Capitolo 3 - Innovazione e
mercato
In questo capitolo è analizzata l’innovazione come mezzo di affermazione sul mercato.
Inoltre, sono descritti i principali strumenti di marketing da adottare in un mercato di nicchia, quale, appunto, quello biometrico e sono presentate le strategie da utilizzare nel caso di affermazione sul mercato.
Infine, sono analizzati i cinque fattori che determinano la redditività di un settore, secondo la Five Forces Analysis.
3.1.
L’innovazione
Il successo di un nuovo prodotto dipende dalla sua capacità di soddisfare i
bisogni dei clienti. Quindi, un’efficiente analisi della domanda e delle sue
tendenze evolutive è il presupposto per realizzare prodotti competitivi.
L’innovazione è una leva strategica fondamentale che, anticipando la domanda ed i bisogni della clientela, permette la creazione di nuovi mercati. Tuttavia, l’innovazione ha costi elevati, richiede un coinvolgimento pressoché totale dell’organizzazione ed espone al rischio di perdite economiche se il prodotto lanciato risulta scarsamente profittevole.
I tre principali fattori che condizionano le imprese nel loro processo di innovazione sono:
il ciclo di vita dei prodotti
il ciclo di vita delle tecnologie
Il concetto di ciclo di vita si basa sulla considerazione che prodotti e tecnologie hanno un’esistenza limitata nel tempo.
Le curve relative al ciclo di vita facilitano la comprensione dello sviluppo futuro della domanda o dell’obsolescenza di una tecnologia. In pratica, tali grafici costituiscono uno strumento di diagnosi che aiuta a regolare i ritmi dell’innovazione e le strategie di marketing da adottare nei periodi successivi al lancio sul mercato.
3.1.1.
Ciclo di vita del prodotto
Il ciclo di vita dei prodotti è un modello che descrive il modo in cui evolve l’accettazione di un prodotto da parte dei consumatori e, quindi, l’andamento della domanda nel tempo. Solitamente, tale modello è rappresentato da una curva a forma di esse, scomponibile in quattro fasi: introduzione, sviluppo,
maturità e declino[44] (Figura 29).
A ciascuna fase corrisponde un diverso livello di fatturato ed una differente intensità e dinamica della competizione. L’andamento del tasso di crescita del fatturato di settore è determinato dall’interazione tra i clienti e le imprese concorrenti.
Durante la fase di introduzione il prodotto è noto solo ad un piccolo gruppo di consumatori e devono essere superate le resistenze da parte della maggioranza dei possibili acquirenti. Per questo la domanda è bassa e stenta a decollare, anche a causa dei difetti tecnici del prodotto, che non è stato ancora pienamente sviluppato. In questa fase le imprese mirano più a pubblicizzare il prodotto piuttosto che a differenziare la propria immagine rispetto a quella dei concorrenti. Inoltre, nella fase di introduzione i bisogni del mercato non sono ancora bene definiti per cui le aziende che entrano per prime in un settore possono essere facilmente superate da altre imprese che, imparando dagli errori passati, riescono ad adottare una strategia più valida. Se il prodotto riesce a superare le resistenze iniziali, si passa alla fase di
sviluppo, caratterizzata da un alto interesse da parte dei consumatori e da
un elevato tasso di crescita delle vendite. Durante questa fase l’aumento dei volumi consente la riduzione dei costi. Inoltre, di solito aumenta il numero di
concorrenti ed i messaggi pubblicitari mirano meno a fornire informazioni
tecniche e più a creare un’immagine specifica per ogni singola azienda. Questa fase rappresenta un momento molto opportuno per l’ingresso in un settore. Infatti, essendo la domanda superiore rispetto all’offerta, il mercato è disposto a perdonare errori dovuti all’inesperienza di un nuovo entrante. Quindi, si passa dall’innovazione di prodotto all’innovazione di processo (Figura 30).
Dopo un certo periodo di tempo, il tasso di crescita della domanda comincia a diminuire e si giunge alla fase di maturità, nella quale il prodotto ha raggiunto il massimo grado di penetrazione nel mercato. In questa fase l’ingresso
nel settore risulta più difficile e, talvolta, è possibile che subentri una fase di
declino del prodotto. I produttori competono per assicurarsi i canali di distribuzione e per rafforzare il marchio. Inoltre, cresce la competizione sui
prezzi e si ha il consolidamento del settore nel quale restano solo i
concorrenti più forti.
