfare cinque proprietà espresse dall’acronimo SMART:
Specific, specifica cioè chiara e coincisa nel rappresentare la soddisfazione del cliente.
Measurable, in quanto un processo non misurabile non si conosce.
Achievable, raggiungibile nel senso che sia raggiungibile concretamente. In questo caso si esegue un’analisi di fattibilità in modo da fornire le informazioni al cliente in termini specialmente economici.
Relevant, rilevante per l’obiettivo del progetto da portare avanti.
Timely, temporalmente spendibile nella durata del progetto.
2.2.2 Mappatura del Processo
Definita la richiesta del cliente si passa alla mappatura del processo che permette di evitare di allontanarsi dall’ambito, garantire la focalizzazione sul cliente ed evidenziare le aree critiche di intervento.
Partendo dalla mappatura di processo a livello di dettaglio alto incarnata dal diagramma SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) si passa a quella di livello di dettaglio basso composta da Diagramma delle attività, VSM (Value Stream Mapping) e dal Diagramma Spaghetti a seconda del tipo di progetto richiesto.
Figura 2.2: Schema Diagramma SIPOC
2.2.3 Project Charter
Avendo definito il VOC ed esaminato l’intero processo con focus l’obiettivo del progetto richiesto dal cliente si passa a redigere un documento sintetico, chiamato Project Charter, nel quale sono riportate le principali informazioni in merito all’implementazione di un progetto Six Sigma. Questo è uno strumento molto utile per il team leader che può costantemente verificare l’allineamento con gli obiettivi prefissati e andarlo a modificare in corso d’opera a seconda delle problematiche che durante il progetto inevitabilmente si pongono davanti agli obiettivi da raggiungere.
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Titolo del progetto.
Campo d’azione, nel quale viene descritto nel dettaglio lo scopo del progetto.
Membri del Team
Durata
CTQ, è necessario indicare all’interno del documento i tipi di misurazione da effettuare inserendo il valore attuale e quello atteso a fine progetto (target).
Savings, indicare i benefici economici ottenibili attraverso il raggiungimento del valore target della CTQ e la riduzione dei costi della non qualità. Questi possono essere reali o Potenziali cioè che non hanno un riscontro diretto nella contabilità.
Vincoli, da rispettare durante lo svolgimento del progetto.
Milestone, indicare la data di inizio di ciascuna fase, la data di chiusura prevista e l’effettivo stato di avanzamento.
2.3. Measure
La misurazione e quindi anche la raccolta dati e pianificazione sono alla base del miglioramento di un processo. Ciò che non viene misurato non può essere migliorato.
Il pilastro Measure è composto da cinque fasi:
2.3.1 Campionamento
E’ importante scegliere correttamente la dimensione del campione rappresentativo in modo da non avere grossi errori di stima e quindi per ottenere la precisione richiesta.
2.3.2 Raccolta dei dati
La raccolta dati è una fase fondamentale per la buona riuscita di un progetto Six Sigma. Queste devono essere complete di tutte le informazioni richieste, semplici e snelle da compilare da parte degli operatori e semplici da leggere e analizzare. A causa di ciò sono importanti i due semplici concetti di stratificazione e tracciabilità.
Il primo si basa sulla suddivisione dei dati in gruppi logici finalizzata all’identificazione delle sorgentizi variabilità di maggior impatto sulla problematica analizzata.
La tracciabilità, invece, è la capacità di poter risalire,attraverso la raccolta dati, alle possibili sorgenti di variabilità caratterizzanti il dato.
Esistono svariati metodi di raccolta dati a seconda del tipo di progetto in richiesto:
Foglio di raccolta dati numerabili (Fig. 2.3), utile per l’identificazione della frequenza di difetti opportunamente stratificati per tipologia.
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Foglio di raccolta per posizione e concentrazione, utile per localizzare la zona con maggiore difettosità e risalire alla fase del processo che le provoca.
Foglio di raccolta dati Difetti e Processi (Fig. 2.4), utile per localizzare i processi in cui si sono rilevati i difetti e in cui si sono generati.
