Capitolo 9
Pianificazione Programmazione Controllo nell’ex Asl Lucca
Gli Indicatori dell’Assistenza Ospedaliera: Presidio Ospedaliero LuccaIl Servizio Sanitario Nazionale adotta un insieme di Indicatori, quale strumento ordinario e sistematico per l’autovalutazione e la verifica dell’efficienza gestionale e dei risultati conseguiti nell’esercizio delle attività sanitarie.
Gli Indicatori rappresentano informazioni selezionate allo scopo di misurare i cambiamenti che si verificano nei fenomeni osservati e, conseguentemente, di orientare i processi decisionali dei diversi livelli istituzionali. Sono informazioni cruciali e selezionate che aiutano a misurare i cambiamenti in relazione ai bisogni prioritari permettono di monitorare specifici aspetti di politica sanitaria o di fattori rilevanti alla determinazione di politiche sanitarie o correlate1.
Gli indicatori da adottare da parte dei suddetti livelli, sono riportati nel Decreto Ministeriale Ministero della Sanità 24/07/95: Contenuti e modalità di utilizzo degli indicatori di efficienza e di qualità nel SSN.
Gli indicatori ufficiali per il monitoraggio dell’assistenza sanitaria, sono stati definiti con il Decreto del Ministero della Salute 12/12/012. Vedi Allegato 17, Analisi degli indicatori Presidio Ospedaliero Lucca, 2008‐2013 1 Definizione Indicatore O.M.S, 1981. 2 DM Salute 2001,
Art. 1, Finalità degli indicatori: ‐ E’ stabilito un insieme minimo di indicatori e di parametri di riferimento finalizzato al monitoraggio del rispetto, in ciascuna regione, dei livelli essenziali ed uniformi di assistenza, nonché dei vincoli di bilancio delle regioni a statuto ordinario; ‐ Il set di indicatori interessa le diverse dimensioni della valutazione dei servizi sanitari, inclusi i relativi costi; ‐ Allo scopo di consentire un’interpretazione integrata delle informazioni riportate dal set di indicatori, vengono pubblicati, congiuntamente ad esse, dati riguardanti lo stato di salute ed il contesto socio‐ambientale e demografico delle popolazioni di riferimento.
Art. 2, Modalità e livelli di utilizzo: ‐ Gli indicatori e i dati, di cui al presente decreto, sono utilizzati a livello nazionale e regionale per le finalità di cui all’art. 1; ‐ Le informazioni fornite dagli indicatori richiedono una lettura congiunta e complessiva dell’intero sistema di indicatori, alla luce anche degli elementi sullo stato di salute e sul contesto socio‐ ambientale, ed un utilizzo appropriato dei risultati.
2008 2009 2010 2011 2012 2013 TOTALE RICOVERI in Regione Toscana di Residenti ex Asl 2 31.545 31.380 30.668 28.685 27.918 27.622 Di cui RICOVERI RESIDENTI Zona Lucca 23.005 22.663 21.995 20.478 20.278 19.778 Di cui RICOVERI RESIDENTI Zona VdS 8.540 8.717 8.673 8.207 7.640 7.844 Di cui RICOVERI RESIDENTI nei Presidi ex Asl 2 (incluso Privato) 22.261 21.877 21.640 19.951 19.456 19.576 Di cui RICOVERI RESIDENTI nelle Case di Cura Lucchesi 786 802 805 845 810 865 FUGHE (solo regionali) 9.284 9.503 9.028 8.734 8.462 8.046 % FUGHE sul Totale Ricoveri Residenti 29,43% 30,28% 29,43% 30,44% 30,29% 29,12% ATTRAZIONI in Presidi Pubblici (solo regionali) 2.212 2.256 2.215 2.138 1.879 1.795 POPOLAZIONE RESIDENTE ex Asl 2 219.509 224.387 225.747 224.989 223.863 224.501 TASSO OSPEDALIZZAZIONE3 ex Asl 2 143,70 139,84 135,85 127,49 124,71 123,04 TASSO SPEDALIZZAZIONE STANDARDIZZATO4 152,44 148,86 144,86 135,14 131,14 132,14 FIG. 1 Indicatori Socio‐Sanitari ex Asl 2 Lucca – Andamento Ricoveri 2008 ‐ 2013
Il Tasso di ospedalizzazione è stato calcolato utilizzando l’aggiornamento della popolazione fornito dalla RT, costituito, rispettivamente, dalle popolazioni ISTAT al 31/12/20xx con l’aggiunta di una stima dei ROM e degli stranieri immigrati.
Il Tasso di ospedalizzazione standardizzato è stato calcolato utilizzando come fonte: al numeratore i dati del Ministero della Salute e al denominatore quelli ISTAT.
3 Tasso di Ospedalizzazione: rapporto (ricoveri/popolazione) x 1000; R/PM x 1000.
4 Tasso di Ospedalizzazione standardizzato per degenza ordinaria e DH: rapporto (Dimissioni attese dei residenti della
regione/popolazione standard) x 1000; Le dimissioni attese sono calcolate sommando i tassi specifici di ospedalizzazione per età, moltiplicati per il nr di persone appartenenti ad ogni fascia di età di popolazione presa come riferimento (popolazione standard). La popolazione standard considerata è quella complessiva italiana.
Il prospetto rispecchia l’andamento già valutato a livello di U.O. Neurologia, dove il calo delle Attrazioni è compensato dal calo delle Fughe, e l’aumento della Popolazione Residente non comporta l’aumento dell’ospedalizzazione (il Tasso di Ospedalizzazione diminuisce). La lettura dei dati evidenzia una ulteriore riduzione del numero dei ricoveri, all’interno di un quadro abbastanza stabile, legato anche al miglior utilizzo dell’ospedale per acuti, (probabilmente per effetto dello sviluppo dell’assistenza domiciliare integrata, delle cure domiciliari, e dell’uso delle modalità di assistenza innovative, che insieme riducono la necessità del ricovero), con incremento dell’appropriatezza dei ricoveri, confortato da un trend in diminuzione del numero delle fughe.
I risultati ottenuti dall’ex Asl Lucca confermano l’ottima attitudine dell’Azienda rispetto al ricovero in ospedale, che storicamente registra tassi di ospedalizzazione inferiori alla media regionale. Ciò si riscontra sia in termini generali, che relativamente ad alcune patologie croniche, per le quali le cure ospedaliere sono a forte rischio di inappropriatezza.
Fondamentale affinché si possano conseguire simili risultati, è che ci sia uno stretto legame tra ospedale e territorio in termini di continuità delle cure e che quindi i pazienti siano seguiti anche dopo la dimissione, presso il proprio domicilio o presso le strutture territoriali. A conferma della bontà del rapporto tra i due livelli di cura, si registra un tasso di Dimissioni dall’ospedale con segnalazione di attivazione di ADI, pari a 387,08 per 100.000 abitanti, pari a circa il doppio della media regionale. Ciò si ripercuote anche su altri indicatori, come per esempio il tasso di Ospedalizzazione per ricoveri oltre 30 giorni, valutato come ottimo, che evidenzia l’opera del territorio affinché in ospedale il ricovero non sia prolungato per ragioni di natura sociale. La spesa Farmaceutica pro‐capite presso le farmacie convenzionate, rimane una criticità per l’ex Asl 2 e, con un valore pari a 201,46 Euro ad assistito nel 2013, in aumento dello 0,88% rispetto all’anno 2012, risulta la più alta registrata in Toscana. Anche in relazione alla prescrizione, l’Azienda si caratterizza per alti tassi, sia di prestazioni ambulatoriali, che di prestazioni di diagnostica per immagini, che, seppure in calo rispetto all’anno 2012, rimangono ancora molto lontani rispetto agli obiettivi fissati dalla regione Toscana.