Infine, nella fase di declino la domanda si esaurisce per la diffusione di prodotti più avanzati dal punto di vista tecnologico o perché viene meno il bisogno al quale il prodotto risponde[43]. Allo stesso tempo, continua la guerra
sui prezzi, a causa della quale molte aziende escono dal settore mentre le
imprese restanti sono costrette a ridurre significativamente i costi.
Figura 30 - Innovazione di prodotto e di processo (www.cs.unibo.it)
Grant propone una descrizione completa della teoria del ciclo di vita dei settori analizzando, per ogni fase, le caratteristiche fondamentali della domanda e dell’offerta, i fattori di successo e la struttura della competizione (Tabella 10).
Introduzione Sviluppo Maturità Declino
Domanda Consumatori ad alto reddito
Crescita del tasso di penetrazione del mercato Mercato di massa Consumatori che conoscono bene il prodotto
Tecnologia Concorrenza tra tecnologie
Standardizzazione ed innovazione di
processo
Conoscenze tecniche diffuse; richiesta di miglioramenti tecnologici Prodotti Qualità bassa; varietà; frequenti cambi nel design del prodotto Miglioramento del design e qualità; emerge il design e la tecnologia dominante La standardizzazione diminuisce la differenziazione; rafforzamento del marchio Il prodotto diventa una commodity Competizione Pochi concorrenti Ingressi, fusioni e prime uscite Aumenta la competizione sul prezzo Guerra di prezzo ed uscita dal settore Fattori chiave di successo Innovazione di prodotto; consolidamento dell’immagine del prodotto e dell’azienda Innovazione di processo; design; forte immagine; marchio; accesso alla distribuzione
Efficienza e controllo dei prezzi mediante il controllo dei processi produttivi; economie di scala; riduzione del costo
dei fattori di produzione; alta qualità; velocità nello sviluppo di nuovi prodotti
Riduzione dei costi di struttura; razionalizzazio ne della capacità produttiva
Tabella 10 - Grant: ciclo di vita (www.cs.unibo.it)
Associando il ciclo di vita del prodotto al ciclo di vita della tecnologia è possibile programmare i tempi di obsolescenza tecnologica e decidere l’ingresso di un nuovo prodotto che si differenzi per tipo di tecnologia adottata[44,45].
3.1.2.
Curva di adozione di un nuovo prodotto
Nonostante le ottimistiche previsioni, il decollo dell’industria biometrica, tanto annunciato negli ultimi anni, non si è ancora verificato. Tale ritardo è dovuto in parte alle iniziali difficoltà che accomunano tutte le tecnologie emergenti, in parte a problemi specifici, soprattutto legati alla tutela della privacy.
Le nuove tecnologie evolvono secondo un processo di adozione ben definito, evidenziato dalla curva di adozione. In particolare, tale modello illustra lo sviluppo del mercato di una tecnologia secondo le caratteristiche demografiche e psicologiche dei gruppi di adozione ed è, quindi, uno strumento molto utile per le scelte strategiche delle aziende. Il modello originale (Errore. L'origine
riferimento non è stata trovata.) è rappresentato da una curva gaussiana
che si estende dagli innovatori ai ritardatari, passando attraverso i pionieri, la maggioranza anticipatrice e, infine, la maggioranza ritardataria.
I vari gruppi di adozione si distinguono per il diverso atteggiamento nei confronti dell’innovazione e manifestano caratteristiche differenti in termini di comportamento e di motivazione d’acquisto.
Innovatori Pionieri Maggioranza
anticipatrice Maggioranza ritardataria Ritardatari 2,5% 13,5% 34% 34% 16% Early Markets Mainstream Markets Late Markets Scettici Conservatori Pragmatisti Visionari Entusiasti della tecnologia
Gli innovatori sono consumatori caratterizzati da una forte curiosità intellettuale per le innovazioni e per le prestazioni avanzate in sé. Quindi, manifestano un atteggiamento prevalentemente emotivo nel processo di acquisto ed una decisa propensione per il rischio a tal punto da adottare anche prodotti incompleti purché innovativi.
Inoltre, gli innovatori sono capaci di adattare l’offerta alle loro specifiche
esigenze, avendo competenze tecniche sufficienti per far fronte alle difficoltà
iniziali di utilizzo ed alla eventuale scarsa affidabilità di un prodotto appena lanciato sul mercato.
