Capitolo 2: La BSC e la sua evoluzione
2.1. Gli antecedenti della BSC
Lo studio della Balanced Scorecard (in breve BSC) va contestualizzato nell’analisi dei sistemi informativi a supporto del management. In particolare, prima di entrare nell’analisi di cosa è la BSC, vanno precisati, sia pur sinteticamente, i modelli concettuali che in qualche modo hanno preceduto lo sviluppo di strumenti di supporto alle decisioni come la BSC.
In particolare si possono citare i Management Information Systems (MIS) che nacquero per fornire ai vertici aziendali i dati necessari per il controllo dei processi interni e per la pianificazione delle risorse (Anthony, 1965). I dati organizzati in forma di supporti standard rappresentavano la principale fonte di informazioni sul sistema azienda.
Successivamente ai MIS si è arrivati al modello dei Decision Support Systems (DSS) che hanno origine in due filoni di ricerca particolarmente interessanti:
1) gli studi sui meccanismi decisionali;
2) le riflessioni sui sistemi informatici interattivi.
Il fine di questa famiglia di sistemi è quello di assistere i decisori nell’analisi di problemi semistrutturati. Rugiadini, in particolare, ha proposto una suddivisione del sistema informativo in più sottosistemi (per le decisioni esterne, operative, direzionali e strategiche).
Ancora più recenti, in ordine di tempo, sono gli Executive Information Systems (EIS) che nella definizione di Rockart e DeLong sono sistemi progettati per supportare utenti posti in posizioni elevate nelle gerarchie aziendali.
I MIS, i DSS e gli EIS hanno trovato concreta applicazione con risultati tanto più interessanti man mano che le tecnologie e gli strumenti di misurazione delle performance hanno raggiunto maggiori capacità di rispondere alle problematiche dei decisori. In
particolare se l’obiettivo dei primi DSS era la soluzione di problemi predefiniti, gli EIS (più orientati all’utilizzatore non specialista) possono essere utilizzati dal decisore per un supporto conoscitivo preliminare.
L’affermazione di internet e delle intranet ha reso possibile la fruizione di dati e informazioni provenienti da varie fonti e utilizzabili per differenti scopi.
Quello che però ha necessitato di contributi migliorativi è la traduzione del maggior numero di informazioni disponibili in maggior qualità dei processi decisionali di impresa. Ed in particolar modo in una maggior coerenza fra gli obiettivi delle imprese, come delle organizzazioni pubbliche, rappresenta lo scopo ultimo dell’utilizzo integrato delle informazioni aziendali.
L’altro passaggio importante riguarda l’utilizzo dei sistemi informativi aziendali ancor oggi molto legati a rilevazioni di tipo amministrativo-contabile. Il management deve pertanto poter misurare in maniera sistematica la capacità di ogni funzione ed attività aziendale (non solo in termini amministrativo-contabili) creando valore per i clienti/utenti per rispondere alle loro aspettative.
La misurazione è a sua volta orientata al miglioramento e quest’ultimo può essere valutato solo tramite indicatori certi (what you measure is what you get) e rappresentativi.
In questo ambito si inserisce lo strumento della Balanced Scorecard (BSC) che può fornire ai decisori ed alle imprese risposte interessanti.
La BSC tenta di rispondere ai nuovi scenari laddove si è accresciuta la complessità del momento decisionale e laddove le decisioni tendono ad assumere un carattere sistemico prendendo in considerazione un numero sempre più rilevante di variabili e fenomeni strettamente interrelati.
La metodologia della BSC, elaborata da Kaplan e Norton, risponde a queste esigenze come si vedrà in maniera più approfondita nei prossimi paragrafi, e considera simultaneamente quattro prospettive da presidiare e misurare: economico-finanziaria, del cliente, interna (relativa ai processi aziendali), di innovazione ed apprendimento (con riferimento anche alle risorse umane).
In particolare, la messa a punto di un insieme bilanciato ed armonico di indicatori selezionati (finanziari e non) consente di esplicitare le correlazioni tra la definizione degli obiettivi strategici ed il momento realizzativi e fra indicatori di diversa natura.
2.2. Le origini della BSC
La Balanced Scorecard, modellizzata da Kaplan e Norton, risale al 1990 quando il Nolan Norton Institute sponsorizzò lo studio multisocietario Measuring Performance in the Organisation of the Future. David Norton, dirigente capo del Nolan Norton, fungeva da coordinatore della ricerca mentre Robert Kaplan ne era il consulente accademico.
Importante, in questo senso, è stata la valutazione che la misurazione delle performance solo su base economico-finanziaria, come osservato nel precedente paragrafo, non fosse e non sarebbe potuta essere sufficiente, a prendere decisioni in un ambiente complesso. In poche parole la misurazione del valore dell’impresa e delle sue performance era ostacolata da una visione strettamente finanziaria.
Il progetto passò in rassegna alcuni sistemi di misurazione particolarmente innovativi ed in particolare risultò interessante la corporate scorecard adottata dalla Analog Devices, ovvero un approccio che adottava indicatori per la misurazione del tasso di progresso su attività in continuo miglioramento. Oltre alle tradizionali misure finanziarie, la scheda di valutazione dell’impresa conteneva anche misure di performance legate ai tempi di consegna al cliente, alla qualità, ai tempi di ciclo dei processi produttivi, nonché all’efficacia dello sviluppo di nuovi prodotti.
Art Schneiderman, vice presidente responsabile della produttività e del miglioramento della qualità nella Analog, prese parte ad una riunione per esporre i risultati delle esperienze della sua società. Accanto alle misure individuate dalla Analog, furono proposte idee quali il valore per l’azionista, misure per la produttività e qualità e nuovi piani di compensazione ma alla fine la concentrazione avvenne sulla scheda di valutazione multidimensionale ritenuta il metodo con le prospettive migliori rispetto alle esigenze emerse.
Partendo dalla scorecard della Analog si arrivò ad un ampliamento arrivando appunto al Balanced Scorecard ovvero una scheda di valutazione bilanciata ovvero con la necessità di un equilibrio fra i fattori di misurazione facendo in modo di cogliere obiettivi a breve come a lungo termine e non solo di natura finanziaria, ma anche di bilanciare indicatori ritardati (lagged) con indicatori di tendenza, fra prospettive di performance interna ed esterna.
Le quattro distinte prospettive di miglioramento furono così individuate: − prospettiva economico-finanziaria;
− prospettiva del cliente (orientamento al cliente); − prospettiva dei processi interni;
− prospettiva orientata all’innovazione ed all’apprendimento (risorse umane incluse). La sperimentazione di un prototipo della Balanced Scorecard effettuata dalle aziende del gruppo di lavoro applicata in parti pilota delle partecipanti al progetto ed in alcune aree critiche mise in luce pregi, difetti, barriere ed opportunità offerte dal modello.
Il completamento della ricerca avvenuto nel 1990 documentava la realizzabilità ed i vantaggi di un sistema di misurazione bilanciato.
I risultati della ricerca furono poi sintetizzati in un articolo (la Balanced Scorecard: misure che incentivano la performance) apparso sulla Harvard Business Review nel 1992).
2.3. La BSC come sistema di management
Molte imprese ricorrono già a sistemi di misurazione della performance che incorporano misure finanziarie e non. Dunque, cosa c’è di nuovo in una serie di misure bilanciate? In effetti tutte le organizzazioni ricorrono a misure monetarie e non, ma molte utilizzano le misure non monetarie al fine di ottenere miglioramenti locali, per esempio nelle operazioni sul campo e a diretto contatto con il cliente. Queste organizzazioni utilizzano le misure finanziarie e non finanziarie della performance solo a fini di feedback tattico e di controllo delle operazioni a breve termine.
