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STRUMENTI OPERATIVI PER LE DECISIONI DI MARKETING Indice

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Academic year: 2021

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Indice

Capitolo 7 – Il prodotto...2

Esercizi svolti...16

Esercizi da svolgere...23

Capitolo 8 – La distribuzione...30

Esercizi svolti...36

Esercizi da svolgere...41

Capitolo 9 – Le vendite...47

Esercizi svolti...57

Esercizi da svolgere...Errore. Il segnalibro non è definito. Capitolo 10 – Il prezzo...64

Esercizi svolti...73

Capitolo 11 – La comunicazione...83

Esercizi da svolgere...98

Capitolo 12 – Il marketing mix...98

Esercizi da svolgere...Errore. Il segnalibro non è definito. Capitolo 13 – Il controllo di marketing...104

Esercizi svolti...107

Casi Caso Cinturini S.r.l...114

Caso Vetri Vetrini...116

Quattro casi di comportamento d’acquisto...118

Caso Il Quotidiano...119

Caso Winnie & Mounty...120

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Capitolo 7 – Il prodotto

Il concetto di prodotto

Esistono due ottiche principali attraverso cui esaminare il concetto di prodotto: quella del consumatore, di chi cioè percepisce il bisogno e acquista il prodotto, e quella del produttore, di chi lo costruisce. Per il consumatore il prodotto è la soluzione a un problema specifico [L

EVITT

, 1980] e, come tale, non è caratterizzato da oggettività assoluta, ma dominato da una percezione soggettiva

1

.

Secondo l'ottica del produttore il prodotto è un insieme di attributi, tangibili e intangibili, che caratterizzano l'offerta di un venditore a un mercato obiettivo [K

OTLER

, 1992]

2

. Seguendo questa ottica, pur facendo salva la conoscenza e interpretazione dei bisogni del consumatore, si privilegiano gli aspetti oggettivi che si ricollegano alla descrizione degli attributi e si valuta il prodotto nella sua complessità costruttiva e di offerta.

Da entrambi gli approcci si ottengono valutazioni corrette, la difficoltà sta nel collegarle unitariamente nel medesimo oggetto. Si può tuttavia cercare una definizione che risponda a tale esigenza: il prodotto è la risposta relativa da parte di un'azienda a un bisogno specifico, e ai benefici attesi che ne derivano, attraverso una complessità definita di attributi, che offrono prestazioni coerenti ai benefici attesi dal mercato, in modo differenziato rispetto alle altre alternative disponibili.

Il modo in cui viene avvertito il bisogno e la definizione dei benefici attesi, non solo sono fenomeni soggettivi, ma variano all'interno dello stesso individuo. Il consumatore può evidenziare benefici diversi, assegnare a questi una mutata gerarchia, semplicemente perché ha assunto maggiori informazioni, ha razionalizzato un'esperienza precedente, è stato stimolato da un'offerta più ricca.

Il processo di scelta del prodotto

In realtà il consumatore possiede una conoscenza limitata sui modi in cui è possibile soddisfare i propri bisogni, quella su cui possiede una qualche esperienza. Alla domanda di quale prodotto sente il bisogno, il consumatore tende a riproporre soluzioni già viste, richiede riduzioni di prezzo per prodotti a cui aspira, ma assai raramente propone soluzioni innovative. Sarebbe un errore attendersi soluzioni di prodotto da chi non possiede la conoscenza tecnologica e

1

Levitt, pur considerando altri aspetti di carattere tecnico, sembra privilegiare l'ottica del consumatore, sottolineando come “la gente compera prodotti per risolvere problemi [...] pensa al prodotto come a qualcosa di più di un 'oggetto' tecnico realizzato in fabbrica”. Levy [1959] afferma che “la gente non compera le cose per quello che servono, ma per quello che significano”.

2

Kotler, pur non sposando completamente questa tesi, definisce un prodotto “tutto ciò che può essere

offerto a un mercato a fini di attenzione, acquisizione, uso o consumo, in grado di soddisfare un desiderio o

un bisogno. esso può consistere in oggetti fisici, servizi, persone, istituzioni e idee”.

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produttiva. Al consumatore si deve chiedere di esplicitare i problemi che incontra nell'attuale soddisfazione del bisogno, non le soluzioni, soprattutto in una situazione di rapidissima innovazione di materiali, tecnologie, processi, che solo esperti possono conoscere, controllare, adattare al mercato. All'interno delle alternative disponibili, il consumatore sceglie quindi un prodotto sulla base di alcuni fattori che egli valuta in un processo articolato in fasi. Inizialmente il consumatore percepisce un bisogno generico che si manifesta come percezione di una mancanza.

Successivamente egli cerca di definirlo in modo più preciso, alla ricerca di una soluzione. Comincia quindi a descrivere le caratteristiche con cui si manifesta, che sono determinate da filtri culturali, sociali, personali, situazionali, tecnologici e percepite con diversa intensità. Il consumatore le gradua, valuta e classifica secondo la situazione in cui il bisogno si è manifestato, il proprio sistema di valori, l'esperienza precedente. Le traduce in benefici attesi, che presuppongono sia attese razionali e manifeste, sia inconsce od occultate.

Questi compongono il profilo del prodotto ideale, il riferimento cui il consumatore fa ricorso nella valutazione delle alternative che ha a disposizione per ridurre lo stato di tensione creato dalla percezione del bisogno. Il prodotto ideale rappresenta la soluzione ottima teorica al suo problema, offrendo prestazioni secondo una gerarchia e intensità ritenute corrette. È evidente che la definizione del prodotto ideale passa attraverso la conoscenza e l'esperienza che il consumatore possiede, rispetto ai modi di soddisfare il bisogno percepito. Non è quindi un riferimento assoluto, ma subisce continue modificazioni, spinto da apprendimenti successivi e nuovi, da alternative sconosciute in precedenza, da mutati modi di soddisfazione del medesimo bisogno. Definito il prodotto ideale, viene richiamato alla memoria l'insieme evocato, rappresentato dai prodotti, e dalle relative marche conosciute, che, in prima ipotesi, il consumatore vede come possibili fonti di soddisfazione del bisogno. I prodotti che fanno parte dell'insieme evocato sono analizzati nei diversi attributi, valutati per l'intensità con cui sono presenti in ciascuno, in modo da definire le differenze di prestazione che ne derivano. Queste potranno avere non solo segno positivo, ma anche negativo. La valutazione delle prestazioni porterà a una graduatoria delle alternative di prodotto, misurata sul prodotto ideale in precedenza definito dal consumatore. Il consumatore opererà a questo punto un posizionamento dei prodotti analizzati, considerando come variabili le prestazioni ritenute più importanti e, inserendo nella rappresentazione il prodotto ideale, valuterà la distanza che corre tra quest'ultimo e ogni alternativa considerata. La scelta ricadrà sul prodotto che più si avvicina alla posizione del prodotto ideale.

Tipologie di prodotti

Per sviluppare appropriate strategie di marketing è utile classificare i prodotti in famiglie

omogenee. Non esiste una classificazione valida in ogni caso, ma occorre scegliere il criterio che,

di volta in volta, si dimostra maggiormente adatto agli scopi che si vogliono perseguire attraverso

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comportamenti di mercato delle imprese, attribuendo gradi di vicinanza o distanza, identificando diversi rapporti di concorrenza. I criteri di classificazione e le divisioni che ne derivano sono numerosi.

Secondo la natura economica, si possono distinguere tre tipologie tradizionali:

 prodotti indipendenti, che non hanno diretti legami di utilizzo tra di loro (televisori e rasoi elettrici);

 prodotti complementari, per il cui utilizzo è necessaria la presenza di altri prodotti (videoregistratori e televisori);

 prodotti sostitutivi, il cui utilizzo esclude la scelta di altri prodotti (televisori di 26 e televisori di 28 pollici);

Questa classificazione può essere usata per le previsioni di vendita, per la definizione del portafoglio prodotti, per alcune strategie competitive.

Secondo la durata d'uso, si possono distinguere:

 beni durevoli, che possono venire utilizzati molte volte e in periodi prolungati (automobili, macchine utensili, personal computer);

 beni non durevoli, il cui utilizzo si esaurisce generalmente in una sola volta, o in poche volte (alimentari, cosmetici, materie prime).

