PIANO DELLA PERFORMANCE AZIENDALE ASL DELLA PROVINCIA DI MONZA E BRIANZA 2014 – 2016

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PIANO DELLA PERFORMANCE AZIENDALE ASL DELLA PROVINCIA DI MONZA E BRIANZA

2014 – 2016

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2 Premessa

La valutazione e la misurazione della Performance viene attuata con il fine di migliorare la qualità dei servizi offerti dall’Azienda e di favorire la crescita delle competenze professionali di chi opera all’interno dell’Azienda mediante la valorizzazione del merito e la corresponsione dei premi per i risultati conseguiti dai singoli e dalle unità organizzative, nel rispetto di pari opportunità di diritti e doveri e di trasparenza tanto dei risultati quanto delle risorse impiegate per raggiungerli.

Attraverso il Piano delle Performance l’Azienda definisce linee strategiche ed obiettivi nella loro articolazione complessiva, in modo da indicare qual è il grado di performance che l’Azienda intende conseguire e di evidenziare le modalità e gli strumenti attraverso i quali valutare e misurare gli eventuali scostamenti da tale valore atteso, in linea con gli obiettivi nazionali, le linee di indirizzo regionali ed il principio generale di contenimento della spesa, con il fine ultimo di rispondere in modo adeguato ai bisogni del cittadino e più in generale di tutti gli stakeholder coinvolti. Il Piano pertanto, tende ad individuare ed esplicitare i bisogni della collettività, la missione istituzionale, le priorità politiche, le strategie e gli obiettivi, mettendo in evidenza anche il metodo ed il processo attraverso il quale sono stati individuati, in coerenza con i contenuti ed il ciclo della programmazione anche finanziaria e di bilancio (come previsto dall’art. 5, comma 1 e art. 10, comma 1, del D.lgs 150/2009).

Il Piano viene redatto ai sensi dell’art. 10, comma 1, lettera a) del D.lgs n. 150/2009 e s.mi., coerentemente con i documenti di programmazione regionale.

Inoltre il tema della trasparenza, assieme a quello dell’integrità e anticorruzione, a seguito dell’approvazione della Legge 190/2012 e del Decreto Legislativo n. 33/2013, rende necessario sviluppare un efficace coordinamento applicativo tra i diversi strumenti. Le recenti indicazioni operative dell’A.N.AC (Autorità Nazionale AntiCorruzione e per la valutazione e trasparenza delle Amministrazioni Pubbliche), pervenute il 10 gennaio 2013, concernenti l’avvio del ciclo di gestione della performance 2014-2016, sottolineano proprio la necessità di integrazione con gli strumenti e i processi relativi alla qualità dei servizi, alla trasparenza, all’integrità e in generale alla prevenzione della corruzione. In tale ottica di integrazione e coerenza, richiamata anche nell’Allegato 1 del Piano Nazionale Anticorruzione, l’A.N.AC invita le amministrazioni a prevedere nel Piano della performance 2014-2016 obiettivi, indicatori e target sia per la performance organizzativa sia per la performance individuale.

Alla luce delle considerazioni sopra espresse, si ripropone il contenuto del documento con aggiustamenti originati dal feedback ottenuto dalla sua applicazione, dalla necessità di adeguamento all’evoluzione normativa ed in parallelismo con l’arco temporale considerato dall’ANAC (2014-2016).

Nel Piano sono riportati:

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gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi, in modo da delineare quale sia il grado di performance atteso dall’azienda;

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gli indicatori per misurare e valutare la performance dell’amministrazione, in modo da

evidenziare gli scostamenti dall’atteso;

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le indicazioni relative alla metodologia di assegnazione degli obiettivi ai singoli dirigenti e la loro valutazione.

I principi ispiratori del presente documento sono:

trasparenza: il Piano viene presentato e condiviso con i portatori di interesse e pubblicato sul sito aziendale www.aslmonzabrianza.it;

misurazione: il grado di raggiungimento degli obiettivi viene misurato con indicatori misurabili;

partecipazione: il documento è la sintesi di un percorso complessivo di condivisione, dalla stesura del Documento di Programmazione e Coordinamento, alla negoziazione del budget e sottoscrizione della scheda obiettivi per l’anno in corso.

Attraverso l’approvazione del Documento di Programmazione e Coordinamento e del Bilancio di Previsione di esercizio, l’Azienda realizza la necessaria correlazione tra le linee di indirizzo regionali, la strategia per il raggiungimento degli obiettivi di mandato, di interesse regionale e di specifico interesse territoriale, nell’ambito delle finalità istituzionali.

Per “performance si intende “il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (sistema, organizzazione, unità organizzativa, gruppo di lavoro, individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è costituita”.

Posto che lo spazio strategico a disposizione delle singole Aziende Sanitarie risulta delimitato dai vincoli istituzionali, il Piano della Performance si sviluppa tenendo conto:

- del recepimento degli indirizzi, della pianificazione e della programmazione regionali;

- delle caratteristiche organizzative e professionali proprie dell’ASL della Provincia di Monza e Brianza.

Chi siamo, Cosa facciamo, Come operiamo

Il Documento di Programmazione aziendale è lo strumento principe con cui l’ASL si presenta e definisce le proprie linee di indirizzo: ad esso si rimanda per gli approfondimenti e in questa sede si sintetizzano alcuni aspetti utili per inquadrare il contesto.

