1. SOFIDEL
1.1. LA STORIA DELL’AZIENDA1
La storia di Sofidel ebbe inizio nel 1966 quando i due soci fondatori Emi Stefani e Giuseppe Lazzareschi, che già si conoscevano da diversi anni, acquistarono la cartiera Quilici; piccola cartiera al tempo in difficoltà, con sede nella frazione Pracando di Villa Basilica, rinominandola Cartiera Stefani & Lazzareschi Sas. Si iniziò così la produzione di “carta crespata” per uso igienico. Nonostante la carta igienica fosse considerata per il tempo un prodotto di nicchia, in quanto era uso comune utilizzare al suo posto carta da giornale, Stefani e Lazzareschi videro in essa un’enorme possibilità di crescita futura.
La loro presenza giornaliera nel lavoro in fabbrica svolgendo le mansioni assieme agli operai, la loro lungimiranza, il loro entusiasmo e le loro scelte strategiche; come la continuità del ciclo produttivo che si decise di non interrompere più per il fine settimana ma solo per tre giorni all’anno, la decisione di acquistare nel 1968 una macchina continua per incrementare quantità e qualità ma soprattutto per produrre una carta a due veli, permisero all’azienda di ridurre la distanza dai maggiori competitor del tempo.
La scelta però più importante fu quella, nel 1962, di spostare la produzione da Villa Basilica alla Piana lucchese, nello specifico a Porcari, territorio perfetto in quanto situato in pianura, con una falda acquifera ricca di ottima acqua, vicinanza all’autostrada e con tecnici specializzati del settore. Nel 1962 prese vita Fine Paper Snc.
La domanda di carta igienica crebbe negli anni in maniera esponenziale tanto che fu necessario acquistare nel 1972 un’altra macchina continua da affiancare a quella già presente. Con questo investimento Fine Paper divenne la terza azienda italiana per capacità produttiva.
1 "SOFIDEL - 50 anni di crescita nel futuro L’azienda, il suo sviluppo, la cultura
della carta tissue"; Cinisello Balsamo : Silvana Editoriale; 2006
Fino a quel momento Fine Paper non si occupava di trasformazione, o converting2; tale fase era affidata a piccole aziende trasformatrici le quali subivano la forza contrattuale delle cartiere.
Una di queste aziende era la Rapik, i cui imprenditori Raggi e Picchi, assieme ad un altro imprenditore di spicco del settore, Mori, decisero di fondare la Cartiera Santa Rosa; tale decisione strategica avrebbe messo in difficoltà Stefani e Lazzareschi in quanto avrebbero corso il rischio di perdere uno dei maggiori clienti. Proposero quindi di acquistare le quote di tale cartiera in capo a Raggi e Picchi e di costruire un nuovo stabilimento addetto alla trasformazione.
Nel 1972 nacque l’azienda cartotecnica Soffass, la quale per non creare concorrenza a Rapik non avrebbe prodotto carta igienica. All’interno dell’azienda vennero anche inserite macchine per la produzione di pannolini per bambini ed assorbenti igienici per signora. I segmenti dei pannolini e degli assorbenti igienici per signora vennero ben presto abbandonati in quanto ci si rese conto che non era possibile stare al passo dal punto di vista tecnico, degli investimenti necessari ed anche pubblicitario al colosso Lines. Decisero quindi di concentrarsi esclusivamente sul settore tissue.3
Nel 1974 Soffass divenne totalmente di proprietà di Stefani e Lazzareschi in quanto ne prelevarono la quota azionaria di Raggi e Picchi, inoltre fu avviata la produzione di tovaglioli in carta crespata.
La svolta strategica nel settore del tissue si ebbe quando a metà degli anni ’70 Burgo Scott, competitor di Sofidel, introdusse nel mercato italiano, portandolo dall’America, l’asciugatutto da cucina sotto il marchio Scottex.