Una distinzione di questo tipo facilita le decisioni riguardanti i servizi accessori (garanzia, riparazioni), la tipologia di vendita (selettiva o intensiva), la struttura distributiva, la comunicazione, l'analisi della domanda (se di primo acquisto o sostituzione).

Secondo la destinazione, si è soliti dividere i prodotti in due categorie:

 beni destinati al consumo, il cui utilizzo avviene da parte dei consumatori finali, per la soddisfazione dei loro bisogni;

 beni destinati alla produzione, che vengono acquistati per essere impiegati nella produzione di altri beni e servizi.

I beni destinati al consumo possono venire ulteriormente distinti, secondo le abitudini di acquisto in:

 beni di largo consumo di acquisto frequente (convenience goods) che prevedono un minimo sforzo di acquisto, in genere scelto sulla base di un comportamento di routine o d'impulso;

 beni di acquisto saltuario e ponderato (shopping goods), per i quali cresce lo sforzo di acquisto, mediante una ricerca e confronto tra marche, prodotti, distributori; questi beni possono venire considerati similari, facendo prevalere considerazioni legate al prezzo e alla facilità di acquisto, o differenti, in cui predominano elementi di funzionalità e di marca;

 beni speciali (specialty goods), per i quali lo sforzo di acquisto è massimo; si tratta di

una ricerca estremamente mirata e attenta, in cui vengono distinti e valutati gli

elementi che compongono l'offerta.

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Linea e gamma prodotti

La linea è l'insieme dei prodotti percepiti dai potenziali acquirenti come omogenei, destinati a soddisfare bisogni sostanzialmente simili, o un bisogno complesso. La misura di questa omogeneità ha dimensioni diverse, che possono riferirsi a condizioni interne all'impresa, di tipo tecnico, o esterne, di mercato. In genere i caratteri di omogeneità possono riguardare aspetti fisico-merceologici, beni con materie prime e componenti molto simili (personal computer), di funzione d'uso, beni diversi merceologicamente ma diretti al soddisfacimento di uno stesso bisogno (rasoio, lametta, crema da barba, lozione dopobarba), di gruppo clienti, prodotti destinati a un target clienti specifico (televisori per clienti privati, televisori per comunità, televisori per alberghi), d'immagine, prodotti collegati da forti componenti di status (orologio, accendino, penna stilografica, portachiavi, spilla per banconote), di canale distributivo, (gelati per pasticcerie, gelati per bar, gelati per supermercati) o combinazioni a diversa intensità degli aspetti precedenti. La linea può essere identificata da altri caratteri concernenti la sua profondità, il numero di prodotti ad essa appartenenti, la sua omogeneità, la forza del legame tra i prodotti. All'interno della linea si possono individuare non solo prodotti diversi ma anche diverse versioni di uno stesso prodotto (ad esempio le diverse confezioni di una bibita).

Fig. 7.1 - Linee di prodotto e assortimento

prodotto

ampiezza assortimento

pr of on di tà li ne a

linee di prodotto

La gamma (o assortimento nel caso si tratti di un'azienda di commercializzazione), è data

dall'insieme di linee presenti nell'offerta di un'impresa, che appartengono a una medesima grande

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dell'ampiezza, numero di linee che contiene, e della profondità, numero di prodotti contenuti nelle linee, e in termini di collegamento, sulle due dimensioni dell'omogeneità e della connessione tra i prodotti. La scelta dell'estensione della gamma va analizzata, da parte delle imprese, sulle dimensioni della linea e dell'assortimento. I tentativi di legare una profondità spinta a una grande ampiezza risultano, infatti, molto onerosi, a volte culturalmente contrastanti, non sempre graditi al consumatore. Le imprese industriali di medie e piccole dimensioni in genere preferiscono focalizzarsi su linee specifiche, i cui prodotti possono essere di costruzione propria o commercializzati. Le imprese globali perseguono ampie politiche di gamma, con marchi, identità e culture aziendali diverse.

L'analisi del portafoglio prodotti

Alla gestione della complessità rappresentata dai molti prodotti e dai loro collegamenti e interrelazioni sono orientate le politiche di gestione del portafoglio prodotti, al fine di costituire un'offerta coerente al mercato. Per l'analisi dei prodotti di un'impresa si possono considerare tre dimensioni principali: una dimensione di vendita, una dimensione di destino di mercato, una dimensione economico-finanziaria. Secondo la dimensione di vendita, seguendo cioè una logica di gestione diretta alla collocazione sul mercato della linea, possiamo distinguere tra prodotti cardine, civetta, tattici, accessori. Il prodotto cardine è quello su cui ruota l'intera linea. Si tratta in genere di un prodotto il cui fatturato rappresenta una quota significativa e dominante, e il cui margine di contribuzione complessivo è il più elevato dell'assortimento. Il prodotto civetta ha la funzione di attrarre il consumatore verso la linea, affinché i suoi acquisti si riversino successivamente sul prodotto cardine. Contiene un evidente e credibile elemento di convenienza per il consumatore, in genere, fondato su di un prezzo promozionale. Il prodotto tattico risponde a un'azione aggressiva della concorrenza. Si tratta di un prodotto immesso per contrastare la presenza di una nuova offerta di un concorrente. Il prodotto tattico rappresenta in genere una risposta provvisoria, rapida, legata al mantenimento di posizioni di mercato, tesa a impedire una fuga della clientela. Un'altra finalità legata all'immissione di prodotti tattici può essere legata ad azioni di disturbo verso un concorrente specifico. Il prodotto accessorio è indirizzato al completamento della linea rispetto al criterio di costituzione, sia questo merceologico, funzionale, di clientela, d'immagine o distributivo. La sua presenza contribuisce alla redditività della linea senza rivestire l'importanza del prodotto cardine. La gestione della dimensione di vendita richiede la visione complessiva dei prodotti di una linea, poiché la redditività delle vendite va misurata non sul singolo prodotto, dove prodotti tattici o civetta potrebbero offrire risultati negativi, ma sull'intero insieme dei prodotti.

Secondo la dimensione di destino di mercato possiamo identificare le seguenti tipologie:

prodotti candidati all'eliminazione, prodotti fondamentali, prodotti di supporto, prodotti del

passato, prodotti del futuro. I prodotti candidati all'eliminazione presentano una situazione

fortemente negativa considerata non modificabile: percentuale bassa di fatturato nella linea,

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tendenza sfavorevole di vendita, margine di contribuzione molto basso o negativo, età relativa elevata, quota di mercato insignificante. I prodotti fondamentali, corrispondenti ai prodotti cardine, forniscono il maggiore contributo all'equilibrio della linea. Si tratta di prodotti irrinunciabili, almeno nel breve-medio termine, la cui condizione di significativa redditività, produzione di risorse finanziarie, posizione di mercato, li pone al centro della considerazione dell'impresa. I prodotti di supporto vanno valutati rispetto al loro contributo alla vendibilità dei prodotti fondamentali. Svolgono compiti di completamento dell'offerta o di complementarietà all'uso dei fondamentali. I prodotti del passato hanno avuto successo in momenti precedenti della vita dell'impresa, ma attualmente sono in situazione calante, pur rappresentando ancora fonti di risorse finanziarie, di immagine e commerciali. Dai prodotti del futuro l'azienda si aspetta di rinnovare i successi precedenti. Sono prodotti il cui destino è ancora incerto, ma le cui condizioni di mercato sembrano favorevoli.

