Capitolo 3
Il Balanced Scorecard System
Corso di
Analisi Statistica per le Imprese
Prof. L. Neri
BS: la storia
Il Balanced Scorecard System (BSC) è stato proposto agli inizi degli anni '90 da due studiosi statunitensi, Kaplan (Harvard Business School) e Norton.
Il BSC nasce a seguito di un'indagine, condotta dai due autori, coinvolgendo i vertici di importanti società americane, per
analizzare i sistemi di misurazione della performance aziendale in uso. In origine il BSC nasce come un sistema di misure di
performance che aggiungeva misure di performance non
finanziarie alle tradizionali misure finanziarie per fornire sia ai vertici, che ai decisori di vario livello, una visione più completa e bilanciata delle performance aziendali.
BS: l’evoluzione
La versione iniziale era un semplice schema per la misurazione di performance aziendali.
La versione attuale del BS trasforma il piano
strategico dell'azienda da un documento passivo ad una tabella di marcia che l'organizzazione deve seguire giorno per giorno per perseguire
determinati obiettivi finanziari. Quindi non solo misuratore di performance ma ruolo di
management system traducendo le strategie in azioni; di fondamentale importanza la possibilità di ottenere feedback sia sui processi interni che
esterni, per poter migliorare le strategie ed i risultati con continuità..
BS: Focus
Secondo la BS l'azienda può essere vista da quattro differenti
prospettive (dimensioni), in accordo con questa visione si opera per raccogliere informazioni ed analizzarle
Le quattro dimensioni vengono introdotte e descritte di seguito.
L'approccio che seguiremo nel corso al BS è quello di una visione dal basso: noi usufruiamo della BS perché è un utile strumento per aiutare chi nell'azienda si interressa
della
performance aziendale nel suo complesso e deve rispondere ai
vertici dell'azienda in modo tempestivo per fare il budget.
Secondo tale prospettiva vediamo le quattro dimensioni del
BS: le dimensioni
L’efficienza interna, studia i processi aziendali interni con l'obiettivo di
individuare quelli core. Le misure basate su questa prospettiva permettono ai
manager di sapere 'come stanno andando gli affari' e se i prodotti e/o i servizi sono conformi alle aspettative, i cosiddetti
customer requirements (the mission). Tali misure devono essere definite da coloro che conoscono dall'interno il processo, non possono essere definite e sviluppate da consulenti esterni.
BS: le dimensioni
La prospettiva analisi del cliente (efficacia), analizza le esigenze del cliente al fine di poterle meglio
soddisfare.
Recentemente, la filosofia del management ha mostrato
una crescita continua di attenzione nei confronti del cliente e della soddisfazione del cliente.
I fattori determinanti sono questi:
• se il cliente non è soddisfatto può trovare altri
fornitori che vanno maggiormente incontro alle sue esigenze.
• Performance non soddisfacenti sono indicatore
di un futuro declino, anche se attualmente la situazione finanziaria è buona.
BS: le dimensioni
La prospettiva efficienza esterna, mira al conseguimento dei migliori risultati economici e monetari date
le risorse produttive interne disponibili e il numero di clienti
attuali.
BS: le dimensioni
• La prospettiva innovazione, analizza i processi aziendali per assicurare all'azienda la capacità di creare valore costantemente nel tempo.
• In un periodo di così rapido progresso
tecnologico è fondamentale che i lavoratori
siano soggetti a continui aggiornamenti teorici e pratici. Kaplan e Norton misero addirittura in evidenza che 'learning is more than training '.
• Inoltre è fondamentale la facilità di
comunicazione tra colleghi che permette loro di avere immediato aiuto per la risoluzione di
problemi.
