CAPITOLO 1. I Sistemi ERP
1.1 Il Sistema informativo aziendale e la sua evoluzione
Il nascere di forti tensioni competitive ed il continuo modificarsi delle condizioni del quadro ambientale, impongono al management la necessità di tenere sotto controllo in maniera integrata e particolareggiata, le globali e multidimensionali condizioni di svolgimento delle attività aziendali, attraverso l’analisi ed il monitoraggio di un numero di variabili in progressiva crescita. Le strutture informative, deputate a gestire tali dati ed informazioni, in pratica, devono essere abbastanza flessibili da consentire la soddisfazione delle varie richieste nei loro caratteri di dinamicità. In questo contesto acquisiscono una particolare rilevanza gli sviluppi tecnologici applicati al campo delle informazioni.
Negli ultimi decenni si è assistito ad una crescita dei sistemi computerizzati, dovuta anzitutto al progresso tecnologico. Infatti oggi è possibile automatizzare una serie di lavori ripetitivi che producono scarso valore aggiunto, cercando di soddisfare una certa intercambiabilità delle informazioni con i vari sistemi aziendali (di produzione, di marketing,…), tenendo conto dell’incidenza che tali sistemi hanno in periodi di turbolenza del mercato.
I moderni sistemi informativi sono, quindi, una componente essenziale delle moderne aziende e sono sempre più al centro della generazione di “conoscenza” tramite informazioni. La conoscenza aziendale può essere considerata come un sistema di informazioni, apprese e distribuite in azienda secondo diverse modalità e correlate tra loro da nessi funzionali, tale da consentire agli operatori di interpretare le diverse situazioni ambientali e interne in modo adeguato alle condizioni di economicità della combinazione produttiva e di orientare conseguentemente i propri giudizi di convenienza1. Si può dire quindi che le imprese trovano nel sistema
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QUAGLI A., Introduzione allo studio della conoscenza in economia aziendale, Milano, Giuffrè 1995.
informativo un fondamentale fattore di conoscenza, la cui completezza influisce direttamente sulle stesse capacità di sviluppo dell’impresa.
1.1.1 Caratteristiche generali del sistema informativo
Ogni organizzazione nel cui interno sia necessario produrre o scambiare messaggi, dati o informazioni, dispone in modo consapevole o inconscio, di un proprio sistema informativo. Con il termine sistemi informativi si fa normalmente riferimento ai sistemi informatici, cioè a quelle combinazioni di hardware, software e tecnologie dell’informazione. Per comprendere appieno il significato di sistema informativo, dobbiamo soffermarci sui due termini “sistema” e “informativo”.
Il sistema è un insieme di elementi diversi, in relazione tra loro, in cui l’equilibrio di ogni elemento e dell’intero sistema è condizionato in varia misura dagli altri elementi e dai legami tra loro esistenti2 .
Figura 1. Il sistema informativo aziendale
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LORUSSO, Informazione per decidere: un sistema informativo per migliorare la competitività aziendale, Milano, Angeli, 1995.
Con il termine informativo si intende ciò che attiene alla gestione dell’informazione nell’impresa, a come l’informazione è trattata e comunicata; il termine informatico, invece, pone l’accento sull’aspetto tecnologico e sui dispositivi che verranno utilizzati. Nella lingua inglese, si usano termini di suono molto diverso: si parla di information management quando ci si riferisce ai sistemi informativi e di information technology (IT) quando si parla di dispositivi.
Tutte le organizzazioni processano informazioni; tutte le organizzazioni, in modo formalizzato o informale, devono dunque disporre di un sistema informativo che risulta composto da cinque categorie di elementi:
1. Un insieme di dati, simboli di varia natura, rappresentazioni più o meno oggettive e neutre di oggetti o fenomeni, che opportunamente trattati daranno origine a informazioni, specificatamente prodotte per un destinatario e finalizzate a scopi specifici;
2. Un insieme di procedure, ossia un complesso di regole volte ad ordinare l’acquisizione e il trattamento dei dati grezzi e la successiva produzione di informazioni;
3. L’insieme di individui che sovrintendono al funzionamento delle procedure nelle varie fasi di gestione della catena di informazioni;
4. Un complesso di mezzi e di strumenti tecnici che intervengono a supporto dei processi di raccolta, memorizzazione, elaborazione e trasferimento di dati e informazioni;
5. L’insieme di principi generali che orientano il disegno del sistema e che condizionano il comportamento: principi morali, etici, organizzativi congiuntamente ai valori determinano il comportamento del sistema azienda.
1.1.2 Evoluzione dei fabbisogni di integrazione
Le sempre più articolate e complesse soluzioni organizzative che le imprese adottano nel tentativo di fronteggiare con successo le sfide di competizione sul mercato, comportano un crescente fabbisogno di integrazione informativa fra le diverse parti
del sistema aziendale chiamate a coordinare la propria azione con quelle delle altre componenti in altri contesti, a interagire con sempre maggior frequenza ed intensità con clienti e fornitori. Ripercorrendo per grandi tappe l’evoluzione dell’informatica aziendale, si può osservare come il primo tipo di supporto, offerto dalle tecnologie dell’informazione ad esigenze di coordinamento, abbia avuto per oggetto le attività a maggior grado di strutturazione e ripetitività. Infatti attraverso lo sviluppo delle tecnologie di elaborazione elettronica (Edp), l’IT consentì drastiche riduzioni dei costi di gestione delle attività maggiormente proceduralizzabili.
In un secondo tempo l’IT cominciò ad offrire soluzioni al management impegnato nella programmazione e nel controllo operativo delle attività e risorse aziendali. In un contesto gerarchico sostanzialmente caratterizzato da elevata parcellizzazione e sequenzialità, i sistemi informativi per il management (Mis) supportarono la programmazione e l’analisi delle scelte di gestione delle diverse funzioni aziendali attraverso la produzione di report per le principali direzioni ed unità aziendali.
In una terza fase, alle tecnologie dell’informazione fu chiesto di aiutare persone ed unità a coordinarsi reciprocamente all’interno di meccanismi a basso grado di formalizzazione e con tempi di interazione e di adattamento assai brevi; si pensi al supporto richiesto ai sistemi da gruppi di lavoro, comitati task force operanti in azienda, ecc.
Le tecnologie dell’informazione sono poi venute acquisendo ulteriore criticità nel momento in cui la soluzione organizzativa adottata ha ridotto l’autorità funzionale del responsabile di risultato, al quale si cominciò a chiedere di coordinare l’azione di risorse che non dipendevano da lui gerarchicamente. Si pensi alle strutture per progetti o alle gestione per processi. In breve, le tecnologie dell’informazione furono chiamate sia ad offrire adeguato supporto alle decisioni locali, sia a supportare la gestione delle interdipendenze tra i diversi nodi del reticolo aziendale.
Tale evoluzione ha portato progressivamente allo sviluppo di soluzioni integrate a supporto di tutte le attività di business, ossia i sistemi ERP oggetto di studio di tale capitolo.
1.2 I sistemi ERP
I Sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) sono sistemi informativi costituiti da un insieme di applicazioni informatiche in grado di gestire i processi aziendali di tipo amministrativo, produttivo e finanziario, basandosi su una base di dati unica e sul concetto di integrità del dato.
Le macrofunzionalità offerte da un sistema ERP sono: • Gestione e contabilità integrata;
• Elaborazione di bilanci, conto economici e bilanci patrimoniali, creazioni rapporti finanziari;
• Analisi del dato economico e finanziario, pianificazione e previsione. Reporting e valutazione degli andamenti;
• Controllo di gestione;
• Fatturazione passiva, gestione clienti e fornitori, calcolo della tassazione; • Gestione ordini d’acquisto e pagamenti;
• Gestione flussi di produzione, magazzino, categorie di prodotti e cataloghi; • Gestione inventario cespiti, strategie di ammortamento e leasing;
• Gestione flussi di cassa;
• Gestione delle risorse umane, gestione anagrafiche e organizzazione aziendale, gestione fascicolo dipendente, gestione del processo di selezione del personale;
• Rilevazione presenze e prestazioni;
• Gestione della formazione e sviluppo del personale, gestione delle competenze, accrescimento capitale umano.