Fig. 7.2 - Tipologie di analisi portafoglio prodotti

Dimensione caratteristiche gestionali tipologia prodotti

Vendita gestione del portafoglio diretta alla

collocazione sul mercato della linea  cardine

 civetta

 tattico

 accessorio Destino di mercato gestione del portafoglio sulla base del

ruolo nel tempo dei prodotti nel mercato

 candidati all’eliminazione

 fondamentali

 di supporto

 del passato

 del futuro economico finanziaria gestione del portafoglio sulla base

della capacità di generare risorse finanziarie da parte dei prodotti

 utilizzatori

 fornitori

 autosufficienti

Secondo la dimensione economico-finanziaria è possibile identificare, in termini di risorse, i

prodotti utilizzatori, i prodotti fornitori e i prodotti autosufficienti. I prodotti utilizzatori in fase di

espansione, hanno forte necessità di finanziamento per poter sopravvivere e svilupparsi, sia a

causa della loro posizione di mercato - sono generalmente in fase di introduzione - sia a causa

delle condizioni del mercato, che può essere in rapida crescita. Nel caso si tratti di prodotti

destinati al declino è opportuno eliminarli dalla linea non appena le condizioni di mercato lo

consentano. I prodotti fornitori corrispondono ai prodotti fondamentali e hanno una posizione

consolidata e relativamente tranquilla sul mercato. Non richiedono forti investimenti, anzi,

generano risorse finanziarie. La loro presenza è fondamentale per consentire lo sviluppo dei

prodotti utilizzatori, oltre che per l'ottenimento di positivi risultati di gestione. I prodotti

autosufficienti mantengono un proprio equilibrio economico/finanziario, in virtù anche di

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capacità di risolvere autonomamente i loro problemi. Ciascuna di queste dimensioni aiuta alla lettura del ruolo che ogni prodotto deve ricoprire all'interno di una linea e, secondo un'ottica maggiormente allargata, di una gamma. Consente inoltre una visione sufficientemente completa per la definizione di politiche relative alle vendite, alla strategia di mercato, all'equilibrio economico/finanziario.

Fig. 7.3 - Confronto tra linee di un'impresa

concentrazione

età

complementarietà contribuzione

Linea A Linea B Linea C

La linea si caratterizza per il legame che esiste tra i singoli prodotti. In effetti, pur essendo

possibili diverse basi attraverso le quali identificare questo legame, tra cui anche una relazione in

termini di responsabilità manageriali, come quelle di costo, di produzione, di vendita, l'elemento

che finisce per rivestire importanza principale è il legame di mercato tra i prodotti. Questo può

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essere misurato attraverso l'elasticità incrociata, che considera il riflesso sulla variazione delle vendite di un prodotto al variare delle vendite di un altro.

In questo caso la formula dell’elasticità incrociata tra quantità di prodotti complementari può essere identificata dalla seguente relazione, dove A e B sono i due prodotti e V sono le vendite di ciascun prodotto:

V V

V V

A A

B B

Il risultato del rapporto può essere positivo, nullo o negativo. Nel primo caso si tratta di prodotti complementari, caratterizzati da un uso comune o derivato dalla presenza di altri prodotti. Più questo indice si avvicina a 1, più esiste una correlazione diretta positiva tra la vendita dell'uno e dell'altro. Esistono casi in cui il rapporto è superiore a 1: si tratta di prodotti base, la cui vendita è necessaria per altri prodotti ausiliari o di consumo (è questa, ad esempio, la relazione tra stampanti e cartucce di stampa).

Il secondo caso, di elasticità nulla o molto bassa, che evidenzia prodotti indipendenti, comporta una scarsa correlazione tra le vendite di un prodotto e quelle degli altri della linea. Tale situazione può derivare sia da un possibile uso indipendente dei singoli, sia da un'offerta alternativa più conveniente, da parte dei concorrenti. In tale circostanza il legame di linea è dovuto più a sinergie di comunicazione, distributive o produttive, che d'uso. Il terzo caso, in cui l'elasticità è negativa, individua prodotti sostitutivi. Più il valore di questo indice si avvicina a -1, più la scelta di un prodotto porta alla rinuncia dell'altro. Linee di prodotti sostitutivi sono, ad esempio, quelle delle automobili o degli elettrodomestici. In questi casi lo scopo di una linea o di una gamma allargate è l'ampliamento della clientela raggiungibile. Le versioni alternative hanno lo scopo di accrescere il numero dei consumatori potenzialmente interessati, si indirizzano a target diversi. Occorre però valutare di volta in volta il peso di un fenomeno legato alla sostituibilità dei prodotti, la cannibalizzazione. Questa evidenzia la composizione del fatturato di un prodotto, ottenuto dalla sottrazione delle vendite di un altro prodotto della linea o della gamma, piuttosto che mediante l'acquisizione di nuovi clienti. Al fine di controllare gli effetti della cannibalizzazione dei prodotti, si può ricorrere a un indice che consideri il volume incrementale necessario ad annullarne le conseguenze come risultato del volume cannibalizzato moltiplicato per il tasso differenziale tra i margini dei due prodotti.

Il controllo della gamma dei prodotti può essere condotto secondo l'esame di alcuni indici, che si raggruppano in un'ottica di analisi economica e in un'ottica di analisi di mercato:

 ottica economica - margine di contribuzione; ROI; concentrazione;

 ottica di mercato - indice di imitazione; indice di rotazione dei cataloghi; età del

fatturato; quota di mercato.

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Il margine di contribuzione può essere riferito al singolo prodotto (indice di contribuzione, cioè il rapporto tra margine e costi diretti), al fine di valutarne il rendimento individuale rispetto agli altri componenti della gamma, ma può essere misurato utilmente sull'intera linea, per evitare di penalizzare quei beni che ricoprono ruoli importanti dal punto di vista della vendita, come i prodotti tattici e i prodotti civetta, anche se ottengono minimi risultati economici.

Il giudizio sul valore assunto dal ROI deve tenere conto del ruolo che il singolo prodotto gioca nella linea. Inoltre è opportuno valutare l'indice della linea e quello dei singoli articoli componenti. Rispetto all'indice precedente, il ROI presenta una maggiore difficoltà di definizione, relativa all'attribuzione specifica degli investimenti in produzione e vendita, specialmente nel caso di linee fortemente correlate, i cui prodotti usano gli stessi impianti produttivi e, soprattutto, vengono venduti secondo un'azione comune.

La concentrazione misura l'importanza dei singoli prodotti nella composizione del fatturato e del risultato economico della linea. L'indice, come indicato in figura 9.3, tende a evidenziare il rischio relativo alla eccessiva dominanza di un singolo prodotto all'interno della linea. Un'alta concentrazione delle vendite su pochi prodotti, avvicinando o superando la tradizionale soglia del 20/80

3

, palesa la vulnerabilità della linea, soprattutto se questi prodotti si trovano nelle fasi terminali del ciclo di vita. Così l'eccessiva concentrazione del margine può mettere a repentaglio la redditività della linea nel caso, ad esempio, di un attacco da parte di un concorrente ai pochi prodotti che contano. L'indice di imitazione valuta il tempo medio intercorrente tra il lancio di un nuovo prodotto e la sua imitazione da parte dei concorrenti, permettendo di considerare la facilità o la difficoltà con cui possono essere imitati i prodotti. Nel caso l'imitazione risultasse molto facile o in ogni caso superiore a quella della concorrenza, l'impresa può mettere in atto alcune azioni tendenti a scoraggiarla (politiche di marca, di protezione di brevetto, ecc.). L'indice di rotazione dei cataloghi è definito dal rapporto tra il numero di prodotti lanciati nell'anno e il numero totale dei prodotti della linea o della gamma. Il confronto con quello della concorrenza evidenzia il livello di dinamicità e d'innovazione dell'offerta dell'impresa. La rotazione dei cataloghi andrebbe confrontata con il fatturato dei singoli prodotti, poiché la semplice evidenziazione dell'introduzione di novità non misura il peso da esse raggiunto. A un'alta rotazione formale potrebbe, infatti, corrispondere una staticità sostanziale, fondata sulla concentrazione del fatturato su vecchi prodotti. L'età del fatturato è definita dalla relazione tra età dei singoli prodotti e il loro fatturato nella linea. Oltre che in termini assoluti, l'indice può essere calcolato anche secondo la posizione nel ciclo di vita, evidenziando l'equilibrio di età o di fase della linea. In questo quadro, linee squilibrate sono quelle che presentano una concentrazione di fatturato su prodotti vecchi, o in fase di saturazione-declino, con rischio di mortalità, o su prodotti troppo giovani, o in fase d'introduzione, con rischio di fallimento. La quota di mercato è data dal fatturato del prodotto, o della linea, rapportato al fatturato complessivo del settore per quel prodotto o quella linea.

