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1. L’evoluzione del concetto di capitale umano
Partendo dal pensiero del Bertini: «che è soltanto da un’analisi dei comportamenti delle persone impegnate «a fare azienda» è possibile ottenere la chiave interpretativa delle complesse manifestazioni che caratterizzano la gestione»1 è d’obbligo fare chiarezza su cosa si intenda con i termini “risorse umane”, “capitale umano”, “personale”. La struttura organizzativa delle aziende moderne di stampo taylorista-fordista considera, nell’ottica dello “scientific management”, il lavoratore soltanto come un fattore produttivo e quindi come un costo da ottimizzare. Nella funzione produttiva complicata, ma non complessa2, le variabili non sono elevate e l’interrelazione tra le stesse è spesso univoca, ciò permette di organizzare il lavoro con metodo scientifico, nel quale è prevista un’unica “one best way”. L’addestramento del personale serve per far compiere il lavoro in modo efficiente; non c’è bisogno di formazione, in quanto il lavoratore deve svolgere l’attività a cui è preposto sulla base di ciò che viene deciso dalla gerarchia. La comunicazione organizzativa segue un andamento verticale di tipo “up-down” e mai “bottom-up”, perché non necessaria. Forti dell’insegnamento di Smith, per aumentare la produttività degli sforzi dei singoli e con essa la produttività generale, si utilizza la divisione del lavoro. Anche la motivazione ha effetti univoci: i lavoratori renderanno al limite delle proprie capacità fisiche se verranno retribuiti in maniera proporzionale allo sforzo effettuato. Il termine “risorse umane” è solitamente utilizzato per definire il personale che presta la propria attività lavorativa all’interno dell’organizzazione, fornendo le proprie competenze, conoscenze e professionalità. La visione dell’azienda basata sulle risorse (resource-based view) è un approccio relativamente recente dello strategic management3 e si fonda sull’assunto che ogni azienda è differente dalle altre grazie a come si procura e gestisce un insieme originale di risorse4. Le risorse si possono distinguere in tre tipologie
1 BERTINI U., Scritti di Politica aziendale: quarta edizione riveduta ed ampliata, Giappichelli, Torino, 2013, p.115
2 Rimandiamo a PADRONI G., Aspetti della complessità e sensibilità “postmoderna” nelle dinamiche
organizzative e del capitale umano, Giuffrè, Milano, 2007 per approfondimenti sulla dinamica evolutiva
dei concetti di moderno e post-moderno da correlarsi indissolubilmente con le definizioni di sistema semplice, complicato e complesso.
3 Su questo tema si rimanda a BIANCHI MARTINI S., Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli, Torino, 2008 dove l’autore dà una lettura sistematica, propria del general management, a molti strumenti e modelli d’analisi strategica, compresa la resource based view of the firm.
4Scrivono a tal proposito Collis, Montgomery, Invernizzi, Molteni: «Dal momento che molte di queste risorse non possono essere accumulate se non nel lungo periodo, la scelta di una strategia sarà condizionata dalla disponibilità contingente di risorse e dalla velocità con cui l’impresa è in grado di acquistare o
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fondamentali: i beni (asset) tangibili, i beni intangibili e le competenze organizzative e con un’ulteriore specificazione si possono aggiungere le competenze dinamiche. Gli asset sono di facile valutazione, spesso sono le uniche risorse che figurano nel bilancio5; a titolo esemplificativo citiamo: gli immobili, gli impianti, le materie prime. Nonostante questo tipo di risorse sia fondamentale per la continuità della gestione, da un punto di vista strategico, la loro possibilità di creazione di valore dinamico è limitata. Gli intangibles sono ad esempio: la reputazione dell’azienda, la reputazione dei marchi e quella dei prodotti. Essi spesso contribuiscono in maniera significativa alla creazione di valore delle imprese. Le competenze organizzative sono complesse combinazioni di asset, persone e processi. Queste routine organizzative garantiscono un certo grado di efficacia ed efficienza alla combinazione produttiva, in base alle scelte fatte in termini di progettazione organizzativa6, ricordando che un’impresa si presenta all’ambiente qualificandosi in base alla struttura organizzativa ed operativa di cui si dota. All’interno di questa categoria ritroviamo il termine persone. Bertini, nel sottosistema della produzione, individua quattro ulteriori categorie: materiali, impianti, lavoro e denaro. Con il sottosistema del lavoro, lo studioso va ad indicare il lavoro umano all’interno della combinazione aziendale, perché alla base di ogni funzione da svolgere vi è sempre l’individuo «non soltanto come artefice delle politiche gestionali ma anche in veste di garante, esecutore e controllore di tali scelte»7 così che il sistema umano, ovvero la