2 Il ciclo produttivo cartario è composto da tre fasi principali: preparazione dell'impasto, fabbricazione del foglio e allestimento. La seconda fase avviene in cartiera; la materia prima viene lavorata tramite una macchina continua fino alla realizzazione delle bobine madri (definite anche jumbo rolls o parent reels). La terza fase prende il nome di “converting” chiamata anche “trasformazione”, il jumbo rolls viene lavorato attraverso appositi macchinari e viene realizzato il prodotto finito, ad esempio rotolo di carta igienica, rotolo di asciugatutto a seconda delle necessità del produttore. 3 Frase ricorrente di Emi Stefani e dei manager storici dell’azienda e che riassume tale decisione strategica è: “Bisogna fare solo ciò che si può fare meglio degli altri”
Nel 1976 fu deciso di iniziare a produrre asciugatutto da cucina, acquistando macchine converting apposite per tale produzione. La crescita di tale segmento fu coadiuvata, all’inizio degli anni ’80, dall’introduzione delle macchine Perini con tecnica di goffratura punta – punta. “Nel caso di goffratura punta/punta i veli vengono alimentati separatamente a due gruppi
goffratori acciaio/gomma che lavorano contrapposti: i due rulli di acciaio incisi sono in fase perfetta punta contro punta tra di loro. La colla per l’adesione dei veli viene applicata con un apposito applicatore su uno dei due veli ancora giacente sul suo rullo di acciaio. La pressione di incollatura viene esercitata fra le punte dei due rulli”4. Questo metodo permise la realizzazione di prodotti più competitivi sia in termini di assorbenza che di morbidezza e quindi la possibilità di reggere il confronto con i competitor.
Una delle scelte più importanti fu sicuramente quella di intraprendere la produzione di carta igienica, non possibile fino a quel momento da parte di Soffass in quanto, come precedentemente descritto, era stato raggiunto un accordo che prevedeva la non realizzazione di tale prodotto per non fare concorrenza alle aziende del settore converting. La carta igienica però era diventata elemento troppo importante per essere assente dal portafoglio prodotti dell’azienda.
L’ingresso nel segmento della carta igienica venne realizzato con la fondazione, nel 1978, di Delicarta che sarebbe dovuta diventare la prima azienda integrata in Toscana. La prima parte realizzata e che entrò subito in funzione fu quella converting, allo stesso momento fu stipulato un contratto di partnership con Scala5 e si diede il via all’esportazione di prodotti in Germania.
Non fu però possibile realizzare ex-novo l’impianto di cartiera a causa di problematiche intercorse con il Comune di Capannori; non avendo più possibilità 4 “Il ciclo produttivo” Cristiana Licheri 5 azienda italiana che fu presente nel settore dei detersivi e che decise di includere la carta igienica nella propria gamma di prodotti Fig.1 Goffratura punta-punta Fonte: “il ciclo produttivo”
di realizzare l’impianto integrato, Stefani e Lazzareschi decisero quindi di acquistare un capannone a Porcari di proprietà del gruppo cartario Fabocart ed installare lì la nuova macchina da cartiera già acquistata; la macchina fu avviata nel 1982.
Il ruolo del converting, che ancora era visto come peso del processo produttivo del settore tissue, iniziò a cambiare drasticamente a causa dell’avanzare della Grande Distribuzione (GDO)6 la quale dava possibilità di operare sul prodotto in termini tecnico-funzionali, cromatici e di packaging; tutte attività che sono svolte nella fase di trasformazione. Vi furono impatti non solo dal punto di vista del prodotto, ma anche dal punto di vista del rapporto con il cliente; il cliente della GDO richiedeva infatti maggiore puntualità, rispetto degli standard, qualità, capillarità distributiva.
Nei primi anni ’80 Sofidel, come le altre aziende del settore tissue lucchese, iniziò a focalizzarsi sulla grande distribuzione cogliendo la crescente opportunità del private label7. Grazie agli ottimi rapporti con Perini, che permisero nuovi macchinari converting che garantivano alta qualità ed efficienza produttiva, l’azienda di Stefani e Lazzareschi fu subito apprezzata dai distributori.