Foglio di sintesi, per ordinare i dati in maniera sintetica e di semplice visualizzazione e analisi.
Foglio impostato come lista di controllo, ha come obiettivo quello di eseguire una procedura
operativa standard secondo steps predefiniti. Questo è tipico di progetti generici o basati sulla standardizzazione dei processi come ad esempio il metodo 5S, cavallo di battaglia della Lean production che verrà argomentato dettagliatamente nel capitolo seguente.
2.3.3 Validazione misurazioni
La validazione delle misurazioni è di fondamentale importanza tanto che per tutti i metodi statistici non è consigliabile iniziare ad analizzare i dati fin tanto che non si è sicuri della loro attendibilità. Le proprietà dei sistemi di misura sono:
Accuratezza, il sistema di misura è accurato quanto lo scostamento fra la media osservata delle misure e il valore di riferimento è piccolo.
Stabilità, un processo di misurazione è stabile se è in controllo statistico rispetto alla posizione cioè quando la variabilità dell’accuratezza nel tempo è piccola.
Ripetibilità, il sistema di misura è ripetibile quando una misurazione effettuata dalla stessa persona sulla stessa unità fornisce risultati simili.
Riproducibilità, il sistema di misura è riproducibile quando le misure effettuate non differiscono con operatori diversi o strumenti diversi.
2.3.4 Analisi tendenze nei dati
La scienza statistica ci insegna che esistono vari metodi per studiare i dati e analizzarli come l’utilizzo di Istogrammi, Diagramma di Pareto e molti altri. Lungi da questa trattazione descrivere i vari metodi studiati nei corsi di statistica specializzati a cui rimando i lettori più interessati.
Figura 2.3: Esempio foglio raccolta dati numerabili
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Questi metodi sono però assai importanti e ci permettono, analizzando i dati passati, di fare delle stime o di mettere a confronto due situazioni inerenti lo stesso fenomeno prima e dopo l’attuazione di un progetto.
Durante l’applicazione in azienda del progetto di Lean6σ e anche per il controllo successivo sarà necessario raccogliere i dati e utilizzare questi metodi per visualizzare in modo semplice e veloce il miglioramento target del processo industriale richiesto.
2.3.5 Calcolo rendimenti e capacità di processo
Per misurare l’efficienza del processo produttivo o comunque valutare il miglioramento effettuato grazie all’applicazione di un progetto 6σ esistono vari indicatori:
2.3.5.1 DPMO- Difetti per Milioni di Opportunità
DPMO = n° difetti
n° unità × opportunità nell′unità× 1000000 2.3.5.2 Rendimenti RTY & FTY
Il rendimento mi dà la probabilità di ottenere zero difetti alla fine di un processo o di una fase di esso.
DPU =n° difetti
unità Difetti per unità FTY = n° unità senza difetti uscita processo
n°unità ingresso processo First Time Yield Y =E−DPU Rendimento
RTY = ∏ FTY Rolled Throughput Yield 2.3.5.3 O.E.E.
Overall Equipment Effectiveness permettono di identificare la situazione attuale di performance e prioritizzare le aree di intervento. Questo indicatore tiene conto di fermate, velocità e qualità monitorando l’intero processo produttivo.
2.3.5.4 Process Capability
Sono misure statistiche che sintetizzano la variabilità del processo rispetto alle specifiche del cliente. Attraverso indicatori specifici che dipendono dal tipo di progetto svolto siamo in grado di dare un valore alla capacità di processo vista come il rapporto fra ciò che vuole il cliente e ciò che il processo è in grado di fare.
10 2.3.5.5 Process Sigma
Il Process Sigma è un’espressione del rendimento del processo basata sul numero di articoli difettosi per milioni di opportunità. Per calcolare il Sigma operativamente è necessario calcolare il rendimento e poi trovare il process sigma attraverso la tabella sigma riportata sotto in Fig. 2.5.
