6
E-P
ROCUREMENT NEL
B
UILD
:
IL CASO
I
TALCEMENTI
G
ROUP
.
6.1
La Storia: dalla leadership nazionale
all’internazionalizzazione
Italcementi nasce nel 1880 e trionfa in questo periodo i suoi 140 anni di leadership. In linea di principio, una grande impresa può avere un’esistenza illimitata, tuttavia non sono molte le imprese longeve.
Il tempo profila le più diverse sfide e per durare occorre coglierle e sapervi rispondere. Per riuscire in questo difficile esercizio, ben note sono le condizioni, che potremmo sintetizzare nell’antica massima: estote parati.
Ma di “vergini stolte” che non preparano in tempo l’olio per le lampade delle nozze non c’è scarsità e questo spiega l’alto tasso di mortalità tra le imprese.
Ecco perché celebrare 140 anni di vita per un’azienda è già di per sé un risultato eccezionale: 140 anni Italcementi, 143 anni Italia. L’Italcementi ha solo tre anni eno dell’Italia unificata, una nazione giovane, formatasi solo recentemente s quei territori tra Mediterraneo e Alpi, che avevano già visto molte civiltà fra cui di particolare splendore l’Impero Romano e il Rinascimento ittadino, una nazione che ha dovuto affrontare gravi prove, tali da richiedere i suoi cittadini, alle sue imprese e alle sue amministrazioni capacità di celta non comuni. In questa introduzione si ripercorre la Storia parallelamente al percorso di Italcementi, è un’analisi che mette in luce le peculiarità di quest’azienda, che è stata una delle interpreti di successo del travagliato, ma argamente positivo sul lungo periodo, processo di sviluppo economico realizzato.
Nel campo del cemento, il decollo produsse segni evidenti: se nel 1900 il cemento era poca cosa 200 mila t prodotte già alla vigilia della prima guerra mondiale si era arrivati ad una produzione di 1,4 milioni di t.
Alla vigilia della prima guerra mondiale, la Società Italiana dei cementi e delle calci idrauliche (come allora si chiamava) era arrivata a coprire il 15% del mercato italiano del cemento.
Il secondo periodo attraversa gli anni travagliati tra prima guerra mondiale, dittatura fascista e seconda guerra mondiale. Furono anni difficili per l’economia e la società
italiane, che riuscirono a reggere la guerra, ma non il dopoguerra: grandi agitazioni sociali, fallimenti bancari e industriali, congiunture politiche sfavorevoli finirono per spianare la strada all’ascesa di Mussolini.
Quello che va ricordato sul ventennio di dittatura fascista è che esso non segnò, come una vecchia letteratura aveva accreditato, un periodo di stagnazione dell’economia italiana; la crescita economica in realtà continuò, particolarmente nel settore industriale, ma, attraversata dalla crisi del ’29, generò una reazione da parte del governo dittatoriale dell’epoca che andò nella direzione di un forte intervento pubblico. Infatti le banche universali che vennero salvate, invece di essere lasciate in esistenza come in Germania, furono interamente riformate, con la nascita di due grandi enti pubblici, l’IMI nel 1931 e l’IRI nel 1933.
A ciò fece seguito l’espansionismo coloniale e poi la fatale alleanza con Hitler. Per l’Italcementi, gli anni tra prima guerra e dopoguerra furono di tumultuosa crescita. Il presente volume inizia ripercorrendo il lungo processo di fusioni e di costruzione di nuovi impianti che fece balzare l’azienda al 40% del mercato nazionale nella seconda metà degli anni ’20, con ciò proiettandola a leader nazionale.
A suggello e riconoscimento di questo balzo dimensionale, nel 1927 l’azienda, che aveva assunto vari nomi seguendo le fusioni che andava man mano realizzando, prese il nome che poi la renderà famosa, cioè quello di Italcementi.
In questo periodo Italcementi giocò il ruolo di leader nel campo del cemento e non solo.
Grazie alla posizione di rilievo assunta dai dirigenti, fu possibile trattare col regime fascista gli interventi necessari a fronteggiare le difficoltà e i problemi che
insorgevano, con un’investitura inattaccabile in quanto rappresentante di tutto il settore.
Nemmeno le tragiche vicende belliche trovarono l’Azienda impreparata per far fronte alla situazione,ma nonostante tutto, non ci fu così discontinuità o vuoto di potere e, a guerra finita, l’azienda poté essere consegnata nelle mani dei giusti dirigenti che la prepararono ad un vero decollo.