1. L’AZIENDA SANITARIA – IL CONTESTO

 Il territorio

L’ASL della Provincia di Monza e Brianza è composta da 55 comuni; la popolazione residente al 1° gennaio 2013 è costituita da 850.684 persone di cui n. 415.165 maschi e n. 435.519 femmine. Il comune con popolazione più numerosa è il capoluogo di provincia Monza, terzo comune della Lombardia come numerosità. Il territorio è organizzato in cinque Distretti socio sanitari, Carate Brianza, Desio, Monza, Seregno e Vimercate, abbastanza omogenei in termini di popolazione. La densità abitativa complessiva provinciale presenta alcune differenze tra i vari distretti, risultando l‘area di Vimercate caratterizzata dai valori più bassi rispetto al resto dell’ASL, in quanto decisamente meno urbanizzata.

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 Lo stato di salute della popolazione

Nella Provincia di Monza e Brianza la popolazione è in incremento di circa l’1% in più all’anno, i valori percentuali di popolazione giovane sono leggermente superiori alla media della Regione con un “indice di vecchiaia” (rapporto tra ultrasessantacinquenni e minori di 14 anni) nel 2012 pari a 136 (136 anziani ogni 100 giovani) contro i 145 della Lombardia e i 148 dell’Italia, la popolazione straniera è in aumento, specie nella fascia di età più produttiva tra i 15 e i 64 anni. L’aspettativa di vita è in crescita e, a fronte di migliori stili di vita e di un buon programma di promozione alla salute, porta ad un costante innalzamento dell’età media della popolazione, tanto che nel 2020 si stima che gli ultrasettantacinquenni saranno il 40% in più di oggi con conseguenti ricadute sulla necessità di assistenza e di assorbimento di risorse.

L’aumento della aspettativa di vita comporta una costante crescita di condizioni complesse di cronicità, fragilità, disabilità e non autosufficienza. Il numero degli abitanti affetti da patologie croniche è in costante crescita; le patologie più frequenti sono quelle relative alla malattia ipertensiva, seguite da quelle per problemi endocrini, cardiologici e neoplastici. Inoltre, i soggetti portatori di una patologia cronica a volte soffrono contemporaneamente di più patologie e al crescere dell’età, il numero di soggetti affetti da più comorbidità aumenta progressivamente. Inoltre l’adozione di stili di vita non salutari fin dall’infanzia induce e complica le patologie legate a dismetabolismi (sindrome metabolica, obesità, diabete, etc.).

Questi dati si traducono per l’ASL di Monza e Brianza in un aumento della complessità diagnostica e di cura, oltre che in un sensibile aumento della spesa complessiva.

I dati di mortalità consolidati più recenti collocano al primo posto come causa di morte le malattie tumorali, seguite da quelle cardiovascolari, del sistema respiratorio e le neuropatie, con preponderanza sistematica di quelle tumorali tra i maschi e di quelle cardiovascolari tra le femmine, senza scostamenti statisticamente significativi rispetto ai riferimenti regionali.

Nel 2013 i Sindacati provinciali hanno condotto un’indagine territoriale all’interno del progetto “Salute in Piazza” rivolgendo alla popolazione diversi quesiti relativi alla loro percezione della sanità nella provincia di Monza e Brianza: a fronte di una sostanziale soddisfazione del sistema sanitario regionale, sono emerse interessanti proposte di politiche sanitarie e, tra esse, l’indicazione di “ripensare all'organizzazione delle cure primarie, mettendo i medici di famiglia nelle condizioni organizzative per affrontare la complessità dei bisogni di salute dei cittadini…”.

 Il contesto ambientale ed economico

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La Provincia di Monza e Brianza ha una superficie di circa 400 chilometri quadrati e ha una percentuale di terreno edificato fra le più alte in Italia e in Europa, con una forte presenza industriale. A causa dei fumi per il riscaldamento delle abitazioni, delle condizioni climatiche del territorio, della produzione industriale e dei trasporti auto e merci, l’ultimo rapporto della Agenzia Europea dell’ambiente colloca Monza fra le città con maggiore indice di inquinamento da polveri sottili. La qualità dell’aria impatta sulla salute dei cittadini, sia per i componenti che essi respirano, sia per quelli che consumano attraverso i depositi sul terreno.

La crisi economica nazionale si è manifestata anche nella Provincia di Monza e Brianza.

I dati relativi all’ultimo biennio evidenziano infatti un calo delle imprese attive, un costante incremento delle domande di attivazione di ammortizzatori sociali (es. indennità di disoccupazione) e delle pratiche di esenzione per disoccupazione.

 L’utilizzo delle risorse economiche per livelli di assistenza

Le risorse economiche complessive nel 2013 destinate all’assistenza socio-sanitaria ammontano a 1.134.908 euro/1000 di cui 1.021.665/1000 dell’area sanitaria e 113.243/1000 dell’area sociosanitaria.

La percentuale di assorbimento delle risorse economiche per ciascuna delle tre macroaree (assistenza distrettuale, assistenza ospedaliera, assistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita e di lavoro) è sostanzialmente in linea con quanto previsto dalle regole regionali ed è rimasta sostanzialmente costante nell’ultimo quinquennio: mediamente la prevenzione impatta per il 3%, contro il dato di programmazione regionale del 5,5%, l‘assistenza distrettuale per il 60% e l’assistenza ospedaliera per il 37%.

Si è verificato nel periodo un aumento del peso dell’area assistenza distrettuale rispetto all’area assistenza ospedaliera (dal 55% al 61%), in coerenza con il trend atteso a livello regionale.

2. La programmazione delle attività

Il contesto sociale, produttivo ed economico impone scelte organizzative che consentano alla ASL di intercettare i nuovi bisogni della popolazione, di prendere in carico il soggetto nel suo complesso e di ottimizzare l’utilizzo delle risorse integrando le azioni con tutti gli attori del sistema anche utilizzando le nuove tecnologie.