3

Secondo la nota legge di concentrazione di Pareto il 20% dei prodotti tende a realizzare l'80% del fatturato

o del margine di contribuzione della linea. Si tratta evidentemente di una valutazione di tendenza, poiché

nelle diverse realtà i valori, pur risultando concentrati, possono variare anche notevolmente.

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Questo indice è uno degli strumenti tradizionalmente utilizzati nella valutazione della posizione competitiva dell'impresa e oggetto di opzione strategica [R

ISPOLI

, 1989]. In caso di complementarietà la quota di mercato del singolo prodotto diminuisce la sua significatività, a favore di quella della linea.

Un aspetto significativo della gestione della linea e della gamma dei prodotti riguarda il livello ottimale di estensione. La sola valutazione economica, secondo un criterio marginalista, che indica raggiunta l'ottima dimensione quando aggiungendo o togliendo un prodotto non aumentano i margini, rimane insufficiente. L'ottica di marketing riprende perciò il sopravvento nell'identificare la corretta dimensione della linea, dell'assortimento e della gamma, per cui l'impresa si confronta con la necessità di presentarsi sul mercato con una copertura completa rispetto alla concorrenza di riferimento, per evitare che l'assenza di alcuni prodotti riduca la fedeltà della propria clientela. In effetti la profondità della linea, l'ampiezza della gamma dipendono dagli obiettivi d'impresa, oltre che dalle condizioni di mercato. Imprese con obiettivo d'immagine completa o di quota di mercato tenderanno ad aumentare il numero dei prodotti, viceversa, imprese con rapidi obiettivi di redditività concentreranno la loro presenza sui prodotti a più alto margine.

Il ciclo di vita del prodotto

La vita di un prodotto non procede normalmente secondo un andamento costante, ma si sviluppa diversamente nel corso del tempo a causa dei fattori che sono alla base del processo di adozione e disuso. Per evidenziarne le caratteristiche si può ricorrere a una metafora derivata dalla biologia, quella del ciclo di vita. Si può descrivere così la storia di un prodotto, dal momento della sua nascita a quello del suo definitivo abbandono, mediante una curva che traccia l'andamento delle vendite nel tempo. Poiché le situazioni che il prodotto deve affrontare nei vari momenti della sua vita sono diverse, e gli strumenti più adatti mutano di volta in volta, l’analisi del ciclo di vita del prodotto (CVP) offre all’impresa uno schema di riferimento per l'elaborazione delle strategie di marketing mix. Le fasi principali in cui può essere diviso il CVP sono cinque:

introduzione, sviluppo, maturità, saturazione e declino.

Nella fase d'introduzione (figura 7.5) le vendite presentano bassi tassi di crescita: si deve

creare la domanda. Il tempo necessario perché questo avvenga dipende dalla complessità del

prodotto, dal suo grado di novità, dalla qualità della risposta alle esigenze del consumatore-

utilizzatore e dalla presenza di prodotti sostitutivi. La fase d'introduzione è la più rischiosa della

vita del prodotto, l'innovazione può non essere capita, i minimi errori di marketing portano a

conseguenze fatali per il prodotto che non ha ancora forza e solidità: l'attenzione va posta sulla

rapida messa a punto del prodotto. Il processo di adozione di un prodotto, e perciò il suo ciclo di

vita, presentano generalmente categorie diverse di acquirenti in ogni fase (figura 7.5). Al

momento dell'introduzione il prodotto sarà acquistato soprattutto da un gruppo definito di

esploratori, il cui gusto per la novità e predisposizione al rischio, assieme alla disponibilità a

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sperimentare, sono estremamente elevati. Si tratta di un numero relativamente piccolo, che però, all'interno di gruppi di potenziali utilizzatori, può ricoprire posizioni di sollecitatore all'acquisto.

Fig. 7.4 - Ciclo di vita del prodotto, impresa e marketing mix

Convenienza Fedeltà marca

Fedeltà marca Preferenza

marca Conoscenza

prodotto Obiettivi

Bassa Media

Media Elevata

Elevata Comunicazione spesa

Selettiva Intensiva/selettiva

Intensiva Intensiva

Limitata distribuzione

Riduzione Stabile

Riduzione Mantenimento o

riduzione Scrematura o

penetrazione Prezzo

Razionalizzazione, linea

Miglioramento Differenziazione,

linea, nuovi usi Miglioramento

Versione iniziale, messa a punto Prodotto

Distribuzione prezzo Prezzo

comunicazione Prodotto prezzo

Distribuzione comunicazione Prodotto

comunicazione Strumenti chiave

Basso Decrescente

Decrescente Elevato

Elevato Budget commerciale

Aumento efficienza Difesa quota

Difesa quota Penetrazione

Espansione Obiettivo mercato

In diminuzione In diminuzione

Elevato Crescente

Trascurabile N° concorrenti

Ritardatari Magg. Ritardat.

Magg. Innovatr.

Pionieri Innovatori

Consumatori

Modesto Elevato

Elevato Modesto

Negativo Cash flow

Decrescenti Decrescenti

Crescenti Crescenti

Trascur/negativi Profitti

Decrescente Stazionario

Debole crescita Forte crescita

Basso Volume vendita

declino Crescita

Maturità Sviluppo

Introduzione Fasi

Convenienza Fedeltà marca

Fedeltà marca Preferenza

marca Conoscenza

prodotto Obiettivi

Bassa Media

Media Elevata

Elevata Comunicazione spesa

Selettiva Intensiva/selettiva

Intensiva Intensiva

Limitata distribuzione

Riduzione Stabile

Riduzione Mantenimento o

riduzione Scrematura o

penetrazione Prezzo

Razionalizzazione, linea

Miglioramento Differenziazione,

linea, nuovi usi Miglioramento

Versione iniziale, messa a punto Prodotto

Distribuzione prezzo Prezzo

comunicazione Prodotto prezzo

Distribuzione comunicazione Prodotto

comunicazione Strumenti chiave

Basso Decrescente

Decrescente Elevato

Elevato Budget commerciale

Aumento efficienza Difesa quota

Difesa quota Penetrazione

Espansione Obiettivo mercato

In diminuzione In diminuzione

Elevato Crescente

Trascurabile N° concorrenti

Ritardatari Magg. Ritardat.

Magg. Innovatr.

Pionieri Innovatori

Consumatori

Modesto Elevato

Elevato Modesto

Negativo Cash flow

Decrescenti Decrescenti

Crescenti Crescenti

Trascur/negativi Profitti

Decrescente Stazionario

Debole crescita Forte crescita

Basso Volume vendita

declino Crescita

Maturità Sviluppo

Introduzione Fasi

Nella fase di sviluppo il prodotto inizia a manifestare e a consolidare il proprio successo. Il tasso di crescita diviene più che proporzionale rispetto al tempo, i concorrenti cominciano a farsi intraprendenti. Questa presenza porta all'apparizione di prodotti di imitazione, rispetto al prodotto iniziale, assieme a prodotti migliorati, e differenziati, funzionalmente e nel design. Sembra che il mercato sia più ampio della reale capacità di assorbimento, creando spesso eccessive aspettative di vendita. Verso la fine della fase, quando si cominciano a percepire i primi rallentamenti della crescita, diventa importante la differenziazione di marca. In questa fase i consumatori sono definiti pionieri. Il gusto della novità e del rischio sono temperati da una elevata richiesta di servizi accessori. Accanto a una tecnologia affidabile e a un alto rendimento ottenibile con il prodotto, cercano assistenza tecnica e applicativa. Sensibili ad aspetti di prestigio e stima, ricoprono sovente ruoli di leadership.