Figura 2. I Macroprocessi ERP
Definiremo quindi gli ERP come soluzioni applicative concepite in modo da integrare su base aziendale l’insieme dei processi operativi ed amministrativi che regolano lo svolgersi delle varie attività gestionali.
1.2.1 L’evoluzione dei sistemi ERP
Le funzionalità di un sistema ERP, elencate nel paragrafo precedente, sono quelle tradizionali dei sistemi ERP, e sono oggetto delle evoluzioni più recenti dovuti a continui arricchimenti ed estensioni.
Storicamente gli ERP sono infatti nati soprattutto per facilitare la gestione delle risorse produttive, ma in breve tempo i fornitori di questo tipo di sistemi informatici hanno iniziato ad allargare la propria offerta per includere anche software per la gestione della contabilità, del personale, delle relazioni con i clienti e con i fornitori, dei magazzini, fino alla pianificazione aziendale, progettazione finanziaria e analisi delle opportunità.
La data di nascita dei sistemi ERP è situata agli inizi degli anni ’90 ma, in realtà, essi sono l’ultimo tassello di una fase evolutiva dei sistemi informatici utilizzati fin dai primi anni ’60 del XX sec.
Infatti i primi passi dei sistemi integrati furono rappresentati dall’MRP, che estendeva i semplici controlli contabili delle giacenze al Material Requirement Planning, aiutando le imprese a meglio pianificare la disponibilità dei materiali. Poi
venne introdotto il Closet loop MRP, che basava la pianificazione e programmazione delle risorse in base ad un fattore di rilevante importanza come la capacità.
Diretta estensione di quest’ultimo sistema fu l’MRPII, Material Resource Planning, dove per la prima volta la pianificazione dei processi manifatturieri era integrata con funzionalità di gestione degli ordini e delle vendite, interfacciata con sistemi per la gestione della contabilità, rendendo disponibili funzioni di simulazione degli scenari produttivi.
Quasi in parallelo agli MRPII sono nati e si sono sviluppati i DRP, Distribution Resource Planning ed i sistemi MES, Manufactoring Execution System. I primi offrivano supporto alla programmazione della domanda nella distribuzione ed i secondi assicuravano il controllo in tempo reale del processo di esecuzione.
In seguito l’MRPII si è evoluto nell’ERP, grazie all’ottimizzazione, estensione e integrazione delle procedure con l’ambito contabile-finanziario, con la gestione delle relazioni con clienti, fornitori e con la gestione delle risorse umane; il DPR ha assunto i connotati di SCM, Supply Chain Managment, ed i MES quelli di ERP bridge, soluzioni pronte a colmare i gap esistenti tra livello di gestione e pianificazione e quello di puro controllo delle macchine di produzione.
Vediamo più in dettaglio le varie fasi evolutive.
1.2.1.1 MPR: Material Requirement Planning
Il primo step verso la creazione dei sistemi ERP inizia con lo sviluppo dei sistemi MPR (1965-1980). Questi sono nati dalla ricerca di un metodo migliore per la gestione degli ordini di materiali e componenti.
La loro logica si basa sulla cosiddetta “Equazione manifatturiera universale”, ossia la risposta alle seguenti domande:
• Cosa stiamo facendo?
• Di cosa abbiamo bisogno per metterlo in pratica? • Quali risorse abbiamo a disposizione?
Tali sistemi non fanno altro che simulare tale equazione per supportare la gestione degli ordini.
I principali moduli di tale sistema sono: • PP Production Planning • INV Inventory Control
• MTS/MTO Discrete production
1.2.1.2 Closed-loop MRP
Successivamente grazie alle potenzialità nascoste dei sistemi MRP, questi si evolsero molto rapidamente in un sistema più intelligente, che tenesse conto di due fattori fondamentali: le priorità e la capacità delle risorse.
Furono realizzati strumenti per supportare la pianificazione di vendite, i livelli di produzione, lo sviluppo di specifici programmi di produzione, previsioni, vendite e ordini.
1.2.1.3 MRPII: Manufacturing Resource Planning
Diretta conseguenza ed estensione del Closed-loop MRP furono i sistemi MRPII (1980-1990), nati dallo sviluppo di tre funzionalità aggiuntive:
• Pianificazione delle vendite e delle operazioni maggior controllo delle operazioni di business riguardanti domanda e offerta;
• Interfaccia finanziaria supporto in termini finanziari; • Simulazione previsione.
I principali moduli di tale sistema sono:
• CODP Customer Order Decoupling Point • MPS Master Production Schedule
• PUR/SLS Purchasing & Sales
1.2.1.4 ERP: Enterprise Resource Planning
L’ultimo step in questa evoluzione è proprio l’ERP, Enterprise Resource Planning (1990-1998). I fondamenti di tali sistemi sono i medesimi dei sistemi MRPII, con integrazioni delle applicazioni nell’area finanziaria, delle risorse umane, delle vendite e del marketing. Inoltre con l’avvento dell’ICT, la capacità dell’impresa di trattare l’informazione viene modificata profondamente; l’elaborazione elettronica offre il grande vantaggio di permettere contemporaneamente l’analisi su trend complessivi o su informazioni dettagliate. In più l’archiviazione e la trasmissione di informazioni hanno raggiunto alti livelli di economicità e sicurezza.
Quindi un sistema ERP è una raccolta di processi di business più efficiente e completa, capace di supportare la gestione aziendale su diversi piani: quello dell’integrazione delle attività, quello della comunicazione fra le unità aziendali, quello della tempestività e qualità delle decisioni.
Sul piano della integrazione delle attività, in un sistema ERP le procedure operative riferite ai diversi eventi gestionali vengono sistematicamente correlate in modo da creare catene di processi e qualsiasi transazione avviata in un modulo applicativo comporta automaticamente il relativo aggiornamento dei dati in tutti i gruppi funzionali.
Sul versante della comunicazione, un sistema informativo unico integrato offre a ciascun operatore un’analoga visibilità sui principali processi aziendali. Infatti i sistemi ERP hanno saputo cogliere i frutti dell’evoluzione dell’Information Technology che ha reso accessibili Data Base comuni in grado di rendere disponibili le informazioni in tempo reale, garantendo trasparenza e visibilità su ogni singolo processo e consentendo risposte tempestive ai bisogni del cliente.
Sul versante dei processi decisionali, poter lavorare su dati aggiornati in tempo reale, affidabili e comuni alle diverse unità funzionali, oltre a migliorare la qualità del lavoro consente di prendere decisioni in un contesto di maggior certezza.
L’ obiettivo di un ERP è, quindi, automatizzare i processi interni dell’azienda e, grazie ad un database condiviso, assicurare la coerenza tra le funzioni gestionali. I principali moduli di un ERP sono:
• FIN Global Finance
• HRM Human Resource Management • SD Multi Sales & Distribution
Inoltre, dato l’attuale contesto economico fortemente competitivo e turbolento si stanno affermando i sistemi ERP di nuova generazione, che supportano i nuovi modelli organizzativi, includendo nella struttura tutti i fornitori di una certa azienda e di tutti i suoi clienti (supply chain); facilitano il colloquio con il cliente; supportano un’analisi dei dati; offrono un supporto per la ridefinizione dei processi e la gestione dei dati di un prodotto.
I rispettivi moduli applicativi sviluppati sono i seguenti: • SCM Supply Chain Planning
• CRM Customer Relationship Management • BI Business Intelligence
• DM Business Process Redesign • PDM Product Data Management
Nel paragrafo successivo sarà data una descrizione dettagliata di un sistema ERP e della sua architettura.