combinazione delle persone presenti in azienda, esprime «il modello in base al quale si ripartiscono le funzioni all’interno della combinazione produttiva, ma anche la soluzione più funzionale di questa ripartizione»8. Nelle risorse intangibili e soprattutto nelle competenze organizzative, al cui interno abbiamo riscontrato la combinazione delle persone presenti in azienda seguendo la resource based view, si ritrovano quelle che
accumulare nuove risorse. Se non esistessero asimmetrie nella disponibilità di risorse e non vi fossero limiti alla variazione delle stesse, ogni azienda avrebbe piena libertà nella scelta del tipo di strategia da adottare. In questo caso sarebbe molto facile riprodurre le strategie vincenti, con la conseguenza che i profitti tenderebbero in breve tempo a sparire. È evidente, quindi, che le risorse sono l’essenza stessa sia della strategia sia del vantaggio competitivo sostenibile.» COLLIS D. J., MONTGOMERY C. A., INVERNIZZI
G.,MOLTENI M., Corporate Level Strategy. Generare valore condiviso nelle imprese multibusiness,
McGraw-Hill, Milano, 2012, p. 88.
5 Nello specifico gli asset si ritrovano nell’attivo dello stato patrimoniale.
6 La progettazione organizzativa è l’insieme delle scelte effettuate con specifico riferimento alla realtà considerata in quel determinato momento nell’ambito delle variabili organizzative adottabili. Queste ultime possono essere ricondotte a: stile di direzione, struttura organizzativa, sistema informativo, sistema di coordinamento e controllo, sistema di gestione del personale. A queste variabili si possono aggiungere anche la cultura organizzativa ed il clima organizzativo.
7BERTINI U., Il sistema d’azienda. Schema di analisi, Giappichelli, Torino, 1993, p. 69 8 BERTINI U., Il sistema d’azienda. Schema di analisi, op. cit, p.70
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possono essere definite risorse distintive e di valore. Queste ultime sono le risorse che permettono, grazie alle proprie caratteristiche9, che le distinguono appunto dalle altre, di
generare valore nel tempo all’interno di una idonea combinazione produttiva, così da poter garantire un vantaggio competitivo e quindi un equilibrio economico a valere nel tempo. Parlando delle competenze dinamiche possiamo considerarle come un insieme di prassi e procedure volte a istituire nuove competenze, non limitandosi a riprodurre i compiti espletati in precedenza, consentendo così alle imprese di adattarsi all’evoluzione delle esigenze strategiche. Questo tipo di competenze fa intuire che la conoscenza in tutte le sue forme è la vera fonte principale di vantaggio competitivo10. Purtroppo spesso, in virtù della complessità e dell’attuale scarsa comprensione della gestione del cambiamento, non è ovvio che sia sempre strategicamente utile concentrare i propri sforzi sulle competenze dinamiche. Vedendo lo stretto legame che vi è tra le competenze organizzative e dinamiche e la conoscenza11, si può asserire che in un’organizzazione è fondamentale gestire uno stock ed un flusso di conoscenza. Lo stock consiste nel capitale intellettuale che è incorporato sia nelle persone, sia nei sistemi gestionali dell’azienda. Il flusso riguarda la conoscenza che viene creata o assimilata dall’organizzazione ed è proprio questo flusso che va a mantenere e a sviluppare lo stock di capitale intellettuale. Il capitale intellettuale comprende: il capitale sociale, ovvero le relazioni e le convenzioni che legano le persone; il capitale organizzativo: concetto assimilabile alle competenze
9 Fra tutte le possibili classificazioni delle caratteristiche che una risorsa distintiva deve avere, preferiamo presentare quella data da Garzella: valore per il mercato, grado di unicità, durevolezza, estensibilità. Egli infatti spiega: «La strategicità di una risorsa deriva dal contributo che essa è in grado di sviluppare nel processo di creazione del valore per il cliente, una risorsa quindi è tanto più di valore quanto più percepita come vitale dai clienti […]. Una risorsa può considerarsi distintiva quando è relativamente unica. Una risorsa critica sotto il profilo tecnico, ma in possesso della gran parte delle imprese operanti in un settore o facilmente replicabile non può, infatti, ritenersi una risorsa critica e distintiva sotto il profilo economico». La durevolezza esprime il processo di decadimento dei precedenti requisiti. Essa, in un’accezione ampia, comprende sia il tasso di deprezzamento e consumo delle risorse, sia il grado di difficoltà che si riscontra nel riprodurre risorse analoghe. «L’estensibilità, si esprime nella capacità della risorsa di incorporare e liberare opzioni. Cioè nella sua possibilità di consentire lo sviluppo in altri settori, magari combinandosi in modo sinergico con altre risorse, di poter essere riconvertita o abbandonata a costi relativamente contenuti.» Garzella S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”. Una “visione
strategica per il risanamento, Giappichelli, Torino, 2005.