L’obiettivo che si pone la ASL è quello di semplificare l’accesso a tutti i suoi servizi e a quelli forniti dalle strutture del sistema, concentrandosi sulla domanda da soddisfare ottimizzando le risorse esistenti nell’ottica di una corretta gestione della spesa e della riduzione degli sprechi.

Di seguito viene riportata una sintesi delle indicazioni programmatiche declinate nel Documento di Programmazione, che però non è ancora stato approvato nella sua versione definitiva e non è ancora conseguentemente stato valutato ed approvato a livello regionale.

 I processi produttivi

Con il termine processo si intende la sequenza strutturata di attività e azioni, intese come insieme coordinato di operazioni omogenee per scopo, per raggiungere un output, anche definito “prodotto o servizio”, che, nel caso della ASL, deve essere in grado di soddisfare la domanda iniziale dell’assistito e per questo motivo l’organizzazione del processo produttivo inizia dall’analisi della domanda degli utenti finali, in termini di analisi dei nuovi bisogni (es. nuove “dipendenze”, anche da gioco d’azzardo patologico) e di quantificazione delle attività istituzionali da erogare (es. copertura vaccinale dei nuovi nati) e dei vincoli produttivi. L’insieme di tali valutazioni definiscono la strategia per il raggiungimento degli obiettivi attraverso il piano operativo.

Poiché le attività e le azioni generano variazioni economiche e/o sociali, intese come “aggiunte di valore”

nella realizzazione degli output, devono essere monitorate e costantemente migliorate attraverso l’analisi dei processi, come graficamente esemplificato nello schema seguente.

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Nella moderna concezione, la ASL può essere definita come una società di servizi e di controllo, che produce un insieme di attività interrelate e interdipendenti volte a raggiungere obiettivi definiti, finalizzati alla realizzazione delle necessità degli utenti, in un contesto in cui l’evoluzione delle tecnologie e la ricerca generano profondi cambiamenti nel trattamento e nella prevenzione delle malattie e sono aumentate le aspettativa di salute e di vita della popolazione. Tutto ciò genera un aumento significativo dei costi e la funzione di produzione dei servizi deve avvenire cercando di equilibrare costi e ricavi, con un’attenzione particolare a efficienza e qualità. E’ necessario applicare più stringenti metodologie di controllo della spesa, che si traduce nel garantire i servizi caratteristici della ASL con modalità differenti; obiettivo economico 2014 della ASL consiste nel mantenimento/miglioramento dell’equilibrio economico finanziario basato su un coerente rapporto tra gli effettivi ricavi e i costi aziendali, con particolare riferimento ai costi dei fattori produttivi a gestione diretta.

La ASL coglie questa “criticità” come una “opportunità” per reingegnerizzare i processi, in modo da garantire prestazioni di qualità e fornire prodotti e servizi nel contenimento di tempi e costi, agendo su vari fronti, così sintetizzabili:

- armonizzazione dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio in attuazione del D. Lgs. n.. 118/2011e ss.mm.ii. e Percorso Attuativo della Certificabilità dei Bilanci (PAC) in attuazione del D.M.S. 01.03.2013;

- standardizzazione, omogeneizzazione e semplificazione dei processi amministrativi indispensabili alla generazione dei flussi informativi gestionali;

- informatizzazione ed integrazione dei processi utilizzando piattaforme di gestione collegate per abbattere il margine di errore: l’estrapolazione dei dati è più agevole permettendo di generare report sia per finalità di ricerca sia per il controllo di gestione;

- razionalizzazione acquisti beni e servizi per ridurre le spese, costruire un corretto rapporto tra costi e servizi erogati e garantire una corretta gestione nella politica degli approvvigionamenti;

- gestione integrata e informatizzata del magazzino;

- riordino parco auto;

- riordino e razionalizzazione delle sedi;

- personale, consulenze e rapporti di lavoro atipici: saranno individuati i reali fabbisogni delle diverse professionalità richieste attraverso indicatori di efficienza, efficacia ed economicità e sarà avviato un apposito benchmarking tra le strutture aziendali per tutte le tipologie di attività per individuare criteri uniformi e puntuali di dimensionamento numerico del personale;

- comunicazione a tutti i livelli e sistema informativo per assicurare piena e corretta conoscenza dei servizi aziendali messi a disposizione;

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- semplificazione: la centralità riconosciuta alla famiglia e alla persona richiede uno sforzo finalizzato a

migliorare e facilitare l’accessibilità i servizi.

- pubblicità, trasparenza, prevenzione della corruzione, performance organizzativa: saranno assicurati la piena attuazione degli adempimenti previsti dalla normativa nazionale e regionale vigente e il processo sarà accompagnato da adeguati interventi formativi a tutti i livelli per diffondere una “cultura” alla

“legalità” guidati dai responsabili aziendali della Trasparenza, della Prevenzione della Corruzione e della Performance

 Il nuovo modello organizzativo

La gestione dei sistemi complessi (come una Azienda Sanitaria Locale) implica il superamento del tradizionale modello gerarchico, tipico delle strutture piramidali, a favore di modelli di organizzazione più confacenti alle esigenze dell’utente, che deve essere il primo beneficiario del funzionamento dell’organizzazione, sia nei termini di efficienza che di efficacia dei servizi resi dall’Azienda.

Il nuovo modello organizzativo che la ASL Monza e Brianza vuole implementare, si caratterizza per l’attribuzione di responsabilità non più per singole discipline tecnico-specialistiche, ma su aree complessive di domanda o di risultato, ed in questo modello il focus organizzativo si concentra soprattutto sulla domanda, da governare e soddisfare. Il Distretto Socio Sanitario è centro di responsabilità finale rispetto all’utenza e dunque è affidata al Distretto, in staff alla Direzione Generale, l’integrazione funzionale dei processi, la messa in produzione delle attività e la gestione dei rapporti con il territorio.