1.2.2 Architettura funzionale dei sistemi ERP
Come si è visto precedentemente, i sistemi informativi aziendali tradizionali nascono per aggregazioni successive di componenti che, di volta in volta, si cerca di collegare tra loro attraverso interfacce che consentano alle diverse parti di comunicare.
Questo approccio porta ad alcuni limiti strutturali:
• Ridondanza e mancanza di coerenza dell’informazione. La stessa informazione può risiedere in sistemi diversi. Inoltre accade spesso che sia
anche rappresentata in maniera diversa, determinando cosi elevati rischi di disallineamento del dato e costi inutili.
• Manca una visione d’insieme dell’informazione, ossia una visione integrata orizzontale dell’azienda.
• Limiti fisici nell’integrazione di diversi sottosistemi.
• Tempi di aggiornamento non sempre adeguati, dovuti anche ad elevati livelli di coordinamento.
Per superare questi problemi, sono stati sviluppati i sistemi integrati ERP che con la loro architettura permettono di integrare secondo uno schema unitario di gestione dei dati e delle informazioni tutte le aree funzionali.
1.2.2.1 Struttura di un sistema ERP
Un sistema ERP impiega un’architettura client/server a tre livelli (Presentation, Application, Database), costituita da un nucleo software in grado di installarsi su diversi sistemi operativi mantenendo, per gli utenti, un aspetto standard. Esso innanzi tutto scambia dati con un database centrale, che contiene tutte le informazioni della società, cioè gli archivi sono univoci e univoci sono i criteri con cui si procede al loro aggiornamento; le procedure sono strettamente collegate tra loro e coerenti quanto a modalità di codifica dei dati e delle informazioni; le regole di funzionamento dell’intero sistema sono comuni e gestite in logica fortemente centralizzate3.
Verso l’esterno esso dialoga e gestisce tutte le attività dell’azienda mediante moduli software indipendenti, mantenendo il database centrale costantemente aggiornato. Le varie attività non sono pertanto slegate ma interagiscono in tempo reale.
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Figura 3. Architettura di un sistema ERP
1.2.2.2 Caratteristiche distintive
I pacchetti ERP presentano numerose caratteristiche:
1. Modularità dell’applicazione
Il sistema ERP è costituito da più moduli in grado di funzionare anche separatamente. La modularità dell’applicazione permette all’impresa che non vuole rinnovare contemporaneamente l’intero sistema informativo, di sostituire progressivamente e selettivamente gli applicativi delle diverse aree aziendali. La modularità abbassa la soglia di accesso al sistema ERP e consente all’azienda di pianificare un inserimento graduale partendo da quelle aree la cui funzionalità o la copertura del suo attuale sistema informativo sono più carenti, senza toccare quei programmi che invece considera ancora utili e validi.
Chiaramente, nel caso di un’introduzione limitata a pochi moduli, l’impresa perde parte del vantaggio a priori dell’integrazione completa del sistema informativo aziendale , ma è in grado di diminuire i costi e rischi di un intervento di cambiamenti ad ampio spettro.
Una suite completa di un sistema comprende decine di moduli applicativi che possono essere classificati nei seguenti moduli:
• Intersettoriali: sono sostanzialmente invariati rispetto ai singoli settori industriali e in generale informatizzano le attività aziendali di supporto. Sono detti moduli istituzionali in quanto riflettono la regolamentazione pubblica,
servono le attività amministrative, come la contabilità civilistica, la contabilità gestionale e la finanza aziendale e la gestione delle risorse umane. Sono intersettoriali, perché trasversali ai settori industriali, anche ai moduli applicativi che pianificano e controllano le attività dei progetti ed elaborano la contabilità degli investimenti.
• Settoriali: comprendono normalmente i moduli che supportano normalmente le attività primarie dell’azienda, tipiche del settore; sono molto diversificate, poiché riflettono la peculiarità d’ogni settore. Molto spesso queste suite, almeno per l’ambito manifatturiero, comprendono una serie di moduli che servono ai processi d’approvvigionamento, produzione e vendita ai livelli di pianificazione, gestione degli ordini, attività fisiche.
• Extended: gestiscono le transazioni interaziendali e, più in generale, fra più aziende e clienti o fornitori.
Illustriamo di seguito una possibile configurazione modulare di un sistema ERP.
2. Unicità del database
Tutti i moduli del sistema ERP attingono e restituiscono i dati ad un unico database. L’unicità del database è l’elemento chiave alla radice delle caratteristiche d’integrazione dei pacchetti ERP. Il database centrale definisce le diverse entità in maniera univoca e omogenea per tutti i moduli. Le diverse applicazioni fanno tutte riferimento a quest’unico database su cui lavorano sincronizzate per il richiamo, l’elaborazione e l’archiviazione dei dati, senza duplicazioni e disallineamenti.
Questo database centrale, cui tutti i moduli fanno riferimento, è molto strutturato ed articolato in quanto deve definire le diverse entità gestionali (dal "cliente" alla "materia prima") nella loro interezza. Per questo gli applicativi ERP richiedono un’imputazione iniziale di dati abbastanza lunga e articolata, ma poi riducono le necessità di reimmissione del dato in altri sottosistemi e gli interventi di riallineamento batch dei diversi database, con vantaggi a livello di tempi e costi e a livello di qualità ed affidabilità delle elaborazioni.
3. Integrabilità
I sistemi ERP, pur avendo un’ampia copertura funzionale, garantiscono la possibilità di dialogo con altri software installati. L’ERP è stato creato non per essere l’unico sistema informativo aziendale, quindi prevede la possibilità di essere usato insieme ad altri sistemi. Questa integrazione è possibile ricorrendo ai principi dell’interoperabilità, ossia ad un’architettura standard di informazioni che permettono una facile comunicazione sia tra un modulo e l’altro, sia tra i moduli applicativi ERP e i moduli applicativi di altri fornitori.
4. Parametrizzazione
L’ERP è in grado di adattarsi alle esigenze diverse di ogni azienda. Al suo interno sono previste una serie di variabili, memorizzati in tabelle di configurazione, che servono per adattare le funzionalità di un pacchetto gestionale generico alle esigenze specifiche dell’impresa a livello di architettura informatica, struttura organizzativa, procedure operative e obiettivi di business. Gli interventi di parametrizzazione riguardano sia gli aspetti strettamente tecnici del sistema, sia la modellazione della struttura aziendale in termini di codici societari, unità produttive e canali distributivi.
Una volta definiti questi riferimenti generali, i programmatori inizieranno a configurare nel dettaglio i diversi processi lavorativi, identificando la sequenza delle attività specificando le caratteristiche delle transazioni, dei documenti e della reportistica.
5. Flessibilità
La flessibilità dell’ERP consiste nella possibilità di lettura oltre i dati, cioè nella capacità del sistema di collegare il raggiungimento degli obiettivi strategici ad indicatori di vario genere, adattandosi alle diverse opportunità di business.
Questa caratteristica viene ricondotta alla parametrizzazione del sistema, in quanto più il sistema è ricco di parametri da adattare alla specifica realtà in cui opera, tanto più sarà flessibile nella sua evoluzione temporale, adattandosi quasi immediatamente alle variazioni strategiche e organizzative.
6. Accessibilità
Per accessibilità si intende la facilità di estrazione e di utilizzo dei dati nella forma desiderata dall’utente. Si pensi alla possibilità per un imprenditore di disporre di indicatori personalizzati in grado di evidenziare gli aspetti critici del suo business.
7. Interrogazioni e reporting qualificato
I sistemi ERP sono in grado di garantire elevata flessibilità di interrogazione per rispettare l’esigenza dell’utente più esigente.
8. Gestione workflow
È fondamentale come il flusso delle informazioni viene governato all’interno di un sistema ERP, sia come regole di instradamento delle informazioni, sia come regole di gestione delle eccezioni.