10 Successivamente cercheremo di “aggiustare” il concetto di vantaggio competitivo applicato alle aziende pubbliche.
11 «L’incessante accelerazione delle dinamiche ambientali impone il bisogno di penetrare la realtà e la cultura in cui si opera, prima di cercare eventualmente di dominarla, nonché la capacità di interpretare il “nuovo” non come fatto episodico bensì “ordinario”. La risorsa più importante per comprendere e competere nella società complessa è costituita dalla conoscenza che domanda tra l’altro apprendimento ininterrotto, riqualificazione delle competenze, formazione permanente, forte attenzione e rapporto “amichevole” con il cambiamento scientifico e tecnologico, leadership partecipativa e team working.» PADRONI G. Aspetti della complessità e sensibilità “postmoderna” nelle dinamiche organizzative e del
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organizzative; infine, l’elemento ancora più legato alle persone: il capitale umano. Quest’ultimo si riconduce all’insieme accumulato nel tempo di tutte le competenze professionali di ogni persona presente nell’organizzazione. La competenza di una persona è la sommatoria cumulata nel tempo delle proprie conoscenze, delle proprie capacità e dei propri atteggiamenti (sapere, saper fare, saper essere). La visione basata sulle risorse pone particolare attenzione all’importanza dei livelli (stock) di risorse (beni e competenze) delle organizzazioni nella creazione di valore nel tempo. Questo permette di strutturare l’analisi in maniera più dinamica rispetto al tipo di analisi che invece si concentra sull’esaminare soltanto le attività che generano flussi di costi e ricavi. Mentre i flussi hanno carattere transitorio, solitamente entro l’esercizio, i livelli possono variare e aumentare solamente nel lungo periodo. La gestione tramite politiche atte ad ottenere delle asimmetrie strategiche importanti, permette di mantenere nel tempo delle caratteristiche che differenziano dai concorrenti. I flussi comunque hanno una certa importanza in quanto rappresentano le risorse in termini di costi in cui un’azienda sta investendo nel breve periodo, seguendo delle linee strategiche ben definite. Questi flussi si accumulano nel tempo, fino a trasformarsi, tramite una buona gestione continuativa, in disponibilità di risorse importanti ai fini dell’economicità. In sintesi, come evidenzia la figura 112, la maggior parte dei flussi che figurano tra i costi del conto economico sono
investimenti a lungo termine nelle competenze che caratterizzano l’azienda, ovvero gli stock, che possono rispecchiarsi nell’attivo dello stato patrimoniale. Nel caso delle risorse umane potremmo considerare, come spesso succede in ottica gestionale, il debito durevole per trattamento di fine rapporto come una posta rettificativa dell’investimento strutturale in capitale umano, in quanto il bilancio non dà rappresentazione, nell’attivo dello stato patrimoniale, di valori relativi agli investimenti (livelli) in capitale umano.
