Capitolo 3

Capitolo 3

3.1 Il CRM : aspetti introduttivi

L’ evoluzione del mercato e delle modalità con cui le imprese vi si presentano offrendo prodotti e servizi, ha portato nel tempo non solo ad un sempre maggiore interesse per il marketing, ma anche ad un rapido sviluppo e ad un progressivo allargamento delle attività che lo caratterizzano.

Le più recenti tendenze evolutive1_{, hanno poi indotto ulteriori modifiche nel} comportamento delle imprese: l’estrema frammentazione della domanda e le esigenze fortemente differenziate fra un individuo e un altro, anche in relazione al soddisfacimento di uno stesso bisogno, portano spesso il singolo cliente a divenire l’interlocutore principale dell’impresa, tanto da meritare politiche promozionali, di comunicazione e di assistenza mirate e personalizzate.

Questo grande cambiamento è stato reso possibile soprattutto grazie all’avvento delle nuove tecnologie informatiche.

I nuovi mezzi di comunicazione operano, per così dire, su due fronti: da un lato consentono un’interazione diretta tra azienda e consumatore , dall’alto hanno influenzato enormemente l’aumento della complessità del mercato.

Obiettivo delle aziende diviene ora quello di evitare che i propri clienti si orientino verso i prodotti della concorrenza, ridonando nuova forza ai propri marchi, attraverso una gestione scrupolosamente attenta delle relazioni con essi. L’obiettivo è insomma quello di migliorare il rapporto con i clienti e di conseguenza la loro fedeltà nei confronti del marchio definendo un nuovo modo di fare marketing e customer care.

Questa nuova filosofia prende il nome di CRM (Customer Relationship Managment) e viene messa in atto tramite vere e proprie strategie aziendali supportate da strumenti informatici definiti sistemi di CRM2.

La moda del momento, in relazione alle nuove tecnologie, sembra proprio essere, dunque, il CRM (Customer Relationship Management, Gestione delle Relazioni

1 _{Costabile M, Il capitale relazionale, McGraw- Hill, 2001} 2 _{Intervista a Bruno Item TMC Standard Time}

con i Clienti) anche se da più parti3 si precisa che non si tratta di un concetto completamente nuovo: il CRM è sempre esistito.

Qualsiasi impresa nasce per dare risposta ai bisogni di un mercato composto, ovviamente, da potenziali clienti, che interagiscono con l’azienda per individuare possibili soluzioni ai propri bisogni, attivando in pratica con essa delle relazioni possibilmente di lunga durata.

Dal canto loro le imprese cercano di dar vita a iniziative di marketing per contattare potenziali clienti e convincerli che la propria offerta è in grado di soddisfarne i rispettivi bisogni meglio della concorrenza. Clienti e imprese, pertanto, comunicano dando vita a sistemi di cooperazione che saranno d’aiuto sia agli uni (per la progettazione dei loro prodotti) che agli altri (per la soddisfazione dei propri bisogni) rendendo impossibile non dotarsi di un sistema di CRM, elemento naturale come un sistema di gestione del magazzino, del layout di produzione degli acquisti.

Purtroppo è invece possibile che esso sia mal progettato o inefficiente il che è, forse, peggio che non averlo affatto4.

Spesso il CRM viene erroneamente associato al concetto di call-center o di vendita attraverso Internet al consumatore finale (eCommerce) e quindi in ambito di vendita BtoC.

Un sistema di CRM può essere, effettivamente, uno strumento molto utile nel campo in questione soprattutto perchè può consentire ad un’impresa di conoscere meglio le preferenze dei consumatori indirizzando loro delle offerte mirate che avranno dei ritorni più redditizi.

Nei rapporti BtoB, invece, un sistema CRM può diventare una importante risorsa strategica per costruire rapporti solidi con imprese clienti ed aumentare le barriere nei confronti di azioni della concorrenza. Il fatto che esista una relazione diretta tra cliente e fornitore implica che la soddisfazione del cliente dovrà essere ottenuta in ogni relazione, in ogni risposta. In un concetto: in ogni momento del ciclo di vita del rapporto cliente/azienda.

3 _{Ibidem nota 2}

I sistemi di CRM consentono, quindi, di comprendere ed anticipare le esigenze dei clienti esistenti e di individuarne dei nuovi potenzialmente interessati ai servizi o ai prodotti offerti dall’azienda, per migliorare la soddisfazione dei clienti stessi e per sviluppare relazioni durature con il fine ultimo di aumentare la redditività5.

Il conseguimento degli obiettivi strategici del CRM richiede quindi un approccio integrato che consenta di individuare e coordinare le azioni volte ad individuare e gestire il ciclo di vita del cliente stesso e che consideri tutti i punti di interazione con l’azienda. E’ necessario pertanto coordinare le azioni volte ad individuare o richiamare l’attenzione di un nuovo cliente o di uno esistente, relativamente ad un nuovo prodotto o servizio, a supportare le attività di negoziazione e di esecuzione della transazione e di tutti quei servizi di supporto volti al mantenimento della relazione.

Raggiungere questi obiettivi consente di integrare i canali di vendita e i punti di interazione tra azienda e cliente realizzando “sistemi ibridi”6, i cosiddetti customer interaction centre, sistemi di comunicazione basati su tecnologie internet, i canali di vendita diretti e indiretti, che richiedono il disegno di processi di vendita coerenti con le esigenze dei singoli clienti e che diventano il mezzo per gestire il cliente stesso ed il suo ciclo di vita.

L’architettura applicativa dei sistemi di CRM richiede l’impiego di tecnologie per automatizzare i processi front end (vendite, servizi di supporto, marketing, canali distributivi etc), ed integrarli con i sistemi transazionali e con quelli che producono informazioni di supporto (tipicamente il data warehouse, i data mart e i sistemi di analisi dei dati).

Il CRM è, quindi, una strategia di business che tende ad incorporare ed ottimizzare la profittabilità, la crescita di fatturato, e contemporaneamente la soddisfazione del cliente, cercando di migliorare il concetto che si sono formati sui nostri prodotti ,aumentare le relazioni con essi, allargare le interazioni con il

5 _{Troilo, L’impresa che apprende dal mercato e il marketing knowledge managment, in Ostilio Milano,}

Egea 2000

mercato attraverso tutti i canali ed integrare efficacemente le funzionalità aziendali di back office.

Il CRM, può, infatti, essere considerato una strategia integrata di vendita, marketing e servizio assistenza, che preclude l’azione individuale e dipende piuttosto da azioni coordinate. Questo approccio ha l’obiettivo di servirsi delle relazioni esistenti per aumentare il fatturato, di servirsi di informazioni integrate per un servizio post-vendita eccellente, di introdurre ulteriori processi e procedure di vendita ripetibili, di creare nuovi valori e incentivare la fidelizzazione e, infine, di attuare una strategia di soluzione dei problemi preventiva.

In realtà, come detto, le applicazioni di cui stiamo parlando, ossia quelle riguardanti i processi di marketing, della vendita e della post- vendita, non sono una novità. Infatti, tali applicazioni sembrerebbero essere ormai ben note e implementate presso un gran numero di aziende.

A questo punto quindi una domanda nasce spontanea : cosa c’è di nuovo?

E perché tutto d’un tratto non si fa che parlare di una cosa che, in buona sostanza,esiste già da un pezzo?

La risposta parte da una constatazione : è vero che alcune delle singole applicazioni relative ai processi che riguardano i clienti esistono da tempo, ma è altrettanto vero che queste non hanno mai soddisfatto, se non in minima parte, le esigenze delle aziende7.

Nella realtà solo pochi database di marketing, gestiti in modo isolato, sono stati tenuti costantemente aggiornati; e questo perché, l’unico modo veramente efficace e pratico di fare ciò, è per mezzo di un collegamento automatico del database con le applicazioni che gestiscono le campagne e le vendite.