La centratura sull’utente fa sì che l’impegno di sviluppare una risposta complessiva e integrata (sociale e sanitaria e tra le specialità sanitarie) non ricada sulla capacità di ricomposizione dell’offerta da parte dell’utente, ma sull’organizzazione del Distretto stesso.

L’assegnazione delle risorse umane e materiali ai dipartimenti e di conseguenza ai distretti è esclusivamente finalizzata alla copertura di fabbisogni programmati, attraverso l’analisi puntuale dei fabbisogni del territorio, secondo quanto indicato dalla DGR n. 1185/2013, superando la gestione delle risorse umane e materiali su base storica o esclusivamente di analisi di popolazione, passando alla assegnazione “funzionale” ai distretti e “gestionale” ai dipartimenti sulla base delle attività programmate, ovvero all’interno di un modello aziendale nel quale è analizzata in modalità diretta e dinamica la domanda di prestazioni dalla Gestione Operativa (struttura aziendale che sovrintende l’intero processo di produzione e erogazione di beni e servizi, con l’obiettivo di ottimizzare l’efficacia e l’efficienza complessiva del sistema di produzione aziendale).

La scelta e l’applicazione di tale modello organizzativo è vincolante al raggiungimento degli obiettivi che la Direzione Aziendale intende perseguire .

 Il nuovo Piano Organizzativo Aziendale (POA)

Con il nuovo POA si intende procedere alla realizzazione di un modello organizzativo “puro”, in cui sono chiari ed univoci i livelli di responsabilità e le conseguenti attribuzioni rispetto alle linee:

A) gerarchica B) gestionale C) funzionale

La linea gerarchica viene assegnata alla Direzione strategica, che detiene in sé le tre culture prevalenti per la gestione della complessità dell’ASL, rappresentate istituzionalmente dalle tre Direzioni aziendali:

Amministrativa, Sanitaria e Sociale.

Le risorse umane sono assegnate gerarchicamente alle Direzioni secondo rispettive competenze per ruoli, funzioni e professionalità. Le stesse Direzioni determinano l’assegnazione funzionale ai dipartimenti e ai distretti, secondo criteri effettivi di bisogno correlato ai processi lavorativi e/o erogativi rivolti all’utenza, assicurando nel contempo la più opportuna integrazione e trasversalità.

La linea gestionale viene assegnata ai Dipartimenti, che dovranno assicurare lo sviluppo delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi, secondo rispettive area di competenza.

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La linea funzionale è assegnata ai distretti, considerati come articolazioni territoriali omogenee dell’ASL (“settori”), con il compito primario di integrare, coordinare e rendere operative le direttive strategiche ed organizzative sviluppate dalle Direzioni e dai Dipartimenti.

La linea funzionale dei Distretti attraversa gli snodi gestionali di tutti i dipartimenti, in una logica effettiva di

“agenzia territoriale” della ASL (e non solo di alcuni settori aziendali).

I distretti gestiscono funzionalmente per delega gli operatori assegnati, secondo indirizzi gerarchici fissati dalle Direzioni, obiettivi gestionali e linee tecnico-scientifiche fissate dai Dipartimenti.

La matrice risultante è illustrata nella figura seguente.

 Le risorse umane

Al 1 gennaio 2014 risulta in servizio il seguente personale con rapporto di lavoro a tempo indeterminato:

Macroprofili Quantità

Comparto 949

Dirigenti Medici/Veterinari 107

Dirigenti Sanitari/Tecnici/Professionali ed Amministrativi 60

TOTALE 1.116

Entrando più nello specifico, gli obiettivi previsti per l’attuazione delle nuove modalità organizzative e gestionali sono sintetizzati di seguito.

 Omogeneizzazione dell’offerta

Tenuto conto della dispersione sul territorio della ASL di sportelli e servizi al pubblico e della molta difformità in termini di orari di apertura al pubblico tra i vari Distretti, si rende necessario omogeneizzare l’offerta sul territorio ed è indispensabile che la ASL, seppur in assenza di concorrenti sul territorio, superi la concezione monopolistica che ha contribuito a limitarne lo sviluppo organizzativo.

Di seguito alcuni obiettivi di miglioramento previsti:

- giorni e orari di apertura al pubblico uniformi in tutti i punti di erogazione;

- orario di apertura dei servizi dalle ore 8.30 alle ore 18.30 (nelle sedi a minor afflusso è prevista la chiusura per la pausa pranzo);

- sportello unico per tutte le attività amministrative ASL.

Gli obiettivi sopra elencati sono realizzabili attuando le seguenti azioni:

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- implementazione degli orari di front office;

- definizione del numero di sportelli aperti per fasce orarie di afflusso;

- introduzione di strumenti omogenei per la gestione delle attività programmate ASL (CUP) e per la gestione delle informazioni al pubblico.

 Strategie di comunicazione e informazione ai cittadini

Obiettivo strategico della comunicazione di ASL Monza e Brianza è l’empowerment del cittadino, con il fine di renderlo soggetto che comprende e sceglie, costruttore dei propri stili di vita, protagonista del proprio benessere, in grado di interagire in modo responsabile e consapevole con il Sistema Socio Sanitario Regionale.

Il Web è la principale fonte di informazione sull’offerta dei servizi, e per questo ASL Monza e Brianza ha attivato nel 2013 il servizio “ASL Mobile”, una delle prime esperienze di web-up di una azienda sanitaria pubblica in Italia; inoltre, avendo un ruolo cruciale di salvaguardia della salute pubblica, la ASL ha attivato un sito specifico per la prevenzione rivolto ai giovani, denominato www.salute4teen.it, caratterizzato da un linguaggio adeguato, contributi interattivi ed una redazione qualificata, formata dagli specialisti della ASL. Il sito e la modalità con cui ha preso forma, attraverso un lungo lavoro di affinamento sui più importanti social-media internazionali, sarà oggetto di una specifica campagna di promozione durante il 2014.