9. Sicurezza
La sicurezza è condizione necessaria per consentire la massima diffusione dell’informazione e per avviare realmente la connessione tra reti senza rischiare di intaccare l’integrità dei dati.
10. Multifornitore
Il sistema consente di sfruttare le migliori opportunità presenti sul mercato interno ed esterno, valutandone qualità, prestazioni e prezzo.
11. Multisito, multilingua, multicurrency
Il sistema offre la possibilità all’utente di lavorare contemporaneamente con più di una valuta e la possibilità di gestire automaticamente la normativa di ogni paese in materia di import/export, tassazione e legislazione in genere.
1.2.2.3 Le funzionalità di un sistema ERP
Le funzionalità supportate dai sistemi ERP sono tutte quelle normalmente richieste per gestire le attività dei processi operativi aziendali, dai quali si originano e ai quali si connettono flussi informativi. Queste possono essere raggruppate nei seguenti cicli di operazioni:
1. Ciclo amministrativo comprendente transazioni amministrative, contabilità clienti, fornitori e cespiti, sistemi di gestione della tesoreria, contabilità analitica, analisi dei costi e sistema di consolidamento.
2. Ciclo attivo riguardante le attività riferite all’area commerciale e tra l’altro la gestione degli ordini, la definizione dei prezzi e dei listini di vendita, la gestione e pianificazione delle vendite, delle scorte di prodotti finiti e le spedizioni.
3. Ciclo passivo riguardante le attività connesse alla gestione degli approvvigionamenti regolate dai sistemi di gestione degli acquisti, del magazzino materie prime, di pianificazione dei fabbisogni materiali, di gestione della qualità, di valutazione e gestione della rete dei fornitori.
4. Cicli di gestione delle risorse cui fanno riferimento anche sistemi di gestione delle risorse umane riguardanti le retribuzioni, la pianificazione dei fabbisogni del personale, la gestione dei parametri fisici, i sistemi di gestione delle infrastrutture, loro manutenzione, la gestione di progetti interni, le procedure di acquisto e gestione dei beni a fecondità perpetua.
1.2.2.4 L’integrazione settoriale
Dal punto di vista dell’architettura generale, nei sistemi ERP si realizza e si completa dunque la sintesi tra integrazione tecnologica e integrazione sistematica in quanto vengono coperti in senso orizzontale i fabbisogni di gestione e trattamento delle informazioni di tutte le principali funzioni aziendali.
Tale integrazione offre il potenziale di rilevanti benefici, ma impone un’elevata standardizzazione delle prassi e dei processi operativi, con tutte le implicazioni organizzative che ciò spesso comporta, soprattutto in realtà non abituate ad una severa disciplina dei sistemi operativi. Infatti l’integrazione realizzata dai sistemi ERP si fonda sulla realizzazione e sulla messa a sistema di modelli predefiniti di gestione di processi aziendali; in questo senso, un sistema integrato impone la propria logica mettendo a disposizione modalità di gestione e trattamento di dati e informazioni cui l’impresa deve necessariamente adattarsi.
Viene dunque ribaltato il tradizionale paradigma per cui la scelta e la progettazione del sistema informativo aziendale deve aderire ai modelli di gestione operativa propri dell’azienda. Con i sistemi ERP il processo si inverte: è l’azienda che deve adattare i propri processi operativi alla gamma di modelli e soluzioni efficiente proposte dal sistema. Una simile caratteristica, che in prima analisi potrebbe apparire come un vincolo o un difetto latente, tende di fatto a risolversi in un elevato grado di libertà e in un potente beneficio per le imprese.
In questo quadro, il problema primario che si pone in sede di progettazione delle varie componenti di un sistema integrato non risiede tanto nella definizione delle specifiche da adottare quanto piuttosto nella scelta tra le differenti alternative che il sistema pone. Quindi per poter scegliere con cognizione di causa occorre conoscere a fondo le implicazioni, i potenziali benefici e i possibili difetti di tutte le alternative prospettate dal sistema.
1.2.3 Adozione di sistemi ERP: vantaggi e rischi per l'impresa
1.2.3.1 Vantaggi derivanti dall'implementazione di un ERP
I sistemi di Enterprise Resource Planning possono, e devono, essere considerati come un particolare caso di COTS (Componenti off-the-shelf). Le proprietà di tali COTS sono definite, all’atto dell’acquisto solo ed esclusivamente dalle loro specifiche che, chiaramente, sono soddisfatte. Infatti ogni ulteriore e potenziale proprietà è definita come “non rilevante”.
I COTS sembrano far risparmiare tempo e denaro alle imprese che li acquistano e, nello stesso tempo, si presentano come parte perfettamente integrabile di un puzzle. Sebbene i suddetti siano importanti vantaggi che l’azienda riesce ad ottenere dall’implementazione di COTS, è fondamentale elencare i più importanti benefici che è possibile trarre dall’implementazione di un ERP.
Essi saranno individuati come i seguenti:
1. Facilità d’accesso alle informazioni riservate; 2. Eliminazione di dati ed operazioni ridondanti; 3. Riduzione dei cicli di vita;
4. Crescita dell’efficienza con contemporanea riduzione dei costi; 5. Maggiore adattabilità ai cambiamenti;
1. Facilità d’accesso alle informazioni riservate
Tradizionalmente ci si è sempre trovati di fronte a società nate utilizzando sistemi incompatibili, tipo CAD e MRP, che permettevano di disporre dei dati necessari, ma solo pagando il dazio della non semplice reperibilità degli stessi o della necessità di trasferire i dati tra i diversi sistemi.
Al contrario, il sistema ERP funziona utilizzando un modello di management a database comune. Da ciò, le decisioni relative ai dati relativamente a costi e sorgente ottimale, per esempio, possono essere fatte pervenire all’azienda, piuttosto che guardando a separate business unit prima per poi cercare di coordinare le informazioni manualmente o riconciliando i dati utilizzando diverse applicazioni, in
un'unica soluzione mediante un sistema integrato. Tale tipo di sistema fornisce la possibilità-opportunità di migliorare il data-reporting al fine di assicurare dati accurati, consistenti e comparabili tra loro.
2. Eliminazione della ridondanza tra dati ed operazioni
Uno dei problemi dei sistemi non integrati era la possibilità che i diversi dati fossero altamente frammentati, perciò il recupero degli stessi fu altamente problematico e comportava un’enorme dispersione di tempo e denaro.
L’implementazione di un sistema ERP, invece, riduce la ridondanza in un’organizzazione, perché con unità di business funzionali, utilizzanti le integrate applicazioni e dividendi un database comune, non esiste la necessità della ripetizione di compiti, come il trasferimento dei dati da un’applicazione all’altra.
3. Riduzione dei cicli di vita
Il sistema ERP riconosce al fattore tempo la caratteristica di variabile critica e tipica. Essa è la variabile essenziale per ogni business e per le tecnologie informative. Le riduzioni di tempo sono ottenute attraverso la minimizzazione dei ritardi o il contenimento della frammentazione delle informazioni.
4. Crescita dell’efficienza con contemporanea riduzione dei costi.
Il sistema ERP permette alle grandi imprese di prendere delle decisioni con relativa facilità. Ciò comporta dei vantaggi in termini di risparmio di tempo, migliorato controllo e eliminazione delle operazioni superflue. Ad esempio, ad un anno dall’implementazione ERP, “PAR Industries” in Moline, Illinois, ridusse i “delivery times” da sei a due settimane accrescendo contemporaneamente la performance di consegna passando da circa il 60% a più del 95%.
Inoltre, un altro esempio può essere individuato nel “JR Simplot Co.” che, recentemente, ha ottenuto notevoli vantaggi al minimo costo, in seguito all’implementazione di un sistema ERP. Dato che essi hanno un business a basso margine, Simplot optò per un’implementazione “trial” del sistema ERP. A quattro mesi dall’inizio della implementazione il progetto prese vita. La prova fu condotta su
di un budget massimo di $100.000 includente anche le somme relative ai training cost.
