Conclusioni
Dalla costruttiva esperienza stagistica ho avuto il piacere di analizzare l’azienda Giotti S.p.a, in ogni suo processo ed attività svolti internamente all’azienda, per il fine ultimo di soddisfare il cliente. Tale possibilità si è manifestata con numerose interviste a Responsabili e a Risorse umane “operative”, con la massima professionalità reciprocamente mostrata e rilevazioni “On field” che mi hanno stimolato nella fase centrale del progetto di tesi; attraverso tale modalità ho appagato il mio interesse di riproporre metodi e strumenti appresi durante il corso di “Analisi e Gestione dei costi” su un caso aziendale pratico, per poi applicarli sull’azienda stessa.
Questo elaborato di tesi è un contributo manageriale apportato all’azienda in quanto contribuisce a gestire una categoria di clienti di rilevante importanza per l’economicità aziendale, in quanto permette di conoscere il valore economico di una relazione con un cliente strategico e di quantificare il costo di servire clienti che generano fatturati modesti, attraverso strumenti di contabilità analitica che ricalcano le “attività” che si svolgono in azienda; certo è che, affinchè si possa dire se tale analisi condotta avrà portato dei benefici economici, in termini di risparmio di costi o aumento di ricavi occorrerà sperimentarla su un adeguato periodo di tempo, dotando l’azienda di un’opportuna contabilità analitica. Ciò che si è “prodotto” è invece uno stimolo sia manageriale che strategico, fornito tramite l’ibridazione di strumenti quali la “Contabilità per Centri di Costo” e del
“Time Driven Activity Based Costing”, rispettivamente, per il calcolo e l’analisi dei costi.
La loro gestione in ottica strategica e manageriale è affidata alla “Analisi della
Redditività della Clientela” tesa a risolvere la problematica della congestione,
all’interno degli stessi segmenti, di clienti eterogenei in termini di costi necessari
per servirli; viene aggiunto, così, il “Profilo di Redditività” come ulteriore
criterio di segmentazione (in aggiunta a quelle non analitiche già utilizzate), aggiungendo del valore informativo, necessario per l’attività decisionale di ogni livello gerarchico.
Con tale analisi, a livello “macro”, possiamo riconoscere un alto valore di alcune aree, sia a livello economico nel breve termine che strategico nel medio-lungo termine. L’area del “Supporto commerciale” mostra un importate valore economico come si vede dal dato relativo al Costo al miunto del Sotto-centro in questione; tale valore sta a significare che l’azienda investe molto sulla relazione con il cliente, ritenuto elemento di primaria importanza, e valutato su parametri legati all’esperienza di risorse umane da anni inseriti in tale contesto, ma deficitari sotto l’aspetto manageriale. L’analisi di redditività della clientela si inserisce quindi proponendo uno strumento supplementare a quello legato ad efficaci aspetti di tipo esperenziale, da affiancare agli altri strumenti utilizzati per prendere decisioni in merito a segmenti di clienti omogenei al loro interno.
Quest’ultimo aspetto è “illuminante” in particolare nella categoria di clienti B, all’interno della quale c’è una forte eterogeneità per quanto riguarda il
“comportamento d’acquisto” e quindi il profilo di redditività di ognuno.
Intervenire con la CPA per risolvere questa problematica, come abbiamo dimostrato nei capitoli precedenti, è ciò che si è voluto descrivere anche con esempi di clienti, con valori veritieri appresi da documenti riportanti dati sensibili.
La seconda area interna all’azienda, alla quale l’analisi della redditività del cliente può dare valore gestionale e strategico, è quella relativa alle
“Applications”, nella quale aromatieri insieme a tecnici e responsabili chimici,
cercano di soddisfare le esigenze dei clienti in termini di coincidenza tra
performance organolettiche di aromi ed essenze commisionate e quelle create in
laboratorio. Il valore tecnico è individuabile proprio in quest’area, ma esso può
svilupparsi verso orizzonti più manageriali per una gestione dei progetti secondo
criteri economico-strategici imputabili a ciascun cliente.
L’attività in questione, molto complessa e variabile in base ad elementi plurimi quali: la stagionalità dei quattro diversi business, la diversa difficoltà di preparazione di ciascun campione commissionato dal cliente, le varianti di ciascuna formula chimica, ecc. la rende già di per sè poco “gestibile” in termini manageriali, ma lo sforzo che è stato fatto in questo senso, vuole comunicare l’importanza di effettuare registrazioni di tempi, per quantificare la complessità di ciascun progetto per poi attribuirne il costo sul cliente soggetto della commessa. Tali registrazioni consentirebbero una gestione dei progetti in termini manageriali tale da efficientare il consumo delle risorse e migliorarne la flessibilità, senza contare, la corretta ed analitica misurazione del costo che si deve attribuire al cliente, conseguentemente alla commessa affidata.
La rilevanza del costo al minuto del centro di costo relativo al laboratorio applicazioni, associata all’elevata capacità di soddisfare i clienti attraverso progetti aromatici complessi, evidenzia la tendenza dei clienti stessi di cercare sempre di ottenere un “aroma su misura” per il proprio business e lo sforzo dell’azienda di soddisfare tale richiesta. Dato l’alto valore economico e strategico di tale area aziendale, sarebbe utile affiancare un’analisi sulla redditività dei clienti per prendere decisioni in merito a quanti progetti effettuare per un certo profilo di redditività del cliente ed il tipo di complessità dei progetti da svolgere per ognuno di essi.
Come si è potuto apprendere dal primo capitolo, gli impieghi della CPA sono
molti e spaziano da contesti relativi a decisioni strategiche, finanziarie ed, infine,
di gestione interna delle attività e dei processi di un’azienda. In questo elaborato
l’analisi della redditività dei clienti è stata applicata a categorie di clienti diverse
in termini dimensionali, ovvero a classi di clientela i cui elementi sono stati
raggruppati in relazione alle dimensioni del fatturato in un’ottica sia di breve che
di lungo periodo. I risultati che sono emersi sono stati letti in relazione alla
tipologia di raggruppamento (A, B o C) relativa a ciascun cliente, cosicchè il
Reddito Operativo generato da ognuno di essi, dopo l’applicazione della CPA, è
servito (oltre che per identificare clienti in perdita e quelli che generano profitto per l’azienda):
Per i clienti di classe A: a calcolare l’indice ROS per cliente, in grado sia di rendere confrontabili più clienti sia di facilitarne il monitoraggio della relazione.
Per i clienti di classe B: a segmentare tale categoria di clienti secondo basi di profittabilità per facilitarne la gestione in ottica commerciale ed al fine di rendere coerente il costo necessario per servire un cliente con il suo profilo di reddito. Affinchè potessero scaturire dei segmenti per tale tipo di classe commerciale, è stata impostata un’analisi bi-dimensionale per ciascun cliente comprendente sia il RO generato sia l’indice di customer satisfaction relativo 1 . Tale approccio ha generato quattro segmenti di clienti relativamente alla categoria B, ognuno dei quali appartenente a una delle quattro diverse tipologie di relazioni commerciali.
Per i clienti di classe C: a identificare quei clienti che, fermo restando le scarse finalità strategiche di una loro presenza in portafoglio, sono da abbandonare poichè generano, oltrettutto, perdite.
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