12 Tratta da COLLIS D.J., MONTGOMERY C.A., INVERNIZZI G., MOLTENI M., Corporate Level Strategy.
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Figura 1: Livelli delle risorse e flussi
Riportando questi concetti nella logica del valore, è necessario prendere in considerazione il rapporto rischio-rendimento di questo particolare investimento. Difficile è ragionare in questi termini, ma nell' ultimo secolo le aziende sono passate dall'one best way, dove non vi era la necessità di adattamento, nella convinzione di operare nella maniera più efficace ed efficiente possibile, all'attuale learning e lean organization, dove l'importanza di avere organizzazioni snelle e quindi più flessibili permette di adattarsi meglio (cambiare più rapidamente) alle dinamiche della complessità post-moderna13 attraverso la capacità di apprendere ed essere proattivi. Il tutto però comporta l’aumento di fenomeni che innalzano la rischiosità aziendale infatti Cavalieri scrive: «la proiezione nel tempo futuro è tanto più aleatoria quanto più variabile è l’ambiente e difficilmente prevedibili appaiono la direzione e l’entità del cambiamento. L’accentuazione della varietà e della variabilità ambientale offusca l’osservazione dei futuri andamenti, riduce lo stato di conoscenza ed è la causa prima dell’innalzamento del grado di rischio.»14 In tutto questo processo le
persone giocano un ruolo chiave, difatti, durante la loro vita continuano sempre ad imparare per migliorarsi e a migliorarsi per imparare sempre di più. Questo deve essere fatto anche dalle aziende nel corso della loro vita, la quale è indissolubilmente legata a quella dell'uomo, in quanto esse sono composte dalle persone per soddisfare le persone. Quindi possiamo asserire che la principale fonte conoscitiva dell'azienda è proprio la
13 Concetto da ricondursi alla resilienza organizzativa.
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conoscenza che hanno gli uomini al suo interno. L’evoluzione dei paradigmi strategico-organizzativi nell’ultimo secolo e l’evoluzione degli approcci che legano strategia e risorse umane, è da ricondursi al dibattito forte in dottrina tra lo scegliere il paradigma strategia-struttura15, un approccio interdipendente o un approccio evolutivo. Seguendo il paradigma strategia-struttura in primis si definisce una strategia ed in seguito si costruirà una struttura atta a perseguirla. Seguendo un approccio interdipendente, vista la presenza di un ambiente16 complesso, nelle aziende, le cui conoscenze e capacità distintive e l’appiattimento della linea gerarchica, dove il potere decisionale non può essere concentrato, fanno sì che la strategia, la struttura e le risorse umane creino un processo circolare di interdipendenza grazie anche alle pressioni che l’ambiente ha sulla struttura17. Un’azienda, data la natura di sistema aperto che gode di vita propria e riflessa, apprende e si trasforma tramite una pluralità di soggetti, sia interni che esterni, che interagiscono con l’ambiente sempre mutevole. Questi cambiamenti sono sia causa che effetto delle azioni prese a seguito della formulazione ed attuazione delle strategie, in una logica “path dependence”, dove le decisioni strategiche passate interagiscono con quelle future. «La strategia si misura con la capacità di creare alternative che generano valore attraverso la combinazione di elementi di varietà e variabilità che consento di dominare e sfruttare, piuttosto che subire, la complessità…»18. Questa concezione porta al modello evolutivo
delle relazioni strategia-struttura, dove la learning e lean organization sono il presupposto per il mantenimento dell’equilibrio economico a valere nel tempo. Concludiamo quindi affermando che l’evoluzione nella direzione risorse umane, che ora ci appresteremo sinteticamente a presentare, come tutte le scelte di progettazione organizzativa, deve seguire sia le scelte strategiche, sia l’evoluzione dell’ambiente, sia le stesse esperienze precedenti all’interno della stessa organizzazione, dato che come tutte le variabili organizzative, anche le scelte inerenti alle risorse umane sono dei sub-ottimi, non essendo più valido, in molti contesti, il one-best way caro allo scientific management. Scrive Giannini: «La gestione dell’aspetto umano tende a diventare sempre più un fattore
15 Per approfondimenti su questo particolare paradigma, ovvero su una delle definizioni di struttura più famose, si veda:CHANDLER A.D., Strategia e Struttura, Franco Angeli, Milano, 1980.