Alla fine degli anni ’80 la business line “private label” era ormai affermata, stava prendendo piede anche quella “brand” in cui Sofidel annoverava la sua marca Regina. Con l’entrata in società di Luigi Lazzareschi, figlio di Giuseppe, si ebbe nuova linfa vitale ed una nuova impronta strategica.
Luigi infatti era convinto che il converting necessitasse di maggiori investimenti e che l’azienda avrebbe dovuto puntare maggiormente sull’innovazione, il rapporto con la GDO e sulla comunicazione pubblicitaria.
6 GDO: “tipologia di vendita al dettaglio di prodotti alimentari e non di largo
consumo, realizzata tramite la concentrazione dei punti vendita in grandi superfici (non minori di 200 m2 ma che arrivano anche a superare 4000 m2) e la gestione a
carico di catene commerciali che fanno capo a un unico marchio.” Treccani
7 prodotti o servizi realizzati da terzi per conto del distributore su cui poi
Fu avviata così una campagna pubblicitaria televisiva sugli asciugatutto Regina, scelta che si rivelò subito azzeccata; accompagnata negli anni successivi dalla nascita dei famosi Rotoloni Regina, rotoli di carta igienica sviluppati in quel periodo e che si differenziavano dai competitor in quanto possedevano un maggior numero di strappi e che portarono numerosi effetti positivi sia per l’azienda sia per il consumatore finale.
Nel 1988 però accadde un evento che sconvolse la realtà aziendale, durante la notte del 1° Giugno un corto circuito diede il via ad un incendio che distrusse Soffass, nonostante la disperazione la forza dei fondatori fu stupefacente e l’azienda, con l’aiuto dei dipendenti, di alcuni competitor del distretto cartario lucchese che misero a disposizione le proprie linee, di Perini che fornì una nuova linea e dell’appoggio della GDO; riuscì a riprendersi ed alla fine le perdite furono contenute per un equivalente ad un mese di vendite.
In quell’anno però si ebbe un altro avvenimento, come riportato dalla sezione “la nostra storia” del sito ufficiale di Sofidel “Nel 1988 nasce Sofidel dall’unione delle aziende che hanno reso grande il Gruppo e che hanno dato l’avvio ad una storia di cinquant’anni di continua crescita. Sofidel è, infatti, l’acronimo di Soffass (So), Fine Paper (Fi) e Delicarta (Del). La nuova azienda a Porcari ha il compito di coordinare le strategie delle altre società del Gruppo e di fornire servizi centrali, continuando a fare dell’innovazione il faro illuminante.”8
Pochi anni dopo un altro evento drammatico squote Sofidel, dopo una breve malattia nel 1993 venne a mancare Giuseppe Lazzareschi; il figlio Luigi si trovò quindi a prendere il suo posto ma si dimostro ben presto una figura di continuità dei valori del padre con in più una impostazione strategica nuova, proiettata alla crescita, all’internazionalizzazione e ad una maggiore delega manageriale.
Da un’attenta analisi del settore Luigi aveva evidenziato una serie di criticità e se l’azienda non avesse intrapreso una nuova strada sarebbe stata destinata a perire
8
sotto i competitor. Le criticità evidenziate da Luigi ed esposte tramite una relazione in una riunione con i principali manager aziendali furono9:
1. Le grandi catene commerciali stanno assumendo ormai una dimensione europea e, quindi, impongono ai produttori rapporti diretti con le loro centrali di acquisto internazionali che hanno una prospettiva continentale e non solo nazionale. Per poter servire in modo efficiente ed efficace la GDO è necessario, quindi, avere impianti produttivi nelle diverse aree d’Europa altrimenti l’azienda sarebbe dovuta incorrere ad ingenti costi di logistica che avrebbero reso antieconomici i prodotti e, comunque, i servizi resi ai clienti sarebbero stati inadeguati rispetto ai maggiori competitors.