La fase di maturità inizia con il declino del tasso di crescita delle vendite. Occorre

sollecitare la domanda attraverso l'introduzione di modifiche di prodotto, che lo rendano

nuovamente appetibile o che ne evidenzino usi nuovi e allargati. Il prodotto deve caratterizzarsi

come singola marca, la cui identità dipende dalla diversità rispetto all'offerta della concorrenza. E'

questa una fase percorsa da riposizionamenti e differenziazioni, in cui riprende una vitalità

innovativa rallentata nel periodo di sviluppo. Alla ricerca di una nuova percezione da parte della

clientela si accrescono gli attributi periferici del prodotto, il design, la confezione, i servizi, la

garanzia. I consumatori appartenenti alla maggioranza anticipatrice arrivano all'acquisto verso il

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termine della fase di sviluppo e soprattutto nel periodo di maturità del prodotto. Si tratta di clienti che badano soprattutto alle caratteristiche di rendimento e di affidabilità, anche se sono sensibili alla possibilità di essere tra i primi a godere di una novità di successo.

La fase di saturazione è quella in cui finisce la crescita e le vendite si stabilizzano. La saturazione può durare per periodi di tempo relativamente lunghi o, più normalmente, essere il segnale dell'imminente declino. La concorrenza si fa sempre più aggressiva, i competitori combattono per strapparsi quote di mercato a vicenda. I prodotti perseguono differenziazioni sempre più marginali. Per effetto di una certa condizione di stabilità dell'offerta, la fedeltà alla marca riprende forza. Difficilmente nascono nuovi concorrenti e le marche presenti costituiscono il campo di identificazione del consumatore, che oramai ha preferenze consolidate dalle precedenti esperienze sul prodotto. Alla fine della fase precedente, ma soprattutto in questa, si affaccia all'acquisto la maggioranza ritardataria. L'offerta è al massimo della sua espansione, la conoscenza del prodotto e dei suoi utilizzi è diffusa, le diverse versioni si sono moltiplicate e i prezzi sono stati ridotti. Ci si trova perciò in una situazione di acquisto estremamente tranquilla, in cui il prodotto rappresenta una ovvia soluzione al problema identificato. Gli acquirenti hanno necessità di servizi di assistenza, ma avvertono il problema con difficoltà poiché sono molto sensibile al prezzo.

Nella fase di declino le vendite diminuiscono a ritmo crescente. Poiché lo spazio si restringe, per costringere i concorrenti all'abbandono, i produttori con una posizione più solida mettono in atto strategie aggressive di prezzo. Nei rapporti con il mercato, si persegue l'efficienza. Dopo il periodo burrascoso di consolidamento concorrenziale si riducono le versioni del prodotto, non si perseguono strategie di recupero di clientele marginali, che si rivelerebbero troppo costose, ci si concentra sulla parte forte del mercato. Nella fase finale del ciclo di vita, gli acquirenti che si avvicinano per la prima volta al prodotto sono detti ritardatari. E' il ricorso alla tradizione che domina le scelte di questo gruppo, l'acquisto di un bene avviene quando questo è parte della quotidianità, addirittura alla fine della sua vita. I ritardatari sono mossi da assoluto bisogno e da forte pressione sociale, ma privilegiano gli aspetti di prezzo e di sicurezza. La marca di solida tradizione fornisce un argomento di acquisto in più.

Fig. 7.5 - Il ciclo di vita del prodotto, acquirenti e costi medi unitari

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introduzione sviluppo maturità saturazione declino introduzione sviluppo maturità saturazione declino

esploratori pionieri maggioranza

anticipatrice maggioranza

ritardataria ritardatari esploratori pionieri maggioranza

anticipatrice maggioranza

ritardataria ritardatari

costo medio unitario acquirenti

Al momento dell'inizio della fase di declino, l'impresa può anche seguire una scelta diversa dall'abbandono del prodotto, quella della rivitalizzazione. Consolidata la posizione, con la scomparsa di gran parte dei concorrenti e non considerando i nuovi prodotti sufficientemente sostitutivi, può essere giudicato vantaggioso un investimento di rifondazione del prodotto, certamente inferiore a quello di lancio, ma pur sempre di ammontare considerevole. Il prodotto viene quindi rilanciato, con novità significative, che possono far ripartire le vendite a tassi crescenti. Può venire individuato un uso nuovo, reso essenzialmente possibile da limitate modifiche di prodotto, da un aggiornamento delle prestazioni e degli elementi estetici, accompagnato dal ringiovanimento dell'immagine. L'estensione o il prolungamento della vita del prodotto passa per una pianificazione anticipata, costruita sulla base della lettura del ciclo di vita.

La sua crescita può seguire quattro diverse strade o una loro combinazione, sia successiva sia contemporanea:

 la promozione di un maggiore utilizzo del prodotto fra i consumatori abituali;

 lo sviluppo di un utilizzo differenziato del prodotto tra i consumatori abituali;

 un ampliamento degli utilizzi possibili del prodotto da parte di nuovi consumatori;

 lo sviluppo di utilizzi completamente nuovi per la tecnologia di base del prodotto.

Il caso del personal computer può servire da esempio. Là dove esisteva un solo uso di

lavoro relativo al prodotto ora se ne conta più d'uno, le attività svolte tramite l'uso del bene si

sono ampliate significativamente (calcoli, statistiche, data base, scrittura, grafica,

programmazione, modellizzazione, interconnessioni in rete, comunicazioni multimediali,Internet

ecc.). Nuove categorie di utilizzatori si sono affacciate oltre a quelle tradizionali: dai manager ai

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consulenti, medici, avvocati, insegnanti, studenti, famiglie. Il microprocessore è entrato in un

numero di altri prodotti difficilmente elencabile.

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Esercizi svolti

Esercizio 7.1: Classificare i prodotti elencati di seguito secondo le abitudini di acquisto:

moto da strada; floppy disk; crema idratante ipoallergenica; lampada da scrivania; sciarpa di lana; scarpe sportive; snack al cioccolato; computer portatile; zucchero.

Motivare la risposta, descrivendo per ciascun prodotto le caratteristiche del processo di acquisto; individuare le variabili del marketing mix più rilevanti per favorire la vendita dei diversi prodotti.

Soluzione:

Convenience: floppy disk, zucchero, snack al cioccolato

Shopping: crema idratante ipoallergenica, lampada da scrivania, sciarpa di lana, scarpe sportive

Specialty: moto da strada; computer portatile.

Esercizio 7.2: La Vallata S.r.l. è un distributore all’ingrosso di formaggi tipici di alta qualità. L’azienda distribuisce i prodotti attraverso una rete di venditori diretti principalmente in Veneto e in Friuli. I clienti sono riconducibili a due categorie principali: dettaglio (alimentari specializzati, supermercati e superette); ristorazione (bar, ristoranti, alberghi, enoteche).

Circa il 70% del fatturato è generato dai formaggi tipici del triveneto (es. Montasio, Asiago), una linea di prodotti consolidati che l’azienda distribuisce da molti anni, di qualità elevata e fascia prezzo medio-alta. Negli ultimi anni, in risposta al crescente interesse dei consumatori verso la cultura enogastronomica, sono state introdotte due nuove linee di prodotti: formaggi tipici di altre regioni italiane (es. Ragusano, Pecorino di Fossa); formaggi tipici esteri, principalmente francesi, svizzeri e spagnoli (es. Laguiole, Vacherin Mont d’Or, Valdeon). Le due nuove linee di formaggi pregiati, italiani ed esteri, di prezzo elevato, generano il 20% del fatturato; hanno consentito di innalzare l’immagine dell’impresa (trading-up) e di attrarre di nuovi clienti. Il rimanente 10% del fatturato è generato dalla linea burro e latte, di qualità medio-alta, e dalla linea formaggi biologici. Quest’ultima linea è stata introdotta a seguito dell’ingresso nel mercato di riferimento di un nuovo distributore di prodotti biologici, anche se con qualche riserva da parte del direttore vendite, vista la scarsa coerenza di tali formaggi con il posizionamento dell’impresa.

Linee Fatturato Var. %

Fatturato Composizione

Fatturato Margini

2001 2000

Tipici del Triveneto € 3.763.453,00 € 3.297.003,00 14,15% 67,66% 17,89%

Specialità Italiane € 726.511,00 € 598.992,00 21,29% 13,06% 21,71%

Specialità Estere € 396.270,00 € 329.474,00 20,27% 7,12% 23,48%

(17)

Formaggi Biologici € 241.782,00 € 207.443,00 16,55% 4,35% 12,34%

Latte e Burro € 434.548,00 € 383.208,00 13,40% 7,81% 16,42%

Totale € 5.562.564,00 € 4.816.120,00 15,50% 100,00%

Analizzare il portafoglio prodotti secondo la dimensione di vendita.