16 Da distinguere in micro e macro ambiente, si veda GRANT R.M., L’analisi strategica per le decisioni
aziendali, Il mulino, Bologna, 2011. P
17«Il termine “struttura” è qui usato in una accezione molto lata, si dà ricomprendervi non solo la struttura organizzativa e i meccanismi operativi (come il sistema di programmazione e controllo, i sistemi di gestione del personale, ecc.), ma anche tutte le risorse- umane e non- costituenti il patrimonio tecnologico, commerciale, direzionale ed economico-finanziario dell’impresa.» CODA V., la valutazione della formula
imprenditoriale in “Sviluppo e Organizzazione”, n.82, 1984. P. 8
18 COSTA G.,GIANECCHINI M., Risorse umane. Persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Millano, 2013,
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strategico e questo trova una sua proiezione nell’evoluzione che sta attraversando la stessa funzione del personale in azienda».19 Ed ancora: «un governo efficace del personale in
azienda richiede un’accurata azione previsionale, al fine di mantenere nel tempo un rapporto di coerenza tra obiettivi, risorse, politiche e diversi interventi operativi»20 I processi di cambiamento organizzativo non sono più da considerarsi come un evento eccezionale. Le organizzazioni oggi si trovano a sopravvivere in un ambiente sempre più complesso in quanto si è assistito nell' ultimo secolo (secolo breve) ad un notevole numero di evoluzioni interrelate tra loro, dall'economia alla tecnologia, alla società nel suo insieme; tutto ciò fa sì che le aziende, se vogliono sopravvivere (raggiungere l'equilibrio economico a valere nel tempo), devono imparare a sapersi rinnovare e cambiare con continuità (cambiamento come necessità). La mutazione e l'aumento della complessità, hanno reso le scelte strategiche più complesse e per loro natura esse portano, in un rapporto biunivoco, a riprogettazioni organizzative sempre più necessarie e frequenti; andando ad intaccare il sistema aziendale nelle sue parti e nel suo insieme ed è qui che entra in gioco l'importanza della gestione delle risorse umane. Le persone, con i propri comportamenti, esperienze e conoscenze, sono al centro, nel corso della loro vita, di processi di apprendimento continuo, apprendimento che permette di adattarsi al mutamento dell'ambiente, permettendo di evolversi a sua volta. Avere persone che sono in grado di adattarsi permette alle organizzazioni di essere in grado di adattarsi a loro volta. Nei prossimi paragrafi rappresenteremo secondo lo schema presentato da Costa le tre configurazioni della direzione delle risorse umane che tipicamente troviamo nelle aziende, cercando di illustrarne in modo sintetico le peculiarità. Per darci un idea dell’evoluzione in corso citiamo Guglielmini: «C’era una volta l’Ufficio Paghe, con impiegati chini sulle scrivanie immersi in documenti amministrativi e cedolini da controllare. Oggi invece c’è l’Ufficio Risorse Umane. Lungi dall’essere solo un cambiamento di descrizione, si tratta in realtà di una profonda trasformazione. Nell’attuale scenario economico, l’elaborazione della busta paga non dovrebbe più essere un impegno-attività dell’Ufficio del Personale, che invece è chiamato a svolgere un ruolo strategico più orientato al business. Cancelliamo allora dalle nostre menti le immagini un po’ vintage degli addetti paga sommersi dalla carta e sostituiamole con l’idea di risorse valorizzate, impegnate concretamente nella realizzazione dei piani strategici che
19 Giannini M., Le risorse umane come fattore strategico ed organizzativo, Giappichelli, Torino, 1990, p.30 20 Giannini M., Le risorse umane come fattore strategico ed organizzativo, op. cit, p.148
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richiedono creatività e pensiero fuori dagli schemi.»21 Questa evoluzione è dovuta
principalmente al riconoscere «le persone come il principale fattore di innesco dei processi di innovazione e miglioramento di una moderna organizzazione. Non solo modelli, ma anche esperienze e testimonianze da parte di grandi imprese confermano per provata la centralità dell’uomo, nei termini di un vantaggio competitivo che dipende sempre più da una “intelligente” gestione delle persone.»22. Questi peculiari passaggi non
sono in avvenuti nelle aziende pubbliche nonostante i vivaci tentativi di riforma manageriale. Notando anche come una gestione strategica delle risorse umane sia un utile strumento di prevenzione e risoluzione di crisi aziendali, ci preme notare l’esistenza del disallineamento che si è creato fra quello che è il filone del new public management e la conseguente e naturale attenzione che lega la formulazione e l’attuazione di una strategia organizzativa con le politiche del personale. Infatti Valotti e Bellè, presentando un loro articolo, scrivono: «Il disallineamento tra strategia e gestione del capitale umano ha neutralizzato o quantomeno depotenziato, la rivoluzione manageriale nel settore pubblico. Per ricomporre la frattura è necessario che lo human resource management (HRM) assurga a funzione strategica»23.