2. E’ in atto un processo di concentrazione nell’industria del tissue in Europa, alimentato dalla crescita per linee esterne dei grandi gruppi internazionali (SCA, Kimberly Clark, Procter & Gamble, Georgia Pacific) con conseguenti effetti in termini di economie di scala e di transizione; il Gruppo non poteva rinunciare a tali economie.
3. I paesi europei si differenziano tra loro per alcune voci di costo (energia, manodopera, logistica) che caratterizzano la produzione. Evidente convenienza in termini di costi operativi di svolgere produzione in Francia (costo dell’energia) o in Polonia (costo della manodopera). Più in generale la presenza degli stabilimenti nei diversi paesi avrebbe permesso di beneficiare di queste differenze.
4. In Italia la capacità produttiva è molto elevata e, quindi, la pressione competitiva particolarmente forte.
Lazzareschi ebbe l’appoggio di Stefani e degli altri manager presenti, Sofidel diede così il via al suo processo di internazionalizzazione attraverso le seguenti linee di fondo individuate dal suo CEO10:
9 Cfr. Bianchi Martini, Corvino Sofidel cit.
10 “Valori d’impresa in azione” V. Coda, M. Minoja, A. Tessitore, M. Vitale; EGEA
1. Il nostro gruppo nei prossimi anni dovrà essere presente con insediamenti produttivi a partire dalle aree occidentali e centrali dell’Europa, per arrivare ai paesi dell’Est, del Nord e del Sud;
2. Gli investimenti dovranno essere, soprattutto nei primi anni, prevalentemente greenfield per realizzare nuovi impianti integrati con caratteristiche tecniche moderne, di dimensioni singole elevate e versatili; in questo modo il gruppo raggiungerà in Europa livelli di efficienza media superiore a tutti i competitors e produzioni di qualità elevata;
3. I siti produttivi dovranno essere pensati per essere multi-prodotto (flessibilità produttiva) e non dedicati al singolo prodotto
4. Gli impianti dislocati nei diversi paesi dovranno essere in grado di produrre prodotti identici in modo da poter soddisfare i grandi clienti europei (catene della GDO) con il medesimo profilo qualitativo in tutti i paesi (qualità omogenea)
5. Gli stabilimenti costruiti da greenfield dovranno avere spazi e caratteristiche per poter aumentare significativamente la capacità produttiva fino a duplicarla o triplicarla dopo alcuni anni (modularità dell’investimento). Questi permetterà di investire sui singoli siti in più fasi. I siti dovranno quindi avere caratteristiche e spazi adeguati per un successivo aumento della capacità produttiva.
6. Gli impianti nelle diverse aree europee dovranno distare l’uno dall’altro circa 600 – 700 km, coprendo l’Europa con dei cerchi di raggio 300/350 km tra loro tendenzialmente tangenti. Al centro di ciascuno di essi, si sarebbe posto ogni singolo impianto. In questo modo il gruppo avrebbe potuto raggiungere in Europa livelli di efficienza logistica superiore ai competitors.
7. Gli impianti dovranno altresi essere ubicati in zone vicino ad aree ad alta densità abitativa e vie di comunicazioni, dovranno avere agevole ed abbondante accesso alle risorse idriche di qualità (perché la produzione di tissue è idrovora), a fornitori rilevanti (produzione di elettricità o di cellulosa) e , se possibile, posizionarsi in aree con presenza di incentivi.
8. Nella seconda fase della crescita internazionale, una volta che si produrranno i benefici di efficienza dovuti ai punti precedenti, si attiveranno acquisizioni di aziende e stabilimenti, per accelerare il processo di crescita e, di conseguenza, “entrare” nei nuovi mercati.
9. A completamento della strategia di internazionalizzazione, tutte le aree europee in cui le aziende del gruppo operano dovranno avere la presenza di impianti integrati (cioè sia della cartiera, sia del converting).
Nella seconda metà degli anni ’90 ebbe così inizio il processo di internazionalizzazione di Sofidel che come punto di svolta ebbe la costruzione a Nancy, in Francia, di Delipapier con l’avvio nel 1997 delle prime linee di converting e nel 1999 della cartiera.