Soluzione:

 burro e latte: prodotti accessori

 formaggi tipici del triveneto: prodotti cardine

 altri formaggi tipici italiani ed esteri: prodotti civetta

 formaggi biologici: prodotti tattici

Esercizio 7.3: Il direttore marketing di Compatt, Jenny Griffith, vuole valutare gli effetti sulle vendite del lancio del nuovo modello di portatile ultraleggero, Smart 1200, nella linea Workmate. Le vendite complessive della linea Workmate non hanno infatti raggiunto gli obiettivi di budget a causa dell’effetto di cannibalizzazione dell’introduzione del nuovo prodotto rispetto agli altri modelli della linea professionale, Smart 1500 e Smart 1800, di peso maggiore e prestazioni più elevate.

Linea Workmate Vendite 2000 Vendite 2001 MC unitario

Smart 1200 - 13.150 € 278,89

Smart 1500 21.750 13.610 € 315,04

Smart 1800 16.730 13.060 € 351,19

Sulla base dei dati forniti, calcolare il volume di vendite del nuovo modello che avrebbe consentito di superare l’effetto di cannibalizzazione.

Soluzione:

Linea Workmate Vendite 2001 Vendite 2000 Variazione MC unitario RMVN VIC

Smart 1200 13.150 0 13.150 € 278,89 - -

Smart 1500 13.610 21.750 -8.140 € 315,04 1,13 9.195

Smart 1800 13.060 16.730 -3.670 € 351,19 1,26 4.621

Il volume di vendite del nuovo modello che avrebbe consentito di superare l’effetto di cannibalizzazione è pari a 13.817 unità (9.195+4621).

Esercizio 7.4: Il Direttore Vendite di Sonix Italia vuole analizzare secondo un’ottica di mercato le tre linee personal audio, composte dai seguenti prodotti:

Linea Personal Audio Età dei prodotti (anni) Fatturato

per prodotto Costi Variabili

Lettori CD

(18)

CDX120 3,1 € 320.440,00 € 262.760,80

CDX200 2,4 € 298.760,00 € 239.008,00

CDX400 2,7 € 364.310,00 € 287.804,90

CDW120 2,1 € 301.450,00 € 244.174,50

CDW200 1,8 € 276.450,00 € 214.248,75

Lettori MP3

MP3-RD 2,2 € 106.780,00 € 83.288,40

MP3-RS 1,5 € 306.220,00 € 229.665,00

MP3-RX 1,6 € 290.110,00 € 220.483,60

MP3-RW 1,1 € 80.990,00 € 58.312,80

Confrontare le tre linee in termini di contribuzione, età e concentrazione del fatturato.

Soluzione:

L’età del fatturato di una linea è pari alla media ponderata dell’età dei prodotti componenti la linea stessa, dove il fattore di ponderazione è il rapporto tra fatturato del singolo prodotto e fatturato dell’intera linea:

Lettori CD Età dei prodotti

(anni) (EP) Fatturato

per prodotto (FP) EP*FP/FL

CDX400 2,7 € 364.310,00 0,63

CDX120 3,1 € 320.440,00 0,64

CDW120 2,1 € 301.450,00 0,41

CDX200 2,4 € 298.760,00 0,46

CDW200 1,8 € 276.450,00 0,32

Totale linea € 1.561.410,00 (FL) 1,82

Lettori MP3 Età dei prodotti

(anni) (EP) Fatturato

per prodotto (FP) EP*FP/FL

MP3-RS 1,5 € 306.220,00 0,59

MP3-RX 1,6 € 290.110,00 0,59

MP3-RD 2,2 € 106.780,00 0,30

MP3-RW 1,1 € 80.990,00 0,11

Totale linea € 784.100,00 (FL) 1,59

L’età del fatturato della linea di lettori CD è pari a 1,82 anni, mentre l’età del fatturato della linea lettori MP3 è pari a 1,59 anni.

Lettori CD Composizione

del fatturato Concentrazione

del fatturato MC

CDX400 23,3% 23,3% € 76.505,10

CDX120 20,5% 43,9% € 57.679,20

CDW120 19,3% 63,2% € 57.275,50

CDX200 19,1% 82,3% € 59.752,00

CDW200 17,7% 100,0% € 62.201,25

Totale linea 100,0% € 601.217,95

Lettore MP3

MP3-RS 39,1% 39,1% € 76.555,00

MP3-RX 37,0% 76,1% € 69.626,40

(19)

MP3-RD 13,6% 89,7% € 23.491,60

MP3-RW 10,3% 100,0% € 22.677,20

Totale linea 100,0% € 192.350,20

Esercizio 7.5: Il responsabile marketing dell’azienda Creamy (esercizio 7.8) vuole analizzare le due principali linee di prodotti utilizzando la matrice BCG:

 Breakfast (yogurt alla frutta, yogurt magro, crema di yogurt magro)

 Snack leggero (yogurt da bere, yogurt magro extralight)

L’andamento del mercato dello yogurt, presenta il seguente andamento:

Vendite Yogurt Italia

(migliaia di euro) 2000 2001

normale € 698.507,96 € 775.201,81

magro € 154.415,45 € 164.708,95

da bere € 24.531,70 € 29.478,84 Totale € 877.455,11 € 969.389,60

I dati di vendita delle due linee di prodotti, comparati con il fatturato del leader nel segmento, oppure con il principale concorrente di riferimento, sono i seguenti:

Fatturato Creamy Leader/

Principale concorrente normale

yogurt alla frutta € 94.291,60 € 70.697,78 yogurt naturale € 22.744,76 € 27.490,48 magro

yogurt magro extra-light € 3.614,48 € 4.804,08 crema di yogurt magro € 25.000,43 € 15.992,09 da bere

yogurt da bere € 2.358,31 € 5.541,58

Soluzione:

Prodotti Quota di mercato

relativa Tasso di sviluppo

del mercato (valore) Fatturato (migliaia di euro)

yogurt alla frutta 1,33 11,0% € 94.291,60

yogurt naturale 0,83 11,0% € 22.744,76

yogurt magro extra-light 0,75 6,7% € 3.614,68

crema di yogurt magro 1,56 6,7% € 25.000,65

yogurt da bere 0,43 20,2% € 2.358,14

(20)

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

0,10 1,00

10,00

quota di mercato relativa

ta ss o di s vi lu pp o de l m er ca to

yogurt alla frutta yogurt naturale

yogurt magro extra-light crema di yogurt magro yogurt da bere

Esercizio 7.6: Il responsabile marketing dell’azienda Casetta bianca vuole rivedere le strategie di marketing mix della propria linea di biscotti, di cui si riportano i dati di vendita bimestrali 2000-2001 e le previsioni per il primo semestre del 2002:

Luglio 2000 - Giugno 2001 LA SO ND GF MA MG

Gallinelle € 81,30 € 82,50 € 84,30 € 89,90 € 98,80 € 114,60 Ripieni € 104,30 € 113,80 € 143,60 € 192,90 € 246,80 € 284,30 Spighe € 151,34 € 172,90 € 208,40 € 241,60 € 263,60 € 278,40

Luglio 2001 - Giugno

2002 LA SO ND GF MA MG

Gallinelle € 135,50 € 162,70 € 195,40 € 234,70 € 278,70 € 321,70 Ripieni € 298,60 € 304,10 € 305,40 € 301,90 € 287,30 € 273,20 Spighe € 287,20 € 290,20 € 292,30 € 293,10 € 293,90 € 294,50

Sulla base dei dati e delle previsioni di vendita, stabilire in quale fase del ciclo di vita si troveranno i diversi prodotti nel primo semestre 2002. Con riferimento alla fase in cui si trova ciascun prodotto, ridefinire gli obiettivi della strategia commerciale e gli strumenti chiave dell’azione di marketing da impiegare.