Nell’ambito della sanità di iniziativa, l’Azienda si distingue positivamente in relazione all’attivazione dei programmi di attività fisica adattata (AFA) per l’alta disabilità, mentre è solo sufficiente per la bassa. Si tratta di azioni promosse dalla Regione Toscana (DGRT 459/2009) come strategia per il controllo delle malattie croniche e gli indicatori misurano la diffusione sul territorio regionale dei programmi di attività fisica per persone con “bassa disabilità”, (sindromi croniche stabilizzate con limitazione della capacità motoria e disabilità stabilizzata). 2011 2012 2013 2011 2012 2013 OBIET. PSR
19999) Tot. Assistenza Sanitaria Collettiva in ambiente Vita Lavoro
18.758 19.557 19.325 4,3% 4,5% 4,52% 5% 29999) Totale Assistenza Distrettuale 230.598 232.411 228.989 53,1% 53,48% 53,54% 53% 39999) Totale Assistenza Ospedaliera 182.734 182.575 179.408 42,1% 42,02% 41,94% 42% TOTALE 434.101 434.543 427.722 100% 100% 100% FIG. 2 Ripartizione delle risorse ex Asl 2 Lucca, tra i diversi livelli di assistenza (prevenzione, ospedale e territorio). Modello di rilevazione LA, decreto ministeriale 18/06/2004 e s.m.i.
Il Piano Sanitario Regionale 2008‐20105, determina una proporzione nell’utilizzo delle
risorse:
‐ macrolivello della prevenzione 5%;
‐ macrolivello assistenza sanitaria territoriale 53%; ‐ macrolivello assistenza ospedaliera 42%.
L’ex Azienda Asl 2 rispetta sostanzialmente queste proporzioni. La quota destinata ad attività di prevenzione è leggermente più bassa rispetto a quanto indicato dalla Regione, ma comunque in incremento. Questo aumento è derivante da un travaso di risorse dal macrolivello ospedaliero, che perde una piccola parte della propria quota anche a favore del territorio. Ciò anche come conseguenza di nuovi modelli organizzati, in base ai quali l’ospedale dovrebbe essere soltanto il luogo di cura della fase acuta della patologia, poi assistita con altre modalità.
Dall’ulteriore osservazione in dettaglio dei macrolivelli, si evidenzia l’ancora elevato assorbimento di risorse dell’assistenza farmaceutica ( da 14,84% nel 2012 a 14,95% nel 2013) rispetto alle indicazioni del PSR (42%). Questa voce è la determinante principale del maggior peso dell’assistenza territoriale rispetto alle previsioni del PSR. Gli Obiettivi Strategici ex Asl 2 Lucca 2011‐13 Lo scenario in cui si è inserita la programmazione per gli anni 2011‐13 è stato caratterizzato dall’aggravamento della crisi finanziaria internazionale e italiana e dalla riduzione delle risorse destinate al finanziamento del SSN.
Per la prima volta, nel 2013, le risorse per il SSN sono diminuite rispetto alla disponibilità dell’esercizio precedente. La situazione contingente impone alle aziende sanitarie da una lato, un piano di contenimento dei Costi gestionali e dall’altro il mantenimento dei livelli di assistenza sanitaria previsti dalla programmazione nazionale e regionale.
In un contesto di risorse limitate, la Toscana ha intrapreso una stagione di riforme strutturali finalizzate al mantenimento della qualità del livello dei servizi socio‐sanitari e contemporaneamente della sostenibilità nel lungo periodo del Sistema Sanitario.
L’ex Azienda Asl 2 Lucca, in considerazione degli indirizzi programmatici regionali e nazionali ha definito una programmazione strategica in grado di affrontare le nuove sfide attraverso la ricerca dell’efficienza e dell’appropriatezza nell’uso delle risorse e del consolidamento dell’equità e della centralità del cittadino, al fine di garantire l’erogazione dei livelli essenziali di assistenza e la sostenibilità del sistema. L’emanazione delle misure nazionali (D.L. 95/2012, Legge di Stabilità 2013) e regionali (LR finanziarie per il 2012 e per il 2013) sulla Spending Review, hanno indotto l’Azienda, negli esercizi considerati, ad una rivisitazione dei contratti per acquisti di beni e di servizi, oltre ad una razionalizzazione dell’organizzazione aziendale, per permettere il raggiungimento dell’equilibrio di bilancio. Le risorse assegnate all’Azienda sono state destinate al perseguimento degli obiettivi aziendali programmati, sempre nel rispetto della programmazione sanitaria regionale e nazionale.
5 Il PSR 2008‐2010 individua nel paragrafo 9.1, nella sezione in cui sono specificati i Criteri di Accesso al Fondo Ordinario di
Gestione delle Aziende USL, la ripartizione delle risorse tra le diverse tipologie di assistenza: Macrolivello della prevenzione 5%, Macrolivello assistenza sanitaria territoriale 53%, macrolivello assistenza ospedaliera 42%.
Tale quadro ha richiesto forti elementi d’innovazione che costituiranno le basi di un modello stabile ed in grado di adeguarsi ai nuovi scenari e di contenere la variabilità del sistema dei servizi offerti in termini di appropriatezza, qualità e garanzie all’accesso.
L’Azienda ha ritenuto fondamentale agire sui determinanti di salute, per migliorare gli stili di vita e promuovere programmi ed iniziative di educazione alla salute, attraverso sia il rafforzamento delle capacità dei cittadini di fare scelte consapevoli (empowerment), che avviando strategie integrate con tutte le componenti sociali, economiche, ambientali e culturali del territorio.
Alla luce di ciò, sono state individuate le Linee di Azione Strategica di seguito descritte.
