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CONSIDERAZIONI DI SINTESI
Per concludere vorrei soffermarmi su tre punti di riflessione che scaturiscono dal confronto fra la parte teorica e il caso concreto affrontati nel corso di questo lavoro.
Il primo punto riguarda l’ “obbligo” di avere come direttore di una istituzione museale una persona specializzata in materie attinenti alle specificità del museo. Anche se non si possono tagliare e incollare soluzioni senza cogliere la specificità delle singole organizzazioni, possiamo comunque affermare che esistono realtà in cui una direzione imprenditoriale porta ad eccellenti risultati, soprattutto in termini di efficacia del messaggio culturale promosso. Ciò che conta è quindi la capacità di gestire l’istituzione museale nel rispetto della missione fondamentale, e non la qualifica professionale di chi dirige.
Il secondo punto concerne la possibilità di autofinanziamento tramite i diritti di ingresso. Come abbiamo visto essa ha sia dei sostenitori, sia – in numero maggiore – degli oppositori. Quest’ultimi sostengono che i ricavi derivanti dai biglietti di ingresso coprono una ridotta parte dei costi di gestione, talmente misera da preferire l’ingresso gratuito. Il caso dell’Opera della Primaziale Pisana, benché rappresenti un’eccezione, smentisce in parte queste affermazioni. A giudizio di chi scrive è infatti possibile, per i musei di elevata notorietà e in grado di attrarre un grande numero di visitatori, differenziare i prezzi del biglietto d’ingresso in base alla disponibilità a pagare, sussidiando così i segmenti di domanda con minore DAP e allo stesso tempo coprendo una notevole fetta dei costi. Ovviamente tale obiettivo può essere raggiunto solo se contemporaneamente si cerca di ottimizzare le spese e di aumentare il numero di ingressi.
Ciò ci porta al terzo punto. Molto spesso i singoli musei non hanno le competenze e le professionalità per attuare una gestione efficiente e
171 per valorizzare e promuovere il museo stesso. Ecco che le reti e i sistemi museali, così come descritti nel terzo capitolo, risultano essere la migliore soluzione per superare tali problemi.
L’Opera, come abbiamo visto, è stata in grado di creare un sistema interno ed uno esterno con i vari portatori di interesse, ma non una rete museale. Nella città di Pisa non esiste un network museale, pur essendoci una realtà come quella della Piazza dei Miracoli, che in virtù delle sue competenze e capacità potrebbe essere presa come riferimento importante all’interno del sistema.
L’unica traccia di sistema museale pisano potrebbe trovarsi nel biglietto unico “Universalis”, voluto dal comune di Pisa, dall’Opera della Primaziale Pisana e dalla Soprintendenza ai Beni Artistici, Ambientali e Storici di Pisa. Questo biglietto permette l’accesso a diversi musei e monumenti della città1 al costo di 13€. Di fatto questo esperimento non è riuscito a prendere il volo. La causa è da imputare alla mancanza, a livello degli organi di indirizzo, di una strategia complessiva in grado di promuoverlo al pubblico. Per lo sviluppo del progetto sarebbero stati necessari un’ottica e una gestione integrata, che prevedessero ad esempio un unico servizio di biglietteria ed un ufficio informazioni nei pressi della Piazza, ad ora il punto di partenza dei milioni di turisti che ogni anno la visitano. Sebbene il bacino potenziale di cui i musei pisani potrebbero usufruire sia di notevole importanza, nella realtà sono poche le migliaia di visitatori che preferiscono pernottare nella città o varcare la soglia di altri musei o monumenti.
La rete è quindi il miglior strumento per promuovere le altre realtà presenti nel territorio. In vista anche del futuro Museo delle Navi Romane, l’ipotesi che già da un po’ di tempo circola negli ambienti
1 Battistero, Camposanto Monumentale, Cattedrale di Santa Maria Assunta, Museo
dell’Opera del Duomo, Museo delle Sinopie, Museo Nazionale di Palazzo Reale, Museo Nazionale di San Matteo, Chiesa di Santa Maria delle Spina, Torre Guelfa della Cittadella Vecchia, Torre di Santa Maria.
172 culturali è quella di creare un polo museale sui Lungarni, in grado di valorizzare tutti i musei presenti nella città. In attesa di questo grande progetto il comune di Pisa, l’Opera della Primaziale Pisana e la Soprintendenza ai Beni Artistici, Ambientali e Storici di Pisa potrebbero invece istituire un tavolo di concertazione per elaborare delle strategie di promozione comuni, come ad esempio la costituzione di pacchetti turistici2, la creazione di percorsi didattici integrati, la possibilità di prenotare visite guidate, la pubblicazione di cataloghi, guide o opuscoli del sistema, e la previsione di attività non direttamente collegate alla visita, ma piuttosto all’incremento della notorietà delle istituzioni nel loro insieme: concerti, giornate di studio e seminari a cui intervengano gli operatori dei vari musei.
Al fine di aumentare i servizi ai visitatori e rispondere alla loro nuova esigenza di interazione con la struttura e con quanto essa conserva e comunica, i musei possono quindi fare sistema con enti pubblici e privati per mettere in pratica il connubio fra arte e tecnologia. L’Opera è un esempio di come sia possibile sviluppare ed ottenere vantaggi in ogni attività svolta (conservazione, fruizione, comunicazione, informazione e gestione) con le tecnologie di cui abbiamo parlato nel corso di questo lavoro. Tutte le istituzioni museali devono quindi intendere le innovazioni tecnologiche come il volano di una svolta nel compimento di ogni funzione, e porsi come obiettivo la loro implementazione.
Possiamo concludere auspicando che le capacità relazionali di ogni museo si accrescano nel tempo, di modo che esso si riappropri del suo ruolo centrale nella società, capace di richiamare costantemente la comunità di riferimento ed i visitatori per costituire un luogo di incontro e scambio di idee. Ciò è possibile solo con un impegno concreto da parte del mondo della politica, dal momento che – come
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173 sostiene Bagdadli (2001) – i sistemi sono un fenomeno politico, oltre che economico.