21 GUGLIELMINI M., C’era una volta l’Ufficio Paghe, in “Sviluppo e Organizzazione”, 08/09 2010
22 CAVASIN S., metodi e strumenti di sviluppo del capitale umano per la crescita delle organizzazioni, in “Sviluppo e Organizzazione”, 05/06 2015
23 VALOTTI F.,BELLÈ N., Le riforme incompiute nel settore pubblico: il disallineamento tra strategia e
gestione del personale nei paesi OCSE. Un’agenda di ricerca per il prossimo decennio, in “Azienda
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1.1 L’amministrazione del personale
In una configurazione di questo tipo, la concentrazione degli sforzi è di tipo contabile-amministrativo. L’amministrazione del personale ha basse relazioni con il vertice strategico e con le linee operative, alle quali va ad evidenziare i vincoli di tipo amministrativo e dalle quali riceve degli input che servono per tradurre le scelte gestionali relative al personale in atti e rilevazioni seguendo le linee delle procedure amministrative di tipo legislativo e contrattuale. In sintesi gli addetti al personale non interagiscono minimamente con le politiche gestionali inerenti al personale tranne che per evidenziare vincoli burocratici. Questo tipo di accezione è presente nelle piccole imprese, dove le scelte di effettiva gestione del personale, come in realtà la maggior parte delle scelte da intraprendere, sono prese da una sola persona, l’imprenditore. Spesso infatti il genere di servizi forniti dall’amministrazione del personale nelle piccole aziende viene esternalizzato in quanto meramente un costo da ottimizzare. Ciò è possibile fintanto che la crescita dimensionale, l’aumento della complessità delle tecnologie, dei mercati, dei processi, non imponga un bisogno di attivare meccanismi tali da rinnovare le scelte strategiche e di conseguenza seguirne l’implementazione all’interno dell’organizzazione. Oltre che nelle piccole imprese questo modello è presente nelle grandi imprese burocratizzate o nelle amministrazioni pubbliche, dove la strategia non prende in considerazione sufficientemente la gestione delle risorse umane e gli adempimenti burocratici legislativi sono l’unico rapporto con i lavoratori24. In ottica strettamente
organizzativa ci troviamo all’interno della direzione amministrativa, di cui l’amministrazione del personale come suggerisce il nome ne è un’appendice. Ciò che offre è quindi un servizio indifferenziato, non apportando segmentazioni oltre a quelle di tipo legislativo contrattuale: dirigente, quadro, impiegato, operaio, lavoratore a progetto ecc… Gli stessi addetti ai lavori hanno una professionalità25 di tipo generico rispetto a ciò
24 Questa particolare concezione ci fa sorgere molti dubbi ed il proseguimento del presente lavoro cercherà di avvalorare la tesi che, anche nelle aziende pubbliche, un modello di direzione delle risorse umane di questo tipo non è funzionale al conseguimento dell’equilibrio economico a valere nel tempo, mostrando invece come una gestione strategica delle risorse umane possa aiutare a prevenire crisi ed essere anche una leva per risolverle.
25 «Lo svolgimento delle differenti mansioni, infatti, a contatto con supporti tecnologici sempre più perfezionati, richiede un bagaglio di conoscenze che si sostanzia nella professionalità del lavoro. Ma la realtà odierna domanda qualcosa in più: l’aggiornamento di tali conoscenze, ove il relativo sforzo conoscitivo individua i caratteri del professionismo. Si può dire, allora, in altri termini, che il
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che concerne la gestione, ma hanno conoscenze sviluppate sugli aspetti giuridico-amministrativi. La valutazione delle performance è legata alla correttezza amministrativa e dal continuo rispetto degli adempimenti di legge. Il responsabile di questo reparto ha competenze di tipo amministrativo contabile con un orientamento al breve periodo e una concentrazione operativa sui processi. «Il limitato impatto di una funzione così concepita sull’assetto organizzativo e sul sistema decisionale dell’azienda ne hanno fatto l’oggetto principale di processi di outsourcing26 anche in organizzazioni di rilevanti dimensioni.»27
professionismo è il tipo di professionalità che si richiede oggi e che, probabilmente, si richiederà sempre più in futuro.» GIANNINI M., Le risorse umane come fattore strategico ed organizzativo, op. cit, p. 39 26 L’esternalizzazione e l’outsourcing hanno la caratteristica comune di essere intesi come la scelta che le aziende fanno relativamente alla possibilità di rivolgersi al mercato per lo svolgimento di un’attività che si ritiene opportuno, in termini di efficienza ma anche di efficacia, far svolgere da terzi. L’outsourcing è quella particolare modalità di esternalizzazione in cui si va a creare un rapporto di partnership tra chi decide di esternalizzare e l’organizzazione presente sul mercato specializzata nell’offrire quei determinati servizi. 27 COSTA G.,GIANECCHINI M., Risorse umane. Persone, relazioni e valore, op. cit., p. 23
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1.2 Gestione del personale
In questa seconda configurazione oltre agli aspetti amministrativi vengono presi in considerazione anche quelli gestionali, non contrapponendosi al focus della precedente configurazione, ma semplicemente oltre ad assicurare la correttezza giuridico-amministrativa dei rapporti con il personale, si tengono in considerazione aspetti strategici e gestionali. La direzione del personale va a definire determinate politiche in termini di personale dando supporto sia alle linee operative sia al vertice strategico. Per assolvere ai propri scopi la direzione del personale gode di un autonomia che è garantita dal posizionarla fra gli organi di staff28, che viene quindi a slegarsi dalla linea gerarchica della line, e facendo così guadagnare ai responsabili delle risorse umane piena responsabilità sulle politiche delle risorse umane. La direzione risorse umane in questo caso risponde direttamente al vertice strategico e ha autorità funzionale sulla line per tutti i problemi che attengono al personale. La professionalità degli individui che lavorano al suo interno è spesso elevata per gli aspetti tecnici di direzione del personale e generica per gli aspetti gestionali. L’orientamento strategico rimane concentrato sul breve e sul rapporto costi/benefici delle diverse politiche del personale. Il focus però è sulle persone piuttosto che sui processi, in quanto gli addetti al personale vanno a gestire il contributo dei singoli lavoratori cercando di sviluppare il loro commitment29 e le loro competenze.