La società ottenne vantaggi quasi immediatamente. Infatti, il controllo fu migliorato attraverso un più rigoroso “control system” dei prodotti, mentre i costi furono ridotti da un sempre più efficiente sistema di approvvigionamento.
5. Maggiore adattabilità ai cambiamenti.
Diverse società hanno la necessità di ridurre il loro time-to-market per le proprie merci ed i propri servizi. I sistemi ERP sono designati per rispondere velocemente alle nuove domande di mercato, e lo stesso può essere facilmente cambiato o espanso senza modificare il normale corso del commercio. In seguito all’utilizzo di ERP il tempo richiesto per spiegare e continuamente migliorare i business processes sarà enormemente ridotto. “Le società sono sempre alla ricerca di nuovi rami di mercato” disse Ferrere, manager della J.D. Edwards, “perché il business delle stesse non potrà essere immodificabile e non dovrà comprendere sempre gli stessi prodotti. Da ciò deriva che, quindi, l’azienda dovrà essere predisposta al cambiamento che potrà manifestarsi in qualsiasi momento”
1.2.3.2 L’affidabilità dei Sistemi ERP
La sostituzione del prodotto artigianale sviluppato in casa con il prodotto industriale (pacchetto ERP), non solo non limita le potenzialità operative dell’impresa, ma finisce per migliorare sia l’affidabilità che la manutenzione del sistema informativo. L’affidabilità dei sistemi ERP, come risulta dalle migliaia di implementazioni realizzate, è in media superiore a quella che caratterizza i sistemi informativi sviluppati su specifica richiesta dell’impresa cliente. L’affidabilità è maggiore perché il pacchetto ERP è realizzato con metodologie e procedure normalmente più avanzate di quelle utilizzate dalle software house per applicazioni personalizzate e soprattutto perché ogni nuova release incorpora i miglioramenti che sono apparsi utili nelle precedenti installazioni. La manutenibilità appare più semplice ed efficace perché la
software house che vende il pacchetto ERP documenta il programma in tutti i suoi aspetti e permette all’impresa di aggiornare con facilità la configurazione dei diversi programmi utilizzati. Nei software sviluppati in casa, invece, spesso la documentazione è carente e nel momento in cui il tecnico che ha sviluppato il programma lascia l’azienda, i suoi colleghi hanno difficoltà ad effettuare interventi di modifica, essendo lui l’unico conoscitore del funzionamento del sistema. Va comunque evidenziato come la capacità di modificare con facilità le funzionalità del sistema informativo valga unicamente all’interno della libertà prevista alla fonte dallo sviluppatore. Interventi da effettuarsi fuori da tali margini risultano difficili e costosi e non sempre efficaci.
In positivo va valutato come l’introduzione di un pacchetto ERP, al pari di quanto avviene per le scelte di outsourcing di attività critiche, permetta all’impresa di sfruttare le ricadute delle innovazioni tecniche apportate dal partner per il miglioramento della propria capacità competitiva4. Inoltre la scelta di affidarsi ad un sistema ERP permette all’impresa di concentrare le proprie risorse e i propri sforzi sulle core activities5, abbandonando sì le attività di programmazione software, ma al contempo sviluppando la capacità di personalizzare ed utilizzare il sistema in maniera finalizzata ai propri obiettivi di business.
In un settore in rapida evoluzione quale quello dell’information technology la scelta di adottare un sistema ERP, può rappresentare una mossa valida per garantire l’allineamento del sistema informativo alle esigenze del business.
1.2.3.3 Limiti e rischi dei sistemi ERP
L’introduzione di un pacchetto ERP è per l’impresa una scelta strategica non solo per la rilevanza dell’investimento, ma anche per la non facile reversibilità della scelta stessa. La configurazione e l’installazione di un pacchetto ERP possono infatti durare
4
Kambil e Turner, 1993
5
anche oltre un anno e richiedere l’abbandono pressoché totale degli applicativi precedentemente utilizzati.
Proprio per queste caratteristiche di elevato investimento e limitata reversibilità, l’adozione di un pacchetto ERP va attentamente considerata nei suoi impatti di breve e lungo periodo. L’introduzione in azienda di un sistema ERP, a fronte di notevoli potenzialità, non è infatti priva di limiti e rischi.
Nel breve periodo il limite principale dei sistemi ERP è legato alla loro effettiva capacità di adattarsi al modo di lavorare dell’impresa. I package ERP, infatti, operano sulla base di modelli di business predefiniti che possono essere solo parzialmente in linea con il modo di lavorare dell’impresa e quindi si può finire per irrigidire i processi operativi. Il rischio è che si verifichi una situazione in cui non è il sistema informativo a modellarsi sulle necessità dell’impresa, ma l’impresa che, per poter lavorare, si adegua alle specifiche e alle procedure del sistema ERP6.
Quando si verificano simili conflitti tra obiettivi dell'impresa e funzionalità del sistema informativo, difficilmente i progetti di implementazione di questi applicativi riescono a raggiungere i risultati attesi e ancora più difficilmente riescono a rispettare i costi e i tempi di installazione previsti. Per questo i produttori di software ERP stanno investendo molto per realizzare pacchetti più flessibili e meno vincolanti, offrendo una serie di applicazioni preconfigurate di settore, in cui l’impresa utente riesce a rispecchiare le proprie necessità e il proprio modo di lavorare meglio di quanto poteva fare con un sistema ERP generico7.
Parte dei problemi di adattamento del software alle necessità operative dell'impresa non è dovuta tanto alle caratteristiche tecniche del programma quanto alle modalità con cui il pacchetto ERP è stato introdotto in azienda. Per risolvere queste difficoltà applicative le principali software house e le più grandi società di consulenza, da Andersen Consulting a Ernest Young, hanno investito sullo sviluppo di efficaci metodologie di implementazione8. In questi casi l'impresa limita la fase di analisi
6
Davenport, 1998.
7
Ad esempio SAP ha realizzato personalizzazioni di settore (industry solutions) per un ampio spettro di business: dalle imprese produttrici di beni di largo consumo alle società di ingegneria.
8
E' questo, ad esempio, il caso di ASAP, una metodologia per l'introduzione rapida di SAP in azienda che all'inizio del 1999 era già stata applicata in oltre 150 imprese riuscendo a contenere il tempo medio di implementazione del pacchetto in 6-8 mesi (SAP, 1999).
sulla configurazione esistente dei propri processi aziendali, definisce precise regole per la gestione del progetto e delle autorizzazioni. Un simile approccio è stato sperimentato con successo da aziende leader a livello mondiale quali Nokia e Johnson & Johnson.
Nel lungo periodo il rischio principale è legato al fatto che, con l’adozione di un pacchetto ERP, l’impresa rinuncia all’utilizzo di un software gestionale proprietario, sviluppato internamente o commissionato ad una software house sulla base delle proprie specifiche. Una simile scelta implica l’attribuzione ad un’impresa terza, la società produttrice del pacchetto ERP, di un’attività critica quale la progettazione e il mantenimento o l'aggiornamento del proprio software gestionale. L’impresa, in tal modo, effettua una scelta paragonabile a quella dell’outsourcing del proprio sistema distributivo o del decentramento produttivo di un componente o di una lavorazione critica 9. Come in tutte le scelte importanti di outsourcing l’impresa deve valutare due grandi ordini di rischi: la perdita di competenze distintive e l’inaffida-bilità/incapacità del partner scelto10.