Nel contempo (1997) venne costituita la società Papernet a cui fu affidato il business Away From Home11 e successivamento nel 2001 “il Gruppo realizza due importanti azioni di razionalizzazione: ad agosto, con la fusione tra Soffass e Fine Paper nasce la Soffass S.p.a.; a dicembre, Sofidel da azienda di servizi diventa holding delle società del Gruppo, consentendo di trovare economie di scala e sinergie societarie per le nuove sfide, che un mercato sempre più allargato e competitivo propone.”12
Di seguito sono riportate le tappe dello sviluppo internazionale di Sofidel suddivise per paese13:
- Polonia: nel 2000 venne acquistata Soft & Easy, un’impresa medio - piccola nei dintorni di Varsavia. Successivamente, si avviò la costruzione di Delitissue (con sede a Ciechanow) che cominciò la produzione nel 2003 con una macchina d 30.000 tonnellate annue; nel mercato polacco la qualità dei prodotti era ancora assai bassa. Venne dapprima utilizzato il 11 rappresenta l’insieme dei prodotti destinati all’uso “lontano da casa”, ovvero quei prodotti che si usano in ambito professionale (alberghi, ristoranti, catering, uffici, industrie e settore igienico-sanitario) 12 Gruppo Sofidel, La Storia, L’organizzazione del gruppo e la nascita della holding http://www.sofidel.com/it/gruppo-sofidel/la-nostra-storia/2000-oggi-lespansione-internazionale-gli-stati-uniti-e-la-sostenibilita 13 "SOFIDEL - 50 anni di crescita nel futuro L’azienda, il suo sviluppo, la cultura della carta tissue"; Cinisello Balsamo : Silvana Editoriale; 2006
marchio Soft & Easy e poi venne deciso di lanciare il marchio Regina. L’azienda è presente oggi anche nel private label.
- Turchia: il primo passo nell’area medio-orientale venne fatto nel 2004, con l’acquisizione di una piccola cartotecnica in Turchia, con sede a Denizli. Nacque così, Sofidel Kagit. L’azienda si pose in un’area con elevate potenzialità nel lungo termine.
- Gran Bretagna: nei primi mesi del 2003 iniziò l’attività di converting in alcuni capannoni in affitto a Cardiff. Nel 2005 venne posta la “prima pietra”, per l’implementazione di un nuovo stabilimento (Greenfield) in Galles (Intertissue) con una capacità di 60.000 tonnellate annue che venne avviato nella seconda metà del 2006. Nel 2010 venne acquistato LPC, gruppo leader nel mercato britannico posizionato nel private label e con stabilimenti situati a Leicester e in altre zone del nord europa come Svezia, Belgio e Francia. Nel 2013 a seguito di un accordo con SCA ottiene la possibilità di godere delle attività di coverting a Horwich. Nello stesso anno Sofidel ha acquistato la cartiera NTG limited situato nell’Inghilterra Nord-Occidentale (Lancaster) con una capacità produttiva di circa 32.000 tonnellate annue.
- Germania: nel 2004 venne costituita la Delisoft GmbH come azienda commerciale per vendere il brand Regina sul territorio tedesco. Si realizzò poi un nuovo impianto, nel 2006 Delipapier GmbH (greenfield) ad Arneburg, in Sassonia – Anhalt, da 60.000 tonnellate annue. Nel 2007 venne acquistato Werra, in Turingia, storico gruppo tedesco, forte nel segmento away from home, che controllava tre aziende integrate, dotate di stabilimenti moderni, tre di servizi (logistici e di trasporto e immobiliari) e una di trading.
- Spagna: realizzazione del nuovo stabilimento integrato Ibertissue a Bunuel, in Navarra, che fu operativo dal 2006 con una capacità produttiva di 30.000 tonnellate. Anche questo impianto ha caratteristica di essere Greenfield.