La grossa novità e l’attuale potenza dello strumento di CRM, rispetto al passato,è data dalla possibilità di sfruttare in pieno le nuove tecnologie.

Tutti gli elementi inerenti il CRM devono, infatti essere trasportati ed applicati dall’economia reale a quella virtuale, che nasce e si sviluppa attraverso la rete.

7 _{Simpson,Relationship managment. A call for fewer influence attemptsJournal of business research n 39,}

In particolare ad esempio, internet permette di migliorare la relazione con la clientela, rispetto a quanto era possibile con l’economia tradizionale, perché le tecnologie dell’informazione e della comunicazione permettono una più attenta analisi e valutazione dei bisogni del consumatore on line.

Il CRM applicato all’ambiente on-line, pare essere, la miglior soluzione adottata dalle imprese per dialogare attivamente con i propri consumatori e la ridefinizione dei processi aziendali non può non tener conto che internet è diventato un vero strumento di business.

In effetti, nemmeno i fondamenti del CRM sono una novità per le aziende8; ma se un tempo i disparati sistemi informatici acquisiti nel corso della vita dell’azienda erano talmente eterogenei tra loro da non consentire un’integrazione adeguata che permettesse di presentare un’unica interfaccia al cliente, con l’avvento delle tecnologie internet, che permettono a sistemi estremamente diversi di comunicare tra loro, il miraggio d’offrire al cliente un’unica modalità di comunicazione con l’azienda è divenuto una realtà tecnologicamente possibile. L’incontro tra innovazioni tecnologiche, clienti e ambienti sempre più competitivi ha fatto nascere una serie di offerte basate sulla tecnologia per aiutare le aziende che cominciano ad implementare il CRM.

Le opportunità di cui possiamo così disporre, consistono innanzitutto nell’automazione della forza vendita, nell’automazione del marketing, nella customer service e, in certa misura, nel software per la gestione dei rapporti con i partner. Questi pacchetti servono innanzitutto ad automatizzare i diversi punti di contatto della clientela all’interno dell’azienda. Che si tratti di una campagna di marketing tramite e-mail, o consentire a un rappresentante di configurare e stabilire il prezzo di un prodotto velocemente o di permettere ad un cliente di aggiornare l’indirizzo sulle fatture attraverso la rete, queste offerte mirano soprattutto ad digitalizzare i processi.

Sebbene l’automazione migliori effettivamente “l’esperienza” dei clienti e consenta all’azienda di migliorare i propri servizi, essa non è sufficiente. Per acquisire, mantenere e servire la clientela le imprese devono conoscere

profondamente i clienti. Devono quindi, possedere una conoscenza approfondita di modelli d’acquisto,canali distributivi preferiti e informazioni personali del cliente.

Tutto ciò richiede la raccolta e l’analisi dei dati per fornire una visione complessiva, coerente e unitaria dello stesso, agendo tramite software di archiviazione dati che permettono all’azienda di attingere dalla ricchezza di informazioni raccolte attraverso l’automazione della forza vendita, l’automazione del marketing e l’assistenza al cliente e godere così di un posizionamento migliore per realizzare le strategie di CRM e servire al meglio la clientela.

3.2 Definizione e nozioni generali

In prima approssimazione parlando di CRM possiamo definirlo come “un vasto insieme di processi e di tecnologie per la gestione dei rapporti con i clienti potenziali e quelli consolidati e con i partner commerciali nel marketing, nelle vendite e nei servizi, indipendentemente dal canale di comunicazione .”9

L’obiettivo quindi che ci si pone è l’ottimizzazione del grado di soddisfazione del cliente, delle vendite e dell’efficienza attraverso la costruzione di rapporti quanto più solidi possibile a livello organizzativo.

Un CRM efficace richiede un approccio unitario verso tutte le relazioni dell’intera organizzazione che vanno condivise e favorite definendo innanzitutto chiaramente gli obiettivi che tracciano le finalità strategiche in un arco di tempo dai due ai cinque anni: questi possono includere obiettivi di vendita, quote di mercato e margini.

Tutto ciò è particolarmente importante perché ogni progetto di CRM è di natura pluriennale , anche se può essere scomposto in più iniziative separate , ma tra loro coordinate, basate su un coerente disegno dei processi incentrati sul cliente, sui diversi canali e sulle diverse unità organizzative delle aziende.

Prima di implementare un sistema di CRM, dovrebbe inoltre essere chiara a tutti in azienda la politica che si intende perseguire in modo da condurre ad una più

migliore definizione delle “program iniziatives” che hanno di solito una prospettiva annuale e costituiscono perciò , progetti di breve termine che mirano a far avvicinare di un gradino l’azienda ai suoi obiettivi di lungo termine10_. Prendono la forma di direttive quali ad esempio concentrarsi sull’allargamento della base clienti, costruire l’apparato vendite dirette in un mercato virtuale e migliorare la soddisfazione del cliente.

Questi programmi vengono poi associati a parametri specifici che forniscono indicazioni puntuali circa l’ottenimento degli obiettivi di miglioramento. Alla base di ogni “program initiatives” ci sono i “departmental plans” che definiscono i processi e i comportamenti che costituiscono il tessuto del lavoro quotidiano all’interno dell’organizzazione.

In generale, l’organizzazione stessa, tende a mettere in pratica le strategie tecnologiche in uno dei quatto livelli indicativi del grado di coordinamento verticale e orizzontale e del grado di efficacia ed efficienza dell’azienda. Questi possono essere classificati come:11

- Funzionale: in un’azienda che opera a questo livello l’organizzazione è

caratterizzata dalla settorializzazione o granularità nella gestione. Il coordinamento e la cooperazione all’interno del team sono difficili e tra dipartimenti quasi impossibili. Per incentivarli, i processi e la tecnologia vengono utilizzati in modo molto frammentato.

- Dipartimentale: in una società operante a questo livello l’organizzazione è

caratterizzata dalla sincronizzazione interdipartimentale attraverso l’implementazione di processi coordinati e l’utilizzo di tecnologia attraverso dipartimento.

- CRM Parziale: in una società che opera a questo livello l’organizzazione

si basa sui processi precedenti, continuando a perfezionare la sincronizzazione interdipartimentale con processi coordinati e tecnologia di dipartimento. Questo livello, tuttavia, trae sicuramente beneficio dal coordinamento interdipartimentale di processi e tecnologie caratterizzato

10 _{Rapp, La grande svolta del marketing,Il Sole 24Ore,1999} 11 _{Ibidem nota precedente}

dalla condivisione da parte delle vendite e del marketing di una banca dati sulla clientela o dalla sincronizzazione delle strategie. La tecnologia impiegata in questo ambiente, generalmente, procura benefici al livello basso e medio della struttura operativa, aiutando a rendere più efficienti ed efficaci i diversi rami dell’attività.

- CRM Completo: in un’azienda l’organizzazione ha una banca clienti a

gestione unica in base alla quale l’intera organizzazione coordina i processi e le strategie.

La tecnologia utilizzata in questo ambiente, di solito apporta benefici a tutti i livelli della struttura operativa, aiutando a rendere più efficienti ed efficaci tutti i rami dell’attività.

A questo stadio avremo dunque un unico, universale e condiviso elenco clienti dati, realizzato con l’attuazione di strategie e processi di dipartimento coordinati tra loro, in grado di fornire report e analisi in tempo reale soprattutto grazie all’implementazione di processi basati su internet e di tipo tradizionale intrecciati tra loro in un unico sistema CRM. Creando quest’ambiente all’interno di un’azienda si può cominciare a sviluppare ed alimentare la fidelizzazione della clientela in tutta l’impresa, anziché nel dipendente che serve il cliente come accade per gli altri livelli.

Il CRM, quindi, può essere visto più specificamente come un insieme di meccanismi organizzativi e tecnologici che si pone l’obiettivo di consentire e di attutire l’instabilità del mercato attraverso una migliore conoscenza delle variabili ambientali e, più in particolare, del mercato per poter anticipare le esigenze dei clienti e rendere più stabile e programmabile l’attività di produzione.12

Il CRM comunque, è bene precisarlo, non va identificato con una nuova tecnologia ma va intesa come una nuova strategia di business: la tecnologia è solo il mezzo tramite cui il CRM si rende operativo in azienda.