Soluzione:

Considerando i dati di vendita bimestrali 2000-2001 e le previsioni per il primo semestre del 2002 è possibile calcolare l’andamento dei tassi di variazione delle vendite per prodotto:

Lug 00-Giu 02 SO ND GF MA MG LA SO ND GF MA MG

(21)

Gallinelle 1,5% 2,2% 6,6% 9,9% 16,0% 18,2% 20,1% 20,1% 20,1% 18,7% 15,4%

Ripieni 9,1% 26,2% 34,3% 27,9% 15,2% 5,0% 1,8% 0,4% -1,1% -4,8% -4,9%

Spighe 14,2% 20,5% 15,9% 9,1% 5,6% 3,2% 1,0% 0,7% 0,3% 0,3% 0,2%

Secondo le previsioni, il prodotto Gallinelle dovrebbe entrare nella fase di maturità: le vendite continueranno ad aumentare, ma il loro tasso di crescita sarà descrescente; l’obiettivo per il primo semestre 2002 potrebbe quindi essere il mantenimento della quota di mercato; gli strumenti chiave del marketing mix saranno il prodotto e il prezzo. Il prodotto Ripieni dovrebbe invece raggiungere la fase di declino: le vendite inizieranno a diminuire a ritmo crescente;

l’obiettivo per il primo semestre 2002 potrebbe essere il rilancio del prodotto, ad esempio attraverso una strategia di prezzo o di comunicazione. Il prodotto Spighe, che nel 2001 si trovava nella fase di maturità, dovrebbe invece raggiungere la saturazione: le vendite si stabilizzeranno sui valori raggiunti a fine anno e l’obiettivo per il primo semestre 2002 potrebbe essere il mantenimento della quota di mercato raggiunta.

€ -

€ 50,00

€ 100,00

€ 150,00

€ 200,00

€ 250,00

€ 300,00

€ 350,00

LA SO ND GF MA MG LA SO ND GF MA MG

Gallinelle Ripieni Spighe

(22)

Esercizi da svolgere

Esercizio 7.7: Classificare i prodotti elencati di seguito secondo le abitudini di acquisto:

collana di perle; maglione di cotone; matita in legno; telefonino; bicchieri di plastica; sapone neutro; profumo; agenda in pelle; snowboard.

Motivare la risposta, descrivendo per ciascun prodotto le caratteristiche del processo di acquisto; individuare le variabili del marketing mix più rilevanti per favorire la vendita dei diversi prodotti.

Soluzione:

Convenience: matita in legno, bicchieri di plastica, sapone neutro Shopping: maglione di cotone, agenda in pelle, profumo

Specialty: collana di perle, telefonino, snowboard

Esercizio 7.8: Traveller’s è una nota marca di valigie e accessori da viaggio. Il target di riferimento sono giovani e adulti di reddito medio alto che viaggiano molto, soprattutto per lavoro. Rispetto ai concorrenti, Traveller’s ha un posizionamento forte sulla qualità e la funzionalità degli accessori da viaggio. Il prodotto tradizionale dell’azienda è il trolley, disponibile in due versioni, Strong (valigie rigide) e Light (valigie morbide). Comfort è un nuovo modello valigia-trolley, semi-rigido e ultraleggero che utilizza una tecnologia innovativa, studiato sulle esigenze del target business, con un rapporto qualità prezzo interessante. Anche Freedom (zaini) è un prodotto inserito di recente nella linea valige per recuperare alcuni clienti, soprattutto giovani, che per i viaggi vacanza preferivano marche concorrenti. Il modello Luxury, valige tradizionali morbide in pelle, è destinato a un target adulto di reddito elevato, che preferisce prodotti classici. Il modello Casual, di prezzo medio, è infine destinato ai viaggiatori di stile più informale, che amano i borsoni da viaggio da portare a tracolla.

Dal sistema informativo è possibile ricavare i seguenti dati relativi alla linea valigie (milioni di euro):

Linea Valigie

Fatturato Costi variabili Cash Flow

2000 2001 di produzione di marketing

Strong € 163,22 € 167,77 € 103,32 € 28,43 € 11,23 Luxury € 102,14 € 111,85 € 68,45 € 16,71 € 8,41 Light € 270,45 € 287,60 € 158,32 € 62,97 € 36,27 Casual € 80,77 € 87,88 € 61,76 € 8,54 € 1,09 Comfort € 64,20 € 79,89 € 46,82 € 18,94 - € 25,58 Freedom € 59,20 € 63,91 € 48,69 € 6,23 - € 14,23

Costi generali della Divisione Valige:

(23)

 Costi amministrativi: 87,69 milioni di euro

 Ammortamenti: 4,66 milioni di euro

 Interessi passivi: 6,40 milioni di euro

Capitale investito nella linea valigie: 1.248 milioni di euro

Analizzare il portafoglio prodotti secondo le dimensioni economico-finanziaria e di vendita.

Calcolare inoltre i seguenti indici:

 il margine di contribuzione per prodotto

 il margine di contribuzione della linea Valigie

 la concentrazione del fatturato della linea Commentare i risultati ottenuti.

Soluzione:

Secondo la dimensione di vendita:

 prodotti cardine: Strong, Light

 prodotti accessori: Casual, Luxury

 prodotti civetta: Comfort

 prodotti tattici: Freedom

Secondo la dimensione economico finanziaria:

 prodotti utilizzatori: Comfort, Freedom

 prodotti fornitori: Strong, Light

 prodotti autosufficienti: Casual, Luxury

Linea Valigie Fatturato Composizione e concentrazione

fatt.

Costi variabili

totali Margine di contribuzione Light € 287,60 36% 36% € 221,29 € 66,31 Strong € 167,77 21% 57% € 131,75 € 36,02 Luxury € 111,85 14% 71% € 85,16 € 26,69 Casual € 87,88 11% 82% € 70,30 € 17,58 Comfort € 79,89 10% 92% € 65,76 € 14,13 Freedom € 63,91 8% 100% € 54,92 € 8,99

Totale € 798,90 100% 100% € 629,18 € 169,72

Esercizio 7.9: L’azienda Creamy produce tre linee di yogurt:

 Breakfast: yogurt alla frutta, yogurt naturale, crema di yogurt magro

 Dessert: mousse alla frutta, crema al caffè

 Snack leggero: yogurt da bere, yogurt magro extralight

Il direttore marketing ha deciso di lanciare un nuovo prodotto: yogurt magro con cereali.

(24)

Esempio di soluzione:

Il nuovo prodotto potrebbe essere inserito sia nella linea Breakfast, per una colazione leggera, sia nella linea Snack, ad esempio con una confezione pronto uso con cucchiaino.

Esercizio 7.10: Il direttore marketing di Autorola, nota marca di telefonini, deve valutare gli effetti sulle vendite dell’inserimento di un nuovo modello di cellulare nella linea Vip, telefonini di dimensioni ridotte con design ergonomico e prezzo medio-alto. Il nuovo modello, V-smart, è destinato a un target business; il software offre funzionalità avanzate (es. gestione della rubrica e dell’agenda integrata con il computer portatile); il design è ricercato; il prezzo elevato.

Gli altri modelli della linea Vip sono i seguenti:

 V-glamour, destinato a un target femminile, presenta un design particolarmente accurato, il peso e la dimensione sono inferiori agli altri modelli della linea e il prezzo è elevato

 V-fun destinato a un target giovane, di prezzo medio

 V-easy, destinato a un pubblico adulto che non ricerca nel cellulare funzionalità particolarmente avanzate, di prezzo medio.

Sapendo che il nuovo modello di cellulare consentirà un margine di contribuzione unitario pari a 115 euro e date le seguenti stime del volume di unità cannibalizzate dal nuovo prodotto:

Linea VIP MC unitario stima unità cannibalizzate

V-glamour € 130 -1.430

V-fun € 100 -540

V-easy € 120 -1.098

Quale obiettivo di vendita dovrebbe fissare il direttore marketing per V-smart affinché l’inserimento del nuovo modello generi un risultato economico positivo?

Soluzione:

Linea VIP MC unitario stima unità

cannibalizzate RMVN VIC

V-glamour € 130 -1.430 1,13 1.617

V-fun € 100 -540 0,87 470

V-easy € 120 -1.098 1,04 1.146

Il volume di vendite del nuovo modello che avrebbe consentito di superare l’effetto di

cannibalizzazione è pari a 3.232 unità (1.617+470+1.146).