- Francia: nel 2006 venne acquistata una cartotecnica a Buxeuil, vicino Poitiers (nel Poitou – Charentes), nel Nord – Est della Francia a circa 600 km di distanza da Delipapier. Nel 2010 in seguito all’acquisizione del gruppo LPC, ne acquisisce anche la società situata in Francia. Nel 2015 ha preso vita un nuovo impianto converting greenfield con sede a Ingrandes in cui sono state spostate le linee produttive di Buxeuil, il cui impianto è stato chiuso.
- Grecia: acquisizione a fine 2009 della cartiera Papyros, situata vicino Salonicco, con una produttività di 25.000 tonnellate annue
- Romania: nel 2010 si realizzò l’acquisizione del 30% (poi portata al 100%) di Comceh, un’azienda integrata, leader nel mercato rumeno e situata a circa 100 chilometri da Bucarest. Azienda con una capacità di 35.000 tonnellate annue.
- Belgio: in seguito all’acquisizione nel 2010 del gruppo LPC, Sofidel acquisisce anche la società operante in Belgio situata a Duffel. La caratteristica di questo stabilimento è la capacità di produrre con tecnologia TAD (Through – Air – Drying14) che fino a quel momento non era mai stata utilizzata dal gruppo Sofidel.
- Svezia: impianto (situato a Kisa) ottenuto con l’acquisizione del gruppo LPC nel 2010, con inaugurazione nel 2015 del converting. Prende il nome di Sofidel Sweden AB ed ha una capacità produttiva di 56.000 tonnellate annue. 14 Tecnologia che permette, grazie ad un sistema di asciugatura con aria calda, di realizzare prodotti altamente assorbenti e resistenti. Elemento negativo di tale processo è però l’elevato consumo di energia.
- USA: L’avvenuta statunitense per Sofidel ebbe inizio nel 2012 con l’acquisizione del gruppo Cellynne che era attiva nel settore Away – from – Home con tre impianti; uno integrato in Florida (Haines City) e due converting in Wisconsin (Green Bay) e Nevada (Henderson).
Nel 2014 è stato reso attivo uno stabilimento converting in Oklahoma (Tulsa) e sono stati aperti uffici a Philadelphia con funzione di divenire i nuovi headquarters. Nel 2015 vi è l’acquisizione di Green Bay Converting Inc., un impianto di converting in Wisconsin (anche questo a Green Bay) ed una fabbrica in Mississippi (Hattiesburg) con lo scopo di destinarlo al converting. Queste attività sono state poi seguite dal primo investimento Greenfield negli Stati Uniti, con precisione in Ohio (Circleville) che sarà reso attivo a partire dal converting nel 2017 per poi essere concluso nel 2018. Headquarters in Philadelphia (Pennsylvania).
In soli tre anni Sofidel opera in 7 stati ed ha raggiunto una capacità produttiva di 200.000 tonnellate.
La sfida maggiore che Sofidel ha incontrato nel suo investimento negli USA è stato principalmente di carattere culturale in quanto
Fig2.Distribuzione Sofidel in Europa
Fonte: report aziendale
dall’acquisizione del gruppo Cellynne si è evidenziata la presenza di dipendenti provenienti da 27 nazionalità diverse (con l’acquisizione di Sofidel divenute 30), la maggior parte poi dei dipendenti erano immigrati con ottima volontà ma con poca cultura industriale e con difficoltà di identificare un proprio progetto di vita; inoltre la grande differenza nello stile di vita tra Europa e America ha bloccato molti dipendenti europei nel trasferirsi negli USA, questo fattore assieme alla difficoltà di identificare un management competente e qualificato sul territorio ha portato difficoltà nel poter ricoprire posizioni impiegatizie.
Per quanto riguarda la situazione Italia a partire dal 2000 sono state fatte ulteriori acquisizioni per consolidare il mercato; nel 2000 è stata acquistata Fibrocellulosa (una piccola cartiera a Fornoli) situata a Bagni di Lucca, nel 2002, cartiera di Monfalcone, in Friuli Venezia Giulia, per costruire un ponte sui balcani ed infine nel 2003 Imbalpaper situato a Borgo a Mozzano e con la caratteristica di essere un impianto integrato.