Politiche di innovazione nei processi di cura in Ospedale:
‐ definizione dei processi di cura nell’Ospedale Campo di Marte di Lucca secondo la logica del modello dell’Ospedale per intensità di Cura. L’implementazione del modello inizia nel 2012 nell’Area Chirurgica, con l’individuazione dell’area di degenza ordinaria della Chirurgia d’urgenza e dell’area della degenza ordinaria della Chirurgia elettiva nelle due modalità Week e Long, e prosegue nel 2013 con il suo sviluppo nelle diverse Aree dell’Ospedale Campo di Marte, in previsione del trasferimento delle attività ospedaliere nel Nuovo Ospedale S. Luca (avvenuto nel mese di Maggio 2014), il cui layout architettonico è funzionale ai principi dell’Ospedale per intensità di cura. L’applicazione di questo modello organizzativo ha presupposto una reingegnerizzazione complessiva di tutti i processi ospedalieri (ridefiniti in un’ottica di percorso che corrisponde a quello affrontato dal cittadino, superando la logica secondo la quale ogni struttura è programmata e valutata solo in rapporto alla qualità ed all’efficienza dei propri processi interni) secondo i principi della Lean Organitation e gli strumenti dell’operation management finalizzata all’implementazione del Valore per il paziente. Tale modalità organizzativa è stata estesa all’Area Medica ed all’Area delle Cure Sub‐intensive (al cui interno trovano collocazione pazienti con omogenei livelli di bisogno assistenziale, precedentemente ricoverati in diverse aree dell’ospedale), con conseguente recupero di efficienza. Il modello, sul versante dell’Emergenza Urgenza, è stato implementato attraverso il potenziamento dell’Osservazione Breve Intensiva e la realizzazione, dal mese di Novembre 2013, della Struttura di Ricovero di Medicina d’urgenza, finalizzata a ridurre il Tasso di Ospedalizzazione conseguente agli accessi di Pronto Soccorso, di incrementare l’appropriatezza dell’utilizzo del Posto Letto Chirurgico e di ridurre la Degenza Media dei ricoveri medici. Sono stati sviluppati i modelli organizzativi finalizzati alla Presa in Carico dell’outpatients, con l’implementazione delle forme di ospedalizzazione a ciclo diurno (pacchetti ambulatoriali, Day Service, etc.) ed il miglioramento del Tasso di Utilizzo del Day Hospital, soprattutto oncologico.
L’implementazione del modello dell’Ospedale per intensità di Cura, è stata valorizzata attraverso l’organizzazione “per cellula” del sistema dell’assistenza e della figura del “case manager infermieristico” e del “medico tutor”, che ruotano intorno al paziente garantendone la centralità e la presa in carico globale e la definizione dei Percorsi Diagnostici Clinico Assistenziali. A tal fine è iniziata l’implementazione e l’utilizzo di strumenti di tipo informatico (come l’adozione della Cartella Clinica Informatizzata, l’utilizzo di sistemi informatizzati di gestione pazienti e di valutazione delle condizioni cliniche, l’utilizzo della connettività wirless) al fine di facilitare la trasformazione del modello di erogazione dell’assistenza ospedaliera.
E’ stata infine valorizzata l’integrazione trans murale dell’Ospedale con il territorio, ed in particolare con le Cure Primarie, in relazione alla Continuità assistenziale, in particolare per le patologie croniche e per le cure palliative;
‐ Integrazione dei processi di cura ospedalieri erogati nei due Stabilimenti dell’Ospedale della Valle del Serchio in un unico Presidio. E’ continuata l’opera di integrazione dei processi di cura ospedalieri erogati nei due stabilimenti (Presidio Ospedaliero di Barga e Presidio Ospedaliero di Castelnuovo) dell’Ospedale della Valle del Serchio, in un unico Presidio, secondo la logica del modello dell’Ospedale per intensità di Cura, in previsione della realizzazione del nuovo ospedale unico della Valle del Serchio, sulla base di una delle ipotesi al vaglio degli stakholder6. L’erogazione di cure ospedaliere in
sedi operative distinte e ravvicinate l’una all’altra, comporta diverse criticità legate alla parcellizzazione delle stesse tipologie assistenziali nelle due sedi (per es. Medicina interna, dialisi, endoscopia digestiva, etc.), alla duplicazione onerosa e non efficiente di alcuni servizi (per es. diagnostica per immagini e laboratoristica), alla presenza di alcuni servizi in una delle due sedi (per es. Pronto Soccorso, Anestesia e attività di Sala Operatoria nel presidio di Castelnuovo Garfagnana, ostetricia e ginecologia nel presidio di Barga). Tutti questi elementi portano ad un utilizzo delle strutture sotto la soglia minima prevista dagli standard riconosciuti, con conseguenti diseconomie e in appropriatezza. Quindi l’accorpamento in un’unica sede delle linee assistenziali, determina il miglioramento delle performance operative e della sicurezza erogativa delle diverse Unità Operative, nonché un uso migliore e più efficace delle risorse, ed il modello dell’Ospedale per Intensità di Cura, utilizzando gli strumenti gestionali innovativi tipici della gestione per processi, consente di intervenire sulla riduzione/eliminazione delle attività che assorbono risorse senza aggiungere valore ai processi;
‐ Integrazione nei processi di Area Vasta7. Il processo di integrazione tra le Aziende
Sanitarie dell’Area Vasta Nord‐Ovest è proseguito anche nel 2013 nel rispetto di quanto indicato dagli indirizzi regionali e in una logica di continuità con le esperienze già maturate negli anni precedenti. In termini generali, il ricorso al livello di Area Vasta è auspicabile ogni qualvolta l’ottimizzazione della filiera obiettivi‐azioni‐risultati‐ risorse sia ritenuto il più economico ed efficace, costituendo un’opportunità ed un’utilità per il sistema, configurandosi come un ampliamento della gamma delle possibili soluzioni organizzative a cui le Aziende possono ricorrere.
In particolare gli obiettivi strategici sono stati:
‐l’adozione delle misure di razionalizzazione del sistema di emergenza urgenza territoriale (rivisitazione del sistema territoriale di emergenza urgenza, razionalizzazione della rete dei punti di emergenza sanitaria territoriale, implementazione delle auto mediche, implementazione della rete delle ambulanze infermieristiche sul territorio, avvio del processo di riassetto dei punti emergenza sanitaria territoriale);
6 In merito al progetto di unico Presidio in Valle del Serchio, occorre ricordare che in data 12/12/11, la Conferenza dei
Sindaci ha approvato, all’unanimità lo Studio di Fattibilità Preliminare, per la realizzazione del Nuovo Ospedale Unico della Valle del Serchio ed in data 13/02/12, la Regione Toscana ha approvato, con DGRT n. 88/2012, lo Schema di Documento Preliminare di Intesa per la realizzazione di un Nuovo Ospedale Unico della Valle del Serchio fra Regione Toscana, i Comuni della Valle del Serchio e l’ex Asl 2 Lucca, schema di documento firmato dalle parti in data 05/04/12.
7 L’Area Vasta, in linea con quanto previsto dalla DRGT 493/2011, ha sviluppato un progetto di gestione dei tempi di attesa
orientato al conseguimento della appropriatezza prescrittiva, attraverso l’introduzione di criteri di priorità per la gestione delle liste di attesa e la differenziazione delle agende di prenotazione per le prestazioni di primo accesso e di accesso successivo. La DRGT 493/11 Piano Regionale di governo delle liste di attesa per il triennio 2010‐12, impegna le Asl a: ‐differenziare le prestazioni tra primo contatto e contatti successivi;
‐stratificare la prenotazione delle prestazioni per classi di priorità di accesso;
‐utilizzare il modello del Day Service per l’organizzazione efficiente dei percorsi diagnostico terapeutici (PDT), in particolare nelle aree di intervento prioritarie oncologica e cardiovascolare.
‐l’adozione delle misure di razionalizzazione della rete dei laboratori e del sistema trasfusionale;
‐l’adozione delle misure di razionalizzazione del Dipartimento di Prevenzione, in particolare relativamente alla progettazione organizzativa del costituendo Laboratorio Unico Regionale di Sanità Pubblica8;
‐la progettazione di un focus hospital di Area Vasta su attività proctologica e su pavimento pelvico.