La balanced scorecard mette in evidenza che le misure monetarie e non monetarie devono far parte del sistema d’informazione per i dipendenti a tutti i livelli dell’organizzazione. I dipendenti a contatto col pubblico devono comprendere le conseguenze finanziarie delle loro decisioni e azioni; i senior executive devono comprendere i driver del successo economico-finanziario a lungo termine.
Gli obiettivi e le misure della balanced scorecard scaturiscono da un processo dall’alto verso il basso, attivato dalla missione e dalla strategia dell’unità di business. Essa traduce la missione e la strategia di una determinata unità di business in obiettivi e misure tangibili. E tali misure rappresentano un equilibrio fra le misure esterne, rivolte ad azionisti e clienti, e le misure interne di processi critici di business, innovazione, apprendimento e crescita. Le misure sono bilanciate fra misure esterne, i risultati di sforzi precedenti, e misure che incentivano la performance futura.
La balanced scorecard è qualcosa di più che un sistema di misurazione tattica od operativa. Le società più innovative la utilizzano come sistema strategico di
management, per gestire la loro strategia a lungo termine, usando il punto focale della misurazione della scheda per realizzare processi di management d’importanza vitale:1
1. Chiarire e tradurre visione e strategia;
2. Comunicare e collegare fra loro obiettivi e misure strategiche; 3. Pianificare, fissare obiettivi ed allineare iniziative strategiche; 4. Potenziare il feedback e l’apprendimento strategico.
Chiarire e tradurre visione e strategia: il processo di costruzione della balanced scorecard comincia quando il gruppo degli alti dirigenti collabora per tradurre la strategia dell’unità di business in obiettivi strategici ben precisi. Per fissare dei traguardi economico-finanziari, il gruppo deve riflettere e decidere se sia più opportuno mettere l’accento sulla crescita dei profitti e del mercato, sulla redditività o sulla generazione di cash flow. Inoltre, soprattutto nella prospettiva della clientela, il gruppo di management deve pronunciarsi in modo esplicito riguardo alla clientela e al segmento di mercato in cui ha deciso di essere competitivo. Per esempio, un certo istituto finanziario ha fatto si che i venticinque senior executive al vertice si accordassero sulla strategia da seguire: fornire un servizio di qualità, superiore ad un settore di clientela ben individuato. Nel formulare gli obiettivi legati alla clientela per la costruzione della scheda di valutazione bilanciata, tuttavia, è apparso evidente che ogni executive avesse la sua personale definizione di cosa rappresentasse un servizio di qualità superiore e chi fossero i clienti selezionati. Il processo di elaborazione delle misure operative per la scheda ha portato tutti e venticinque gli executive ad individuare i segmenti di clientela più desiderabili, nonché i prodotti ed i servizi che la banca doveva offrire a tali segmenti.
Una volta definiti gli obiettivi economico-finanziari e quelli relativi alla clientela, un’organizzazione individua gli obiettivi e le misure per i processi interni. Questo è una delle principali innovazioni e rientra fra gli aspetti più positivi dell’approccio alla
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R.S. Kaplan, D.P. Norton, , Using the BSC as a Strategic Management System, in Harvard Business Review, gennaio-febbraio 1996, pp. 76
balanced scorecard. Infatti i tradizionali sistemi di misurazione della performance, anche quelli che ricorrono a numerosi indicatori non monetari, si concentrano sul miglioramento dei processi già esistenti in fatto di costo, qualità e tempo di ciclo. Invece la balanced scorecard mette in evidenza i processi più essenziali per ottenere una performance decisamente eccellente per clienti e azionisti. Spesso questo metodo di individuazione rivela processi del tutto nuovi nei quali l’organizzazione deve eccellere perché la sua strategia abbia successo.
Il collegamento finale con gli obiettivi dell’apprendimento e della crescita consiste in investimenti nell’aggiornamento professionale dei dipendenti, nella tecnologia e nei sistemi d’informazione e nel potenziamento delle procedure organizzative. Tali investimenti, in personale, sistemi e procedure, generano importanti innovazioni e miglioramenti nei processi interni per i clienti e, in ultima analisi, per gli azionisti.
Il processo di costruzione di una balanced scorecard chiarisce gli obiettivi strategici e individua i pochi driver essenziali degli obiettivi strategici.
“Nella nostra esperienza di progettazione di un programma di scheda di valutazione bilanciata, non abbiamo mai incontrato un gruppo di management che avesse raggiunto un accordo totale sull’importanza relativa degli obiettivi strategici; eppure, in genere, si trattava di squadre che lavoravano in armonia nell’ambito di organizzazioni ben gestite”2
. Il Motivo per cui tale consenso manca si può ricollegare di solito alla storia funzionale ed alla cultura dell’organizzazione. I dirigenti tendono a costruire la loro carriera all’interno di una sola funzione, e certe funzioni tendono a dominare le priorità. Quando vari executive provenienti da diverse prospettive funzionali, specie in società che hanno operato storicamente con forti silos funzionali, tentano di collaborare formando una squadra, è facile che restino dei punti ciechi, ovvero aree di relativa ignoranza intorno alle quali è difficile formare delle equipe e creare consenso, perché è troppo scarsa l’intesa sugli obiettivi generali e sul contributo e l’integrazione delle varie unità funzionali.
2 R.S. Kaplan, D.P. Norton, , Using the BSC as a Strategic Management System, in Harvard Business Review,
gennaio-febbraio 1996, pp. 78
La costruzione di una scheda di valutazione bilanciata, pur mettendo in risalto questa mancanza di unità e di lavoro di squadra, finisce per contribuire alla soluzione del problema.
Comunicare e collegare fra loro obiettivi e misure strategiche: poiché viene elaborata da un gruppo di senior executive in quanto progetto di squadra, essa crea un modello comune dell’intero business, al quale tutti hanno contribuito. Gli obiettivi della scheda diventano responsabilità comune della squadra di senior executive, consentendole di servire come struttura organizzativa per molti importanti processi di management imperniati sul lavoro di squadra; in tal modo la scheda crea consenso e spirito di gruppo fra tutti i senior executive, a prescindere dalle precedenti esperienze di lavoro o competenze professionali.
Gli obiettivi e le misure strategiche della balanced scorecard vengono comunicati ai vari livelli di un’organizzazione mediante bollettini interni o circolari, annunci su bacheche, video, e per via elettronica. La comunicazione serve a segnalare a tutti i dipendenti gli obiettivi essenziali da realizzare perché la strategia dell’organizzazione abbia successo. Vi sono organizzazioni che tentano di scomporre le misure strategiche inserite ad alto livello nella scheda dell’unità di business in misure specifiche a livello operativo. In questo modo, le iniziative per il miglioramento a livello locale si trovano in linea con i fattori di successo dell’organizzazione nel suo insieme. Una volta che tutti i dipendenti avranno compreso gli obiettivi e le misure decisi ad alto livello, potranno fissare obiettivi locali che sostengano la strategia globale dell’unità di business. Inoltre, la balanced scorecard fornisce la base per comunicare e incentivare l’impegno ad attuare la strategia dell’unità di business in collaborazione con i dirigenti aziendali e il consiglio d’amministrazione. La scheda incoraggia il dialogo fra le unità di business, i dirigenti aziendali e il consiglio d’amministrazione, non soltanto riguardo agli obiettivi finanziari a breve termine, ma anche per formulare e mettere in atto una strategia per compiere un passo avanti decisivo nella performance futura.
A conclusione del processo di comunicazione e collegamento, tutti i componenti dell’organizzazione dovrebbero comprendere gli obiettivi a lungo termine dell’unità di business, oltre che la strategia per conseguire tali obiettivi. Gli individui avranno formulato iniziative locali che contribuiranno a realizzare gli obiettivi dell’unità di
business, e tutti gli sforzi e le iniziative dell’organizzazione saranno in linea con i cambiamenti necessari nel processo.