E’, quindi, una nuova strategia con la quale le aziende ottimizzano il proprio profitto attraverso la soddisfazione del proprio cliente coinvolgendo processi, tecnologia e persone sia all’interno che all’esterno dell’impresa.

3.3 Struttura del CRM

Come in un sistema eliocentrico, per l’impresa del nuovo millennio possiamo parlare del cliente come astro al centro dell’universo azienda e di strutture, come quella del CRM , costruite e progettate appositamente per girargli intorno. L’opinione del cliente diventa elemento integrante del processo che consente di modificarlo ed adeguarlo alle sue esigenze.

Nella struttura del CRM sinteticamente sono identificabili tre fasi ciascuna delle quali ha un impatto diverso sulle relazioni con i clienti e può legare più

strettamente l’azienda alla vita e all’attività del cliente. Più in particolare le fasi si dividerebbero in13 :

Acquisizione: si tratta dell’acquisizione di nuovi clienti, attraverso il

miglioramento di convenienza e innovazione. La proposta di valore al cliente è l’offerta di un prodotto innovativo di un servizio assistenza eccellente.

Rafforzamento: in questa fase momento cruciale è la valorizzazione della redditività dei clienti già acquisiti, rispondendo alle richieste di informazioni da parte dei clienti e incoraggiando vendite incrociate (cross-selling) e di livello superiore (up- selling)

Mantenimento: si parla del mantenimento stabile della redditività dei clienti, grazie ad un’efficace risoluzione dei problemi e alla adattabilità del servizio al cliente. La strategia di mantenimento s’incentra cioè sul fatto di offrire non ciò che vuole il mercato, ma ciò che i clienti vogliono.

Tutte le fasi del CRM sono correlate e questo approccio costringe l’azienda a ristrutturare i processi di interazione con la clientela, poiché le strutture funzionali e organizzative tradizionali tendono a dividere in compartimenti stagni le varie attività comprese all’interno della funzione di servizio e assistenza ai clienti.

Tale frammentazione impedisce alle informazioni di diffondersi in modo capillare all’interno dell’organizzazione e ne preclude l’utilizzazione, costituendo spesso un ostacolo al consolidamento dei rapporti; di conseguenza il servizio personalizzato risulta difficile e quindi le aziende tendono a trattare tutti i clienti allo stesso modo, un impedimento cruciale per la costruzione dei rapporti più stretti.

Per combattere la frammentazione, le aziende che godono di un margine maggiore di competitività si sono impegnate a realizzare un approccio al CRM più focalizzato sul cliente. Per questo si osserva una tendenza crescente verso una gestione di ogni attività che identifichi, attragga e mantenga la clientela in maniera integrata, gestendola in altri termini come un processo che attraversa trasversalmente i dipartimenti funzionali.

Figura 3.1 Fonte Stone, Direct MKT 2005

Soluzione integrata completa

Intervenendo su tali attività all’interno di una serie di processi CRM, le aziende possono creare una comunicazione più efficiente e migliorare i risultati per gruppi interi di attività, permettendo che il tutto si traduca in una infrastruttura di relazioni composta da un’insieme di competenze procedurali.

Le competenze centrali del processo di CRM sono il cross-selling e l’up-selling14, il marketing diretto e la pronta esecuzione, il servizio e l’assistenza clienti, il servizio di assistenza sul posto e sul punto vendita nonché la gestione della fidelizzazione clienti. L’identificazione di queste competenze, che costituiscono l’anima del sistema e si differenziano in maniera sostanziale dall’infrastruttura tecnica sottostante, rappresenta un momento essenziale per gestire ed elaborare una propria struttura CRM, capace di usufruire appieno di ogni vantaggio nato dalle relazioni.

14 _{De Leo, Ripensare l’impresa come piattaforma di conoscenze, Economia e managment n. 4, 1998}

Acquisire Arricchire Mantenere

MKT diretto Cross e up _{selling proattivo} Servizio

Automazione della forza

vendita Supporto clienti

Ciclo di vita del cliente Soluzioni funzionali parziali Soluzioni CRM integrate

3.3.1 Analytical CRM

Il nucleo della strategia di CRM è la capacità di comprendere e anticipare le esigenze dei clienti, per affinare la propria offerta e così attirarne di nuovi, oltre a mantenere quelli già acquisiti15.

La conoscenza approfondita del cliente e l'adozione di tecniche di marketing personalizzate (marketing one-to-one) aumenta la visibilità del marchio e incrementa il volume di affari e la profittabilità. I margini più elevati stimolano il processo fino alla instaurazione di un ciclo virtuoso il cui motore è la capacità dell'impresa di creare servizi su misura e indirizzare campagne di marketing per tipologie ristrette di utenti fino a generare un'offerta per il singolo individuo. L'Analytical CRM16 è la componente della soluzione CRM che permette all'impresa di convertire un sistema informativo di tipo standard in un sistema avanzato di "marketing intelligence", fornendo le metodologie, i processi e le tecnologie che consentono di modellare il comportamento dei clienti, ricostruirne i profili individuali, valutarne la redditività, prevederne la risposta ad azioni di marketing mirato.

Grazie a questo supporto, l'innovazione di prodotto può essere condotta sulla base delle reali richieste del mercato e il management è in grado di individuare le strategie più efficaci per costruire relazioni durature e fruttuose con i clienti, migliorare l'efficienza operativa e aumentare i ritorni in termini di margini e fatturato.

Sviluppare una strategia efficace di CRM è un processo complesso. Il rischio maggiore nell'affrontare un simile sforzo è di focalizzare la propria attenzione sulle funzionalità di Operational CRM17, il "braccio" del CRM, trascurando le componenti di Analytical CRM, che costituiscono il "cervello" del CRM.

15 _{Intervista a Bruno Item, TMC Standard Time} 16 _{Ibidem nota precedente}

3.3.2 I servizi di Data Warehousing e Webhousing

Il Data Warehouse è alla base di ogni applicazione di Analytical CRM in quanto rappresenta il mezzo per collezionare, validare, integrare e storicizzare i dati aziendali sul cliente derivanti dai canali classici o dal canale Web che costituiscono l'input delle attività di analisi.

Si tratta dunque dell’insieme delle strutture dati e degli strumenti necessari per ottenere, a partire dai dati operazionali prodotti e gestiti da un sistema informativo aziendale, informazioni utili ai manager come supporto alle decisioni.

Con Webhouse si intende, invece, un Data Warehouse che raccoglie anche dati provenienti dal canale web (clickstream, registrazioni degli utenti, eccetera) e forma una base dati, subject- oriented, cioè organizzati in funzione di uno

specifico processo aziendale, integrated cioè provenienti normalmente da varie

sorgenti (sistemi transazionali, operazionali, altri data base) e trasformati per consentirne un accesso semplice ed efficace, ma soprattutto non-volatile perché

consente una forma di accesso ai dati tramite semplice lettura sola lettura dunque in modo estremamente rapido.

Inoltre, altra caratteristica particolarmente importante sta nel fatto che i dati risultano essere time-variant, cioè organizzati secondo la dimensione temporale, fondamentale ai fini delle analisi di business.

Compito di ogni area “ dell’essere aziendale” in questo particolare frangente è quello di supportare l’area interessata lungo l'intero processo di Data Warehousing e Webhousing, in particolare nelle fasi seguenti:

• Analisi degli obiettivi di business del Data Warehouse / Webhouse

• Analisi dello stato delle sorgenti informative aziendali e della loro

integrabilità

• Identificazione obiettivi delle componenti analitiche (analisi OLAP,

cruscotti, reportistica mirata, Data Mining, Web Mining)

• Progettazione (modellazione dimensionale, disegno fisico, progettazione

della fase di data staging, progettazione architetturale, selezione prodotti)

• Realizzazione della Data Warehouse (sviluppo applicazioni, deployment,

maintenance e evoluzione) della soluzione completa o di componenti specifiche.