Politiche con gli Erogatori Privati Accreditati:
l’azienda ha ritenuto strategico agire sui punti:
‐ riorganizzare l’offerta di prestazioni, aumentando l’integrazione per il governo dei percorsi sanitari tra pubblico e privato, massimizzando la risposta ai bisogni di salute dei cittadini e garantendo appropriatezza, equità di accesso e presa in carico;
‐ programmare le attività a livello di area vasta9, partendo da una analisi approfondita
dei bisogni dei cittadini, della produzione erogata dal pubblico e dalla mobilità all’interno dell’area vasta, della regione e fuori regione al fine di dare risposte appropriate e di qualità, vicino al proprio domicilio e ridurre i costi sanitari;
‐ individuare puntualmente le tipologie di ricovero, le linee di attività e le prestazioni ambulatoriali, al fine di governare i tempi di attesa, anche condividendo le liste di attesa. L’Assistenza Territoriale: l’ex Asl 2 ha individuato una serie di macro obiettivi da raggiungere in coerenza con gli indirizzi del PSR 2013‐2015, nella Zona Distretto Piana di Lucca, ‐ nel corso del periodo di riferimento, è proseguita la riorganizzazione dei servizi socio‐ sanitari, graduando il potenziamento dell’offerta territoriale soprattutto per la gestione delle patologie croniche, dei soggetti fragili e della non autosufficienza, con l’obiettivo di indirizzare gli interventi domiciliari verso una migliore presa in carico e il contenimento del ricovero ospedaliero, a cui ricorrono in percentuale maggiore i cittadini appartenenti alle fasce sociali più deboli, e con riferimento alla popolazione anziana non autosufficiente, al soddisfacimento dei bisogni, mediamente risposte di tipo personalizzato, con valorizzazione massima dei progetti a sostegno della domiciliarità10. A supporto di questo percorso, è stata consolidata la figura
dell’infermiere di famiglia, con presa in carico proattiva per le quattro patologie croniche (diabete, scompenso cardiaco, esiti di ictus‐tia e BPCO) come da indirizzo regionale. La sua funzione primaria è stata quella di assicurare la continuità assistenziale sia in ambito domiciliare, sia in quello ambulatoriale, fornendo tutti i sevizi di maggior utilità per gli utenti e divenendo un punto di riferimento per la comunità, anche per quanto attiene l’informazione sanitaria, la prevenzione, la promozione alla salute e l’accesso ai servizi che l’Asl mette a disposizione;
8 Vedi LR 81/12 e art. 67 comma 11 LR 40 e s.m.i.
10 Vedi DGRT 595/2005 e DGRT 1235/2012 della Regione Toscana, sull’attivazione delle Aggregazioni Funzionali
Territoriali (AFT) ed i moduli di sanità d’iniziativa del progetto Chronic Care Model, che prevede la creazione di una rete articolata di servizi sanitari e sociali e di iniziative di sostegno qualificabili come servizi di prossimità, con una graduazione di interventi sulla base dello stato di salute e delle condizioni socio‐relazionali‐abitative, per il sostegno alla persona anziana fragile e la prevenzione della non autosufficienza.
‐ si è perseguito l’obiettivo dell’appropriatezza della prestazione farmaceutica11,
salvaguardando la salute dei cittadini, attraverso la ricerca di un uso appropriato dei farmaci e dei dispositivi medici, (obiettivi‐ indicatori di appropriatezza) in collaborazione con i MMG (anche grazie alla firma del nuovo accordo integrativo aziendale), PLS e gli specialisti ambulatoriali e ospedalieri, ottenendo nel 2013 una riduzione della spesa farmaceutica convenzionata di poco inferiore al 4% rispetto al 2012;
‐ nel periodo trattato, il Punto Unico d’Accesso – Centrale Operativa per l’Assistenza Distrettuale (PUA COAD)12 nella sua articolazione specifica per la gestione delle
dimissioni ospedaliere difficili, soprattutto per pazienti di età >= 65 anni, ha mantenuto e implementato il lavoro integrato, tra l’UF Cure Primarie e le UUOO dell’area di degenza medica, per la definizione di procedure gestionali condivise per il miglioramento del percorso di Presa in Carico dei Servizi Territoriali di pazienti che necessitano di assistenza dopo la dimissione;
nella Zona Distretto Valle del Serchio,
‐ Il governo dell’assistenza territoriale ha proseguito come per la zona Piana di Lucca, nel senso della continuità, e concretamente procedendo alla riorganizzazione dei servizi socio‐sanitari, graduando il potenziamento dell’offerta soprattutto per la gestione delle patologie croniche, dei soggetti fragili e della non autosufficienza, con l’obiettivo, come già visto, di indirizzare gli interventi domiciliari verso un contenimento dei ricoveri ospedalieri; ‐ si è perseguito l’obiettivo dell’appropriatezza della prestazione farmaceutica. La Prevenzione Collettiva: ‐ il Dipartimento della Prevenzione, ha operato nell’attività di prevenzione e vigilanza a tutela della salute pubblica, nelle varie fasi, dal consumo degli alimenti, alla salute dei lavoratori, degli sportivi, della persona e dell’ambiente di vita ed anche degli animali. Ha proseguito il percorso verso la certificazione volontaria di tutta la struttura, recependo anche le indicazioni regionali;
‐ come previsto dalle indicazioni regionali, ha valorizzato le attività di prevenzione e di comunicazione efficaci, con lo scopo di supportare la diffusione tra i cittadini di corretti stili di vita per la salute e di aumentare la cultura della prevenzione nei luoghi di vita e di lavoro, anche attraverso l’impiego delle attività di provata efficacia, mediante la razionalizzazione delle attività erogate dal Dipartimento e l’eliminazione delle attività che non rientrano nei LEA;
‐ si è operata per ricondurre le azioni del sistema socio‐sanitario regionale al concetto di evoluzione del rischio e del bisogno di salute, cercando di segnare una svolta verso un approccio focalizzato sulla persona (person‐focused) anziché sulla malattia (disease‐focused) e di evolvere gli interventi servizi in rapporto alle nuove conoscenze organizzative, tecniche e professionali. I Determinanti di Salute, rappresentano quei fattori che influenzano la salute delle singole persone e delle popolazioni, ed il loro studio consente di analizzare e modificare, gli elementi che
11 Vedi le indicazioni regionali e le delibere regionali 802/2010 sulle linee di indirizzo sulla terapia farmacologica
dell’ipertensione, e 1019/2010 sulle linee di indirizzo sulla terapia farmacologica dell’ipercolesterolemia, e s.m.i.