Pianificare, fissare obiettivi ed allineare iniziative strategiche: La balanced scorecard esercita il suo impatto al meglio quando viene utilizzata per incentivare cambiamenti nell’organizzazione. I senior executive dovrebbero fissare degli obiettivi per le misure comprese nella scheda, indicando traguardi che, se raggiunti in un arco di tempo da tre a cinque anni, trasformeranno la società. Questi obiettivi dovrebbero rappresentare una rottura degli schemi seguiti dalla performance dell’unità di business, per cui, per esempio, se l’unità stessa fosse una public company, il conseguimento degli obiettivi provocherebbe il raddoppio del prezzo delle azioni, o anche più. “Fra gli obiettivi economico-finanziari delle organizzazioni sono stati indicati per esempio, il raddoppio della reddittività sul capitale investito, o un aumento del 150 % delle vendite nei cinque anni successivi; una società elettronica ha fissato come obiettivo un incremento della clientela esistente ad un ritmo quasi doppio di quello previsto”3
.
Per raggiungere traguardi tanto ambiziosi i manager devono individuare gli obiettivi flessibili per la clientela, i processi di business interno, l’apprendimento e la crescita. Questi obiettivi flessibili possono derivare da varie fonti. La situazione ideale è quella in cui gli obiettivi per le misure relative alla clientela si possano identificare nel soddisfare o superare le aspettative di clienti. Sarebbe necessario analizzare le preferenze dei clienti esistenti e di quelli potenziali, per identificare le aspettative corrispondenti ad una performance eccezionale. Si potrebbe fare ricorso al benchmarking per incorporare le pratiche migliori già in atto e verificare che gli obiettivi proposti a livello interno non costituiscano un intralcio nell’attuazione delle misure strategiche da parte dell’unità di business. Una volta stabiliti gli obiettivi per le misure relative alla clientela, processi interni, apprendimento e crescita, i manager possono sintonizzare le loro iniziative in materia di qualità strategica, tempo di risposta e reingegnerizzazione in modo da raggiungere il traguardo di un miglioramento sostanziale. In questo senso la balanced scorecard fornisce la giustificazione iniziale, oltre che un punto focale e una integrazione fra programmi di miglioramento continuo, reingegnerizzazione e trasformazione. Anziché limitarsi ad applicare una revisione a ogni processo locale in cui si possano
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R.S. Kaplan, D.P. Norton, , Using the BSC as a Strategic Management System, in Harvard Business Review, gennaio-febbraio 1996, pp. 80
facilmente ottenere dei vantaggi, gli sforzi dei manager saranno orientati a migliorare e ristrutturare i processi essenziali per il successo strategico dell’organizzazione. In ogni balanced scorecard gli obiettivi dell’iniziativa strategica sono legati a misure quali una drastica riduzione dei tempi nei cicli di evasione dell’ordine, processi più brevi per l’emissione sul mercato nello sviluppo dei prodotti e potenziamento delle competenze dei dipendenti. Ovviamente l’obiettivo finale non si esaurisce in questa compressione dei tempi ed espansione delle capacità, ma, attraverso una serie di rapporti causa-effetto compresi nella scheda, queste capacità si traducono alla fine in una performance economico-finanziaria superiore.
Inoltre la balanced scorecard consente di integrare la programmazione strategica nel processo annuale di costruzione del budget. Nello stesso tempo in cui l’impresa fissa scadenze da tre a cinque anni per il raggiungimento di obiettivi flessibili attraverso misure strategiche, i manager prevedono anche delle tappe relative a ogni misura nel corso del prossimo esercizio amministrativo, valutando a quale punto del percorso si aspettano di arrivare nei dodici mesi del primo anno di pianificazione. Queste tappe a breve termine forniscono obiettivi strategici per valutare i progressi ottenuti in ciascuna fase della traiettoria strategica a lungo termine tracciata per ogni unità di business. Il processo di pianificazione e gestione dei traguardi consente all’organizzazione di:
- Quantificare i risultati che intende raggiungere a lungo termine;
- Identificare meccanismi e fornire risorse per il raggiungimento di tali risultati;
- Fissare tappe a breve termine per le misure finanziarie e non comprese nella scheda di
valutazione bilanciata.
Potenziare il feedback e l’apprendimento strategico: Il processo finale di management include la balanced scorecard in una struttura strategica di apprendimento. Questo processo rappresenta l’aspetto più innovativo e più importante, in quanto assicura una capacità di apprendimento organizzativo a livello di executive. Oggi i manager non hanno modo di ricevere un feedback riguardo alla loro strategia e di verificare la validità delle ipotesi sulle quali la strategia è basata. Viceversa la balanced scorecard consente loro di seguire passo per passo l’attuazione della loro strategia, apportando dei ritocchi o, se necessario, dei cambiamenti sostanziali alla strategia stessa.
Oltre a fissare delle scadenze a breve termine per le misure economico-finanziarie, e per le altre misure comprese nella scheda, è possibile esaminare i risultati economici grazie alle verifiche mensili e trimestrali. I manager possono anche controllare da vicino se l’unità di business sta raggiungendo i traguardi proposti, tanto in fatto di clienti, processi interni e innovazione, quanto di dipendenti, sistemi e procedure. Le verifiche e gli aggiornamenti del management passano da una semplice revisione del passato a un apprendimento proiettato nel futuro: i manager discutono non soltanto il modo in cui sono stati raggiunti i risultati passati, ma anche se le loro aspettative per il futuro restano valide.
L’apprendimento strategico ha inizio con il primo processo, cioè con il chiarimento di una visione comune che l’intera organizzazione vuole tradurre in pratica. L’uso della misura come linguaggio traduce concetti complessi in una forma più precisa che possa riscuotere consensi fra i senior executive. Il processo di comunicazione e allineamento mobilita tutti i singoli componenti in azioni dirette al conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione. L’enfasi sul rapporto causa-effetto nella costruzione di una balanced scorecard consente agli individui che lavorano nei vari settori di un’organizzazione di comprendere il modo in cui i vari pezzi s’incastrano fra loro, il modo in cui il loro ruolo può influenzare gli altri e l’organizzazione nel suo insieme. Il processo di pianificazione, definizione dei traguardi e iniziativa strategica individua traguardi specifici e quantitativi della performance, raggiungibili dall’organizzazione grazie a una serie bilanciata di esiti e driver della performance. Il confronto fra i traguardi della performance desiderati e i livelli attuali identifica il divario esistente nella performance e destinato a essere colmato dalle iniziative strategiche. Dunque la balanced scorecard non si limita a misurare il cambiamento, ma lo alimenta.
I primi tre processi essenziali di management sono vitali per attuare la strategia, ma insufficienti di per sé; sarebbero adeguati per un mondo più semplice. Quindi le strategie per le organizzazioni attive nell’era dell’informazione non possono più essere così lineari o così stabili, perché oggi queste organizzazioni operano in un contesto più turbolento e i senior manager devono ricevere un feedback riguardo a strategie più complesse. La strategia programmata, anche se varata con le migliori intenzioni e sulla base delle migliori informazioni e conoscenze disponibili, può rivelarsi non più appropriata o adeguata alle condizioni attuali.
In queste condizioni di continuo cambiamento, le nuove strategie possono emergere dalla capitalizzazione di occasioni o dalla reazione a minacce che non erano previste quando è stato formulato il piano strategico iniziale. Spesso l’idea di cogliere nuove opportunità proviene da manager di livello inferiore nell’organizzazione; tuttavia i sistemi tradizionali di management non incoraggiano né facilitano la formulazione, l’attuazione e la verifica di una strategia in condizioni di continuo cambiamento.
Le organizzazioni devono quindi avere una capacità di apprendimento a doppio anello. L’apprendimento a doppio anello si verifica quando i manager mettono in discussione i presupposti di base, chiedendosi se la teoria in base alla quale stanno operando sia ancora coerente con le prove, le osservazioni e l’esperienza a loro disposizione. I manager hanno bisogno di informazioni per poter verificare se i presupposti fondamentali da loro formulati al momento di varare la strategia sono ancora validi.Questo processo di raccolta dei dati, verifica delle ipotesi, riflessione, apprendimento e adattamento della strategia è fondamentale per il successo della strategia messa in atto.