Solo con la convinzione e la collaborazione di tutti riuscirà a dare forma concreta alla complessa struttura sottesa all’implementazione di un buon sistema di relazioni. E solo in questo modo eviteremo di lanciarci in una impresa tanto ardua senza capire, tramite l’integrazione, quali possano essere i riflessi di una scelta sull’azienda nel suo complesso.

3.4 L’importanza dell’integrazione

Per essere sempre più efficace un sistema di Customer Relationship Managment richiede diverse tipologie di integrazione della vita aziendale, raggruppabili in cinque classi18 che riguardano:

1 Accessibilità dei contenuti sui clienti

2 Informazioni sui contatti coi clienti

3 Processi commerciali end-to-end

4 Impresa estesa o partnership

5 Sistemi di front e back office

Integrazione dei dati sui clienti

La capacità di accedere, gestire ed elaborare tutto il contenuto sui clienti è un requisito necessario per le applicazioni di CRM.

In passato le aziende hanno percepito l’importanza del reperimento di informazioni sui clienti e hanno iniziato ad impegnarsi attivamente in tal senso. Il

18 _{De Luca, Marketing percettivo e comunicazione: nuovi strumenti per conquistare il cliente, Intervento}

problema, sorse però, quando iniziarono ad accumularsi dati su dati senza sapere cosa farne e come utilizzarli.

Con l’impulso dato dal CRM le aziende hanno cominciato a comprendere le possibili modalità d’integrazione e di elaborazione di questi dati cruciali.

Per avere una visione completa dei clienti e dei rapporti con loro istaurati, i contenuti devono essere facilmente accessibili.

Questo quadro integrato oltre a permettere di determinare i livelli di assistenza specifici per i clienti migliori, offrirebbe numerose opportunità di servizio e vendita.

Integrazione delle informazioni sui contatti con i clienti

La CM -Contact Managment- (gestione dei contatti), è la rilevazione elettronica delle informazioni sui clienti tesa ad accedere alle informazioni e condividerle tra tutta l’organizzazione con finalità di vendita e assistenza.

La rilevazione e la condivisione di queste interazioni all’interno di un’organizzazione dovrebbe avere la massima priorità.

Una CM efficace è l’elemento fondamentale dell’obiettivo aziendale di “zero dispersione” delle informazioni relative ai clienti ed esige informazioni costantemente aggiornate sulle relazioni coi clienti, indipendentemente dalle ragioni che hanno indotto il cliente a contattare l’organizzazione, dal canale utilizzato e dal momento specifico del contatto.

Una infrastruttura Cm bene organizzata permette ad un’azienda di creare un centro contatti virtuale che centralizza le informazioni e le rende disponibili 24 ore al giorno e sette giorni alla settimana, per tutti i canali di erogazione dei servizi. Va inoltre osservato che l’informazione di CM presenta un duplice aspetto temporale. Si può accedere alle informazioni di CM al momento, il cosiddetto “qui e ora”, per fornire servizi durante un’interazione con il cliente, oppure accedere ad esse off-line, estrapolarle da un sistema di supporto al processo decisionale per un’analisi ulteriore ed utilizzarle come opportunità di vendita.

Integrazione dei processi commerciali end to end

La ristrutturazione aziendale deve essere orientata alla soluzione del problema e non al problema stesso. Man mano che l’ambiente aziendale si focalizza sempre più su approcci che permettono di anticipare e rispondere prontamente alle esigenze della clientela, le aziende devono attivare un’integrazione di processo transfunzionale.

Spesso i clienti ricevono risposte diverse se si rivolgono ai responsabili della funzione vendita ed assistenza, sebbene questa situazione non trovi più una giustificazione valida.

Gli elementi chiave sono la coerenza e la semplicità. Oggi i clienti acquisiti e potenziali vogliono potere accedere alle aziende a diversi livelli per ottenere informazioni rapide, accurate e coerenti. In pratica vogliono assistenza sia prima che dopo la vendita, e non un servizio tradizionale nel quale viene venduto loro un prodotto e poi vengono affidati a un gruppo di assistenza. Oggi l’assistenza deve iniziare prima della vendita ed essere presente in ogni interazione tra cliente e azienda. Anche sotto profilo il web offre opportunità senza precedenti, perché permette di creare un ambiente integrato di vendita ed assistenza end-to-end, cioè completi, dall’inizio alla fine.

La “rete”, quindi, si trasforma sempre più da canale di marketing a centro interattivo di attenzione al cliente e pronta esecuzione in grado di gestire canali multipli di comunicazione,compresi fax, e-mail, video, contatti via internet e, ovviamente, contatti telefonici tradizionali.

Tale trasformazione apporta valore aggiunto alle interazioni altamente integrate del self service clienti.

Integrazione dell’impresa estesa:assistenza clienti inter impresa

Attivare una soluzione altamente integrata in ambiente front office per tutta l’azienda non basta.

Condividere le informazioni sulla clientela con i partner o con organizzazioni terze di servizi è un approccio cruciale ora che le aziende tendono sempre più a dipendere da alleanze esterne: partner e venditori devono essere considerati parte

integrante dell’impresa estesa. Ciò permetterà all’azienda di condividere informazioni di vitale importanza o questioni relative all’assistenza clienti con chiunque entri in contatto con il cliente,sia che si tratti di personale interno che esterno all’impresa.

Proprio per fornire assistenza e servizi che garantiscono la fidelizzazione del cliente, le aziende devono estendere a partner e venditori una struttura di CRM via internet e via intranet. Grazie a tale infrastruttura i partner possono scambiarsi informazioni, comunicare e collaborare con l’impresa utilizzando applicazioni sul web, indipendentemente dalla loro piattaforma di rete interna e senza le complessità e i problemi di costi solitamente associati alle applicazioni correnti.

Integrazioni di sistemi

La domanda relativa ad una gestione completa delle relazioni ha generato l’esigenza di integrare le tecnologie della telefonia, del web e del database per offrire una visione completa delle caratteristiche del cliente e della storia delle sue relazioni con l’azienda.

Con una tale integrazione l’azienda potrà abbinare le informazioni relative a tutti i prodotti e servizi di cui si è avvalso il cliente e condividerle con tutti i canali di erogazione e i punti di contatto.

La nascita di canali di erogazione alternativi ha, quindi, maturato sempre più il bisognosi integrazione che si fa però sempre più complesso man mano che le aziende investono in materia.

Per riuscire dunque ad affrontare la sfida di un managment di relazione, il primo passo da compiere è quello di relazionarsi all’interno per poter “giocare” fuori in un’unica compagine e in modo che “la destra sappia sempre cosa sta facendo la sua sinistra”.

3.5 L’importanza del contatto in un sistema CRM e gli

elementi fondamentali per determinarlo.

Dopo un’accurata analisi del progetto e dell’infrastruttura ad esso sottostante, possiamo passare alla parte più concreta, cercando di individuare di quali supporti tecnologici dovremo dotarci.

Sarà questa la fase in cui dovremo valutare più attentamente gli investimenti necessari, sia in tempo che in denaro, e perciò soppesare attentamente ogni aspetto.

Dal punto di vista strettamente tecnologico il CRM19 _{e composto da:}

ERP, sistemi gestionali e altre database interni Fonti esterne

Customer Data Warehouse

Sistemi di Business Intelligence e Data Mining Sistema di interazione con i clienti

Ciascuna di queste componenti è fonte di dati sui clienti, sul mercato, sull’offerta, sulle campagne di marketing che, una volta integrate nel customer database, costituiscono la base su cui si innestano le analisi e le conseguenti azioni di marketing.