Si arriva così al periodo della grande espansione postbellica. È noto che nel corso del “miracolo economico” l’imprenditoria italiana fiorì, soprattutto nella media dimensione; tuttavia la presenza dello stato non diminuì, anzi tese addirittura ad allargarsi con la costituzione dell’Eni
La strategia messa in opera dall’Italcementi degli anni 70 fu duplice: da un lato il consolidamento tecnico e produttivo nel cemento, con una vasta operazione di accumulazione di conoscenze tecnologiche attraverso la costruzione di numerosi impianti ex-novo, che permisero all’azienda non solo di mantenere la sua leadership nazionale, ma anche di collocarsi sulla frontiera tecnologica e quindi di potersi proporre come venditrice di tecnologia.
Dall’altro lato, venne perseguita la diversificazione, con l’acquisizione di aziende industriali, principalmente la Franco Tosi, con la quale iniziò la creazione di un gruppo, e con l’espansione nel settore finanziario - banche e assicurazioni (RAS) - ponendosi al centro di un vasto reticolo di relazioni societarie, che comprendevano Falk, Bastogi e Montedison, e dando all’Italcementi una posizione centrale all’interno del mondo imprenditoriale italiano.
L’ ultimo periodo di analisi, quello tra gli anni ’70 e la fine del secolo è stato caratterizzato da instabilità e crisi.
Questo è stato il periodo dell’affermazione dei distretti, indubbiamente una carta vincente per i destini dell’economia italiana; ma è anche stato il periodo dei gravi problemi di governo macroeconomico, con l’esplodere della conflittualità sindacale, dell’inflazione e del debito pubblico.
In esso si è consolidato un ambiente sfavorevole alla grande impresa, che ha lasciato in eredità all’Italia un nanismo imprenditoriale e una frammentazione produttiva poco adatti ad affrontare le sfide del XXI secolo.
L’Italcementi degli ultimi anni dello scorso secolo fu travagliata dai contraccolpi dell’instabilità, particolarmente a causa dell’inflazione, e reagì a tali colpi muovendosi in in controtendenza rispetto al trend dell’economia italiana, prima ricostituendo condizioni interne ed esterne che garantissero la solidità all’azienda e la sua liquidità, e poi intraprendendo quel balzo dimensionale, stavolta a livello internazionale, che ha immesso l’Italcementi nel circuito delle maggiori imprese mondiali attraverso l’acquisizione di Ciments Français. Non solo, dunque, si riuscì a consolidare la sua grande impresa a livello nazionale, quando la tendenza era invece verso la piccola dimensione, ma si riuscì anche a creare una grande impresa europea, un obiettivo non facile da raggiungere.
Altri imprenditori italiani hanno provato a costruire imprese europee, cercando di amalgamare culture e tradizioni diverse, ma a pochi è riuscito. Il presente volume si ferma proprio al 1992, con l’entrata dell’Italcementi nell’arena mondiale, lasciando gli anni successivi, ancora troppo vicini, ad uno storico del futuro.
Mantenere una leadership per oltre sei decenni del travagliato XX secolo, attraversando la grande crisi del ’29, il regime fascista e la seconda guerra mondiale, la ricostruzione, il miracolo economico, i difficili anni settanta, il passaggio generazionale degli anni ottanta e l’internazionalizzazione non è cosa ovvia.
L’Italcementi appartiene al novero di quelle poche imprese italiane che hanno saputo ingrandirsi ed internazionalizzarsi senza perdere le proprie radici, né ambientali né familiari, per merito di una inusuale (per l’ Italia) capacità di governare la crescita.
Ci sono due aspetti di questa capacità di governo che emergono ed è importante enucleare:
Il primo aspetto riguarda la dimensione.
L’Italcementi non ha mai avuto paura della dimensione, nemmeno nei tempi duri in cui questo la mise a rischio di nazionalizzazione. Si è quotata in borsa già fin dal 1925, ma s’è protetta dall’instabilità che ne poteva conseguire facendo affidamento su di un nucleo di azionisti “fedeli”. Ha compreso presto la validità della struttura di gruppo, per aumentare le sinergie e controllare il cambiamento tecnologico e dei mercati. Si è inserita nella finanza, con qualche rovescio, ma alla fine con innegabili benefici.