Rendimento% = (1 − DPMO
1000000) × 100
Figura 2.5: Esempio tabella Sigma
2.4. Analyse
Analizzare i dati raccolti e le misure effettuate è di fondamentale importanza per risalire alle cause del nostro problema. Per identificare le cause vengono
utilizzati vari strumenti qualitativi:
2.4.1. Diagramma di Ishikawa
Questo tipo di diagramma, mostrato in figura 2.6, chiamato anche Causa-Effetto, ha come obiettivo quello di individuare quali siano le cause alla radice che impattano maggiormente sul problema andando a identificare i rapporti di causa-effetto. La struttura del diagramma mette in evidenza le relazioni tra le cause potenziali.
2.4.2. Metodo 5 Whys
La strategia delle 5 Whys pone l’attenzione sul problema andando a rispondere per cinque volte alla domanda Why (Perché). Lo scopo è quello di trovare la causa ultima cioè quella alla radice del problema esaminato. Il metodo è molto usato perché è semplice, flessibile, efficace, coinvolgente e globale.
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2.5.
Improve
In questo paragrafo rientrano tutte le metodologie della Lean Production e del 6σ. In particolare in questo progetto di tesi sarà trattata la metodologia 5S e la sua applicazione pratica all’interno dell’officina di Engraving Solutions S.r.l.
La descrizione di questo metodo verrà discussa dettagliatamente all’interno del capitolo seguente (Cap. 3).
2.6. Control
Per mantenere in opera tutto ciò che è stato implementato attraverso il progetto svolto e necessaria la fase del controllo. Questa fase comprende la creazione di documentazione di tutte le procedure standardizzate implementate durante il percorso seguito e la formazione dei soggetti coinvolti. Inoltre è importante monitorare lo svolgimento delle attività modificate fino a che queste non sono entrate nella testa degli operatori. Questa fase può dirsi conclusa solo quando gli operatori lavoreranno seguendo i nuovi metodi senza più doverci stare a pensare ma le procedure verranno eseguite in modo naturale.
Infine è necessario stabilire la conclusione del progetto e celebrarne il successo comunicandolo all’interno dell’intera azienda.
2.6.1 Standardizzazione
Non vi è miglioramento senza standardizzazione. Questa ha effetti positivi su affidabilità, costi, produttività delle risorse umane, sicurezza e controllo dei processi fornendo la base per il miglioramento continuo.
Gli strumenti principali da utilizzare per questo scopo sono il Visual Standards, le Mappe di Processo e i SOP, Standard Operating Procedure.
I Visual Standards forniscono una rappresentazione grafica del modo corretto di eseguire un’azione e quindi sono di facile comprensione e attuazione da parte dell’operatore. Fanno parte di questo metodo l’utilizzo di cartellini, etichette e foto di come dovrebbe essere l’oggetto in questione.
Le Mappe di Processo rappresentano un’importante tipo di documentazione utilizzato per la standardizzazione. Queste mappe dovranno già essere pronte dopo le fasi Measure e Improve ma all’interno di questa fase è necessario assicurarsi della loro completezza e correttezza.
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Infine altri documenti di fondamentale importanza, da porre in prossimità dei Visual Standards, sono le SOP.
Questi documenti forniscono in dettaglio le istruzioni e le informazioni per eseguire in maniera corretta tutte le attività di cui è composto un processo minimizzando la possibilità di fraintendimenti ed errori. Sono spesso utilizzate come check list per esempio per quanto riguarda la manutenzione autonoma e la pulizia.
Figura 2.8: Esempio SOP standard di pulizia 2.6.2. Monitoraggio
L’obiettivo è mantenere costanti nel tempo i risultati di ogni soluzione efficace precedentemente implementata e standardizzata.
E’ necessario organizzare dei meeting brevi periodicamente con gli operatori interessati dal progetto in modo da tenere sempre aggiornati gli standards introdotti e possibilmente pensare a soluzioni di miglioramento o correzioni. Questa attività, di solito sottovalutata, è necessaria per raggiungere la filosofia del Miglioramento Continuo (Continuos Improvement).