Attraverso i media classici e la distribuzione di materiale informativo nelle sedi della ASL, dei comuni, nelle sale d’attesa dei medici del territorio e nelle farmacie, nel 2013 ASL Monza e Brianza ha svolto un’intensa attività di comunicazione diretta o attraverso la concessione del proprio patrocinio a 24 enti ed istituzioni o associazioni, realizzando numerosi eventi e conferenze stampa:

- Prendi per mano la tua salute: Campagna di Screening per il tumore alla mammella e al colon retto - Presentazione dei GASS (Gestione Accesso Semplificato ai Servizi Socio Sanitari)

- Presentazione del Dipartimento interaziendale funzionale delle cure palliative

- Verso il 2014 anno europeo della conciliazione – fiera della conciliazione famiglia lavoro

Questa modalità di intervento ed interazione sul territorio verrà replicata con altre iniziative anche nel 2014. Sono in fase avanzata di realizzazione numerosi progetti, tra cui la partecipazione ad EXPO 2015, la realizzazione del Giornale della ASL da diffondere sul territorio, il restyling del sito istituzionale e la già menzionata campagna di lancio del sito dei giovani.

 La rete dei servizi territoriali (MMG, PDF, Farmacie, Comuni)

Sul territorio di competenza della ASL di Monza e della Brianza operano 515 Medici di Medicina Generale, 113 Pediatri di Famiglia e sono in attività 183 Farmacie (132 private, 51 pubbliche) e 5 dispensari.

Grazie allo sviluppo di nuovi strumenti informatici e al lavoro di semplificazione amministrativo, sarà possibile sperimentare “ASL Servizi”, il brand che permetterà all’utenza di individuare sul territorio i punti di accesso ai servizi dell’ASL e sfrutterà la capillare presenza di farmacie e sportelli comunali aderenti, per moltiplicare i punti di accesso e permettere agli utenti di fruire dei servizi di Scelta e Revoca, di richiesta di ausili protesici, di attivazione dei servizi domiciliari e di prenotazione dei servizi ASL in luoghi più vicini al proprio domicilio o al proprio luogo di lavoro, con orari e giornate di apertura più consone alle esigenze dei cittadini.

L’evoluzione degli strumenti informatici e di comunicazione permetterà, inoltre, di implementare il raccordo tra ASL e MMG/PDF nella gestione dei pazienti fragili, con possibilità, ad esempio, di effettuare la richiesta di assistenza domiciliare integrata (ADI) direttamente dal medico di famiglia.

 Governo dei tempi di attesa

Una delle problematiche più rilevanti, riferite al funzionamento del SSR è la gestione complessiva dei tempi di attesa per l’erogazione delle prestazioni sanitarie. La ASL di Monza e Brianza intende contribuire al miglioramento complessivo delle performance del sistema rafforzando la collaborazione con gli erogatori pubblici e privati. In particolare si intende potenziare il Call Center Regionale (CCR), favorendo l’esposizione e la prenotabilità delle principali prestazioni diagnostiche sia da parte delle strutture pubbliche sia di quelle private.

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Così come previsto dalle Regole 2014, la ASL potrà fornire indirizzi alla produzione degli erogatori condividendo con gli stessi le esigenze del territorio, oltre che individuare e favorire la produzione delle prestazioni più critiche utilizzando una quota pari al 5% del budget complessivo delle strutture private, anche acquistando prestazioni ad erogatori accreditati non a contratto.

ASL anche per il 2014 darà massima diffusione sul proprio sito istituzionale ai tempi di attesa delle strutture erogatrici e supporto ad utenti erogatori nell’ottica di efficienza ed efficacia del SSR a tutela dei pazienti.

 Il nuovo modello di contrattazione con gli erogatori sanitari e sociali

Le regole di sistema 2014 rinforzano il ruolo di programmazione dato in capo alla ASL. Anche la contrattazione con le strutture sanitarie è stata rivista con l’obiettivo, che sarà sempre più crescente nel corso dei prossimi anni, di contrarre l’assegnazione del budget effettuata su base storica. Alle strutture, pubbliche e private, in ambito ambulatoriale, sarà garantita una percentuale corrispondente al 92% del loro budget consolidato, assegnando le ulteriori risorse sulla base di valutazioni di ordine epidemiologico (eccesso o difetto di consumi per determinate attività) e di accessibilità alle prestazioni anche in termini di tempi di attesa. Viene altresì riaperta la possibilità di contrattualizzare attività con strutture del territorio accreditate, ma attualmente non a contratto. A tale proposito l’ASL potrà utilizzare un procedura di selezione che sarà individuata dall’ARCA.

La metodologia di negoziazione per il 2014 prevederà inoltre di effettuare degli incontri con gli erogatori che si terranno presso la DG Salute per consentire di uniformare i criteri di attribuzione delle risorse effettuati sulla base delle risultanze delle analisi territoriali.

Entro il 15/02/2014, l’ASL dovrà redigere un documento che conterrà le proposte che rappresenteranno la base su cui si svilupperanno gli incontri presso la DG Salute. La sottoscrizione dei contratti con l’assegnazione del budget annuale dovrà essere effettuata entro il 30/04/2014.

Nel 2014 sarà ancora consentito, previo parere vincolante dell’ASL, l’eventuale trasferimento di risorse dall’area dei ricoveri a favore dell’area ambulatoriale. Le strutture dovranno comunque garantire una riduzione di almeno il 10% del fatturato delle prestazioni di ricovero riconducibili a DRG a rischio di in appropriatezza.