28 Seguendo il modello di Henry Mintzberg, un organo di staff è posto al lato della linea gerarchica e tramite le proprie competenze specifiche fornisce consigli e suggerimenti agli organi di line per dare il suo peculiare supporto allo svolgimento delle attività dell’organizzazione. Col tempo questa distinzione viene meno, in quanto sempre più spesso organi di staff guadagnano poteri decisionali, rispondendo soltanto al vertice strategico.
29 Con commitment si intende: «il grado di impegno che un individuo o un gruppo dimostra verso l’azienda (commitment organizzativo) e il proprio ruolo organizzativo (commitment professionale).» COSTA G., GIANECCHINI M., Risorse umane. Persone, relazioni e valore, op. cit. p. 605. Si rimanda al 2.2 del presente lavoro per ulteriori approfondimenti.
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1.3 Direzione e sviluppo delle risorse umane
A questo punto viene adottata un’ottica strategico-sistemica per ricercare la coerenza reciproca che vi deve essere tra le scelte strategiche e le politiche del personale. Le politiche del personale vengono concepite e si modificano seguendo l’andamento delle strategie di impresa. La definizione di una formula imprenditoriale del domani, porta con se la “human resource idea”. Seguendo un approccio evolutivo, sia il come stare sul mercato, sia l’approccio verso le proprie risorse umane, sono influenzati dall’ambiente. «La funzione del personale è focalizzata sulle problematiche strategiche, direzionali e operative ed è integrata nei massimi livelli decisionali dell’impresa. Partecipa al processo di programmazione aziendale non solo ricevendo input, ma anche fornendone. Attraverso le politiche del personale vengono costruiti elementi importanti del vantaggio competitivo. In questa configurazione più globale e integrata, le politiche del personale si collocano rispetto alla strategia aziendale in una posizione proattiva e di anticipazione finalizzata a rimuovere vincoli e a sviluppare opportunità sia per l’azienda sia per i lavoratori.»30 Avviene qui una segmentazione del personale in senso orizzontale per poter al meglio garantire la propria funzione di organo di staff. Fondamentale è rendere la funzione il più flessibile possibile in termini di possibilità di sfruttare le economie di scala e l’elasticità della risposta verso gli interlocutori interni ed esterni all’azienda, quindi tra le politiche comuni e la capacità di adattarsi a situazioni peculiari. Per meglio ottimizzare la flessibilità della direzione delle risorse umane, l’integrazione con gli organi di line è necessaria, infatti spesso le scelte di gestione operativa del personale sono delegate ai responsabili delle funzioni prettamente operative, per esempio si pensi al direttore commerciale rispetto alla forza di vendita; spesso vi sono anche dei dislocamenti della direzione del personale che, per offrire servizi specifici agli organi di line, vengono posizionati nell’organizzazione all’interno di quest’ultimi; per ultimo, ma non per importanza, ricordiamo come, tramite interventi formativi, per migliorare l’integrazione orizzontale, si sensibilizzi i responsabili di line sulle problematiche del personale e viceversa, gli addetti al personale sono sensibilizzati a problematiche di tipo gestionale-operativo. Questi ultimi hanno delle professionalità elevate sia sugli aspetti di gestione aziendale, sia ovviamente su quelli della gestione e sviluppo del personale ma senza
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grosse specializzazioni in uno o nell’altro campo, se non per particolari soggetti. Se dobbiamo valutare le performance di questa particolare configurazione si deve considerare l’idea che in sostanza, come la performance aziendale cresce, sempre più, seguendo la resource based view, si riesce a far leva sulle caratteristiche distintive delle risorse umane presenti nel sistema aziendale. In conclusione possiamo definire questo organo come un business partner in quanto cerca di contribuire al successo dell’impresa migliorando il binomio strategia-organizzazione, riducendo i tempi che passano tra formulazione della strategia e sua implementazione, comportandosi quindi da agenti del cambiamento31, cercando di rapidizzare i tempi di risposta al mercato traducendo in politiche e procedure le strategie di servizio al cliente32; il tutto per raggiungere migliori