Il CRM ha quindi un forte impatto sulla forma dell’organizzazione e sui ruoli svolti dai collaboratori. Tale impatto è particolarmente evidente sulla front end dell’azienda, il punto critico nel quale il processo e il cliente entrano in contatto. In un sistema di relazioni, infatti, il contatto azienda cliente è il nodo essenziale per il buon funzionamento dell’impresa; è tramite questo rapporto che l’azienda può ottenere informazioni sui clienti, attuali e potenziali, informazioni che vengono poi inserite nel database clienti e, attraverso il datawarehouse, trasformate in dati necessari per indirizzare la gestione.

Il contatto con il cliente è chiaramente un elemento fondamentale per il successo di qualsiasi azienda, dato che, se non si interagisce con i propri clienti, non si può

vendere loro alcun prodotto. Essere semplicemente in grado di portare a termine una transazione commerciale di base, quale può essere l’acquisizione di un ordine, non è più sufficiente per competere.

La qualità e la completezza del contatto con il cliente sono diventati gli elementi distintivi fondamentali per qualsiasi azienda che operi in un mercato competitivo. L’infrastruttura che sta alla base del contatto con il cliente coinvolge tutti i sistemi, le informazioni ed i processi necessari per assicurare il successo totale dell’interazione.

La qualità della relazione può essere significativamente migliorata se tutto il personale addetto alle vendite, al marketing e al supporto, ovvero chiunque sia in relazione con il cliente, può accedere alle stesse informazioni relative alle preferenze e ai contatti precedenti.

Le informazioni devono essere disponibili in maniera immediata ogni volta e in ogni luogo sia necessario accedervi e devono essere estremamente accurate, complete e sempre aggiornate.

Un ambiente di contatto con il cliente efficace deve presentare dei requisiti fondamentali.

In primo luogo bisogna avere attenzione alle esigenze: l’ambiente deve cioè fornire un unico punto di contatto per il cliente per tutti i prodotti e servizi e deve aiutare ad applicare i processi di business aziendali in modo che qualsiasi aspetto sia affrontato correttamente fin dall’inizio della relazione. Deve inoltre utilizzare tutti i dati noti relativi al cliente, in modo che quest’ultimo non sia ogni volta costretto a fornire le stesse informazioni.

Fatto ancora più rilevante, deve essere il cliente a decidere come interagire con l’azienda, scegliendo i tempi e i modi dell’interazione.

In secondo luogo è necessario cercare un miglioramento della conoscenza. E’ fondamentale memorizzare e capitalizzare ogni interazione con il cliente. L’ambiente deve facilitare il dialogo in modo che l’azienda sia in grado di accumulare informazioni preziose.

Altro requisito fondamentale consiste nello sfruttamento della conoscenza del cliente. Ogni contatto deve essere visto come un’opportunità di vendita e non

come un evento causale, offrendo il prodotto più appropriato al prezzo più appropriato.

Le informazioni strategiche sul cliente dovrebbero inoltre essere utilizzate a vantaggio delle varie funzioni all’interno dell’azienda.

Il quarto requisito riguarda poi la ricerca di una maggiore efficienza. In una realtà economica altamente concorrenziale, il contenimento dei costi rimane una delle principali leve d’azione per la redditività dell’impresa. Questo nuovo ambiente “cliente-centrico” deve pertanto funzionare in modo estremamente efficiente, permettendo di ottimizzare l’utilizzo del personale grazie all’utilizzo dell’ICT. Ed infine si passa all’ultimo requisito che riguarda la maggior flessibilità: la flessibilità dell’ambiente di contatto con il cliente che svolgerà un ruolo sempre più centrale.

L’ambiente dovrebbe pertanto supportare la rapida introduzione di nuovi sistemi di produzione per ridurre il time to market e consentire all’azienda di sfruttare nuovi canali, quali per esempio internet.

L’obiettivo da perseguire consiste, quindi, nel facilitare il compito della front end di trasmettere le richieste ed i problemi dei clienti a segmenti a monte del processo. Questo significa portare la voce del cliente all’interno dell’organizzazione e usarla per dirigere il processo. Questo passaggio può essere realizzato da strumenti di contatto tra l’azienda e il cliente come ad esempio call center, posta elettronica, fax, sito internet etc.

Su questo tema nel 2001 la CIRM20, per analizzare lo scenario attuale del CRM, ha condotto un’indagine attraverso un sondaggio telefonico ad un campione di mille persone che hanno richiesto informazioni ad aziende di vari settori.

E’ stata così, valutata la soddisfazione dei clienti/utenti nel contatto con l’azienda/ente e, in particolare, con i servizi aziendali di front office con la clientela.

I risultati dimostrano che il contatto azienda cliente avviene soprattutto telefonicamente;l’importanza di questo strumento è stata consolidata con la diffusione dei “numeri verdi” come strumenti di comunicazione aziendale che,

per il cliente, si traduce in una rapida ed economica possibilità di contatto con l’erogatore fornendo, inoltre, un facile punto di riferimento per segnalare problemi o chiedere chiarimenti.

Per le aziende, invece, il numero verde rappresenta il modo più efficace per farsi raggiungere praticamente da tutti i clienti, attuali e potenziali, ottenendo in modo abbastanza economico informazioni e suggerimenti utili in fase di programmazione e valutazione della propria attività.

Meno utilizzato rimane il contatto diretto allo sportello, utilizzato soprattutto dalle società erogatrici di servizi pubblici.

Fenomeno molto in crescita, anzi sicuramente preponderante oggi rispetto alla ricerca effettuata nel 2001, è invece l’utilizzo di internet. Quest’ultimo si differenzia, infatti, da tutte le altre possibilità in quanto non è solamente un mezzo di contatto con l’esterno, ma è uno strumento di accentramento della conoscenza sul cliente necessaria per effettuare transazioni economiche e gestire l’attività di servizio. La condizione di operatività di internet si fonda sul sistema informativo,che permette di collegare l’operatore ad ogni altra funzione e reparto interessato; inoltre tale struttura è caratterizzata da forte creazione di valore per il cliente e soprattutto da un sistema capace di archiviare e gestire in maniera efficiente le informazioni sullo stesso.

Questa modalità di contatto con il cliente mette inoltre in discussione la natura stessa delle reti di vendita, poiché la figura del venditore è vista nella maggioranza dei casi come l’unico referente della relazione con il cliente.

Spesso l’attività di gestione operativa del cliente, costituita dall’acquisizione ordini, dall’evasione degli stessi o dal controllo degli incassi, richiede molto del tempo a disposizione e limita la ricerca di nuove opportunità di business, come nuovi clienti o nuovi settori.

Il ricorso a nuove logiche di gestione, che alleggeriscono il carico routinario degli agenti a favore dell’attività di procacciamento di nuovi business e il passaggio di queste attività a sistemi CRM gestiti tramite la rete potrebbe essere un’ottima soluzione che migliorando il livello di servizio, consentirebbe inoltre un forte risparmio economico.

Le informazioni così raccolte sui clienti, in merito alle loro aspettative, ai loro comportamenti ed ad i loro bisogni, vengono poi immessi nel database clienti nel quale vengono trattate e archiviate.

Il database clienti può infatti essere considerato come un contenitore dell’esperienza maturata con il cliente e diviene quindi strumento fondamentale per un’efficace ed efficiente relazione con lo stesso.

Sotto il profilo tecnologico, come detto, il cuore del CRM è il Data Warehouse21 in cui confluiscono i dati di tutti i sottosistemi aziendali, realizzando così la necessaria integrazione delle relative applicazioni.

Tradizionalmente la decisione di creare un data warehouse scaturisce, infatti, dalla volontà di utilizzare i dati aziendali per comprendere gli andamenti del passato e per fare previsioni sul futuro, migliorando di conseguenza la gestione del business corrente.