L’adozione di un applicativo ERP porta l’impresa a perdere totalmente o quasi le proprie capacità di sviluppo interno di software, mantenendo unicamente pochi esperti informatici per la gestione del sistema e per l’adeguamento della configurazione ad eventuali nuove necessità. Non si tratta comunque di un rischio molto significativo perché sono pochissime le imprese che hanno saputo costruire una competenza distintiva sulla progettazione tecnica del proprio sistema informativo, dal momento che questo è costituito dalla combinazione di un hardware normalmente standard e di un software basato su linguaggi ed algoritmi normalmente noti11. Inoltre data la rapida evoluzione nelle tecniche di programmazione, le
9
La caratterizzazione di decentramento propria dell’adozione di un applicativo ERP appare in tutta la sua rilevanza se l’impresa, nel momento in cui decide di ridisegnare completamente il proprio sistema informativo e di acquistare un pacchetto ERP, contestualmente affida l’implementazione della configurazione tecnica e la successiva gestione del nuovo sistema ad una società specializzata di outsourcing quale, ad esempio, EDS o IBM. Questo approccio, che abbina ERP e outsourcing, non è ancora molto diffuso in Italia, dove all’inizio del 1999 se ne registravano solo pochi casi, mentre ha già preso piede in altri paesi dell’Unione Europea e in particolare in Germania, dove già nel 1997 erano oltre 200 le imprese che avevano adottato un sistema ERP affidandone la gestione a società specializzate (NEA, 1999).
10
Quinn, 1992
11
competenze interne di sviluppo software sono spesso per l’impresa un retaggio del passato, più che una risorsa per il futuro.
L'adozione di un pacchetto ERP espone l'impresa al rischio che la software house selezionata si riveli nel tempo inaffidabile o poco efficace. In effetti, al di là delle prestazioni attuali del pacchetto, la solidità e le capacità tecniche del produttore del software condizionano la possibilità per l’impresa di avere una release di sistema sempre in linea con lo sviluppo delle tecnologie informatiche e al passo con le tecniche gestionali. Per questo motivo le grandi imprese, nel momento in cui selezionano il pacchetto ERP che andranno ad adottare, danno un peso molto rilevante alla valutazione della software house che realizza il pacchetto in relazione ad aspetti quali, ad esempio, la sua reference list, il suo budget di ricerca e sviluppo e, non ultima, la sua solidità reddituale e patrimoniale. L’uscita dal mercato della software house realizzatrice del pacchetto ERP significherebbe per l’impresa la difficoltà o addirittura l’impossibilità di ottenere aggiornamenti ai propri programmi, con problematiche operative crescenti che, nel tempo, la costringerebbero alla migrazione verso un applicativo differente, con costi e disfunzioni molto rilevanti dovuti al cambio di piattaforma e alla conversione degli archivi. Questo meccanismo di scelta tende indubbiamente a privilegiare le imprese leader a livello internazionale, quali SAP o Oracle, che in un mercato dinamico e competitivo come quello dell’information technology sembrano offrire maggiori prospettive di sopravvivenza e di sviluppo.
1.3 Approvvigionamento e implementazione di un sistema ERP
Nel momento in cui si decide di adottare una soluzione ERP, sarebbe ottimale seguire alcuni principi base. Nel capitolo seguente saranno descritte le fasi di riferimento che compongono un tipico progetto di implementazione ERP.
1.3.1 Analisi del rischio
In condizioni di competizione globale i sistemi ERP hanno raggiunto una rilevanza strategica e scegliere il giusto pacchetto ERP è fondamentale.
Esistono numerose soluzioni in questo mercato e ogni soluzione ha diverse caratteristiche. Dato anche il costo elevato di tali soluzioni e del processo di acquisizione, è consigliabile che l’organizzazione esegua preventivamente un’analisi del rischio di progetto. Questo soprattutto se è la prima volta che l’organizzazione affronta un progetto simile e lo scopo, gli obietti, i risultati e i dati tecnici del progetto non sono definiti chiaramente.
L’analisi del rischio prevede quattro fasi: • Riconoscimento
• Definizione • Classificazione • Gestione.
Il riconoscimento consiste nel recepire l’esistenza di un rischio.
La definizione consiste nell’identificare esplicitamente i fattori che possono produrre il maggiore impatto su obiettivi, portata, valore, tempi e costi del progetto, e quantificare l’impatto potenziale di ogni fattore. Di ognuno di questi deve essere valutata la probabilità di occorrenza e l’impatto.
La classificazione consiste nel suddividere i rischi in aree omogenee. Queste ultime possono essere:
• Rischi esterni e prevedibili, • Rischi esterni e non prevedibili, • Rischi interni tecnici,
• Rischi interni non tecnici, • Rischi controllabili, • Rischi non controllabili.
Possibili rischi esterni sono: instabilità del mercato; fallimento del fornitore; variazioni della normativa; variazioni degli standard e della tecnologia.
Possibili rischi interni sono: errato dimensionamento dell’hardware; indisponibilità di materiale e infrastrutture tecniche; perdita di controllo; management inadeguato; gestione del cambiamento errata; costi aggiuntivi; tempistiche.
Fine ultimo dell’analisi del rischio è l’identificazione di possibili procedure per la gestione delle crisi, la definizione di piani di emergenza per far fronte ai rischi non controllabili e di piani di intervento per eliminare o mitigare l’impatto dei rischi controllabili.
Nei progetti di implementazione ERP, la migliore strategia per minimizzare i rischi verte su:
• una scelta del fornitore che minimizzi i rischi esterni,
• una scelta della soluzione tecnica che minimizzi i rischi tecnici,
• limitazione della durata del progetto (la durata influisce su tutti i fattori di rischio),
• coinvolgimento del personale operativo (minimizza la resistenza all’introduzione del nuovo sistema: l’opinione degli utenti finali deve essere ascoltata dalle prime fasi del progetto, affinché questi ne siano coinvolti e se ne sentano parte).
1.3.2 Approvvigionamento del sistema ERP
Le organizzazioni che intendono dotarsi di un sistema ERP possono scegliere la modalità di approvvigionamento tra diverse possibili alternative:
• Acquisizione dell’hardware separata da software e servizi
• Acquisizione delle licenze separatamente dai servizi di implementazione • Fornitura unica
• Outsourcing
1. Acquisizione dell’hardware separata da software e servizi
È possibile che un’azienda decide di acquisire un sistema ERP in sostituzione di uno o più precedenti sistemi gestionali decidendo di utilizzare, per il nuovo sistema, l’hardware già a disposizione al proprio interno.
Accade anche che grandi organizzazioni abbiano un piano di acquisizione/rinnovo hardware legato ad aspetti di aggiornamento tecnologico, a prescindere dall’introduzione di un sistema ERP.
Per organizzazione le cui modalità di acquisto prendono la forma della gara pubblica è talvolta vantaggioso tenere separata l’acquisizione dell’hardware dall’acquisizione del sistema ERP, consentendo la partecipazione anche a produttori in grado di offrire solo una parte della soluzione.
In questi e simili casi, la scelta di considerare l’acquisizione dell’hardware come parte separata dal progetto di implementazione ERP potrebbe costituire un vantaggio economico. Tuttavia occorre che l’organizzazione sia consapevole che la scelta dell’hardware non può essere dettata soltanto da considerazioni economiche. L’hardware deve infatti essere dimensionato opportunamente per il sistema ERP, sia in termini di prestazioni che di capacità. Inoltre deve essere garantita la piena compatibilità tra il pacchetto software e l’hardware scelto.
Di fatto, il dimensionamento dell’hardware necessario è un processo che ha bisogno di metriche consolidate, e del coinvolgimento sia del fornitore di hardware che del fornitore della soluzione scelta. È consigliabile che in fase di proposta il fornitore dell’ERP illustri il modello mediante il quale calcola l’hardware necessario a partire dal carico di lavoro previsto e deve altresì specificare quale aggiornamento dell’hardware sarà necessario per le future versioni del suo pacchetto. Si deve anche determinare chiaramente chi è il responsabile del dimensionamento dell’hardware, se il fornitore della soluzione ERP o il fornitore dell’hardware o entrambi.