Il processo di apprendimento strategico confluisce nella fase successiva, legata alla visione e alla determinazione della strategia da mettere in atto, dove gli obiettivi delle varie prospettive saranno riesaminati, aggiornati e riordinati in base alla valutazione più recente dei risultati strategici e dei driver della performance richiesti per i periodi successivi.
2.4. Per quale motivo un’impresa ha bisogno di una balanced scorecard?
La misurazione è importante: Non si può gestire ciò che non si può misurare. Il sistema di valutazione di un’impresa esercita in’influenza notevole sul comportamento di chi si trova dentro e fuori dall’impresa stessa.Se le società vogliono sopravvivere e prosperare nella concorrenza dell’era dell’informazione, devono adottare sistemi di valutazione e management derivati dalle proprie strategie e competenze.
Purtroppo sono molte le imprese che adottano strategie imperniate sui rapporti con i clienti, sulle competenze di base e sulle capacità organizzative, mentre continuano a motivare e misurare la performance unicamente con misure monetarie. La Balanced
scorecard continua a includere le misure economico-finanziarie come sommario critico della performance manageriale e aziendale, ma dà maggiore peso a una serie di misure più generali e integrate che collegano clientela attuale, processi interni, dipendenti e performance del sistema al successo economico-finanziario a lungo termine.
In sostanza, l’eccessiva enfasi posta sul raggiungimento e sul mantenimento di risultati economici a breve termine induce le imprese a eccedere negli investimenti con ritorno a breve termine, limitando così la creazione di valore a lungo termine, in particolare nel campo dei beni immateriali e intellettuali che generano una crescita prospettica.
Quando i manager subiscono forti pressioni per conseguire a breve termine performance economico-finanziarie di alto livello, ci sono degli svantaggi che limitano la ricerca di investimenti nelle opportunità di futura crescita. Una pressione di questo tipo, orientata verso una performance economico-finanziaria a breve termine, induce le società a ridurre le spese per creare nuovi prodotti, migliorare i procedimenti, potenziare le risorse umane, la tecnologia, i database e i sistemi d’informazione, oltre che per sviluppare la clientela e il mercato. A breve termine, il modello contabile riporta questi tagli alle spese come minori uscite, anche quando queste riduzioni hanno per effetto la riduzione del patrimonio dell’impresa e delle sue capacità di creare valore economico in futuro. Altrimenti, un’impresa può massimizzare i risultati finanziari a breve termine sfruttando la clientela, mediante prezzi alti o servizi inferiori. A breve termine, queste iniziative esaltano la redditività riportata nei bilanci, ma la scarsa fedeltà e soddisfazione dei clienti lascerà la società in condizioni di estrema vulnerabilità nei confronti della concorrenza.
2.5. Il superamento della prospettiva esclusivamente finanziaria
Pur nell’era attuale della conoscenza l’informazione finanziaria si basa su reports finanziari trimestrali ed annuali favorendo il raggiungimento di obiettivi di breve periodo a scapito di una visione strategica di più ampio respiro. I sistemi finanziari attuali non sono ancora in grado di recepire in maniera adeguata la valutazione di beni intangibili ed intellettuali quali ad esempio prodotti e servizi di qualità elevata, risorse umane con competenze elevate, processi interni reattivi ed affidabili, clienti soddisfatti e fidelizzati. La sopravvivenza alla concorrenza e lo sviluppo del business passa attraverso l’adozione di sistemi di gestione e misurazione in grado di indurre innovazioni in linea con gli
obiettivi strategici. In questo senso la frase famosa di Kaplan e Norton “se non puoi misurarlo, non puoi gestirlo” riassume la necessità e l’importanza di una corretta definizione e misurazione dei fattori critici di successo dell’azienda.
La Balanced Scorecard conserva in definitiva le tradizionali misure economico-finanziarie della performance ma le media con misure di performance futura; la performance delle imprese (e delle pubbliche amministrazioni) si misura infatti, attraverso quattro prospettive: economico-finanziaria, clientela, processi interni, apprendimento e crescita.
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La Balanced Scorecard si rileva particolarmente utile nella gestione di imprese complesse favorendo la misurazione, all’interno delle business unit, della creazione di valore per i clienti attuali e futuri ed i driver per potenziare le capacità interne e gli investimenti in personale, sistemi e procedure che abbiano effetti sulla performance futura.
La Balanced Scorecard mette inoltre in evidenza come le misure monetarie e non monetarie di performance devono far parte del sistema d’informazione per i dipendenti a tutti i livelli dell’organizzazione. In questo senso i dipendenti devono essere consapevoli
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delle conseguenze finanziarie e non delle loro decisioni a contatto con il cliente e l’alta direzione deve avere una visione di lungo periodo e comprendere i driver per una buona performance non solo a breve termine.
In questo senso la Balanced scorecard rappresenta qualcosa di più e di diverso da un semplice sistema di misurazione delle performance favorendo un processo top down attivato dalla missione e dalla strategia dell’unità organizzativa analizzata. La BSC traduce la missione e la strategia in obiettivi e misure tangibili (attraverso indicatori di misurazione) e bilancia obiettivi esterni (clienti ed azionisti) con quelli interni (processi critici, apprendimento, innovazione, etc) ma anche obiettivi misurabili a consuntivo come risultati di sforzi precedenti e obiettivi che incentivano performance future.
Pertanto un utilizzo pieno delle potenzialità della BSC si traduce in un sistema strategico di management per la gestione della strategia a lungo termine i cui punti principali sono i seguenti:
- identificazione e traduzione di visione e strategia;
- comunicazione e collegamento fra i differenti obiettivi e fra questi e le strategie; - pianificazione e fissazione di obiettivi ed allineamento delle iniziative strategiche; - potenziamento dei feedback e dell’apprendimento strategico.
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L’identificazione e la traduzione di visione e strategie in modo da essere condivisi dall’intera organizzazione partono quando l’alta direzione inizia una riflessione sui traguardi economico-finanziari prevalenti (crescita di profitti e del mercato piuttosto che redditività, generazione di cash flow o in altre organizzazioni su aspetti di riduzione dei costi, degli sprechi, etc), sulle scelte relative ai segmenti di mercato da fornire (o i livelli di prestazione da fornire). Individuate le misure cosiddette esterne si passa alla valutazione delle misure interne che rappresenta una delle innovazioni principali introdotte dalla BSC che cerca di individuare i processi critici essenziali per ottenere una performance brillante nei confronti di clienti ed azionisti.
Il collegamento ultimo con obiettivi di apprendimento e crescita tende a misurare i miglioramenti in questo ambito ed il legame fra questi ultimi e le innovazioni ed i miglioramenti nei processi interni e quindi nei confronti dei clienti e degli azionisti. Il processo di costruzione della BSC deve consentire l’individuazione di obiettivi strategici e di pochi driver essenziali degli obiettivi strategici. Talvolta costituisce un punto di debolezza il raggiungimento di un accordo su quali debbano essere questi driver essenziali in presenza di differenti opinioni fra dirigenti con diverse storie professionali o funzionali alle spalle. E’ però un problema che la possibilità di aggiornamento e miglioramento continuo e l’opportunità di misurare le relazioni fra i risultati e fra i
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diversi indicatori aiuta a superare. Oltretutto la definizione di una serie di obiettivi frutto di un accordo di gruppo crea consensi ed allineamento alle strategie identificate come prevalenti.
La comunicazione degli obiettivi e le misure strategiche devono essere comunicati a diversi livelli dell’organizzazione attraverso bacheche, posta scritta o posta elettronica per segnalare a tutti i dipendenti gli obiettivi cruciali da raggiungere per la messa in opera della strategia.