12 Il PUA COAD garantisce, con la presenza di personale medico, infermieristico e sociale, una centralità organizzativa
nell’ambito dell’assistenza extraospedaliera, favorendo la realizzazione dei percorsi ospedale‐territorio, in un’ottica di continuità assistenziale. Il Punto Unico di Accesso, coordina e dispone tutti gli interventi sul territorio, oltre che per l’assistenza domiciliare, anche per le cure intermedie (Ospedale di Comunità), per gli inserimenti temporanei o definitivi nelle RSA, per la gestione dei casi da valutare tramite la commissione Unità di Valutazione Multidimensionale (UVM) e per la gestione dei fondi regionali relativi alla non autosufficienza.
incidono sull’insorgenza e l’evoluzione delle malattie. I determinanti di salute più prossimi all’individuo sono rappresentati dalle sue caratteristiche biologiche, determinate da base genetica, come il sesso e l’età, e non sono modificabili. Ma molti altri determinanti sono fattori suscettibili di essere modificati e corretti, come lo stile di vita dell’individuo, che comprende le abitudini come il consumo di tabacco, di alcol, la pratica dell’attività fisica, i comportamenti alimentari e sessuali. L’Assistenza Farmaceutica:
‐ nel periodo è stato consolidato il progetto di approvvigionamento dei prodotti farmaceutici tramite magazzino ESTAV (dal 1 ottobre 2014 con LR 26/2014 è stato istituito l’ESTAR), con ampliamento ad ulteriori gruppi di dispositivi medici. Tutti i centri di scarico ospedalieri e territoriali delle due zone sono collegati al magazzino, con attivazione della modalità di richiesta telematica verso la farmacia. Le farmacie Ospedaliere, provvedono all’inoltro al magazzino, che effettua la preparazione delle cassette per l’invio alla piattaforma aziendale, con successiva consegna ai centri richiedenti.
La Formazione di Area Vasta:
‐ nel 2013 l’attività del Polo Formativo dell’Area Vasta Nord Ovest, di cui la S.C. Formazione dell’ex Asl 2 è struttura di coordinamento, si è concentrata sullo sviluppo e l’implementazione di un software di gestione dell’anagrafe formativa condiviso a livello di AV, con caratteristiche in grado di soddisfare l’esigenze di registrazione, archiviazione, gestione, dei dati riguardanti l’attività della formazione delle aziende dell’AV, nonché l’invio dei dati sull’attività formativa alla regione ed all’organismo archiviante nazionale COGEAPS. Le Aree di Criticità individuate ed affrontate nel periodo sono state: ‐ la gestione delle dimissioni ospedaliere segnalate dai reparti nei casi di sussistenza di problematiche sociali, soprattutto per pazienti anziani. La scarsa disponibilità di posti di Cure Intermedie in funzione del numero di segnalazione dai reparti ospedalieri, ha creato in più occasioni, tensioni tra i servizi ospedalieri e quelli territoriali, determinando un allungamento dei tempi di ricovero;
‐ la gestione dell’instabilità clinica dei pazienti assistiti a domicilio o nelle strutture di Cure Intermedie o Residenziali territoriali. Come sopra, si sono verificate dimissioni di pazienti dall’ospedale in condizioni cliniche caratterizzate da una precaria stabilità, tale da determinare in poco tempo, dopo la loro dimissione, la necessità di far intervenire il servizio di Emergenza‐Urgenza che frequentemente dispone il trasporto in Pronto Soccorso;
‐ la definizione di Piani Assistenziali Integrati per pazienti affetti da patologie che sul territorio hanno ben definiti servizi di diagnosi, cura e assistenza, ovvero patologie neuro‐psichiatriche infantili, patologie psichiatriche croniche, dipendenze. Spesso, a seguito di segnalazione sia da parte di servizi territoriali, in prevalenza sociali, sia da parte di reparti ospedalieri e/o Pronto Soccorso, il Punto Unico d’Accesso – Centrale Operativa per l’Assistenza Distrettuale (PUA‐COAD) ha trovato notevoli difficoltà nel coinvolgere i servizi territoriali specialistici appropriati, al fine di gestire in modo integrato casi socio‐sanitari complessi, in particolare di età inferiore ai 65 anni;
‐ il processo di realizzazione della Casa della Salute.
Principali Adempimenti ex Asl Lucca
Tra i principali adempimenti nel periodo trattati (2011‐13) che seguono la L.R. 40/05, L.R. 41/05, PSR 2005/2007, si ha:
‐ Statuto e Regolamento Aziendale
Lo Statuto Aziendale è stato adottato con deliberazione del Direttore Generale n. 243 del 27/04/2007.
Il Regolamento di Organizzazione è stato approvato con Deliberazione del Direttore Generale n. 859 del 27/12/10 ed adeguato con Delibera n. 154 del 15/03/13 alle nuove esigenze di organizzazione dei Servizi Sanitari.
‐ Programma Attuativo Annuale
Il Budget Economico di Macrostruttura è stato assegnato con Deliberazione del Direttore Generale n. 2 del 10/01/13.
Sono stati inseriti nella Programmazione di Budget gli obiettivi prioritari desunti dal DL 158/2012 (Decreto Balduzzi), dal DGRT 1235/2012, dalla Spending Review 2012 (art. 15 DL 95/2012) e dal DGRT 122/2012 sugli obiettivi delle aziende sanitarie. ‐ Bilancio preventivo e di esercizio.
‐ Atti di concertazione interaziendali di contenuto programmatico‐organizzativo approvati
Sviluppo in Rete dei Servizi Ospedalieri Erogazione dei Servizi Sanitari Territoriali Erogazione dei Servizi di Prevenzione Collettiva.
La Programmazione Aziendale declinata nel documento di Budget Aziendale, deriva dagli obiettivi strategici di rilevanza regionale, assegnati annualmente dal Direttore Generale e tradotti in Indicatori Specifici contenuti nel bersaglio elaborato dal MeS del Laboratorio Sant’Anna.
A livello Aziendale, al fine di una maggiore condivisione e responsabilizzazione sugli obiettivi, anche di carattere economico‐finanziario, è utilizzata una metodologia sperimentale di assegnazione di un Budget Economico‐Finanziario alle macrostrutture aziendali (Presidio Ospedaliero, Zone‐Distretto, Prevenzione, Centro Direzionale). Sviluppo in Rete dei Servizi Ospedalieri Per l’ottimizzazione dell’attività ospedaliera, nel 2013 l’Azienda ha perfezionato le azioni per la realizzazione degli obiettivi strategici proprie ed in linea con le indicazioni regionali. L’impegno maggiore è stato rivolto a tutte quelle azioni propedeutiche al trasferimento delle attività sanitarie e assistenziali nel nuovo Ospedale S. Luca, tenuto conto del’imminenza della sua attivazione.
In particolare è continuato il lavoro di stabilizzazione dei setting assistenziali, secondo il modello per intensità di cura, passato attraverso la riorganizzazione delle aree di degenza per i ricoveri a ciclo diurno e a ciclo continuativo, che assicurano una maggiore corrispondenza tra il bisogno assistenziale del cittadino, le prestazioni erogate, e l’ottimizzazione delle risorse disponibili attraverso la corretta gestione dei posti letto funzionali.