risu
ltati
economici. Per rapidità di confronto tra le varie configurazioni aggiungiamo la tabella 133 elaborata dal Costa. Come spunto di ulteriore analisi, Ciceri scrive un articolo dove va a considerare come, i responsabili delle funzioni delle risorse umane nelle aziende, sono spesso chiamati in modi diversi, conseguenzialmente alla funzione di loro responsabilità, mostrando come spesso anche il ruolo che hanno questi soggetti cambi di azienda in azienda34.
31 Gli agenti del cambiamento sono quei soggetti che vanno in operatività ad attuare il cambiamento richiesto dal vertice strategico. Essi andranno in contro alle problematiche operative, mettendoci la faccia. Questi soggetti sono fondamentali e devono essere ben selezionati perché saranno loro che alla fine garantiranno l'evoluzione del sistema in modo omogeneo e non sconnesso all’interno dei processi di change management.
32 Il cliente si relaziona con l’azienda, spesso nelle aziende di servizi, tramite un operatore, quindi agli occhi del consumatore, l’addetto all’erogazione del servizio rappresenta l’azienda stessa.
33 Tratta da COSTA G.,GIANECCHINI M., Risorse umane. Persone, relazioni e valore, op.cit.
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Amministrazione del personale
Gestione del personale Direzione e sviluppo delle risorse umane
Task Curare gli aspetti
amministrativi del rapporto di lavoro
Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per implementarle Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane
Segmentazione Per categorie
contrattuali 8 dirigenti, impiegati, operai, atipici ecc…)
Per posizione funzionale e gerarchica Stakeholder interni Per famiglie professionali Individuale (key people) Stakeholder interni ed esterni Organizzazione e strumenti La Direzione risorse umane è un’appendice della funzione amministrativa Outsourcing Relazioni minime con il vertice e con la line Assenza di strumentazioni tecniche e di politiche formalizzate Posizione di staff o di staff-line Rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line Sviluppo di tecniche e politiche specifiche Competenze elevate su problemi specialistici del personale Posizione staff-line con elevata pervasività Rapporti interattivi con il vertice e la line Ruolo centrale della line Competenze elevate sulle tecniche del personale e sul business Performance Legittimità normativa e correttezza amministrativa
Costo del servizio
Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane Contributo al vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse umane e dell’azienda
Diffusione Piccole imprese
Grandi imprese burocratizzate
Amministrazioni
pubbliche
Medie e grandi imprese che operano in business stabilizzati e mediamente perturbati Imprese basate sull’innovazione che operano in ambienti concorrenziali e tecnologici molto dinamici
Strategia, valori e cultura Ancillare Strumentale Costitutivo
Ruoli secondo il modello di Ulrich35 Esperto funzionale (administrative expert) Esperto funzionale (amministrativo e gestionale) Emplyee champion Multiruolo: esperto funzionale ed employee champion con enfasi su agente del cambiamento, business partner Tabella 1: le tre configurazioni della direzione risorse umane a confronto
35 Il modello di Dave Ulrich, è frutto di una ricerca presso molte aziende americane avvenuta nel 1996, dove veniva fatta una suddivisione ideale dei distinti ruoli presenti nella divisione risorse umane. Questi ruoli sono: Administrative expert, employee champion, business partner e change agent. I quattro ruoli sono suddivisi su due assi, uno orizzontale dove si connota l’orientamento dei ruoli alle persone o ai processi; l’altro verticale dove il focus di lungo o di breve periodo, è concentrato sulla strategia o sulle operazioni.