E’ possibile anche scomporre gli obiettivi e le misure in sub-obiettivi e indicatori per livelli più bassi dell’organizzazione. Il tempo di consegna di un prodotto, i tempi di attesa per l’erogazione di un servizio (o per una visita medica) può essere tradotto nella riduzione dei tempi di preparazione di una macchina specifica, o nella riduzione della gestione dei tempi di un ordine o di una prenotazione. Le schede della BSC possono essere utilizzate anche per favorire il dialogo fra diverse unità operative, fra i dirigenti ed i consigli di amministrazione e così via.
A conclusione del processo di comunicazione e collegamento tutti i componenti dell’organizzazione dovrebbero essere in grado di comprendere gli obiettivi a lungo termine e le strategie per conseguirli. Sarà così favorita la possibilità di definire degli obiettivi a livello locale.
La pianificazione e fissazione di obiettivi e l’allineamento delle iniziative strategiche sono facilitati attraverso l’utilizzo della BSC. La scheda bilanciata è utilizzata al meglio poi quando si vogliano incentivare cambiamenti nell’organizzazione. A partire dunque dalla pianificazione per il raggiungimento di determinati risultati bisogna individuare obiettivi flessibili in termini di clientela, di processi interni, di apprendimento e crescita. Pertanto strumenti come l’analisi della customer satisfaction, come il benchmarking con buone prassi e casi di successo si integrano perfettamente nella BSC e nella definizione di obiettivi a cascata. Pertanto la BSC si configura come ideale e fornisce la giustificazione iniziale e lo strumento integrativo fra programmi di miglioramento continuo, reingegnerizzazione e trasformazione.
Si può dire che la BSC, mirando a definire i processi critici nel raggiungimento delle migliori performance, fa un passo avanti rispetto a meri programmi di reingegnerizzazione basati solamente sul taglio dei costi.
La BSC consente anche l’integrazione della programmazione strategica nel processo annuale di costruzione del budget e attraverso la fissazione e gestione dei traguardi consente ad un’organizzazione di:
- quantificare i risultati che intende raggiungere nel lungo termine; - identificare e fornire le risorse per raggiungere tali risultati;
- fissare traguardi intermedi a breve termine per le misure sia finanziarie che non
finanziarie comprese nella BSC.
Il potenziamento del feedback e l’apprendimento strategico rappresentano ulteriori aspetti peculiari della BSC. Questi due aspetti sono fra i più innovativi della BSC garantendo capacità di apprendimento organizzativo a livello di executive. Favoriscono in sostanza la possibilità di verificare la bontà di una strategia adottata. Le verifiche e gli aggiornamenti che il management può ricevere anche a livello trimestrale consentono non più una semplice revisione del passato ma un apprendimento proiettato nel futuro. E’ necessario pertanto un feedback per verificare non solo se la strategia sia eseguita secondo i piani ma anche se una strategia progettata sia, nel tempo, ancora destinata al successo.
Verificare se, rispettando determinati driver come l’aggiornamento professionale dei dipendenti, la disponibilità di informazioni, lo sviluppo o il miglioramento di prodotti e servizi esistenti, si raggiungono o meno determinati obiettivi che aiutano il manager a verificare le teorie implicite alla base delle strategie adottate oltre a consentire di misurare le relazioni causa effetto fra dette variabili.
2.6. Le quattro prospettive della BSC
La balanced scorecard traduce missione e strategia in obiettivi e misure articolati in quattro prospettive diverse:
- economico-finanziaria; - clientela;
- dei processi interni; - apprendimento e crescita.
La scheda fornisce una struttura, un linguaggio per comunicare missione e strategia, utilizzando la misurazione per informare i dipendenti dei driver del successo attuale e futuro. Enunciando i risultati che l’organizzazione desidera raggiungere e i driver di questi risultati, i senior executive incanalano energie, risorse e conoscenze specifiche di tutti coloro che lavorano nell’organizzazione verso il raggiungimento degli obiettivi a lungo termine.
Molti considerano le misure uno strumento per il controllo del comportamento e la valutazione della performance ottenuta in passato. Le misure incluse in una balanced scorecard si devono usare in modo diverso, e cioè per esprimere e comunicare la strategia dell’impresa, e per fare in modo che le iniziative dei singoli, dell’organizzazione e dei team interdipartimentali siano in linea con l’obiettivo comune. Le quattro prospettive della balanced scorecard consentono di mantenere l’equilibrio fra obiettivi a breve e lungo termine, fra risultati desiderati e driver della performance di tali risultati, fra misure rigide e oggettive e misure più flessibili e soggettive. Le schede ben costruite contengono un intento unitario, in quanto tutte le misure sono orientate verso il raggiungimento di una strategia integrata.
Prospettiva economico-finanziaria: la balanced scorecard tiene sempre conto della prospettiva economico-finanziaria, perché le misure economiche sono preziose in quanto sintetizzano le conseguenze economiche facilmente misurabili delle iniziative già prese. Le misure della performance economico-finanziaria indicano se la strategia di una società, la sua messa in atto e la sua esecuzione contribuiscano al miglioramento finale.
“Innovazioni nel misurare la performance finanziaria di particolare importanza furono il ROI, il budget operativo e di cassa”6 e furono decisive per il successo di imprese come la General Motors.
La BSC non può fare a meno di includere la prospettiva economico-finanziaria preziosa per sintetizzare le conseguenze monetarie delle decisioni prese. In poche parole le misure economico-finanziarie segnalano se la strategia e la sua implementazione contribuiscono al miglioramento finale.
In qualche modo si può dire che gli obiettivi economico-finanziari aiutano a focalizzare gli obiettivi e le misure di tutte le altre prospettive della BSC. Gli obiettivi finanziari ed economici possono differire sensibilmente in differenti momenti del ciclo di vita dell’organizzazione (crescita, mantenimento, mietitura). Per definire le misure finanziarie il modello di Kaplan e Norton consiglia un collegamento della strategia con i cosiddetti temi strategici (detti anche finalità strategiche) che si possono così configurare:
- crescita e mix dei ricavi; - incrementi di produttività; - utilizzo degli asset.
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Le tre aree sono chiaramente applicabili alle imprese laddove per il settore pubblico c’è la necessità di un adattamento dei tre temi strategici o almeno di una parte consistente degli stessi (fig. 1.3).
La crescita ed il mix di ricavi si riferiscono all’espansione dell’offerta di prodotti e servizi, alla ricerca di clienti e mercati nuovi, alla modificazione della gamma di prodotti e servizi per offrire un valore aggiunto maggiore. Fra le misure possibili si ricordano il tasso di aumento delle vendite e della quota di mercato, l’espansione di linee di prodotti/servizi esistenti o la creazione di nuovi e la misurazione dei relativi ricavi, il cross selling fra prodotti sempre in termini finanziari, la profittabilità per cliente/prodotto (o servizio).
L’obiettivo legato agli incrementi di produttività (peraltro il più tipico per le amministrazioni pubbliche) riguarda gli sforzi fatti per ridurre i costi diretti di prodotti e servizi, diminuire i costi indiretti e condividere le risorse comuni fra più unità organizzative.
Fra i possibili indicatori legati a questa categoria di temi strategici si ricordano l’aumento della produttività delle vendite, la riduzione dei costi unitari, il miglioramento del mix dei canali (con cui i clienti usufruiscono dei servizi), la riduzione delle spese operative.
Più attinente alle organizzazioni pubbliche la riduzione dei costi unitari cercando in particolare di ridurre gli sprechi. In alcuni casi per le organizzazioni pubbliche questo può corrispondere anche a riduzioni di personale anche se poi, nel settore pubblico, raramente si può applicare questo tipo di scelta senza controversie sindacali o problemi politici.