Sono proseguite le azioni di riduzione delle liste di attesa13, confermando il miglioramento
legato, sia alla gestione clinica dell’appropriatezza prescrittiva, che al CUP di AV14 per le
prestazioni più critiche, oltre che le attivazioni di nuovi percorsi di riorganizzazione e razionalizzazione dei servizi ospedalieri e l’introduzione di nuove tecnologie sanitarie e informatiche, confermando il miglioramento quali‐quantitativo dell’assistenza sanitaria. Si è confermata la:
‐ riorganizzazione dell’Area Chirurgica del PO Lucca secondo il Modello per Intensità di Cura previsto dalla Regione Toscana, con setting multi specialistici chirurgici, sulla base della degenza post‐operatoria, prevista dall’intervento o legata all’urgenza (Chirurgia lunga – Long stay surgery – LSS, Week surgery – WS, Day Surgery – DS, Chirurgia d’Urgenza) con i percorsi distinti per l’attività programmata, legati alla degenza post‐operatoria prevista per tipologia di intervento, e per l’attività in urgenza proveniente dal Pronto Soccorso;
‐ riorganizzazione dell’Area Medica per setting, sia di degenza ordinaria che a ciclo diurno, sempre secondo il Modello per Intensità di Cura (setting multi specialistici cui afferiscono tutte le degenze mediche ordinarie) oltre che il setting di Day Hospital multi specialistico e quello di Day Hospital oncologico, situati nella stessa zona del presidio, sempre per differenziare i percorsi ed i ricoveri a ciclo diurno da quelli a ciclo continuativo;
‐ figura del Medico Tutor e dell’Infermiere Referente, figure indispensabili per la cura e l’assistenza del paziente e per lo sviluppo della comunicazione e dell’informazione al paziente ed ai suoi familiari, soprattutto per quegli aspetti di educazione utili per la prevenzione di cadute o complicanze;
‐ riqualificazione della Tecnologia Ospedaliera, in particolare per la gestione della patologia tumorale e per la migliore definizione diagnostico‐terapeutica;
‐ sviluppo del Lean Thinking in ospedale, ancora attraverso l’implementazione di strumenti operativi.
Tali obiettivi sono stati raggiunti anche attraverso il completamento relativamente all’Area Medica, di ulteriori Piani diagnostico‐terapeutici per le principali patologie che afferiscono al Pronto Soccorso, al fine della corretta assegnazione del paziente alla struttura professionale di riferimento, indipendentemente dal setting di ricovero, in linea con la riorganizzazione sulla base del modello per intensità di cura.
L’Apertura della SS Medicina d’Urgenza
Vedi Allegato: Analisi indicatori degli Accessi Urgenza e l’apertura della SS Medicina d’Urgenza
13 L’ex Asl 2 Lucca, monitora in modo puntuale e costante tutte le liste di attesa delle prestazioni specialistiche ambulatoriali
e di ricovero, garantendo in modo particolare il rispetto dei tempi per le visite specialistiche prioritarie e per le prestazioni di diagnostica per immagini, come richiesto dalla normativa regionale. Il rispetto dei tempi di attesa costituisce da anni uno degli obiettivi prioritari della programmazione aziendale ed uno degli obiettivi di budget delle macrostrutture e dei centri di responsabilità aziendali. Vedi la DGRT 493/2011: Piano Regionale di governo delle liste di attesa per il triennio 2010‐12.
14 L’AVNO ha costituito il Tavolo per la specialistica ambulatoriale, con la finalità di omogeneizzare i percorsi ambulatoriali
attraverso la condivisione delle misure organizzative adottate dalle aziende inerenti l’implementazione del sistema di gestione integrato della specialistica ambulatoriale (modalità prescrittive dei medici, utilizzo del CUP, percorsi organizzativi ad hoc per specifici quadri clinici, ricerca dell’appropriatezza) e l’attuazione delle direttive in materia di gestione del percorso chirurgico. Nell’ambito dell’implementazione del sistema CUP, è stato avviato il percorso di sviluppo del CUP di AVNO, che rende possibile la prenotazione delle seguenti prestazioni in tutta l’Area Vasta Nord Ovest: RMN, TAC, Ecografie, Mammografie, Radiologia, etc. Tale attività ha comportato la omogeneizzazione dei cataloghi della diagnostica per immagini e la condivisione di tutte le agende di prenotazione.
Il peggioramento negli indicatori resta la maggiore criticità della S.C.
Per la valutazione valgono molte delle considerazioni presenti già negli anni precedenti al 2013:
‐ difficoltà a trovare posti letto per i pazienti che necessitano di ricovero o di osservazione che li fa stazionare in PS, occupando fisicamente spazio e barelle e rallentando il turn over di tutti gli altri pazienti;
‐ difficoltà ad avere sempre risposte in tempi idonei dalle strutture di supporto diagnostico (radiologia, consulenze specialistiche)
‐ l’aumento della complessità della casistica per lo più legato all’affluenza di “grandi anziani”, con numerose comorbidità che spesso entrano ed escono dall’ospedale, ma ogni volta richiedono un nuovo inquadramento per deciderne il ricovero o la dimissione, consumando tempo e risorse;
‐ il crescente atteggiamento verso la medicina difensiva, anche dei colleghi più anziani, cosa che prolunga i tempi di stazionamento in generale (e quindi di attesa essendo gli spazi finiti) ricorrendo, come si è visto, anche in maniera inappropriata ad una diagnostica più approfondita e quindi “time consuming”;
‐ una nuova criticità è stata l’inserimento, specie nella seconda metà del 2013, di molti medici nuovi (tot. 6: nuovi o presi in incarico o provenienti dal 118) con scarsa esperienza nell’attività di PS, con tutto ciò che questo comporta in termini di velocità del processo decisionale.
I dati sopraelencati, attestano una sostanziale stabilità dei risultati di questa S.C. in termini di efficacia ed efficienza, relativamente ai bisogni di risposta dell’utenza, nel rispetto dell’appropriatezza delle prestazioni erogate e della mission ad essa assegnata. Si conferma come trend degli ultimi anni un aumento del consumo di risorse ed un aumento dei tempi di attesa e di processo, le cui motivazioni sono state delineate, ma per le quali non sono stati trovati dei correttivi efficaci. Si ribadisce poi, come da anni, che nessun miglioramento stabile e progressivo potrà essere ottenuto in assenza di un’inversione nella tendenza nel ricorso del cittadino al Pronto Soccorso, ottenibile da un lato con uno sforzo di educazione all’uso corretto di questa strutture, ma, soprattutto, con la disponibilità di una più potente organizzazione della sanità a livello territoriale (MMG, Strutture intermedie, accesso alla diagnostica semplificato, etc.) che possano prevenirlo. La Gestione dei Servizi Ospedalieri Per quanto riguarda la Gestione Diretta dei servizi, la modalità di assistenza ospedaliera per Intensità di Cure iniziata con la riorganizzazione e rimodulazione dei servizi nell’ex Asl 2 nel 2012, si lega imprescindibilmente ad un attento coordinamento con la sanità Territoriale. Questa riorganizzazione, ha permesso di avere disponibilità di risorse umane e strumentali, riassorbendo personale all’interno dei servizi erogati con il contributo di fornitori esterni. L’azienda ha continuato a privilegiare la gestione diretta dei servizi di natura sanitaria, indirizzandosi verso il completo soddisfacimento dei bisogni sanitari della popolazione residente, cercando di ridurre le fughe ed i tempi di attesa e concertando la tipologia e la quota di prestazioni da far erogare alle strutture sanitarie accreditate presenti sul territorio. Mentre in relazione alla Gestione Esterna (sanità privata, volontariato, onlus), i servizi di sanificazione ambientale, lava‐nolo e di supporto sono stati affidati in gestione integrata (global service) ad un consorzio di imprese aggiudicatario della gara, ed i restanti servizi sono affidati ad aziende esterne tramite procedura ad evidenza pubblica.