L’identificazione degli innovatori può accelerare notevolmente il processo di adozione di un nuovo prodotto. Infatti, scegliere come target i clienti innovatori può rivelarsi una strategia efficace per ridurre le resistenze all’adozione e per acquisire informazioni relativamente al gradimento dell’innovazione ed al suo futuro successo, ottenendo un feedback per gli ulteriori sviluppi del prodotto. Tale categoria di consumatori rappresenta circa il 2% della popolazione. I pionieri sono i consumatori attenti non tanto al contenuto innovativo del prodotto ma, soprattutto, al suo utilizzo pratico. Inoltre, sono più razionali e
meno propensi al rischio rispetto agli innovatori anche se, talvolta, lo
approvano, pur di ottenere alti ritorni.
Spesso, a causa delle loro insufficienti competenze tecniche, i pionieri non sono in grado di utilizzare al meglio la nuova tecnologia; quindi, per affermarsi su questo segmento di mercato, l’azienda deve necessariamente offrire il proprio supporto tecnico.
Per quanto riguarda le politiche di prezzo, bisogna distinguere due casi. Contando sulla volontà dei pionieri di avere il nuovo prodotto a prescindere dal prezzo, alcune aziende fissano un prezzo molto elevato, adottando una politica di scrematura. Altre, invece, rinunciano alla possibilità di conseguire rapidamente degli utili ed abbassano il prezzo in modo da favorire una rapida crescita della domanda. Questa seconda strategia richiede un maggior impegno finanziario ma consente all’impresa di acquisire una buona quota di
mercato, di aumentare i volumi e di abbassare i propri costi prima che subentrino altri concorrenti.
Tale categoria di consumatori rappresenta circa il 15% della popolazione. La maggioranza anticipatrice è rappresentata dai consumatori che rifiutano di sperimentare subito il nuovo prodotto e, pur negandone a priori i benefici, ne usufruiscono solo quando le sue caratteristiche sono state perfezionate ed il
prezzo è sufficientemente diminuito.
Tali consumatori sono piuttosto emotivi ed evitano il rischio, preferendo l’innovazione incrementale a quella radicale; pertanto, adottano applicazioni già testate, si basano su referenze di persone fidate e si rivolgono solo ad aziende leader sul mercato.
Questa categoria di consumatori rappresenta circa il 34% della popolazione. La maggioranza ritardataria è attenta al prezzo ed alle condizioni di pagamento ed attribuisce particolare importanza alla marca quale garanzia di qualità. Contraria al rischio, sostiene la diffusione sul mercato di soluzioni
complete.
Tale categoria di consumatori rappresenta circa il 34% della popolazione. I ritardatari sono i consumatori che si avvicinano al nuovo prodotto dopo il suo
collaudo finale, quando non ci sono più incognite (o quasi). Oppositori dell’innovazione, sostengono il mantenimento dello status quo.
Attribuiscono molta importanza alla marca ed alla facilità d’uso ed esigono
prezzi bassi.
Tale categoria di consumatori rappresenta circa il 16% della popolazione[41]. Nel libro “Crossing the Chasm”, Geoffrey A. Moore rinomina questi segmenti di mercato per adattarli meglio alle caratteristiche demografiche e psicologiche degli utilizzatori finali. In particolare, nel modello di Moore (Figura 32), innovatori, pionieri, maggioranza anticipatrice, maggioranza ritardataria e ritardatari sono chiamati, rispettivamente, “entusiasti della tecnologia”, “visionari”, “pragmatisti”, “conservatori” e “scettici”.
Inoltre, Moore modifica il modello originale della curva di adozione identificando le fasi del mercato secondo caratteristiche generali dell’ambiente e non solo secondo caratteristiche demografiche e psicologiche. Le varie fasi,
Early Markets, the Chasm, Bowling Alley, Tornado, Mainstream Markets e Total Assimilation, sono separate l’una dall’altra da un intervallo in cui lo
slancio del mercato può essere perso se le aziende non sono in grado di adattare la loro strategia ai valori, alle motivazioni ed ai timori dei nuovi segmenti di mercato.
The Chasm costituisce la più pericolosa di queste transizioni dal momento
che, spesso, in corrispondenza del passaggio dai visionari ai pragmatisti lo sviluppo delle tecnologie emergenti subisce un fase di arresto: infatti, è troppo tardi per attrarre nuovi visionari (che non sono interessati perché non possono essere i primi ad adottare la nuova tecnologia) ed è troppo presto per attrarre i pragmatisti (che sono così avversi al rischio da investire solo in prodotti di aziende leader). Early Markets Main street Consolidamento Scettici Conservatori Pragmatisti Visionari Entusiasti della tecnologia Tornado Bowling Alley The Chasm
Le tecnologie che non sono in grado di superare la divisione tra le fasi Early
Markets e Mainstream Markets sono destinate al fallimento.