La necessità di un data warehouse in un sistema di CRM scaturisce direttamente da due elementi base che i normali sistemi di elaborazione delle transazioni non sono in grado di fornire:

- informazioni integrate in quanto ogni applicazione opera sulla propria

struttura dati e difficilmente la medesima è condivisa da due diverse applicazioni

- informazioni storiche in quanto ogni applicazione di elaborazione delle

transazioni è

focalizzata sui dati correnti e difficilmente effettua il consolidamento dei dati storici.

Questi elementi sono invece insiti nel concetto di data warehouse, che memorizza i dati con un livello di “granularità” abbastanza elevato, con la possibilità di poterli riaggregare in base alle necessità informative richieste di volta in volta dall’organizzazione.

Un sistema di data warehouse è tipicamente costituito da un insieme di programmi che estraggono i dati dall’ambiente operativo, da un database che contiene il data warehouse stesso e da un insieme di procedure che rendono disponibili questi dati agli utenti.

Il data warehouse è, in pratica , una “piattaforma sulla quale vengono archiviati e gestiti dati provenienti dalle diverse aree dell’organizzazione. Tali dati sono aggiornati, integrati e consolidati dai sistemi per supportare tutte le operazioni di tipo decisionale”.

In pratica si tratta di un processo che parte dall’estrazione dei dati di base dei sistemi informativi transazionali per arrivare alla presentazione di tali dati trasformati in informazioni utili all’informatore finale.

I principali step del processo di data warehouse sono:

l’estrazione dei dati dai sistemi alimentati la trasformazione dei medesimi

la sommatoria dei dati di dettaglio per ottenere sintesi decisionali la presentazione dei medesimi agli utenti

Dal punto di vista strutturale il data warehouse deve essere dotato della capacità di eseguire operazioni complesse e “pesanti” dal punto di vista dell’impegno di capacità di elaborazione.

E’ quindi richiesta una significativa capacità di progettazione e pianificazione dell’architettura di supporto del sistema.

Il data warehouse è un motore di calcolo analitico: tutti i processi di calcolo che avvengono all’interno delliimpalcatura del data warehouae supportano le attività di analisi e decisione.Questo significa che il data warehouse non genera nuovi dati, ma consente di analizzare meglio quelli provenienti dai sistemi transazionali trasformandoli in informazioni.

Il data warehouse è una base per i processi decisionali aziendali: un data warehouse che non viene utilizzato per prendere decisioni è destinato a morire.

Tutto ciò implica, dunque, che il primo criterio guida per la realizzazione di un tale sistema deve essere la sua capacità di analisi dei dati provenienti dai sistemi alimentati.

3.6 L’implementazione del CRM

La progettazione di un CRM efficace, come visto, richiede un largo e “pesante” impiego di tutte le forze aziendali ma, una volta concluso il processo, tutta l’organizzazione ne riceverà notevoli vantaggi competitivi soprattutto rispetto a chi non sarà riuscito in questa difficile quanto importante sfida.

Un CRM efficace consente al cliente di aggiornare le informazioni sul suo conto on-line e al servizio di assistenza, vendite e marketing di avere un accesso istantaneo alle informazioni. Offre inoltre un’esperienza d’acquisto on-line personalizzata al cliente analizzando le sue precedenti interazioni on-line e off-line e fornendo consigli sui prodotti e sui servizi basate su queste informazioni. Attraverso l’implementazione di un sistema così solido di relazioni per l’impresa nasce la possibilità di distinguere quali siano i clienti più redditizi, determinando che cosa genera quel profitto e facendo in modo che le transazioni e le pratiche commerciali specifiche di quel cliente mantengano o incrementino la redditività22. Questo significa anche avere la capacità di individuare i clienti non redditizi, di scoprire perché non lo sono e di modificare le proprie tattiche per garantire un miglioramento in futuro.

Il CRM, quindi, riguarda la conoscenza dei propri clienti, la creazione e lo sviluppo di rapporti con la clientela; consiste nel tenere presente le preferenze dei clienti e nell’instaurazione con loro di rapporti duraturi fornendo un servizio eccezionale e offerte commerciali ritagliate su misura per loro.

Da quanto detto finora risulta piuttosto evidente che nell’attuazione del CRM si postula un sistema cliente centrico in effetti non cosi radicato nella realtà delle nostre aziende.

22 _{Ostilio, Database di marketing, database managment, direct marketing e interactive marketing, Micro e}

Queste ultime pare che siano come ripiegate su se stesse mentre le necessità del CRM richiedono una forte propensione verso l’esterno, in realtà , infatti, sono ben poche le imprese organizzate esclusivamente per essere in grado di avvertire e rispondere adeguatamente e tempestivamente alle esigenze dei propri clienti. La maggior parte delle imprese dispone ancora di ambienti aziendali rigidi, organizzati al fine d’ottenere delle economie di scala ed un alto grado di efficienza funzionale.

Il CRM richiede un elevato grado di cambiamento sul piano delle scelte di politica, cultura e organizzazione aziendali, elementi che spesso generano una resistenza interna difficile da superare.

Tale resistenza, spiacevole ma comunque spesso inevitabile può riguardare diversi elementi quali:

- la riduzione del contributo di una singola attività aziendale, anche se a

beneficiarne è l’intera azienda. Gli attuali sistemi di incentivazione remano contro il CRM , perché premiano solo in parte la relazione dei clienti con l’azienda.

Questa è una delle motivazioni per cui oggi gran parte delle aziende non si avvale dei programmi d’incentivazione per promuovere l’implementazione di

un CRM.

- un’attenta transizione dell’infrastruttura esistente ad un’infrastruttura integrata incentrata sul cliente. Nel corso degli anni, però, le aziende hanno acquistato diversi software e applicazioni per la gestione clienti, che oggi sono particolarmente difficili da dimettere e che rendono sempre più ardua la transizione in parola.

- le organizzazioni con interessi a livello mondiale devono gestire le interazioni con i clienti in lingue, valute e ambiti normativi diversi.

In una situazione del genere diviene sempre più difficile un servizio personalizzato e coerente che non comporti tempi e costi particolarmente rilevanti.

Diversi sono dunque gli errori che ogni organizzazione dovrebbe cercare di evitare quando vuole implementare un buon sistema di CRM e ognuno di questi può essere fatto ricadere in una delle categorie sotto elencate:

1) Strategici come

- Implementare soluzioni di CRM senza avere un a”customer strategy”

- Implementare un CRM prima di avere orientato e motivato l’azienda verso

un modello “customer centric”

- Sottovalutare costi e disagi che si generano

2) Gestionali come

- Acquisto di software separati per ogni area aziendale senza valutare i

successivi problemi di integrazione 3) Tecnologici come

- Scelta affrettata di soluzioni non compatibili con la tecnologia esistente in

azienda

Per evitare tali errori è importante che il team di costituzione sia formato da responsabili dell’area organizzativa, tecnologica, e di marketing, un team che pur nella sua eterogeneità deve saper condividere le metriche che abilitano alla condivisione degli obiettivi comuni e alla valutazione dei risultati ottenuti.

E’ comunque compito della proprietà o dell’alta direzione, dare un significativo appoggio organizzativo soprattutto al momento di dover toccare e modificare le tecnologie hard e soft già esistenti ma magari obsolete per lo scopo prefisso. Il CRM ha quindi un forte impatto sulla forma dell’organizzazione, un impatto evidente soprattutto sul front-end dell’azienda, il punto critico in cui il processo e il cliente entrano in contatto.

L’obiettivo da perseguire è dunque quello di semplificare il compito del front-end di trasmettere le richieste e i problemi dai clienti a segmenti a monte del processo, bisognerebbe cioè portare la voce del cliente all’interno dell’organizzazione e usarla per guidare il processo.

Ma cosa è in realtà un sistema di CRM?

Una delle definizioni che pare tenere conto pienamente delle sue funzionalità è quella di Ronald Swit secondo cui:

”Il CRM è un approccio aziendale che consente di comprendere i comportamenti dei propri clienti per attivare una serie di azioni in grado di migliorare l’acquisizione, la fedeltà e la redditività della propria clientela”23.