Per quanto concerne la Sanità Privata, le strutture private accreditate lucchesi, sono inserite nella programmazione aziendale, in conformità al fabbisogno sanitario rilevato, con progetti finalizzati all’aumento del grado copertura interna della domanda dei residenti, alla riduzione dei tempi di attesa ed al contenimento delle fughe per attività di ricovero ed ambulatoriali, attraverso la negoziazione di un budget con la direzione aziendale.
In particolare per alcune visite specialistiche e prestazioni diagnostiche e per alcuni DRG chirurgici, sono stati concordati i volumi necessari per ottenere la riduzione delle attese per i residenti dell’ex Asl 2, lasciando inalterato il tetto finanziario. Mentre per quanto riguarda il volontariato, presso l’azienda è attiva la Consulta delle associazioni che hanno stipulato con l’azienda un protocollo d’intesa.
Infine in relazione agli Scambi Interaziendali, l’ex Asl 2, ha partecipato al processo di programmazione di Area Vasta, articolato negli obiettivi di:
‐ riorganizzazione dell’assistenza ospedaliera; ‐ riorganizzazione dipartimentale interaziendale; ‐ governo delle liste di attesa (DGRT 493/2011);
‐ programmazione integrata dell’offerta del Privato Accreditato;
‐ progressiva messa a regime delle funzioni di supporto organizzativo e logistico previste per gli ESTAV. Risorse Sanitarie L’ex Asl 2, ha intrapreso nel periodo, azioni per la razionalizzazione dell’uso delle risorse: ‐ per il personale dipendente, ha attuato l’accordo stipulato a livello regionale nel corso del 1998, con le OOSS, che prevede una gestione controllata del turn‐over Differenza tra nr. unità di personale dipendente presente fine anno – E nr unità di personale dipendente previsto sul Pal/ Nr unità di personale dipendente previsto sul PAL x 100 2011 2012 2013 87/2739 = ‐3,18% 116/2739 = ‐4,23% 125/2739 = ‐4,56% FIG. 3 Turn over personale dipendente ex asl 2 ‐ ha attuato forme di gestione interaziendale di procedure tecnico‐amministrative per acquisti e manutenzione Tipologia procedura usata: il contratto di servizio Aziende interessate: ex Asl 2/Ex ESTAV
‐ per quanto riguarda la spesa farmaceutica, ha attuato i programmi per la riduzione del consumo di farmaci15, quali:
‐elaborazione e distribuzione ai medici di medicina generale di report dettagliati, quali – quantitativamente, sulla prescrizione del singolo medico, delle forme
15 Nelle misure obbligatorie di contenimento della Spesa introdotta dalla L. 135/2012, ed in particolare dall’art. 15, comma
13, lett. a) e b) recante: Disposizioni urgenti per l’equilibrio del settore sanitario e misure di governo della spesa farmaceutica.
associative AFT, contenenti gli indicatori regionali e tutte le informazioni utili per valutare l’andamento della performance in relaziona gli obiettivi di budget;
‐conduzione di riunioni con i coordinatori ed i medici delle AFT16, per
l’implementazione dei contenuti degli indicatori regionali di appropriatezza, e la valutazione delle criticità quali –quantitative dei consumi territoriali. Tali incontri sono stati condotti in plenaria e per le singole AFT;
‐modifica del prontuario terapeutico17 alla dimissione ospedaliera in linea con gli
obiettivi regionali con inclusione nel prontuario dei soli farmaci a brevetto scaduto, se presenti all’interno di gruppi terapeutici omogenei (per es. statine, sartani, antidepressivi, etc.) e realizzazione di un progetto specifico per l’incremento delle prescrizioni di statine e sartani a brevetto scaduto;
‐monitoraggio delle prescrizioni farmaceutiche soggette a nota AIFA per i medici con il più alto livello di prescrizione per ciascuna nota, convocazione mensile dei medici prescrittori e valutazione dell’appropriatezza prescrittiva da parte dell’apposita Commissione aziendale18;
‐organizzazione di forme alternative di distribuzione dei farmaci: Distribuzione diretta – Punti farmaceutici di continuità.
Nell’ex azienda2, sono stati istituiti due punti di erogazione diretta dei farmaci, uno presso l’ex ospedale Campo di Marte Lucca, e l’altro in S. Croce di Castelnuovo Garfagnana.
Mentre, coerentemente con le indicazioni regionali di cui alla DGRT n. 424/06, ogni Punto farmaceutico di continuità, eroga le prestazioni di assistenza farmaceutica previste dalla delibera stessa, e dal 2012, anche i prodotti di alimentazione enterale e per os.;
‐organizzazione di forme alternative di distribuzione dei farmaci: Distribuzione Per Conto (DPC).
La Distribuzione per Conto è un servizio effettuato dalle farmacie pubbliche e private della ex Asl 2 di Lucca disciplinato dal’accordo recepito con Delibera del Direttore Generale n. 934 del 29/12/2006 e succ. mod. La normativa di riferimento regionale è rappresentata dalle Delibere di GRT n. 299/2005, n.88/2010 e n. 469/2011.
L’azienda ha curato la gestione del sistema distributivo, l’implementazione delle indicazioni regionali ed ha provveduto all’aggiornamento in tempo reale della lista dei farmaci secondo il PHT (Prontuario Ospedale Territorio). Nel complesso l’attivazione del sistema distributivo della DPC ha contribuito al contenimento della
16 L’attività di informazione sull’appropriatezza prescrittiva, nel 2013, in collaborazione tra la farmaceutica territoriale ed i
responsabili di zona‐distretto, sono state intraprese iniziative per il contenimento e la qualificazione della spesa farmaceutica, (convenzionata, erogata in distribuzione diretta e in DPC), attraverso la predisposizione e la distribuzione di report personalizzati e di altre tabelle descrittive dell’andamento della spesa, ai MMG e PLS. Essendosi costituite le AFT (Associazioni Funzionali Territoriali), è stato avviato un processo di integrazione aziendale di tali aggregazioni, anche attraverso contatti strutturati con i servizi farmaceutici, che hanno curato la definizione dell’accordo di budget per quanto di competenza. Il sito intranet della Farmaceutica Territoriale ed il sito della Farmaceutica Ospedaliera sono costantemente aggiornati a cura dei servizi farmaceutici aziendali, e contengono informazioni utili per un uso più sicuro ed appropriato dei farmaci e per la conoscenza puntuale e il rispetto delle norme di prescrizione.
17 Nel 2013 è proseguita l’attività di aggiornamento del nuovo prontuario terapeutico di AV (PTAV) a cura della
Commissione Terapeutica preposta (CTVA), finalizzato alla stesura di un unico prontuario da adottare in tutti gli ospedali dell’AV, che corrisponda a criteri di efficacia e appropriatezza. Mentre la Commissione Terapeutica Aziendale (CTA) ha svolto attività di filtro rispetto alle determinazione della CTAV, ha curato la promozione delle indicazioni regionali in materia di utilizzo dei farmaci a prescrizione specialistica ospedaliera e promosso strategie di Minimizzazione dei Costi per alcuni gruppi di farmaci a prescrizione specialistica ed alto impatto aziendale.