Il modello di governo delle risorse in ambito sociosanitario prevede una diversa declinazione secondo i seguenti ambiti:

- sistema dei servizi tipici a budget (RSA - RSD - CDI - CDD - CSS - Hospice - Riabilitazione - SMI - CF privati);

- servizi di assistenza domiciliare integrata (ADI);

- servizi innovativi e sperimentali nel quadro della DGR 116/2013.

Per le Unità di offerta sarà riconosciuto un budget annuo calcolato applicando le tariffe medie e le saturazioni definitive riconosciute nel 2013, proprie di ciascuna struttura, ai posti a contratto nel 2014. Il contratto con tali strutture viene sottoscritto utilizzando lo schema-tipo regionale, definendo un budget provvisorio per il primo trimestre pari a tre dodicesimi del budget definitivo del 2013. Successivamente verranno negoziati e sottoscritti tra ASL e i soggetti gestori i budget annuali definitivi. Eventuali rimodulazioni sono previste entro il 30.11.2014.

 Vigilanza e Controllo

La predisposizione di uno specifico Piano dei Controlli, ai sensi della DGR n. 1185/2013, in area sanitaria e sociosanitaria rappresenta lo strumento programmatorio finalizzato alla verifica dell’efficace ed efficiente utilizzo delle risorse allocate nei diversi segmenti di erogazione; ad esso si rimanda per i dettagli dell’attività di controllo prevista per l’anno 2014.

 Miglioramento della qualità dei servizi -Call Center aziendale

Il Call Center unico aziendale, raggiungibile con numero verde dedicato sia da rete fissa che mobile, attivo dal lunedì al venerdì dalle ore 8.30 alle ore 18.30, andrà a sostituire i diversi numeri di telefono oggi utilizzati presso i vari servizi e ad omogeneizzare le modalità di risposta all’utenza, così come gli sportelli unici per le attività amministrative costituiranno il punto di riferimento per ogni cittadino che accede alle diverse sedi dall’ASL.

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-Cartella sanitaria e sociale integrata

Con la pubblicazione della DGR n. 1185/2013, Regione Lombardia indica e indirizza una importante trasformazione organizzativa della sanità e dell’area delle fragilità che determinerà il superamento della tradizionale organizzazione delle cure e della presa in carico di tipo “ospedalocentrica”, verso una organizzazione incentrata sui percorsi di cura ospedale-territorio.

La gestione di problematiche complesse impone la condivisione dinamica e multidirezionale delle informazioni e la cartella sanitaria e sociale integrata può aiutare questa dinamica poiché rappresenta uno strumento di comunicazione tra i professionisti e una piattaforma di lavoro integrato interprofessionale e interdisciplinare che raccoglie tutte le informazioni del paziente legate al percorso di cura e di assistenza ed eventuali altri dati che accompagnano l’utente durante i cambiamenti di setting assistenziali.

La ASL Monza e Brianza proporrà in via sperimentale una cartella sanitaria unica ai MMG da integrare alla cartella sociale adottata dai servizi sociali comunali, per tutti i cittadini residenti nel territorio di competenza.

-La nuova organizzazione del Distretto

L’entrata in vigore della DGR 116/13 ha determinato una revisione profonda dell’approccio al bisogno dei cittadini dove il Distretto Socio-Sanitario rappresenta il punto di riferimento per la salute del cittadino, configurandosi come struttura Sanitaria e Socio-Sanitaria dove i servizi di assistenza primaria si integrano nel territorio con quelli specialistici, della sanità pubblica e con i servizi sociali.

Nella nuova organizzazione del Distretto trova allocazione lo “Sportello Polifunzionale”, punto unico di accesso tecnico/amministrativo, dove il cittadino può avviare e completare tutte le pratiche di suo interesse e necessità, in grado di fornire informazioni e/o servizi di competenza di uffici diversi, mettendo in connessione tutte le funzioni erogate da ASL.

Il nuovo modello di Distretto inoltre colloca al proprio interno l’attività dei Medici di Medicina Generale, dei Pediatri di Famiglia e dei medici di continuità assistenziale, in integrazione con l’attività specialistica e di altre figure professionali sanitarie, con l’obiettivo di migliorare l’efficacia e la qualità dei servizi resi, l’appropriatezza diagnostica/terapeutica e di realizzare un’unità di approccio ai bisogni degli assistiti.

L’attività specialistica può essere realizzata sia da professionisti operanti presso il Distretto sia tramite tecnologie di diagnostica e consulto specialistico a distanza (telemedicina, teleconsulto).

Poiché il Distretto si colloca in un ambito territoriale sovracomunale, nella Struttura trovano spazio operativo le equipe del servizio sociale previste dal Piano di Zona, così da mantenere l’unitarietà degli indirizzi e delle funzioni.

Nel Distretto, così configurato, trova collocazione e viene facilitata la realizzazione del “Distretto per la famiglia”, descritto nel documento di programmazione, che si fonda sui principi del welfare regionale lombardo: centralità della famiglia, focus sul bisogno, semplificazione, accoglienza, valutazione multidimensionale e multiprofessionale e presa in carico integrata.

-Integrazione sociale, socio sanitaria e sanitaria

Strumento fondamentale di integrazione interistituzionale ed interorganizzativa è la Cabina di Regia definita con DGR n. 326/2013 quale luogo per la programmazione, il governo, il monitoraggio e la verifica degli interventi sociosanitari e sociali erogati da ASL e Comuni.

Per realizzare appieno tutti gli importanti sviluppi programmatori della Regione Lombardia, a partire dalla DGR 116/2013 fino alla Circolare n. 1/2014 del 15.1.2014, risulta necessario procedere ad una rimodulazione nella composizione della Cabina stessa, prevedendo la presenza sia del livello tecnico (Direzione Sociale, Uffici di Piano), sia del livello politico (Presidente Consiglio di Rappresentanza dei Sindaci, Presidenti Assemblee di Ambito).