Quando si parla di redditività ciascun imprenditore è assalito da una sensazione di improvviso interesse. E un buon sistema di CRM è in grado di condurre l’azienda verso l’importante obiettivo di migliorare la redditività delle vendite. Operiamo in un periodo economico contraddistinto da un eccesso di offerta e nei mercati per uno stesso bisogno esistono svariate soluzioni tra loro molto simili perché proposte da aziende che poco riescono a differenziarsi dalla concorrenza. Il cliente ha dunque più difficoltà che in passato ad individuare la soluzione più adatta ai propri bisogni. In questo contesto di sostanziale equivalenza tra i prodotti, la qualità della relazione cliente/fornitore può essere un fattore determinante di scelta.

Dal punto di vista del cliente, la qualità della relazione sarà tanto più elevata quanto l’azienda sarà in grado di comprendere i propri bisogni offrendo delle soluzioni personalizzate, e di ricordare nel tempo le informazioni che il cliente si è preso il fastidio di comunicare.

Non c’è niente di più frustrante che dover istruire un fornitore sui propri bisogni in occasione di ogni acquisto!

Il cliente che si affida ad un’azienda che dimostra di saper gestire al meglio le informazioni in proprio possesso, offrendo maggiore valore e risposte veloci ed

efficaci, è disposto a sostenere un moderato premium price (chiede meno sconti) per evitare il costo necessario ad istruire un nuovo fornitore. Il problema più grosso nell’adozione di un sistema efficace di CRM è che spesso si pensa di risolvere tutto con l’acquisto di un software (o di un insieme di tecnologie) e che sia sufficiente la configurazione di alcuni parametri per ritenere risolto il problema della gestione delle relazioni con il cliente.

Purtroppo non è così.

Un sistema CRM è principalmente un approccio culturale-strategico che ha un forte impatto sull’intera catena del valore.

Il primo passo nell’implementazione consiste nella riorganizzazione dei tre processi chiave che impattano sulle strategie aziendali:

A- marketing,

B- vendite,

C- servizio clienti.

La gestione integrata ed efficiente delle interazioni con il cliente consentirà all’impresa, attraverso azioni di data-mining e business intelligence, di comprendere al meglio i bisogni dei clienti ed indirizzare l’organizzazione aziendale verso il soddisfacimento ottimale di tali bisogni. Questo nuovo obiettivo dovrà diventare la nuova essenza della strategia aziendale.

Una strategia aziendale fondata su un sistema di CRM, che pone realmente al centro dell’organizzazione il cliente, consente di ridurre i rischi legati alle manovre della concorrenza e di aumentare la profittabilità delle vendite.

3.7 Il CRM come supporto all’e-business

Fare eBusiness significa fare business su Web e nel senso lato dell'espressione può significare vendere, acquistare o semplicemente scambiare transazioni di natura non economica tramite Internet.

Crm significa gestione delle relazioni con i clienti ed è evidente che un contesto come l'eBusiness dove le relazioni sono amplificate come numero e complicate dalla distanza e dal Web non può che trarre vantaggio da un sistema che nasce per l'ottimizzazione di tali attività.

L'eBusiness ha bisogno di un sistema informativo veloce ed integrato. La gestione deve essere totale, dalle fasi preliminari del marketing al controllo dell'evasione delle forniture o al collaudo finale a chiusura dei progetti.

In quali fasi ed in quali modi il Crm può essere utile supporto all'eBusiness?

Il Crm ed il Marketing on the web

Dal sito arrivano le email dei visitatori, assieme ad altri dati. Un software di Crm consente la veloce acquisizione dei dati ed una gestione razionale dei processi di bonifica delle informazioni.

Il direct mailing è particolarmente veloce con un sistema di Crm ed il successivo follow-up reso semplice dall'integrazione della base dati e dalla possibilità di esplodere le campagne con attività dirette al telemarketing senza fasi manuali.

L'integrazione del Crm con l'Erp aziendale consente l'analisi, durante le campagne marketing dei prodotti venduti ai clienti, consentendo l'individuazione di sacche d'opportunità non sfruttate.

L'integrazione del Crm con gli altri sotto-sistemi gestionali, esempio il magazzino, consente la veloce creazione di campagne promozionali mirate al raggiungimento di specifici obiettivi operativi. Tali campagne, sia di mailing sia di telemarketing, sono disegnabili ed implementabili con costi decisamente contenuti rispetto ai sistemi convenzionali e con tempi paragonabili a quelli della Rete.

Il Crm ed i processi commerciali di un sistema per l'eBusiness

Velocità, velocità, velocità.

Non si può pensare che un sistema di commercio elettronico che consente il veloce riempimento di un carrello della spesa, il pagamento online e l'invio automatico, debba poi sottostare a processi di controllo e validazione con passaggi e tempi

dell'ordine dei giorni.

Un sistema di Crm web enabled (eCRM) consente l'espletamento dei processi mediante un'interfaccia browser da una qualunque postazione Internet. Un Executive ha la possibilità di essere sempre online sugli ordini del suo account team.

Nel caso di clienti gestiti tramite accordi quadro, un sistema di Crm completo di gestione dell'ordine remoto consente l'inserimento reale del cliente nella struttura aziendale.

Il Customer Service, beneficia d'informazioni complete ed esaurienti sul cliente nel momento in cui riceve ordini, richieste di nuovi preventivi o informazioni commerciali. Il tutto a principale vantaggio della velocità operativa.

Le informazioni che arrivano dal telemarketing o quelle che provengono dai centri d'assistenza aziendale, forniscono al commerciale una visione completa del nominativo (prospect) o del cliente su cui sta operando.

L'assistenza tecnica in un contesto eBusiness

Il Crm consente l'apertura di una parte del proprio sistema informativo a quei clienti o partner che si è deciso di fidelizzare rendendoli partecipi della vita dell'impresa. Fare affari su Web non significa solo comprare e vendere mediante Internet ma anche collaborare mediante la Rete nello svolgimento di quelle attività che poi si tradurranno con business.

Il software di Crm consente ai clienti abilitati l'inoltro delle richieste d'assistenza, l'apertura di casi e segnalazione, il controllo dello stato d'avanzamento dei suoi progetti e le attività in corso sulle proprie forniture.

La possibilità data ai tecnici di essere online tramite la Rete sui dati dei clienti, sulle segnalazioni aperte e sulla knowledge base, si traduce ancora una volta in quella velocità operativa che è necessaria per restare al passo.

L'integrazione delle informazioni tecniche dalle fasi di delivery, i casi aperti e le segnalazioni di malfunzionamenti, consentono la produzione di prospetti per i responsabili commerciali i quali possono accelerare ulteriormente le loro attività che porteranno all'avvio dell'evasione.

In conclusione possiamo affermare che non esiste realmente eBusiness senza un sistema informativo in cui Crm ed Erp, in sintonia tra loro e col sito, non consentano quella velocità operativa, possibilità di controllo e flessibilità dei modelli comportamentali necessari e vincolanti per reagire prontamente agli stimoli del mercato ed in particolare a quelli dei clienti.

3.8 CRM: istruzioni per l’uso

La decisione di realizzare un progetto CRM pone le aziende a confrontarsi con cultura e strutture non ancora focalizzate sul Cliente e con sottoutilizzi dell'IT24.

La sfida maggiore è sul fronte del change management, dell'integrazione del software e dei canali di contatto

Nell'analizzare le problematiche connesse con un progetto aziendale di CRM è sempre opportuno definire in anticipo cosa si intende con tale termine. Infatti, il

CRM viene visto ed implementato in vari modi: ad esempio solo come un insieme di strumenti, solo come cultura aziendale e metodologia o come combinazione di entrambi, cioè tecnologia che supporta la metodologia.