Una soluzione accettabile, che può essere applicata anche al caso degli acquisti a gara pubblica, consiste nel far indicare al fornitore del pacchetto, l’hardware necessario. Nella sua offerta il fornitore si impegna a realizzare un sistema rispondente alle specifiche sull’hardware indicato. L’organizzazione può quindi bandire, successivamente alla prima, una seconda gara per l’acquisto dell’hardware, riportando nel capitolato le specifiche indicate dal fornitore del pacchetto ERP.
2. Acquisizione delle licenze separatamente dai servizi di implementazione Nei normali progetti di realizzazione di sistemi ERP, i costi di implementazione sono preponderanti rispetto ai costi del pacchetto. Esistono casi in cui l’organizzazione giudica conveniente acquisire inizialmente soltanto le licenze del pacchetto base, e in seguito richiedere la fornitura dei servizi di implementazione, o semplicemente di servizi di consulenza, conducendo con risorse interne l’implementazione.
Tale approccio è normalmente sconsigliabile. Si giustifica solo in condizioni particolari, ad esempio se le licenze del pacchetto base vengono offerte dal fornitore con sconti di favore che però non si estendono ai servizi di implementazione. Tuttavia, anche in questo caso, l’organizzazione deve disporre al proprio interno delle competenze tecniche necessarie per scegliere, tra le offerte di mercato, il pacchetto più adatto alle proprie esigenze, cioè deve poter interiorizzare la fase di analisi dei requisiti e la analisi del divario, che richiede la conoscenza dei pacchetti ERP disponibili sul mercato.
La scelta del pacchetto più adatto deve essere condotta con la massima attenzione, perché potrebbe condurre, nel lungo periodo, a dei costi elevati e non previsti, anche a fronte di un’apparente convenienza iniziale.
3. Fornitura unica
I vantaggi dell’approccio a fornitura unica risultano evidenti dai precedenti paragrafi. Mentre come principale svantaggio, questo approccio aumenta la grandezza del progetto, facendone perciò crescere i rischi.
Si suggerisce di minimizzare i rischi di progetto mantenendo il progetto stesso più piccolo possibile, il che può significare dividere un progetto vasto in diversi progetti più piccoli e più gestibili.
Dividere un progetto in sottoprogetti non è un compito semplice. Occorre considerare la priorità dei sottoprogetti, le relazioni tra le varie parti del progetto, la potenziale perdita di sinergia. Dall’altro lato, dividere un progetto in sottoprogetti con traguardi visibili comporta, ove tali traguardi vengano raggiunti, un miglioramento del morale del gruppo di lavoro e dell’intera organizzazione.
4. Outsourcing
L’outsourcing ha luogo quando un’organizzazione affida, tramite un accordo contrattuale, a un fornitore esterno la responsabilità di una o più funzioni o servizi specializzati precedentemente svolti internamente.
Il fornitore esterno, definito Application Service Provider (ASP), è un operatore che fornisce servizi di erogazione, gestione e aggiornamento di applicazioni ospitate presso il proprio centro dati. Gli utenti accedono alle applicazioni tramite linea dedicata o commutata, sulla base di un contratto che prevede canoni periodici fissi o pagamenti legati a un parametro di utilizzo. L’ASP fornisce, a fronte di un contratto completo di accordo sui livelli di servizio (SLA), tutta la competenza tecnica e applicativa, il supporto e le misure di sicurezza necessarie al cliente per implementare un’applicazione e renderla operativa in remoto. In genere l’ASP non è un soggetto unico, ma un raggruppamento tra fornitori di connettività, produttori hardware, produttori di software e integratori di sistemi.
I vantaggi di una scelta di questo tipo includono:
• Dimensionamento del sistema a carico del fornitore.
• Aggiornamenti immediati del software applicativo, senza necessità di lunghi periodi di fermo del sistema per l’installazione di nuove versioni.
• Economie di scala, cioè la possibilità di utilizzare applicazioni riservate sino a oggi solo a grandi aziende a costi contenuti.
• Possibilità di gestire più fornitori.
• Estrema scalabilità, garantita dalle strutture del centro dati.
• Eliminazione della responsabilità di archiviazione dei dati, a carico dell’ASP. • Supporto garantito con tempi di risposta fissati.
• Minori competenze interne necessarie. Non è più necessario assumere personale qualificato in grado di gestire hardware e software: l’organizzazione può concentrare le proprie risorse sulla propria attività primaria.
Per quanto riguarda il settore ERP, la scelta migliore è quella di un ASP che sia anche uno sviluppatore, cioè che offra il servizio di erogazione, gestione e aggiornamento per la sua stessa applicazione. Bisogna comunque tenere presente che
sviluppare e mantenere in esercizio il software sono due attività ben distinte, che richiedono competenze e priorità differenti.
1.3.3 Implementazione del sistema ERP
Verranno descritte di seguito le fasi in cui si suddivide un tipico progetto di implementazione. Saranno esaminate rispettando l’ordine temporale in cui si svolgono.
1.3.3.1 Formazione del gruppo di lavoro
La prima fase consiste nella formazione del gruppo di lavoro, cioè del gruppo che ha l’incarico di pianificare e condurre il progetto di implementazione. Il gruppo di lavoro è inoltre tenuto a creare le infrastrutture atte a supportare le attività del progetto. La struttura di tale gruppo, evidenziata nella figura sottostante, comprende sia personale dell’organizzazione cliente che personale dell’azienda che implementerà il sistema ERP.
Durante questa fase devono essere designate le risorse, interne ed esterne all’organizzazione, che faranno parte del gruppo di lavoro, e devono essere definiti i relativi ruoli.
Il personale interno, di cui fanno parte impiegati dell’organizzazione cliente che lavorano nell’area interessata all’implementazione, forniscono conoscenze pratiche legate a tale area, frequentano i corsi di addestramento e verificano i prototipi della soluzione.
Per ogni processo che deve essere implementato, si deve prevedere un responsabile che verifichi l’andamento del progetto di implementazione.
I consulenti forniscono supporto giornaliero, addestramento e sviluppo del personale del cliente, assistono nella comprensione, configurazione e uso del sistema, forniscono competenza applicativa e tecnologica, assicurano che il software sia usato con la massima efficacia per risolvere le necessità del cliente, identificano i punti che necessitano di soluzioni alternative e verificano quando un sistema è pronto per la messa in opera.
Gli analisti del fornitore eseguono le analisi e lo sviluppo della soluzione. Essi creano specifiche concettuali e tecniche, forniscono competenza specialistica nella tecnologia del pacchetto ERP, e assistono il cliente nella verifica dei prototipi. Generalmente la fase di formazione del gruppo di lavoro consiste in una o più riunioni. A tali riunioni deve partecipare il committente del progetto.
1.3.3.2 Fase di analisi
Durante questa fase il gruppo di lavoro raccoglie le informazioni e i requisiti tecnico/gestionali riguardanti il processo dell’organizzazione cliente. La raccolta delle informazioni viene effettuata mediante interviste, studio della documentazione disponibile, analisi in loco dei processi da implementare, incontri con gli utenti finali e analisi dell’ambiente di produzione. In parallelo, si definiscono i requisiti del sistema da realizzare. Tali requisiti non hanno necessariamente una corrispondenza biunivoca con le funzionalità del sistema attuale, anzi in genere comprendono funzionalità aggiuntive o evoluzioni delle funzionalità attuali.
Quando tutte le informazioni sono state raccolte si crea un modello per la struttura applicativa e si suggerisce un’architettura tecnica complessiva. Per far questo si prendono in esame varie soluzioni tecnologiche, al fine di trovare la più adatta a implementare i processi. Normalmente quest’attività viene svolta dall’integratore sulla base della conoscenza che egli ha delle varie soluzioni tecnologiche disponibili. Generalmente s’ipotizzano diversi scenari (modelli), e per ciascuno di questi scenari si suggerisce il modo in cui i requisiti di business e di integrazione possono adattarsi all’interno dell’architettura applicativa. Gli scenari comprendono una previsione di impiego di hardware, software e sistemi di comunicazione. In ogni scenario s’identificano i processi critici e le aree dove non c’è immediata corrispondenza con le funzionalità offerte dal software. In genere negli scenari si riporta una descrizione generale degli sviluppi necessari e una valutazione di massima del relativo impegno, e s’ipotizzano possibili soluzioni alternative per superare le criticità. Tra gli scenari ipotizzati, di norma, si sceglie il migliore in termini di efficacia nel soddisfare i requisiti, in termini di minore necessità di sviluppi aggiuntivi, e nei termini economici e strategici definiti dal committente del progetto.