Sul piano delle politiche sociosanitarie, l’ASL orienterà la propria azione gestionale ed organizzativa al raccordo con l’intero territorio.

-Accesso unificato al welfare

Gli obiettivi, in via di implementazione, verranno realizzati tramite l’adozione di un impianto organizzativo di accoglienza, valutazione e presa in carico, comune a tutte le attività sociosanitarie distrettuali e territoriali dell’ASL, che faciliti la comunicazione, il confronto e l’integrazione tra servizi e operatori.

L’obiettivo quindi riguarda non il semplice scambio informativo tipico di una postazione di front-office, ma una configurazione più complessa di accesso alla rete dei servizi, che si caratterizza per la centralità delle

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dimensioni dell’ascolto, dell’orientamento, dell’affiancamento leggero e del case management, attraverso Punti Unitari di Accesso, gestiti in condivisione dai vari Enti, collegati fra loro via web. Sarà compito degli operatori degli Enti coinvolti far circolare le richieste e attivare il contatto con il cittadino per i successivi passaggi di valutazione e presa in carico.

-Ruolo dei MMG e dei PDF nella rete

L’attuale contesto di sviluppo della rete di offerta e il moltiplicarsi di fonti informative disponibili per la popolazione, porta con sé la necessità di dotare la medicina generale, perché possa svolgere appieno il proprio ruolo, di un’organizzazione e di una rete tecnologica che permetta la gestione integrata dei pazienti tra i diversi punti della rete di offerta sanitaria, socio-sanitaria e assistenziale.

L'ASL intende quindi proseguire nel processo di valorizzazione del medico delle cure primarie, riconoscendolo come il primo interlocutore per l’assistito, in grado di accompagnarlo nei propri percorsi di salute e malattia facilitandolo nell’accesso e nell’appropriato utilizzo delle diverse opportunità di cura e assistenza offerte dal sistema.

3. LE DIMENSIONI DI ANALISI DELLE PERFORMANCE

Le dimensioni di analisi delle performance sono riconducibili ai livelli decisionali strategici, di programmazione e gestionali.

Le dimensioni della performance individuate sono:

 Accessibilità e soddisfazione dell’utenza. L’accessibilità rappresenta la possibilità di equità di accesso alle prestazioni e ai servizi da parte degli utenti, e tale dimensione è strettamente correlata alla fruizione dei risultati dell’attività dell’azienda da parte dell’utente.

D’altro canto, la soddisfazione dell’utenza esplicita il rapporto tra organizzazione ed assistito e pone il focus della misurazione sulla qualità percepita dal paziente al quale viene erogata una prestazione.

L’Azienda attiva un sistema di ascolto del cittadino, di prevenzione dei possibili contenziosi (mediazione), una tempestiva gestione dei reclami, il monitoraggio degli indicatori di soddisfazione degli utenti, secondo le indicazioni regionali.

 Efficacia interna: misura la capacità di un’azienda o di un’unità operativa di raggiungere gli obiettivi definiti e le proprie finalità. Sistema di negoziazione del budget, articolato in tre fasi di processo:

assegnazione degli obiettivi di mandato ed aziendali, definizione dei volumi di attività e assegnazione delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi. Avvio di un sistema di valutazione del contributo del singolo dirigente, insieme alla sua équipe, al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

 Efficacia organizzativa (modello organizzativo, formazione, sviluppo delle competenze, benessere organizzativo, pari opportunità): Piano di Formazione annualmente definito, in relazione alle regole di sistema, al programma di sviluppo delle competenze e delle abilità professionali individuali.

 Efficienza produttiva: corretto utilizzo delle risorse in relazione agli obiettivi da perseguire.

Performance individuale

La performance individuale si riferisce al contributo dato dal singolo al raggiungimento degli obiettivi generali della struttura e a specifici obiettivi individuali collegati ai diversi livelli di responsabilità e professionalità ricoperti (art. 9 del Decreto Legislativo n. 150/2009).

Si ipotizza di collegare la performance individuale alla performance di struttura, così da legare sia la valutazione del dirigente responsabile, sia quella dei suoi collaboratori e in via indiretta anche del Responsabile del Dipartimento.

Il costruire una visione comune di operatività si basa sulla necessità di integrazione di professionalità caratterizzate da differenti obiettivi, differenti prospettive temporali e differenti orientamenti e comportamenti, permettendo una condivisione e accettazione di obiettivi comuni, esattamente gli obiettivi di struttura.

Nell’ambito della performance individuale, il contributo dato dal singolo al raggiungimento degli obiettivi generali della struttura potrà concorrere alla definizione del sistema di valutazione delle performance individuali nell’ASL della Provincia di Monza e Brianza.

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In coerenza con quanto definito con il Nucleo di Valutazione delle Prestazioni, si procederà, almeno in via sperimentale, all’applicazione della metodologia di valutazione del contributo individuale al raggiungimento degli obiettivi in alcuni setting aziendali (UU.OO. / Servizi / Dipartimenti).

Collegamento con gli altri strumenti di programmazione strategica e con la programmazione economico- finanziaria e di bilancio

Al fine di garantire l’integrazione tra gli strumenti programmatori e, quindi, il collegamento tra performance, programmazione economico-finanziaria e di bilancio, processi relativi alla qualità dei servizi, alla trasparenza, alla integrità e in generale alla prevenzione della corruzione (Piano triennale per la prevenzione della corruzione; Programma triennale per la trasparenza e l’integrità), gli obiettivi, indicatori e target relativi ai risultati da conseguire tramite l’attuazione dei predetti piani, ivi compresi quelli contenuti nel Documento di Programmazione e Coordinamento dei servizi sanitari e socio-sanitari, costituiranno elementi di ingresso ai fini dell’assegnazione degli obiettivi e per la declinazione della performance organizzativa (associabile al livello strategico e operativo) e performance individuale (obiettivi assegnati al personale a vario titolo coinvolto nel raggiungimento dei risultati prefissati).

4. LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

Gli indicatori che ad oggi sono stati ipotizzati saranno illustrati in tabelle, in cui verrà evidenziato lo sforzo a tendere ad una dimensione di misurazione che sottolinei i trend temporali, sia pure con le limitazioni legate a potenziali variazioni normative e di congruenza, inevitabilmente in incremento a mano a mano che l’orizzonte temporale si allontana. Il bersaglio identificherà e collocherà in termini di pesi le differenti rilevanze dei singoli obiettivi per area. La formalizzazione degli indicatori sarà perfezionata quando le circostanze di contesto normativo regionale consentiranno di tenere conto di elementi quali i vincoli economici, gli obiettivi di mandato del Direttore Generale, l’approvazione regionale del Documento di Programmazione.

4. Efficienza produttiva 4.1

3. Efficacia organizzativa 3.1

3.2 3.3

1. Accessibilità 1.1.a

1.1.b

2. Efficacia interna 2.1.a 2.1.b 2.2

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CODICE

OBIETTIVO Obiettivo Cosa si misura Come si misura Note indicatore

2014*

indicatore 2015*

1. ACCESSIBILITA'

1.1.a 1.1.b

Sviluppo domiciliarità

Capacità dell'ASL di coprire il bisogno assistenziale domiciliare sul territorio

a. N assistiti ADI ASLMB

> 65anni / popolazione

>65 anni

b. N. assistiti > 65anni ADI ASLMB /

popolazione richiedente

>65 anni

In funzione del budget disponibile;

potenziale analisi per profili di fragilità

Valore anno / valore anno precedente >1

2. EFFICACIA INTERNA

2.1.a 2.1.b

Tutela della salute del singolo e collettiva attraverso attività di

prevenzione e controllo nell'ambito della sicurezza alimentare

Esecuzione di controlli

programmati negli esercizi / impianti presenti sul territorio e selezionati in base alla graduazione di rischio

a. N. aziende del settore alimentare controllate / N. aziende del settore alimentare

programmate

b. N. controlli effettuati/

N. controlli programmati

Nel 2013 raggiunto valore di rapporto tra azioni effettuate e proposte >90%; indicatori stratificati per classe di rischio

2.2 Farmaci equivalenti

Miglioramento del livello prescrittivo del farmaco in ottica contenimento costi a parità di efficacia

Consumo DDD farmaci equivalenti / Consumo DDD totale farmaci

“branded”

Valori espressi in termini di DDD ("Defined Daily Doses" - Dosi Giornaliere Definite) non sono influenzati da fattori normativi che possono influenzare l'interpretazione (es. prezzo)

3. EFFICACIA ORGANIZZATIVA

3.1

Verifica rispetto standard tempi attesa

Misura il grado di rispetto tempi d'attesa dichiarati

∑(TdA

rispettati/standard previsti) * 100

Mantenimento del valore del macroindicator e ad una misura uguale o superiore al 95%

(migliorativa se inferiore)

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CODICE

OBIETTIVO Obiettivo Cosa si misura Come si misura Note indicatore

2014*

3.2 Governo tempi di attesa

Misura l'attuazione di azioni che, direttamente ed indirettamente, intervengono nel governo dei tempi di attesa

Numero azioni attuate Nel 2013 attivate specifiche pagine web del sito ASLMB

Adesione al call center

regionale delle strutture private accreditate e a contratto per la disponibilità di agende di prenotazione di prestazioni di specialistica ambulatoriale

3.3

Implementazione e attuazione del Piano triennale di

prevenzione della corruzione (P.T.P.C) contenente il Programma triennale per la Trasparenza e l’Integrità (P.T.T.I.)

Obiettivo da assegnare al responsabile della prevenzione della corruzione e al personale dirigente a vario titolo coinvolto nella realizzazione del P.T.P.C.

Predisposizione piano e monitoraggio azioni e rendicontazioni come

calendarizzato nel piano stesso anche in rapporto alle segnalazioni ricevute

Monitoraggio azioni e rendicontazioni come

calendarizzato nel piano stesso anche in rapporto alle segnalazioni ricevute

Monitoraggio azioni e rendicontazioni come

calendarizzato nel piano stesso anche in rapporto alle segnalazioni ricevute 4. EFFICIENZA PRODUTTIVA

4.1 Copertura vaccinale

Coperture delle vaccinazioni per difterite, tetano, poliomielite, epatite B, pertosse,

morbillo, parotite, rosolia, malattia invasiva da HIB, anti HPV

N. vaccinati / n. nati residenti

Tasso copertura vaccinale non inferiore a obiettivo per singole vaccinazioni

Copertura vaccinale al 31.12.2012 per: vaccino esavalente (coorte 2010): 97,04% (ob.≥ 95%);

1° MPR (coorte 2010): 95,58% (ob.≥ 95%); 2°

MPR (coorte 2006): 93,81% (ob.≥ 90%); IV Polio (coorte 2006): 95,25% (ob.≥ 95%); HPV (coorte 2000) 73,5% 1° dose ((ob.≥ 70%)

Mantenimento dei tassi di copertura vaccinale

* I target potranno essere oggetto di ridefinizione nel tempo in funzione di sopraggiunte novità normative o di priorità per l'azienda. Il rischio di ridefinizione aumenta con il prolungarsi della proiezione temporale.

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