Infatti, per superare The Chasm, le aziende devono adottare tecniche di vendita differenti dal momento che la motivazione di acquisto ed i problemi differiscono radicalmente nelle due fasi.
Le aziende che superano tale transizione riescono ad imporsi sul mercato ed entrano nella fase Tornado, caratterizzata da una brusca accelerazione del
mercato: infatti, la domanda supera largamente l’offerta e le aziende si
muovono il più rapidamente possibile per espandere il proprio mercato.
Attualmente, la biometria sta attraversando la fase The Chasm per cui le sue applicazioni sono limitate ad un mercato di nicchia.
Gli analisti prevedono che l’attraversamento della fase Tornado avverrà nei prossimi anni, una volta oltrepassata questa transizione.
3.1.3.
Ciclo di vita delle tecnologie
Il ciclo di vita della tecnologia (Figura 33) può essere suddiviso in quattro fasi principali:
primitiva: questa fase è caratterizzata da investimenti impegnativi e da scarsi progressi
esplorativa: è la fase di passaggio durante la quale i progressi diventano sempre più consistenti
massimo rendimento: è caratterizzata da una crescita elevata delle prestazioni del prodotto
declino: questa fase inizia quando si ha un calo di rendimento degli investimenti in ricerca e sviluppo, per motivi di ordine fisico o per la comparsa di una tecnologia sostitutiva
Figura 33 - Ciclo di vita della tecnologia (Pianodi marketing dei nuovi prodotti, 2002)
3.2.
Strategie in un mercato di nicchia
La caratteristica più significativa di un mercato di nicchia è il fatto che i suoi membri possono far riferimento l’uno all’altro nelle decisioni di acquisto: leggono le stesse pubblicazioni, frequentano le stesse conferenze ed appartengono alle stesse associazioni professionali. Quindi, se due clienti acquistano identici prodotti o servizi per identiche ragioni ma non hanno nessun modo per riferirsi l’uno all’altro nella decisione di acquisto, essi non sono considerati parte dello stesso mercato di nicchia.
Le strategie per stabilire una posizione di leadership in un mercato di questo tipo consistono nel dominio su segmenti di piccola dimensione.
In particolare, i settori di mercato dell’industria biometrica possono essere distinti in segmenti orizzontali, individuati in base al tipo di tecnologia (impronte digitali, volto, iride, etc.) o in base alle possibili applicazioni (accesso fisico, logico o sorveglianza) ed in settori verticali, ossia in base allo specifico
segmento di mercato cui si rivolgono (Pubblica Amministrazione, sanità, domotica, etc.).
Affinché il mercato decolli oltrepassando The Chasm, l’industria biometrica deve abbandonare il tradizionale approccio basato sulla tecnologia abbracciando, invece, i problemi dei clienti e, quindi, stabilendo un mercato basato su soluzioni specifiche.
In particolare, per avere successo in un mercato di nicchia è necessario
identificare una serie di opportunità strettamente legate a segmenti di mercato che condividono analoghi problemi. Da questo segmento deve essere selezionata una nicchia iniziale dalla quale, poi, il mercato può
espandersi in diversi modi: il prodotto od il servizio sviluppato per la nicchia iniziale può essere offerto ad una seconda nicchia, strettamente collegata alla prima (Figura 34); oppure, un secondo prodotto o servizio, simile a quello iniziale, può essere introdotto nella nicchia iniziale dove il dominio del mercato è già consolidato (Figura 35).
Figura 35 - Strategia di penetrazione del mercato di nicchia (Biometrics, 2002)
Definendo le opportunità di mercato e costruendo specifiche soluzioni di nicchia, i venditori si guadagnano credibilità e quote di mercato, con un effetto domino cui si deve il nome Bowling Alley.
3.3.
Valutazione delle opportunità di
mercato
Per valutare le opportunità di mercato sono disponibili due strumenti analitici: la matrice della segmentazione del mercato e la griglia delle opportunità. La matrice della segmentazione del mercato[38](Figura 36) mette in
relazione i settori verticali dell’industria biometrica con le possibili
applicazioni. Ogni cella della matrice rappresenta un’opportunità di mercato,
con la relativa valutazione (bassa, media, alta e molto alta).