BS: notazione
Introduciamo la seguente notazione per capire meglio le
relazioni di seguito esaminate:
• y indica l'output
• x indica l'input
• C indica il cliente
• z indica le variabili di contesto
• A indica l'innovazione
I seguenti indici indicano rispettivamente:
• i l' i-esima azienda i = 1…n
• j il j-esimo cliente j = 1…m
• h la h-esima variabile di contesto h = 1…H
BS: le equazioni
Le quattro prospettive in quanto strettamente integrate
definiscono un sistema, in quanto creano una struttura chiara e quantitativamente coerente per indirizzare i piani operativi di ogni unità funzionale verso gli obiettivi globali d'azienda
) t ( f A
) X ( Af Y
) AMB (
f C
) C ( f Y
) Y ( f
X
i i
z j
j i
i i
1
Rappresentazione delle dimensioni
i i i
X IP Y
Ji f C
Y
Z
J f AMB
C Activiity Based
Management Activiity Based
Management Efficienza interna Analisi del
Cliente
Innovazione Efficienza esterna
ii f Y
X 1
ii Af X
Y
Il sistema
• La prima relazione significa che le azioni che vengono svolte da chi opera nella prospettiva dell‘efficienza interna, devono portare alla fissazione del giusto volume di consumo delle risorse (xi), dato il livello della produzione (yi).
• La seconda relazione è la prospettiva
dell'efficienza esterna, ovvero le dinamiche attraverso le quali viene determinato il giusto livello di produzione (yi) che è funzione delle caratteristiche e delle aspettative della
clientela (Cj).
Il sistema
• La terza relazione individua la prospettiva del
cliente. Il cliente deve essere analizzato in relazione a variabili territoriali di
contesto (zh)
• Le ultime due relazioni studiano la
prospettiva dell'innovazione. L'oggetto di interesse è qui l'indice A e come questo si muove in funzione del tempo t.
Riassumendo
Se guardiamo oltre le formalizzazioni
matematiche, il sistema appena descritto mette in evidenza che il management
deve portare l'azienda a risultati reddituali e monetari adeguati;
Per conseguire quest'obiettivo è necessario soddisfare le aspettative dei propri clienti;
ciò richiede che i processi aziendali siano in grado di garantire elevata qualità del
prodotto/servizio a costi contenuti e che la produzione operi in modo efficiente
Citazione
Kaplan nel 1983 scriveva in un suo articolo:
The firm should select for internal reporting those
practices that best promote incentives for achieving its
strategy and objectives. [...] Perhaps much
closer coordination between operating data (mostly physical, non-financial measures
prepared for production managers) and financial measures could be developed at the factory level.
Ne consegue…
..che i sistemi di misurazione della
performance debbano fornire a tutto il
corpo aziendale le linee guida da seguire.
Questo significa che ogni dipendente:
• deve essere informato su quali siano i risultati che deve conseguire
• deve sapere quali azioni
intraprendere per conseguire quei
risultati
Considerazioni finali
• Le aziende che vorranno affrontare le sfide
competitive dei prossimi anni conseguendo gli
obiettivi attesi, dovranno adottare un approccio più efficace alla misurazione e alla gestione delle
performance aziendali.
• La capacità di sopravvivere di tutte le organizzazioni dipenderà dalla capacità del management di
focalizzarsi su ciò che è veramente importante per il mantenimento del vantaggio competitivo aziendale, gestendo le risorse in modo più efficace e misurando sistematicamente il progresso verso gli obiettivi
prefissati.
• Un'azienda che voglia acquisire o mantenere risultati di successo deve disporre di un sistema di
misurazione della performance che vada oltre i semplici risultati puramente economico-finanziari.
Considerazioni finali
• Questi ultimi possono essere molto volatili e non tengono conto di due variabili fondamentali per il conseguimento del vantaggio competitivo nel lungo periodo: il giudizio del cliente circa
l'offerta dell'azienda e il comportamento dei dipendenti.
• Le informazioni circa la performance aziendale, per stimolare efficaci interventi di miglioramento, devono essere predittive e focalizzate sulle determinanti ultime della performance stessa.
• Il BS, allora, introduce accanto ai tradizionali indicatori
finanziari, anche misurazioni che consentono di
controllare la prestazioni dei processi di business, la capacità di innovazione e soprattutto, la percezione dell'azienda da parte del cliente.
Bibliografia
• Kaplan, R. S. (1992) The Balanced Scorecard:
Measures That Drive Performance, with David P.
Norton. Harvard Business Review, January- February
• Kaplan, R. S. (1983) "Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Managerial
Accounting
Research." The Accounting Review 63(4): 686-705.
• DAL DATO ALL'INFORMAZIONE GESTIONALE Strumenti statistici per supportare sistemi di
controllo di gestione e di comunicazione integrata.
Dispensa a cura di
Duccio Stefano Gazzei, reperibilie in