In alcuni casi è la tecnologia il motore del miglioramento nell’utilizzo o nell’efficienza di utilizzo di determinati materiali o nella riduzione degli sprechi che vengono valutati sempre in termini economico-finanziari.
Un altro aspetto sul quale le organizzazioni pubbliche possono intervenire è quello della riduzione delle spese operative (amministrative e generali in particolar modo) sempre però tenendo conto dei possibili impatti di queste riduzioni in termini di soddisfazione dell’utente, di tempi di attesa e di altri aspetti che possono peggiorare la performance complessiva.
Quanto, infine, al tema dell’utilizzazione degli investimenti (asset) i manager tentano di ridurre il livello del capitale circolante richiesto per assicurare un determinato volume ed una determinata gamma di prodotti oltre a raggiungere una maggiore capacità di sfruttamento degli investimenti utilizzando in modo più efficiente le risorse che scarseggiano e liquidando i beni che non forniscono un adeguato ritorno rispetto al valore di mercato. I principali indicatori legati a questa misura sono legati al ritorno sul capitale investito, al valore economico aggiunto (EVA) e ad altre forme di redditività degli investimenti. Altre misure sono legate al ciclo monetario al risk management (particolarmente utilizzate nelle imprese di assicurazioni).
Prospettiva dei clienti: in questa prospettiva, le aziende identificano i clienti ed i segmenti di mercato nei quali hanno scelto di competere.
In effetti, in questa prospettiva l’attenzione è posta sulle performance dell’organizzazione così come sono percepite dai clienti e nella consapevolezza che se i clienti non sono soddisfatti troveranno prima o poi altri fornitori capaci di venire incontro alla loro esigenze. Prestazioni scadenti sono indice di un futuro declino dell’impresa, anche se i risultati finanziari possono apparire buoni.
In questo ambito la domanda che ci si deve porre è: “Per realizzare la nostra visione come dovremmo presentarci ai nostri clienti?” e anche “perseguendo la nostra strategia, come ci vedono i clienti?”.
Gli indicatori chiave da utilizzare sono quelli capaci di misurare la capacità di soddisfare il target di mercato: tasso di fedeltà, grado di soddisfazione del cliente, tasso di acquisizione di nuovi clienti, redditività per cliente, quota di mercato, ecc7. La prospettiva del cliente permette alle organizzazioni di adeguare le misure fondamentali dei risultati rispetto ai clienti - soddisfazione, rispondenza ai bisogni ed alle aspettative - con i clienti mirati e i segmenti di mercato. Inoltre questa prospettiva permette di
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identificare e misurare, chiaramente, le proposte di valore che si stabiliranno per i clienti mirati ed i segmenti di mercato.
L’attenzione alle esigenze del cliente ha col tempo acquistato sempre più importanza, tanto che i manager delle unità di business devono essere in grado di tradurre la missione e la strategia in obiettivi specifici legati al mercato e alla clientela.
La clientela esistente e la clientela potenziale sono due realtà diverse, perché non hanno le stesse preferenze e di conseguenza attribuiscono valori diversi al prodotto o al servizio. Per definire la strategia dell’impresa, quindi, sono necessarie ricerche di mercato approfondite che possano rivelare i vari segmenti del mercato e della clientela e le loro preferenze riguardo a fattori come prezzo, qualità, funzionalità, immagine, reputazione, servizio.
La scheda di valutazione bilanciata, che descrive la strategia di un’impresa, dovrebbe allora individuare gli obiettivi della clientela in ogni segmento prescelto.
È necessario, dunque, identificare i segmenti di mercato dei clienti attuali e potenziali ed infine selezionare i segmenti nei quali scegliere di operare.
Le principali misure relative alla prospettiva clienti, applicabili a qualunque organizzazione sono:8
1. quota di mercato (market share); 2. capacità di trattenere i clienti; 3. clienti acquisiti;
4. grado di soddisfazione dei clienti; 5. redditività dei clienti.
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La prima di queste misure, “quota di mercato”, riflette la porzione di affari in un dato mercato, che un’azienda realizza in termini di numero di clienti e di denaro investito. Consequenziale è la “capacità di trattenere i clienti” al fine di mantenere o incrementare la quota di mercato nel segmento di clienti prescelto e iniziare ad attuare quelle strategie volte a trattenerli. In sintesi viene definita come la percentuale di relazione che l’unità aziendale è in grado di mantenere con i suoi clienti. “I clienti acquisiti” si possono valutare quantitativamente attraverso il numero dei nuovi clienti, o dal rapporto tra il totale delle vendite e i nuovi clienti acquisiti nei segmenti prescelti. Sia la capacità di trattenere i clienti, che le misure dei clienti acquisiti, sono strumenti di guida per soddisfare i loro bisogni. “Il grado di soddisfazione dei clienti” fornisce una misura della capacità dell’azienda di operare bene nei confronti dei clienti. La valutazione del grado di soddisfazione dei clienti sta diventando una delle più attive aree di ricerca di mercato delle aziende. Un aspetto fondamentale, che rappresenta la chiave per capire come costruire le misure relative al grado di soddisfazione dei clienti acquisiti è rappresentato dal “valore per il cliente”. Sono stati individuati un insieme di attributi che possono definirlo, i quali possono essere raggruppati in tre categorie :
1. attributi dei prodotti e dei servizi, comprendono la qualità, il prezzo;
2. relazione con i clienti,include la distribuzione del prodotto/servizio al cliente, quindi dati relativi ai tempi di risposta e ai tempi di consegna;
Talvolta, accade che le prime quattro misure del nucleo clienti, quali quote di mercato, capacità di trattenere i clienti, clienti acquisiti, nonché grado di soddisfazione, non garantiscono all’azienda clienti che consentano alti margini di guadagno, e quindi non le permettono di ottenere i risultati economico-finanziari attesi.
Allora, è fondamentale conoscere non tanto la dimensione degli affari che si realizza attraverso i clienti quanto piuttosto la loro redditività. Pertanto, l’azienda si avvale di sistemi come l’Activity-based costing system (ABC) che consentono di misurare la redditività individuale e aggregata dei clienti9 .
Prospettiva dei processi interni: nella prospettiva interna del business, i dirigenti individuano i processi interni di importanza cruciale nei quali l’organizzazione deve eccellere. Questi processi consentono all’unità di business di:
presentare proposte di valore capaci di attirare i clienti compresi nei segmenti di mercato prescelti e di garantirne la fedeltà, e
soddisfare le aspettative degli azionisti di ottimi risultati economici.
Le misure legate alla prospettiva interna si concentrano sui processi aziendali destinati ad avere il massimo impatto sulla soddisfazione del cliente e conseguire gli obiettivi economici dell’organizzazione.
Questa prospettiva mette in rilievo due differenze fondamentali fra gli approcci tradizionali e quello della balanced scorecard alla misurazione della performance.
Infatti gli approcci tradizionali tentano di monitorare e migliorare i processi già esistenti, superandone eventualmente i limiti di misure economico-finanziarie della performance integrandoli con i valori relativi alla qualità e al tempo; comunque sono incentrati pur sempre sul perfezionamento di processi preesistenti.
L’approccio proposto dalla balanced scorecard, invece, identifica di solito processi del tutto nuovi in cui un’impresa deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e della prospettiva economico-finanziaria. Per esempio, una società può rendersi conto che è necessario elaborare un procedimento per anticipare le esigenze dei clienti o per fornire
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nuovi servizi che i clienti designati apprezzano in modo particolare. Gli obiettivi legati al business interno nella balanced scorecard mettono in evidenza i processi più essenziali per il successo della strategia di una determinata impresa, fra i quali alcuni che possono non essere in uso.
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La seconda novità nell’approccio della balanced scorecard consiste nel fatto che essa incorpora i processi innovativi nella prospettiva del business interno.