Ogni segmento di mercato individuato nella matrice può essere suddiviso in specifici settori e, a sua volta, ogni settore può essere suddiviso in precisi segmenti di mercato. Ad esempio, l’industria dei trasporti può essere suddivisa nei settori aereo, ferroviario, navale, degli autoveicoli, dei camion e degli
autobus; a sua volta, il settore aereo può essere suddiviso in dipendenti, passeggeri, equipaggio, fornitori e bagagli. Inoltre, ciascun mercato verticale può essere mappato in applicazioni orizzontali o può essere valutato in una griglia delle opportunità più dettagliata. Questo processo può essere ripetuto fino all’individuazione dei mercati più opportuni.
Figura 36 - Matrice di segmentazione (Biometrics, 2002)
La griglia delle opportunità (Figura 37) offre una visione generale delle opportunità dell’industria biometrica.
In particolare, il quadrante più in basso a destra rappresenta le opportunità più significative, ossia quelle più urgenti e meno problematiche dal punto di vista della tutela della privacy.
Figura 37 - Griglia delle opportunità (Biometrics, 2002)
3.4.
Strategie nella fase Mainstream
Markets
Nella fase Early Markets l’adozione di una nuova tecnologia non dipende da considerazioni relative a settori di mercato verticali perché gli entusiasti della tecnologia ed i visionari cercano attivamente nuove tecnologie da utilizzare. Invece, per raggiungere i pragmatisti nella fase Mainstream Markets, i venditori devono individuare specifiche opportunità di mercato all’interno di aziende consolidate e non problemi trasversali risolvibili da una particolare tecnologia. In generale, per avere successo nella fase Mainstream Markets, l’azienda deve abbandonare la visione orizzontale caratteristica della fase
Early Markets ed adottare, invece, una visione verticale.
Infatti, quando i venditori si focalizzano su un settore di mercato di tipo orizzontale, tendono ad indirizzarsi sul mercato principale del momento; pertanto, l’alto livello di concorrenza può provocare il fallimento della maggior
parte delle aziende. Invece, se i venditori si concentrano su mercati diversi, la minore competizione determina maggiori possibilità di successo.
Inoltre, dal momento che i pragmatisti richiedono prodotti sperimentati da aziende leader del mercato, per avere successo nella fase Mainstream
Markets, i venditori devono fornire referenze fidate.
L’economia della conoscenza permette alle aziende di basarsi sulle
competenze specifiche e sulle relazioni sviluppate all’interno di un segmento per raggiungere un vantaggio competitivo.
Una volta stabilito il dominio in un segmento di mercato, il know-how acquisito è utile per espandersi in mercati affini.
Infatti, la soluzione che un’azienda può fornire a due segmenti di mercato strettamente collegati ha un costo più basso rispetto al caso di segmenti molto diversi; pertanto, l’economia della conoscenza genera una curva di costo
significativamente più bassa rispetto a quella dell’economia di scala.
Inoltre, tale curva si abbassa in corrispondenza di ogni successivo ingresso in un mercato di nicchia affine (Figura 38).
3.5.
Il sistema competitivo allargato
Il livello medio dei profitti di un settore non dipende solo dall’intensità della concorrenza ma anche da altre importanti forze competitive. In particolare, per valutare lo stato di un’industria o per decidere in quale mercato entrare è necessario analizzare le cinque principali forze competitive che determinano la redditività di un settore (Five Forces Analysis, Figura 39).
I cinque fattori considerati in questa analisi sono:
barriere di ingresso: l’entrata nel settore risulta più o meno difficile a seconda delle barriere di ingresso da superare. Generalmente i nuovi entranti in un mercato incontrano alte barriere, quali l’economia di scala adottata dalle aziende leader (il costo unitario di produzione diminuisce all’aumentare dei volumi di produzione), la presenza di brevetti e di
prodotti/servizi differenziati, l’importanza del marchio, l’esistenza di forti Economia Tecnologia Legge Potenza contrattuale dei clienti (medio alta) Barriere di accesso (alte) Prodotti concorrenti (medio alta)
Competizione indiretta da parte di fornitori di beni sostitutivi
(alta) Potenza contrattuale dei fornitori (medio bassa) Politica Società
rapporti di partnership e gli ingenti costi di riconversione della clientela (i costi che il cliente deve sostenere per passare da un venditore all’altro). Inoltre, altre barriere di ingresso sono l’accesso ai canali distributivi, il
fabbisogno di capitale, i vantaggi di costo dei concorrenti, le politiche pubbliche ed infine il comportamento e la reazione dei concorrenti.