E' comunque fondamentale che per raggiungere e mantenere nel tempo una posizione di leadership, è fondamentale che l'azienda sappia sviluppare una strategia di CRM pianificata opportunamente che tenda a massimizzare il valore potenziale dei clienti attraverso la gestione di una relazione di lungo periodo che sia stabile e profittevole sia per entrambe le parti. La tecnologia usata è solo un fattore che può facilitare la relazione usando vari canali di comunicazione e vendita in modo integrato tra off-line e on-line.

Ci sono aziende che per loro natura nascono orientate al cliente o lo diventano senza problemi in quanto tale modo di operare è loro connaturato. Il problema nasce con tutte quelle aziende che sono fortemente orientate al prodotto e che devono riorganizzarsi per diventare customer-centric. Le implicazioni sono varie, ma fondamentalmente occorre sviluppare in tutta l'organizzazione (front-office e back-office) una nuova mentalità.

In generale ciò si ottiene in diversi passi, che possono anche essere implementati separatamente, ma devono essere integrati tra loro e, pertanto, progettati sin dall'inizio in tale ottica. Purtroppo, ciò non si verifica sempre.

La gestione del cambiamento

Il concetto di CRM è strettamente legato al change management, perché per rendere un'azienda customer-centric occorre cambiare mentalità e modo di lavorare in tutta l'organizzazione. Cosa che non sempre viene fatta o viene fatta solo in parte per il front-end. In pratica, l'orientamento al cliente viene di solito perseguito ridisegnando il processo delle vendite in modo tale da mettere il cliente al centro della sua attenzione e sviluppando progetti formativi per i venditori; ma in ogni azienda, anche la più old-fashioned, il cliente dovrebbe essere già al centro di questo processo.

In altri casi dare più voce al cliente si attiva un call-center o, se si vuol essere aggressivi, un sito web con la possibilità di integrazione con il call-center.

Oppure si cerca di ingegnerizzare e rendere più strutturato il processo di field service.

Tutti questi singoli progetti messi insieme potrebbero, forse, costituire un CRM approssimativo. Il problema è che di solito non sono tra loro coordinati. Riescono forse a semplificare la vita dei dipendenti e dei clienti, ma non rendono assolutamente l'organizzazione customer-centric, nè realizzano il concetto di CRM nella sua potenzialità.

Un esempio che a tal proposito è stato portato da Daniele Vanzanelli (CETIF Università Cattolica: www.cetif.it)25, nel corso di un recente convegno IDC sul CRM, è il settore bancario dove molto spesso per rendere l'organizzazione customer-centric si opera solo sull'area consulenza e sportelli, che è sicuramente un'area fondamentale nelle relazioni con il cliente, ma da solo non basta. Inoltre, se l'operatore di front-end è solo un poco intraprendente ed incentivato, il CRM lo mette in pratica quotidianamente, anche senza l'aiuto dell'IT, consigliando opportunamente il cliente nel contatto diretto. Quello che andrebbe invece focalizzato sul cliente è tutto il resto, cioè il back-end a partire dai documenti (estratti conto, ricevute operazioni, contratti, comunicazioni, ecc.) di solito poco comprensibili.

Nè il problema è limitato alle banche: vi è un test per valutare il grado di orientamento al cliente dell'azienda (customer centricity index), calibrato in funzione del settore d'attività, che, applicato da Vanzanelli ad alcune aziende italiane, ha dato risultati sconfortanti anche nel caso di aziende che si ritenevano già customer centric.

L'aspetto più negativo è che, tra tutte le aziende che hanno implementato il CRM, solo in quelle del settore telecomunicazione e in poche singole realtà di altri settori è stata creata la figura del CR manager, cioè la persona che gestisce le relazioni con i clienti, le cui responsabilità e competenze sono trasversali all'organizzazione. In pratica nelle aziende che hanno implementato progetti di CRM non sempre vi è un responsabile dei risultati. Un fatto che va interpretato come una mancanza di efficacia del change management.

Il nodo dell'integrazione

L'evoluzione della tecnologia ha creato una nuove opportunità (wireless, m-Sales, m-Service, ecc.), ma in molti casi le aziende fanno investimenti strategici in termini di piattaforma CRM senza aver prima analizzato l'infrastruttura al contorno. Sovente si acquista un software, che può anche essere il migliore sul mercato, ma che non sempre si integra bene con le infrastrutture tecnologiche esistenti. E, dal sistema gestionale aziendale ai palmari del personale che opera sul campo, sono tante le tecnologie da integrare.

Per implementare con successo un progetto di CRM è necessario quindi analizzare l'infrastruttura e, se necessario, ridisegnarla prima di effettuare la scelta del software. Infatti, il CRM è solo l'interfaccia per gestire la relazione con il Cliente, concettualmente equivalente all'ultimo miglio delle telecomunicazioni. Per fortuna, da questo punto di vista la situazione sembra cambiare positivamente in quanto la maggior parte delle aziende sta cercando di integrare il software CRM già installato con l'ERP e gli altri applicativi.

Un problema, forse secondario ma molto fastidioso per i clienti, dovuto a scarsa integrazione è quello di deve fornire i propri dati ogni volta che si chiama il contact-center di un fornitore, anche se si è clienti abituali. Questa incongruenza è facilmente risolvibile in quanto esiste la tecnologia per riconoscere il cliente che sta chiamando in base al suo numero telefonico ed avere di conseguenza il suo profilo sul video. Ma per quanto sembri assurdo, molte aziende non riescono a comprenderne l’importanza e non prevedono questa funzionalità sin dall’inizio.

Multicanale non significa molti canali

Altro problema è quello della multicanalità: si tratta sempre di integrazione, ma di canali di contatto diversi [venditori, assistenza tecnica, marketing, logistica, amministrazione, ecc.]. Gli esempi di disfunzione e mancanza di integrazione tra canali sono numerosi. Il più semplice è il caso dell'operatore di call-center che ignora l'esistenza o le funzionalità del canale web. Più grave il caso delle grandi aziende che hanno due diversi call-center per le chiamate in uscita e in entrata. Quando un cliente, dopo aver ricevuto una proposta commerciale dall'operatore

outbound, chiama il numero verde per ulteriori informazioni, entra in contatto con un operatore inbound che non sa nulla delle promozioni in atto: la perdita d'immagine è garantita.

Altro tipico caso di disfunzione è nel settore auto. Spesso dopo un intervento dell'assistenza tecnica, il cliente veniva contattato da due call-center diversi per valutare la sua soddisfazione: prima quello del concessionario e poi quello della casa automobilistica. Per di più, ignorando la natura dell'intervento, entrambi gli operatori effettuano una serie di domande standard che possono essere appropriate nel caso di interventi gravi (tipo sostituzione motore, cambio, ecc.) ma sproporzionate nel caso di semplice manutenzione (es.: sostituzione olio motore e filtro). Risultato: cliente infastidito ed immagine di incompetenza. Questi casi evidenziano come molto spesso le aziende pur avendo molti canali di contatto, non sono ancora multicanale, nel senso che i loro canali non condividono nè si scambiano informazioni. Inoltre, spesso callcenter, assistenza tecnica, ricerche di mercato e altri canali (es.: venditori interinali, ecc.) sono gestiti in outsorcing, il che complica ulteriormente l'integrazione.

La multicanalità va studiata attentamente e realizzata in maniera che, quale che sia il canale utilizzato, l'azienda si presenti in modo univoco al cliente e questi sia riconosciuto immediatamente e riceva sempre la stessa attenzione, che sarà proporzionale al suo valore ed in linea con il suo profilo.

3.9 Customer intelligence e ROI

Le più avanzate soluzioni di CRM comprendono strumenti ed indicatori in grado di aumentare il livello di conoscenza del singolo cliente. Un buon sistema di Customer Analitics aiuta soprattutto a prevedere l'evoluzione del profilo del singolo cliente e quindi a servirlo meglio. Inoltre, mette l'azienda in condizione di poter pianificare operazioni appropriate di cross-selling ed upselling26. Spesso però le aziende utilizzano questi tool solo per produrre report di vendite o statistiche sulle attività del call-center: output sicuramente utili, ma è un pò come