18 La Commissione Note Aifa, assicura una attività di verifica mensile sulle prescrizioni di farmaci soggetti a nota Aifa e/o
Piano Terapeutico, segnalando alla direzione aziendale i casi non conformi per la successiva contestazione nei termini di legge.
spesa farmaceutica territoriale, consentendo ai cittadini la massima capillarità per l’accesso all’assistenza farmaceutica. ‐ In relazione alla gestione, ha attivato il sistema di Budget: ‐servizi ospedalieri in rete livello di contrattazione: presidio, area funzionale, Unità Operativa ‐servizi territoriali di zona
livello di contrattazione: dipartimento di prevenzione, zona distretto, unità funzionale, unità operativa
La retribuzione di risultato è correlata anche al raggiungimento degli obiettivi di budget.
Erogazione dei Servizi Sanitari Territoriali
L’ex Asl 2 di Lucca, ha proseguito ad investire nel corso del 2013, nella rimodulazione dei servizi territoriali, in particolare nel potenziamento delle Cure Intermedie e della Sanità d’Iniziativa.
L’utilizzo dei percorsi delle “Cure Intermedie” è strategico e per certi versi complementare alla funzione ospedaliera, che è centrata sulla fase acuta del problema di salute del cittadino che ha bisogno di una continuità assistenziale sia in entrata che in uscita dal presidio ospedaliero. Nel corso del 2013 è stata espletata la progettazione per l’ulteriore sviluppo delle cure intermedie sull’intero territorio dell’azienda con:
‐ ampliamento dei Posti Letto presso l’ospedale di comunità di Marlia;
‐ progettazione di moduli di Cure Intermedie presso la sede di Campo di Marte;
‐ riorganizzazione della Rete di Cure Palliative domiciliari/hospice nella Piana di Lucca; ‐ progettazione dell’ampliamento dei Posti letto di Cure Intermedie della Valle del
Serchio, a seguito della riorganizzazione dei piccoli ospedali;
‐ apertura di una struttura a Bassa Intensità Assistenziale per i pazienti psichiatrici sub‐acuti, al fine di evitare i ricoveri inappropriati in SPDC.
Tale modalità operative dell’assistenza consentono l’erogazione di appropriati livelli di cure in contesti più adeguati dal punto di vista assistenziale, prediligendo, quando possibile, il domicilio del paziente.
L’Azienda ha valorizzato l’esperienza della “Sanità d’Iniziativa” introdotta dalle Deliberazione di Giunta Regionale n. 716/2009, n. 355/2010, n. 822/2011, estendendone il campo di applicazione con la collaborazione dei Medici di Medicina Generale. Nel periodo l’azienda ha attivato 13 moduli di Sanità d’Iniziativa (5 nella VdS e 8 nella PdL) che coprono circa 100.000 cittadini ed ha valorizzato il lavoro in moduli con la presenza strategica dell’infermiere di famiglia che svolge un ruolo chiave nel supporto al self management e nella gestione proattiva degli interventi sanitari. Il passaggio a sistema del modello organizzativo sta avvenendo nell’ambito delle aggregazioni funzionali territoriali (AFT) e strutturali (UCCP) dei MMG di cui agli Accordi Collettivi nazionali, regionali ed aziendali. Nel 2013 sono state attivate 7 AFT (5 nella Piana di Lucca e 2 nella Valle del Serchio) con la nomina dei coordinatori. E’ stato siglato l’Accordo Aziendale con la medicina generale, volto a consolidare i rapporti e sviluppare i progetti di estensione della sanità d’iniziativa all’interno delle AFT e per l’individuazione delle strutture adeguate per la realizzazione delle Case della Salute.
Per quanto riguarda l’Assistenza Territoriale, l’obiettivo strategico principale del processo di integrazione tra le Aziende Sanitarie dell’AV, è stato l’adozione delle misure di razionalizzazione del sistema di Emergenza Urgenza territoriale, attraverso la rivisitazione del sistema territoriale di Emergenza Urgenza, la razionalizzazione della Rete dei Punti di Emergenza Sanitaria Territoriale, l’implementazione delle auto mediche, l’implementazione della Rete delle Ambulanze Infermieristiche sul territorio, l’avvio del processo di riassetto dei Punti di Emergenza Sanitaria Territoriale. Relazione Sanitaria ex Asl Lucca 2014 (31/12/16) ‐ Il Nuovo Ospedale per intensità di cure Nel corso del 2014 l’azienda di Lucca ha completato la realizzazione del Nuovo Ospedale S. Luca, con la contestuale riqualificazione dell’Area di Campo di Marte ad attività territoriali (Casa della Salute, Cure Intermedie, Consultorio Principale e attività Specialistiche di primo livello).
Il trasferimento dei pazienti ricoverati a Campo di Marte nel Nuovo nosocomio, è avvenuto il 18 maggio. Questa data rappresenta lo start up del Nuovo Ospedale S. Luca: alle h. 20.00 il P.S. ha iniziato ad accettare i pazienti e nelle 12 h. successive, tutte le funzioni ospedaliere dell’ospedale Campo di Marte sono state definitivamente chiuse.
Le caratteristiche del nuovo ospedale, sia dal punto di vista strutturale che funzionale, sono tali da assicurare nei prossimi anni, performance elevate dal punto di vista della qualità dei servizi (quelli no core sono in concessione) e dell’efficienza. Tuttavia, per arrivare ai risultati attesi, è necessario un periodo di rodaggio della struttura per tutti i suoi aspetti ed un investimento nelle funzioni di coordinamento dei servizi integrati con quelli del concessionario.
La flessione della Produzione Ospedaliera e l’iniziale allungamento dei Tempi di Presa incarico, sono fenomeni fisiologici, che già negli ultimi mesi dell’anno 2014 hanno imboccato un trend di miglioramento.
Nel corso dell’anno tutti i settori dell’azienda, tecnici‐amministrativi‐sanitari, sono stati impegnati con la ex ESTAV19, a portare a termine il progetto di trasferimento e avvio del
nuovo ospedale; il progetto nuovo ospedale ha rappresentato la priorità assoluta, anche in termini di risorse, dell’ex Asl 2 Lucca per il 2014.
ZONA TOTALE 014 anni % 1564 a. % 65+ anni %
Valle del Serchio 57.334 11,5 60,9 27,6 Piana di Lucca 169.718 13,4 62,9 23,7 EX ASL 2 LUCCA 227.052 12,9 62,4 24,7 FIG. 4 Popolazione totale e per classi di età. Dati di popolazione al 01/01/15 fonte ISTAT 19 La L.R. n. 26/2014, istituisce a decorrere dal 01/10/2014, l’Ente di Supporto Tecnico‐Amministrativo Regionale (ESTAR), per l’esercizio, mediante i dipartimenti di livello regionale, delle funzioni tecniche, amministrative e di supporto delle aziende sanitarie, degli enti del servizio sanitario regionale e delle società della salute. Decadono gli ESTAV della regione.