Al tempo stesso, la presenza di alte barriere di ingresso aumenta
l’attrattività del mercato, scongiurando la minaccia di nuovi entranti; ad
esempio, la necessità di alti costi di riconversione della clientela scoraggia il passaggio da un venditore all’altro.
Se le imprese del settore sono poco numerose, l’entrata di un nuovo concorrente può determinare la riduzione dei prezzi e l’aumento dei budget pubblicitari. È possibile ovviare a ciò attraverso la differenziazione che focalizza il confronto competitivo sulla qualità del prodotto, sul servizio e sull’immagine, diminuendo in tal modo le guerre sui prezzi[43].
potenza contrattuale dei fornitori: se i fornitori di tecnologie (sensori, sistemi di telecomunicazione, fornitori HW e SW, etc.) sono molto potenti, rappresentano una minaccia per le industrie biometriche. Infatti, talvolta i fornitori rappresentano la forza contrattuale che più incide sulla redditività dell’impresa, potendo imporre riduzioni dei prezzi e dei tempi di consegna.
In particolare, i fattori che aumentano il potere contrattuale dei fornitori sono:
scarso numero e grandi dimensioni delle aziende fornitrici assenza di prodotti sostitutivi
piccoli volumi di vendite differenziazione del prodotto
alti costi di riconversione della clientela
integrazione a valle[43] (Figura 40). Questo tipo di integrazione avviene quando il fornitore decide di realizzare direttamente il prodotto finale piuttosto che fornire un componente alle aziende venditrici. Ad esempio, i fornitori di sensori di impronte possono realizzare lettori di impronte digitali piuttosto che fornire il sensore ad un’altra azienda produttrice
Figura 40 - Tipi di integrazione (Biometrics, 2002)
potenza contrattuale degli acquirenti: la presenza di acquirenti (utilizzatori finali, integratori di sistemi, etc.) dotati di un’elevata potenza contrattuale, in grado di imporre riduzioni di prezzo e/o miglioramenti nel prodotto o nel servizio, rappresenta una significativa minaccia per l’azienda. Ad esempio, la redditività delle aziende produttrici di componenti per automobili è ridotta dal potere delle grandi case automobilistiche che impongono i prezzi e le condizioni di acquisto.
In particolare, il potere contrattuale degli acquirenti risulta elevato quando: i clienti sono poco numerosi ed assorbono una quota elevata del giro
d’affari dei fornitori
esistono molti possibili fornitori e/o validi prodotti sostitutivi
il prodotto è standardizzato e/o non rappresenta per il cliente un componente critico
i costi di riconversione della clientela sono bassi
il prodotto/servizio incide in modo considerevole sui costi del compratore
i clienti hanno la possibilità di integrarsi a monte, producendo autonomamente il prodotto od il servizio (backward integration). Ad esempio, un’azienda produttrice di telefoni potrebbe decidere di creare tecnologie biometriche all’interno piuttosto che importarle dall’esterno i clienti dispongono di informazioni dettagliate sulla struttura dei costi dei
Oltre alla capacità di capire e di soddisfare i bisogni dei consumatori, le probabilità di successo sono legate al tipo di concorrenza ed alla capacità di confrontarsi con essa. Infatti, talvolta le potenzialità di profitto sono legate alla presenza di prodotti o di servizi concorrenti. In particolare, occorre prestare attenzione ai prodotti con un migliore rapporto qualità/prezzo. Se le varie aziende produttrici differenziano i loro prodotti e si focalizzano su mercati di nicchia differenti, aumentano le possibilità di successo
In generale, i fattori che determinano l’attrattività di un mercato sono la presenza di alte barriere di ingresso, una bassa concorrenza, opportunamente bilanciata attraverso un’elevata capacità di differenziazione, un alto tasso di crescita ed una bassa potenza dei fornitori e dei
compratori.
Inoltre, il mercato biometrico è influenzato da diversi fattori esterni: politici (aumento delle spese di governo relative alla sicurezza) legislativi (leggi che promuovono la sicurezza)
economici (aumento delle spese e maggiore percezione dei benefici apportati dai costi per la sicurezza)
sociali (importanza della sicurezza a seguito degli attentati dell’11 Settembre)
tecnologici (maggiore potenza di calcolo, prodotti di elevata qualità, standard)[38]