Fig3.Distribuzione Sofidel negli USA
Fonte: report aziendale
Di seguito si riportano alcuni grafici che danno rappresentazione della situazione attuale del Gruppo Sofidel.
Tab. 13. Numero dipendenti. Fonte: report aziendale
Tab. 15. Fatturato consolidato. Fonte: report aziendale
Tab. 16. Composizione del fatturato per paese. Fonte: Report aziendale
Dall’analisi di questi grafici è immediatamente evidenziabile la crescita esponenziale di Sofidel avvenuta in un arco temporale breve. Il numero dei dipendenti passa di poco più di 1000 del 2000 alle circa 6000 unità del 2016. La maggior crescita si è avuta nel 2010 con l’acquisizione del gruppo LPC che ha introdotto 1100 dipendenti.
L’acquisto di LPC ha avuto riflessi positivi non solo in termini di produttività ma anche dal punto di vista del fatturato, il quale ha visto un incremento di circa 250 milioni passando da 1 miliardo del 2009 ai circa 1.250 milioni del 2010.
La composizione del fatturato vede il maggiore contributo da Italia, Regno Unito e Stati Uniti, seguiti poi da Germania e Francia.
1.2. IL CICLO PRODUTTIVO
Il ciclo produttivo della carta si compone di tre fasi15:
• Produzione della cellulosa e della pasta del legno, per la produzione della materia prima utilizzata a valle dall’industria cartaria;
• Produzione, nelle cartiere, dei semilavorati sotto forma di bobine madri, che prendono anche il nome di “jumbo rolls” o “parent reels”;
• Trasformazione dei semilavorati in prodotti finiti nel segmento chiamato converting
Considerando l’esempio delle aziende italiane, che non sono in grado di provvedere alla prima fase del processo, ma che quindi acquistano la cellulosa trattata e disidrata si fa riferimento nel nostro caso alla seconda e terza fase.
15 Da “Il ciclo produttivo della carta: dalla pasta di cellulosa al prodotto finito tissue” pag. 132; in "SOFIDEL - 50 anni di crescita nel futuro L’azienda, il suo sviluppo, la cultura della carta tissue"; Cinisello Balsamo : Silvana Editoriale; 2006 cellulosa Altre materie prime CARTIERA Bobina madre Materie prime ausiliarie CONVERTING Prodotto finito
Non è compito di questo elaborato andare a definire in modo specifico le singole fasi di produzione della carta, ma è utile al fine di una maggiore comprensione delle informazioni inserite nel modello di analisi la spiegazione del processo per quanto riguarda l’azienda presa a riferimento; ovvero andare a definire come in Sofidel viene affrontato il processo di produzione.
1.2.1. CARTIERA16
Il ciclo inizia nel magazzino delle materie prime dove i “pacchi” di cellulosa sotto forma di pasta disidrata vengono raccolti e immessi nel processo in cartiera. Essi vengono uniti all’acqua all’interno del “pulper” (spappolatore), con lo scopo di reidratarla,separare il materiale fibroso in fibre allo stato elementare ed eliminare le componenti esterne
(come parti metalliche, plastiche o sassi) grazie ad una griglia presente sul fondo dello stesso. Successivamente il composto viene epurato da eventuali contaminanti che sono finiti involontariamente nel pulper e raggiunge la fase di rifinitura in cui il composto attraverso il trattamento e l’aggiunta di chimici assume caratteristiche che saranno poi fondamentali per quelle che avrà il prodotto finito. La pasta passa poi alla fun pump dove viene ulteriormente diluita e poi subisce una ulteriore fase di epurazione attraverso una macchina, chiamata “screener”, che sfruttando la forza centrifuga elimina eventuali impurità (sabbia, schegge di legno, grumi vari).