I sistemi tradizionali di misurazione della performance sono incentrati sui processi necessari per consegnare prodotti e servizi di oggi a clienti di oggi, tentando di controllare e migliorare le operazioni esistenti che rappresentano l’onda corta della creazione di valore. Questa onda corta della creazione di valore comincia con l’accettazione di un ordine inviato da un cliente esistente per un prodotto (o servizio) esistente e si conclude con la consegna del prodotto al cliente stesso. L’organizzazione crea valore producendo, consegnando e seguendo questo prodotto e il cliente, a un costo inferiore al prezzo che riceve.
Tuttavia i driver del successo economico a lungo termine possono esigere che un’impresa crei prodotti e servizi del tutto nuovi, che soddisfino le esigenze di clienti attuali e futuri. Per molte imprese il processo di innovazione, l’onda lunga della creazione di valore, è un driver molto più potente della futura performance economica
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Robert S. Kaplan - David P. Norton - Balanced Scorecard - Tradurre la strategia in azione - A cura di Alberto Bubbio - 2007
rispetto al ciclo operativo a breve termine. In molti casi, la capacità di gestire con successo nel corso di alcuni anni il processo di creazione di un prodotto o di conseguire la capacità di raggiungere categorie di clienti del tutto nuove può rivelarsi molto più importante per la futura performance economica della gestione efficiente, coerente e responsabile delle operazioni esistenti.
I manager non sono tenuti a scegliere fra questi due processi interni, altrettanto essenziali. La prospettiva dei processi interni compresa nella balanced scorecard incorpora obiettivi e misure tanto per il ciclo a onda lunga dell’innovazione, quanto per il ciclo operativo a onda corta.
Un generico modello della catena del valore può essere utilizzato dalle aziende e può essere personalizzato nella preparazione della dimensione processo interno.
Questo modello include principalmente tre processi : 1. processo di innovazione;
2. processo operativo;
3. processo servizi post vendita.
Nel processo innovazione, l’unità aziendale svolge delle ricerche sui bisogni emergenti o latenti di clienti, e quindi crea i prodotti ed i servizi che soddisfano i loro bisogni. L’importanza di questo processo rispetto a quello operativo è notevole, specialmente in quelle aziende nelle quali sono presenti progetti a lungo termine e lunghi cicli di sviluppo. La rilevanza del processo di innovazione ha modificato la struttura della BSC, infatti, tale processo viene riconosciuto come parte integrante della dimensione processo interno.
Si può pensare a tale processo come ad una lunga ondata di valore creato, attraverso il quale le aziende identificano e alimentano nuovi mercati, nuovi clienti ed i bisogni emergenti e latenti degli attuali clienti. Viceversa, il processo operativo, rappresenta una breve ondata di valore creato, nel quale le aziende consegnano i prodotti ed i servizi esistenti ai clienti attuali.
Il processo di innovazione si compone di due parti: nella prima parte, i manager fanno delle ricerche di mercato per identificare la dimensione del mercato, le preferenze dei consumatori ed i prezzi dei prodotti e dei servizi; nella seconda parte si da avvio alla progettazione dei prodotti/servizi, attenendosi alle informazioni ottenute nella prima fase.
In questo modo le aziende organizzano i loro processi interni al fine di soddisfare i bisogni dei clienti. In aggiunta alla valutazione degli attuali e potenziali clienti, si potrebbero comprendere anche valutazioni su nuove opportunità e mercati per i prodotti ed i servizi che l’organizzazione potrebbe offrire. Le informazioni sui mercati e sui clienti, forniscono l’input per la progettazione dei prodotti e dei servizi, e lo sviluppo del processo .
Durante la prima fase, i gruppi di ricerca individuano le “misure per la ricerca di base ed applicata” ed infine “le misure per lo sviluppo dei prodotti”. Storicamente, poche attenzioni sono state rivolte allo studio delle misure della performance per la progettazione e lo sviluppo del processo, tale mancanza potrebbe essere imputata ad una serie di fattori. Di fatto, quando i sistemi di misura delle performance furono realizzati, l’attenzione era centrata sui processi operativi e di fabbricazione e non sulla ricerca e lo sviluppo, si riteneva che per raggiungere il successo fosse necessario un’efficiente processo di produzione ed alti volumi di produzione.
Oggi, molte organizzazioni hanno un elevato vantaggio competitivo grazie ad una serie di prodotti innovativi, l’attività di ricerca e sviluppo è divenuta un importante elemento della catena del valore delle aziende.
La crescente attività di R&S ha spinto le aziende ad investire più denaro nella ricerca. Le misure relative alla ricerca di base sono :
1. la percentuale di vendite realizzate con i nuovi prodotti; 2. la percentuale di vendita dei prodotti protetti da brevetti;
3. il tempo di realizzazione della successiva generazione di prodotti.
Queste misure evidenziano l’importanza che la società assegna all’attività di innovazione.
Per quanto riguarda le misure relative allo sviluppo del prodotto, è stato creato un sistema di misurazione chiamato break-even time (BET) , al fine di valutare l’efficacia del ciclo di sviluppo del prodotto. Il BET misura il tempo intercorrente dall’inizio del lavoro di sviluppo del prodotto fino a quando il prodotto viene introdotto nel mercato, ed ha generato sufficienti profitti, tali da coprire gli investimenti iniziali della fase di sviluppo. Tale strumento introduce, in un’unica misura, tre elementi critici in un efficace ed efficiente processo di sviluppo del prodotto.
Il primo elemento riguarda il “pareggio”, cioè gli investimenti effettuati nella fase di sviluppo del prodotto devono essere recuperati. Quindi il BET include non solo i risultati derivanti dal processo di sviluppo del prodotto ma anche del processo.
Il secondo elemento riguarda la “redditività”. I manager che si occupano di marketing, il personale che si occupa della produzione, e gli ingegneri della progettazione sono incoraggiati a lavorare insieme per creare un prodotto che soddisfa le reali esigenze dei clienti, con un’offerta del prodotto in un efficace canale di vendita ad un prezzo conveniente, e ad un costo che permette all’azienda di realizzare ricavi che consentano di coprire i costi sostenuti per lo sviluppo del prodotto stesso.
Infine, il terzo elemento denominato “in time” incoraggia il lancio di nuovi prodotti, che presentano una maggiore capacità di recuperare gli investimenti per lo sviluppo del prodotto.
L’esperienza derivante dall’utilizzo del BET mette in evidenza che le pressioni per ridurre i cicli di “time”, la spesa, nonché incrementare il reddito, devono essere equilibrati dalle misure relative all’innovazione dei prodotti.
Misure come i margini lordi generati dai nuovi prodotti, possono aiutare a differenziare con esattezza i prodotti innovativi da quelli che sono semplici estensioni dei prodotti e delle tecnologie esistenti. In effetti, i prodotti non innovativi che sono semplici estensioni di quelli esistenti avrebbero pochi anni di vita, mentre i prodotti che rappresentano radicali innovazioni godono di più lunghi cicli di vita, e di più alti tassi di vendita.
Al contrario di coloro che lo ritengono solo un processo di supporto alla catena del valore, il fattore ricerca e sviluppo è invece un processo interno essenziale. Anzi, per molte società, come quelle farmaceutiche o chimiche, o quelle attive nel campo del software o dell’high-tech, che hanno lunghi cicli di progettazione e sviluppo, essere efficaci, efficienti e tempestivi nei processi di innovazione è ancora più importante che esserlo nei processi operativi.
Il processo operativo, inizia quando si ricevono gli ordini dei clienti e finisce con la consegna dei prodotti e dei servizi ai clienti.
Questo processo sottolinea l’efficienza, la coerenza, e la tempestività degli attuali prodotti verso gli attuali clienti.
Tradizionalmente, il processo operativo è stato monitorato e controllato attraverso le misure finanziarie come i costi standard, i budget e le analisi degli scostamenti.