(25)

Esercizio 7.11: Il responsabile marketing di Erikk, nota marca di cellulari, vuole analizzare il portafoglio prodotti, così composto:

 Linea Business

o EK711, cellulare GSM di tecnologia consolidata, con funzionalità avanzate di gestione dell’agenda e della rubrica; prezzo medio

o EK631, telefono innovativo con tecnologia GPRS, che consente una connessione veloce a Internet; prezzo medio-alto

o EK891, cellulare GPRS con tecnologia Bluetooth in titanio, caratterizzato da prestazioni elevate, tecnologia innovativa e design prestigioso; prezzo elevato o EK921, terminale professionale con funzionalità avanzate: multimediale, supporta

le principali applicazioni per PC; prezzo elevato

 Linea Consumer

o EK331, cellulare GSM pensato per un target giovane, di prezzo medio-basso;

o EK831, telefonino GPRS con radio integrata; pensato per raggiungere un perfetto equilibrio tra stile, design e tecnologia;

o EK765, smartphone 3G con tecnologia Bluetooth, funzionalità multimediali, fotocamera incorporata e design innovativo; prezzo elevato

I dati di vendita delle due linee di prodotti, comparati con il fatturato del leader nel segmento (oppure con il principale concorrente di riferimento), sono i seguenti:

Prodotto Fatturato Erikk Fatturato concorrente di riferimento EK711 € 915,00 € 631,03 EK631 € 2.615,00 € 1.867,86 EK891 € 1.040,00 € 1.386,67 EK921 € 435,00 € 725,00 EK331 € 2.081,00 € 1.051,01 EK831 € 1.618,00 € 770,48 EK765 € 510,00 € 927,27

Il mercato dei telefoni cellulari presenta i seguenti tassi di crescita:

Tecnologia Business Consumer

GSM 3% 5%

GPRS 20% 18%

Il mercato dei terminali mobili multimediali, a cui appartiene il modello EK921, ha invece raggiunto un tasso di crescita inferiore alle previsioni, pari al 2%. Per quanto riguarda infine il mercato dello smartphone EK765, il tasso di crescita stimato è pari al 12%.

Analizzare il portafoglio prodotti utilizzando la matrice BCG.

Soluzione:

(26)

Prodotti Quota di mercato

relativa Tasso di sviluppo

del mercato (valore) Fatturato (migliaia di euro)

EK711 1,45 3% € 915,00

EK631 1,40 20,0% € 2.615,00

EK891 0,75 20,0% € 1.040,00

EK921 0,60 2,0% € 435,00

EK331 1,98 5,0% € 2.081,00

EK831 2,1 18% € 1.618,00

EK765 0,55 15,0% € 510,00

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

0,10 1,00

10,00

quota di mercato relativa

ta ss o di s vi lu pp o de l m er ca to EK921 EK331

EK631 EK765 EK891 EK711 EK831

Esercizio 7.12: Il responsabile vendite di MD Italia vuole rivedere le strategie di marketing mix della propria linea di borse porta computer, di cui si riportano i dati di vendita bimestrali 2000-2001 e le previsioni per il primo semestre del 2002:

Luglio 2000 - Giugno 2001 LA SO ND GF MA MG

MD-Leather € 724,50 € 902,10 € 1.054,40 € 1.127,60 € 1.131,40 € 1.102,10 MD-Waterproof € 201,10 € 210,60 € 220,40 € 233,10 € 255,60 € 287,20

Luglio 2001 - Giugno 2002 LA SO ND GF MA MG

MD-Leather € 993,10 € 841,20 € 789,20 € 801,40 € 852,70 € 979,60 MD-Waterproof € 329,80 € 401,40 € 487,10 € 594,50 € 739,20 € 801,40

Sulla base dei dati e delle previsioni di vendita, stabilire in quale fase del ciclo di vita si troveranno i diversi prodotti nel primo semestre 2002. Con riferimento alla fase in cui si trova ciascun prodotto, ridefinire gli obiettivi della strategia commerciale e gli strumenti chiave dell’azione di marketing da impiegare.

Soluzione:

(27)

Considerando i dati di vendita bimestrali 2000-2001 e le previsioni per il primo semestre del 2002 è possibile calcolare l’andamento dei tassi di variazione delle vendite per prodotto:

Lug 00-Giu 02 SO ND GF MA MG LA SO ND GF MA MG

MD-Leather 24,5% 16,9% 6,9% 0,3% -2,6% -9,9% -15,3% -6,2% 1,5% 6,4% 14,9%

MD-Waterproof 4,7% 4,7% 5,8% 9,7% 12,4% 14,8% 21,7% 21,4% 22,0% 24,3% 8,4%

€ -

€ 200,00

€ 400,00

€ 600,00

€ 800,00

€ 1.000,00

€ 1.200,00

LA SO ND GF MA MG LA SO ND GF MA MG

MD Leather MD Waterproof

Il prodotto MD-leather, in declino nella seconda metà del 2001, dovrebbe essere rilanciato nel 2002: secondo le previsioni le vendite dovrebbero infatti ripartire a tassi crescenti.

Il prodotto MD-Waterproof sta attraversando una fase di sviluppo e si prevede che

raggiunga la maturità nel bimestre maggio-giugno del 2002: le vendite, che aumentano a tassi

crescenti dalla seconda metà del 2001, inizieranno infatti a rallentare.

(28)

Capitolo 8 – La distribuzione

Le principali scelte della politica distributiva

I principali obiettivi della politica distributiva tradizionalmente sono quelli di rendere disponibile un prodotto, bene o servizio, nei tempi e nei luoghi necessari con i servizi accessori adeguati e di soddisfare gli obiettivi dell’impresa connessi alla redditività ed alla quota di mercato dei prodotti, al tasso di crescita della gamma ed all’efficienza nella gestione del budget di vendita.

Le principali decisioni della politica distributiva dell’impresa riguardano:

 la scelta del canale;

 la scelta dell’intermediario al primo stadio del tipo di canale prescelto;

 la scelta della forza vendita con la quale raggiungere il primo stadio del canale.

La scelta del canale influenza non solo l’intera azione di distribuzione, ma anche l’azione di gran parte delle altre leve di marketing dell’impresa. Gli indicatori che contribuiscono a delineare il tipo di intensità della distribuzione sono almeno tre (Collesei e Casarin 1999):

 l’indice di penetrazione nel mercato, cioè il rapporto percentuale tra le vendite della marca e le vendite totali della classe o della linea di prodotti, da cui poi si può ricavare un indice di penetrazione per punto vendita;

 l’indice di copertura dei punti vendita, cioè il rapporto tra il numero dei punti vendita che trattano la marca ed il numero totale dei punti vendita che trattano quella classe di prodotti;

 l’indice di copertura ponderata, cioè il rapporto tra le vendite di una classe o linea di prodotti di una data percentuale di punti vendita e le vendite complessive, sempre per quella classe o linea di prodotti, di tutti i punti vendita trattanti. Ad esempio, una marca ha una copertura ponderata elevata se è presente nel 10% dei punti vendita e questo 10% realizza il 60% delle vendite complessive della classe o linea di prodotti.

Tre strategie principali possono essere seguite: intensiva, selettiva ed esclusiva. La distribuzione intensiva cerca di rendere disponibile il prodotto nel maggior numero possibile di punti vendita in una determinata area geografica. La copertura è perciò tendenzialmente elevata.

Ciò avviene per molti prodotti (come alimentari, quotidiani, sigarette, dolciumi da banco) per i quali sussiste una relazione diretta tra il numero di negozi coperti e l’ammontare delle vendite, in quanto il cliente non è disposto a visitare più negozi per trovare i prodotti desiderati.

Con la distribuzione selettiva il produttore copre il mercato con un numero limitato di punti

vendita nell’area geografica. La copertura è minore rispetto alla soluzione intensiva, ma la quota

di penetrazione dovrebbe essere maggiore. Questa scelta si persegue quando è necessario

utilizzare solo punti vendita in grado di trattare i prodotti secondo il livello di servizio richiesto

dall’impresa produttrice.

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