16 tratto da: • Da “Il ciclo produttivo della carta: dalla pasta di cellulosa al prodotto finito tissue” in "SOFIDEL - 50 anni di crescita nel futuro L’azienda, il suo sviluppo, la cultura della carta tissue"; Cinisello Balsamo : Silvana Editoriale; 2006 • Lucart group “il processo di fabbricazione” Fig.2 “magazzino materia prima” Fonte: report aziendale
La pasta viene poi raccolta all’interno di una cassa di afflusso e successivamente viene distribuita sulla tela immettendola così nella macchina continua; il passaggio tra tela e feltro elimina l’acqua in eccesso ed accompagna il composto fino alla pressatura, che avviene con l’aiuto di cilindri pressatori, in questa fase vi è un’asciugatura del 40% circa. Successivamente il composto passa sullo “Yankee” (o monolucido) un grosso cilindro il quale, grazie alla sua superficie scaldata dal vapore in pressione e all’aiuto di un sistema di cappe, asciuga il composto del 60% circa. Si forma così il foglio di carta che a causa
della differenza di velocità (più bassa) rispetto allo Yankee da vita ad una fase di crespatura. Successivamente con l’azione di apposite lame, il foglio di carta, viene tagliato ed indirizzato sull’avvolgitore; nasce così la bobina madre17, indirizzata infine nel magazzino dei semilavorati.
1.2.2. CONVERTING
Il processo converting, come specificato precedentemente, consiste nella trasformazione delle bobine madri in prodotto finito che può trattarsi ad esempio di asciugatutto, rotolo carta igienica, fazzoletti.
Il processo produttivo comprende tre macchine poste in sequenza tra loro e che formano un processo continuo. Tali macchine sono:
• Gruppo tubiera • Ribobinatrice • Troncatrice • Confezionamento 17 una bobina madre ha in genere un peso di circa 2 tonnellate. Fig. 4 “magazzino semilavorati” Fonte: report aziendale Fig 3. “macchina continua” Fonte: report aziendale
1.2.2.1. Gruppo tubiera
Il gruppo tubiera fornisce l’anima al rotolo di carta, dove per anima si intende la parte interna in cartoncino su cui è incollato ed avvolto il velo o i veli di carta.
1.2.2.2. Ribobinatrice
In questa fase si verifica l’accoppiamento di più veli.
La ribobinatrice è composta a sua volta di altri gruppi:
• Svolgitore: svolge la bobina madre immettendola nel processo e conferisce una prima tensione alla carta
• Gruppo stampa: in questa case la carta viene stampata, ovvero viene attribuito il colore prestabilito ed inoltre può essere arricchita di un ammorbidente e di un profumo.
• Gruppo goffratura/godronatura: in questa fase la carta viene pressata in modo meccanico, con possibilità quindi di realizzare rilievi ed incisioni. Esistono vari tipi di goffratura, riportato in questo trattato è quello punta/punta18
• Testa ribobinatrice: in questa fase la carta viene unita all’anima proveniente dalla tubiera formando il log19.
• Gruppo incollaggio lembo: viene applicata la colla per chiudere il log • Polmone: raccoglie tutti i log assicurando la continuità del processo.
18 Vedi par. 1 “Sofidel” pag. 3 19 il log, o steccata, è un cilindro di carta con stesso diametro del rotolo finale ma con stessa lunghezza della bobina madre Fig. 5 “ribobinatrice” Fonte: report aziendale
1.2.2.3. Troncatore
Questa macchina ha il compito di tagliare il log nei vari rotoli nella lunghezza prestabilita.
1.2.2.4. Confezionamento
Nello specifico la fase di confezionamento si compone delle seguenti macchine:
• Impacchettatrice • Insaccatrice • Palettizzatore • Fasciatrice • Isola Robot
I prodotti usciti dalla troncatrice procedono su un nastro il quale ha il compito di trasportali verso una successiva macchina che svolge la funzione di impacchettatura, unendo i rotoli al polietilene. Successivamente a questa fase vi è la formazione dei pallet che verranno trasportati in magazzino prodotti finiti.
Fig 6. “fase di confezionamento” Fonte: report aziendale