Oltre a creare modelli per il nuovo sistema, il gruppo di lavoro crea modelli per testare le caratteristiche di prestazione del nuovo sistema. I modelli di verifica della prestazione si focalizzano di solito sui punti critici e sulle funzioni/transazioni chiave. La fase termina con la redazione di un documento tecnico che illustra il modello attuale del business, così come rilevato nel corso dell’analisi, e l’architettura tecnico/applicativa della soluzione scelta come migliore per l’implementazione. Normalmente questo documento comprende l’analisi sul dimensionamento dell’hardware necessario, la descrizione dei database, le interfacce critiche e i meccanismi di distribuzione dei dati tra le applicazioni, i siti e i serventi, i terminali, le infrastrutture di rete e di comunicazione.
1.3.3.3 Configurazione e parametrizzazione
Questa fase comprende le attività operative, quali la progettazione di dettaglio e la realizzazione del nuovo sistema. A differenza di un comune progetto di sviluppo
software, l’implementazione di un sistema ERP consiste operativamente, come detto in precedenza, nella parametrizzazione di un pacchetto base, e nella personalizzazione mediante sviluppo di funzionalità non fornite nativamente dal pacchetto. La personalizzazione include:
• sviluppo di nuovi moduli e nuovi report,
• modifica di moduli e report già offerti dal pacchetto base,
• realizzazione di nuovi programmi e di nuovi oggetti del database, • estensioni ai programmi e agli oggetti esistenti nel database, • realizzazione di moduli applicativi realizzati con altri strumenti. Si possono distinguere diverse modalità di progettazione:
• Serial implementation • Big Bang
• Roll Out
Per quanto riguarda i progetti Serial implementation, detti anche progetti step by step, possono indicare una tipologia di implementazione di tipo continuo in cui i singoli moduli di un sistema ERP vengono installati in fase successive a partire dal modulo ritenuto più importante dall’azienda per il suo funzionamento. Tale implementazione comporta una facilità di gestione, che si riflette nel coinvolgimento graduale delle diverse funzioni aziendali interessate al cambiamento e anche nella distribuzione dei costi di implementazione del nuovo sistema su un periodo più lungo di tempo. Trattandosi dell’implementazione di un sistema informativo integrato ERP, è però evidente che questa tipologia di implementazione comporta alcuni svantaggi. Infatti, un progetto di implementazione di tipo step by step, non può che essere visto come una soluzione temporanea che, durante il tempo totale del progetto, richiede di dover gestire numerose interfacce tra i moduli che vengono via via installate ed i sistemi informativi persistenti ed ancora funzionanti. Ma, soprattutto, un progetto di questo tipo renderà molto ridotti i benefici legati alla logica di una visione unitaria di un sistema ERP.
Anche un progetto di implementazione di tipo Big Bang, progetto a realizzazione in tempi molto contenuti, presenta a sua volta, insieme ad evidenti opportunità e vantaggi, anche rischi e svantaggi non indifferenti. Le opportunità e i vantaggi consistono in un tempo di progetto più corto e scarsa presenza di interfacce da
gestire. Mentre i rischi e gli svantaggi di questo tipo di progetto si riferiscono ad un maggior carico di lavoro, sia per il gruppo di gestione del progetto che per tutta l’organizzazione aziendale, e alla necessità di dover gestire contemporaneamente le inevitabili difficoltà di integrazione fra le persone appartenenti alle diverse funzioni dell’azienda. Per tali motivi è quindi indispensabile che un progetto di tipo Big Bang abbia completo appoggio del management aziendale, dal vertice fino ai responsabili delle diverse parti e funzioni dell’organizzazione.
Infine, i progetti di tipo Roll Out sono i più semplici da gestire, dal momento che si tratta semplicemente di stendere su di una parte dell’azienda un sistema informativo già implementato, senza ulteriori modifiche e personalizzazioni. Questo tipo di progetto è evidentemente possibile in aziende divisionalizzate ed ha l’obiettivo di dotare le diverse unità di regole comuni per gestire in modo omogeneo i loro processi.
Durante la progettazione, qualunque tipologia si sia scelta, si redigono i documenti tecnici di dettaglio a partire dai documenti della fase d’analisi.
Il gruppo di lavoro progetta un’architettura tecnica in grado di supportare la soluzione identificata nella fase precedente, e che tenga in considerazione le necessità future dell’organizzazione. Progetta inoltre l’ambiente e i dettagli per l’esecuzione dei test.
Non appena le soluzioni sono state dettagliate, il gruppo inizia a sviluppare le basi per la documentazione operativa e dell’utente (manuali d’uso). La documentazione viene revisionata periodicamente durante lo sviluppo del progetto.
Durante la realizzazione, gli sviluppatori producono moduli di programmi testati singolarmente. L’integrazione, le prove di prestazione e i test di sistema vengono eseguiti dopo il rilascio di tutti i moduli.
Un importante processo che si svolge durante la fase d’implementazione è la conversione dati. Scopo di tale processo è recuperare, verificare e convertire tutti i dati necessari per il funzionamento del nuovo sistema, inclusi i dati storici memorizzati dai precedenti sistemi informativi. Essa può essere compiuta nei seguenti modi:
• sviluppando programmi ad hoc che implementino le regole di conversione (strategia dispendiosa in termini d’impegno, ma che può risultare conveniente
ove i dati da convertire siano in grande quantità, e l’operazione di caricamento debba essere ripetuta più volte nel tempo);
• utilizzando strumenti di caricamento parametrizzabili (ove disponibili, a volte fanno parte dello stesso pacchetto ERP, e sono parametrizzabili con la medesima logica del pacchetto stesso);
• manualmente (spesso tale soluzione, anche se impegnativa, è l’unica praticabile, specie quando il numero di anomalie presenti nei dati da convertire è alto o quando tali anomalie non sono definibili a priori).
In un buon numero di progetti di implementazione di sistemi ERP, il processo di caricamento dati ha costituito occasione di controversie tra il fornitore della soluzione e l’organizzazione cliente. In diversi casi, nel contratto non era definito con chiarezza di chi fosse la responsabilità del caricamento, e soprattutto a chi spettasse il reperimento e il controllo di qualità dei dati caricati. L’approccio tipico del fornitore è aspettarsi fonti dati definite e un tracciato dati stabile, a cura dal cliente, e su tali basi cominciare a operare. Viceversa, talvolta il cliente dispone di scarsa e incompleta documentazione sui dati, talvolta, addirittura, dispone della sola memoria storica di qualche dipendente e si aspetta che il fornitore provveda con i propri mezzi al reperimento e/o completamento delle informazioni necessarie. Inoltre, in condizioni particolari, la semplice pulizia dei dati può richiedere mesi. Occorre dunque chiarire sin dalla fase di contrattazione a chi spettano le varie attività. Il prodotto finale della fase è una soluzione hardware/software operativa e verificata.
1.3.3 Test, messa in produzione e manutenzione del sistema ERP
Durante tale fase il gruppo di progetto trasferisce all’interno dell’organizzazione le soluzioni completate. La fase è strettamente collegata alla fase precedente per la soluzione, per le estensioni, per i programmi di conversione, per la documentazione e per i materiali di addestramento pienamente testati. Al termine della fase, i dati operativi sono convertiti e verificati, e gli utenti inizieranno la produzione.