Nel corso del tempo, l’eccessiva focalizzazione su così limitate misure finanziarie, ha determinato la necessità di porre maggiore attenzione su misure della qualità e dei tempi. Altre misure potrebbero riguardare la flessibilità, oppure l’analisi delle specifiche caratteristiche dei prodotti e dei servizi che creano valore per i clienti.
Attributi critici della performance, quali i tempi di risposta, la qualità o i costi possono certamente essere inseriti nella componente processo operativo della prospettiva processo interno aziendale della BSC.
Il processo servizio post-vendita comprende le garanzie e l’attività di assistenza, il trattamento delle imperfezioni e i sistemi di pagamento.
Le aziende hanno due vie per offrire brevi e sicuri tempi ai clienti:
- la prima è avere efficienti, sicuri e brevi tempi di soddisfazione dei clienti o processi
produttivi che riescano a rispondere rapidamente agli ordini di clienti;
- l’altra via è produrre ed avere enormi stock di prodotti nei magazzini, in modo tale che
La prima via permette alle società di operare con bassi costi e consegne tempestive, mentre la seconda comporta produzioni elevate ed elevati stock.
Molte aziende si stanno orientando verso la prima via riducendo i tempi di lavorazione dei processi interni orientati verso la produzione just in time.
In ultimo si ricorda che oggi la maggior parte delle organizzazioni hanno dato vita ad iniziative sulla qualità. Le misure relative a tali processi riguardano per esempio: parte di difetti per milione, il rapporto tra gli articoli buoni prodotti e gli articoli buoni entrati nel processo. Gli indicatori più significativi nella prospettiva di business interno sono rappresentati da quelli che consentono di valutare i processi operativi in termini di:
- costi delle attività che ne fanno parte, attraverso la tecnica di Activity Based Costing; - gestione economica delle stesse attività, attraverso la metodologia di Activity Based
Management;
- la qualità dei processi, sulla base del Business Process Reengineering.
I metodi tradizionali di rilevazione dei costi delle attività erano basati sul concetto di full costing, attribuendo costi diretti(manodopera e materiali)in relazione all’utilizzo dei fattori ad essi collegati e i costi indiretti, considerati fissi, sulla base di parametri convenzionali. La metodologia ABC si propone una attribuzione dei costi per esigenze di misurazione, sulla base della tecnica di Activity Based Costing, con l’obiettivo di attribuire i costi delle risorse aziendali alle attività da queste sviluppate ed i costi delle attività agli oggetti(in particolare i prodotti) dei costi per poter permettere di prendere correttamente le decisioni più importanti.
La metodologia ABC è quindi uno strumento che consente di individuare la soluzione di particolari problemi legati a prodotti e dovuti a vincoli di produzione connessi, non ai corrispondenti volumi, ma alle attività che generano questi prodotti, e di evitare lo spreco di risorse impiegate nelle proprie attività operative.
L’utilizzo delle informazioni derivanti dalla metodologia ABC è la base per una strategia di Activity Based Management in base alla quale il miglioramento di qualità, tempi, e costi passa attraverso le gestione dei processi aziendali e la valutazione delle loro prestazione, al fine di indirizzare le risorse aziendali verso quelle attività significative,
tanto per il cliente tanto per il funzionamento dell’azienda, che presentano una prospettiva di redditività maggiore e di migliorare il modo in cui le stesse attività vengono svolte.
Lo sviluppo di una nuova visione di azienda come somma di processi che portano valore ai clienti determina l’esigenza di miglioramenti continui alla base di una nuova filosofia manageriale nota come Business Process Reengineering, che impone un ripensamento del modo di lavorare basato su processi, assieme alla necessità di dotarsi di un nuovo sistema informativo e di misurazione delle performance, fondato su soluzioni tecnologicamente evolute, e di un nuovo sistema di valori focalizzato alla soddisfazione del cliente.
Prospettiva dell’apprendimento e della crescita: quarta prospettiva della scheda di valutazione bilanciata, individua l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine, mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e futuro. E’ improbabile che le imprese possano conseguire gli obiettivi a lungo termine relativi alla clientela e ai processi interni se si limitano a usare le tecnologie e le competenze odierne; inoltre, l’intensa competizione a livello globale esige dalle imprese una capacità di continuo miglioramento delle potenzialità di offrire valore ai clienti e agli azionisti.
Le ricerche realizzate nella costruzione della Balanced Scorecard in società di servizi e di produzione, hanno rilevato tre aspetti principali relativi alla prospettiva apprendimento e sviluppo11:
1. Capacità del personale;
2. Capacità dei sistemi informativi;
3. Motivazione, empowerment e adeguamento.
Per quanto riguarda il primo aspetto, “capacità del personale”, una delle più importanti innovazioni nel modo di pensare è stato il cambiamento nel ruolo dei dipendenti
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nell’organizzazione. Infatti, tale cambiamento specifica meglio di qualsiasi altro la rivoluzionaria trasformazione del pensiero dall’età dell’industrializzazione all’età dell’informazione.
Perché un’azienda mantenga la sua performance deve continuamente migliorare.
Le idee per migliorare i processi e le performance relative alla prospettiva clienti, devono provenire dai dipendenti che sono vicini ai processi interni ed ai clienti.
Le principali misure relative ai dipendenti riguardano12: a) il grado di soddisfazione;
b) la capacità di trattenere i dipendenti; c) la produttività dei dipendenti.
Il primo degli obiettivi, “grado di soddisfazione”, rappresenta il punto di partenza per le altre misure. Gli obiettivi relativi al grado di soddisfazione dei dipendenti evidenziano come il morale e la soddisfazione sono considerati molto importanti in molte organizzazioni.
Soddisfare i dipendenti diviene una pre-condizione per incrementare la produttività, la qualità, e il servizio ai clienti stessi.
Gli elementi che vengono considerati nella valutazione del grado di soddisfazione potrebbero riguardare:
- il grado di coinvolgimento nelle decisioni; - riconoscimenti per chi fa un buon lavoro;
- l’accesso ad informazioni sufficienti per lavorare bene.
“La capacità di trattenere i dipendenti”, ha come obiettivo quello di mantenere un interesse a lungo termine dei dipendenti nei confronti dell’organizzazione. Una misura della capacità di trattenere i dipendenti potrebbe essere la percentuale di tournover dello staff.
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“La produttività dei dipendenti”, è una misura dei risultati realizzati grazie alla presenza di personale qualificato, all’innovazione, al miglioramento dei processi interni e alla capacità di soddisfare i clienti. La produttività dei dipendenti può essere misurata in diversi modi. La più semplice misura della produttività è la redditività per dipendente. È necessario sottolineare che molte organizzazioni, costruendo la BSC, vanno incontro a mutamenti radicali. Queste trasformazioni sono espresse, soprattutto, da cambiamenti nei ruoli e nelle responsabilità.
I dipendenti delle imprese che attraversano fasi di radicali cambiamenti devono spesso occupare nuovi ruoli ed assumersi nuove responsabilità. Se si vogliono raggiungere gli obiettivi programmati c’è quindi l’esigenza di una riqualificazione del personale, o di un perfezionamento delle capacità, che presenta due dimensioni di osservazione: il livello di aggiornamento richiesto e la percentuale di dipendenti che hanno bisogno di aggiornamento.
Al variare di queste dimensioni variano anche le prospettive della riqualificazione, che si possono osservare dalla seguente figura 13:
Per quanto riguarda il secondo aspetto, relativo alla prospettiva apprendimento e sviluppo, cioè “la capacità dei sistemi informativi”, si ritiene che motivazione e qualificazione del personale siano necessari per realizzare un valido target di obiettivi, relativo alla prospettiva clienti e al processo interno, ma tutto questo non è sufficiente. Affinché i dipendenti possano essere efficienti nell’attuale contesto competitivo, hanno bisogno di valide informazioni riguardanti i clienti, i processi interni e le conseguenze
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