La grande occasione dell’internazionalizzazione potè essere colta, certamente perché era stata cercata, ma anche perché c’erano tutte le premesse per poterla realizzare.
Il secondo aspetto riguarda le caratteristiche della sua struttura manageriale.
Una grande impresa non può che essere un’impresa manageriale, anche se al vertice ci sono membri di una famiglia.
Scorrendo gli organigrammi dell’Italcementi sono due le dimensioni della dirigenza che si stagliano in modo assolutamente evidente: la predominanza fra i dirigenti degli ingegneri e la durata del rapporto dei dirigenti con l’azienda. Se c’è un’area di eccellenza nell’imprenditoria lombarda, questa va sicuramente rinvenuta nella grande tradizione del Politecnico milanese, che non solo ha preparato generazioni di tecnici all’avanguardia, ma, molto prima dell’introduzione di ingegneria gestionale, ha praticato un forte legame fra teoria e pratica. Ebbene, l’Italcementi ha interpretato al meglio questa tradizione, contribuendo, fin dagli anni 1920, ad approfondirla e ravvivarla attraverso donazioni mirate agli sviluppi degli studi sul cemento ed investendo di questa tradizione gli stessi membri della famiglia al vertice dell’azienda.
L’Italcementi è stata inoltre un’azienda che, molto prima della fidelizzazione del cliente, ha perseguito la fidelizzazione dei dirigenti. Alcuni di questi hanno trascorso in azienda anche più di 40 anni. Questo modello dell’azienda come famiglia e dell’impiego a
vita, che produce identificazione e forti legami di fiducia, è oggi noto particolarmente nella sua versione giapponese.
Ma in Italcementi derivava da un humus di coesione sociale fondato sulla condivisione di valori comuni e sulla disposizione alla collaborazione reciprocante. La distanza fra questo modello e i rapporti “mordi e fuggi” che sembrano caratterizzare il mercato del lavoro attuale è grande.
Si parla oggi tanto di Responsabilità Sociale dell’Impresa (RSI), ma questo avviene perché l’allentamento dei rapporti dell’impresa col territorio è diventato insostenibile e per molti versi inaccettabile. Sarà interessante per lo storico del futuro vedere come un’impresa con il DNA dell’Italcementi, che contiene un forte senso di responsabilità verso il territorio d’origine, saprà amministrare l’internazionalizzazione e la crescita verso i Paesi emergenti.
6.2
Sviluppo economico e presenza globale
Lo sviluppo e la crescita nel lungo termine sono i principali obiettivi di Italcementi Group e sono perseguiti attraverso investimenti strategici e di performance focalizzati soprattutto nei Paesi emergenti, dove il mercato del cemento è caratterizzato da un andamento crescente della domanda.
Ciò comporta benefici economici non solo per il Gruppo e i suoi investitori, ma anche per i paesi in cui il Gruppo stesso opera. Nei fatti, le cementerie rappresentano importanti catalizzatori dello sviluppo economico locale. Normalmente generano sviluppo infrastrutturale e opportunità di lavoro. Alimentano inoltre la catena dei fornitori locali e contribuiscono significativamente alle entrate pubbliche attraverso il meccanismo del trasferimento fiscale.
L’effetto moltiplicatore di questi benefici nella catena del valore esercita un’influenza particolarmente positiva nelle economie emergenti.
Italcementi, costituita nel 1864, ha avviato nella seconda metà degli anni ottanta una strategia di internazionalizzazione culminata nel 1992 con l’acquisizione di Ciments Francais. Dopo una fase di riorganizzazione ed integrazione delle realtà acquisite, a partire dalla seconda metà degli anni 90 il Gruppo ha rilanciato il processo di diversificazione geografica attraverso una serie di acquisizioni in Paesi emergenti come Bulgaria, Marocco, Kazakhstan, Tailandia, India oltre a operazioni condotte in Nord America. Tale processo ha permesso una crescita media annua dei ricavi del 7%, negli ultimi sei anni. Nell’ambito del
programma di ulteriore rafforzamento della presenza nel bacino del Mediterraneo, nel corso del 2005 il Gruppo ha sviluppato la propria presenza in Egitto, diventandone leader di mercato con una quota di oltre il 30%.
Attualmente il gruppo è presente in 19 paesi su 4 continenti.
La Rete Commerciale Italcementi, ha la maggior parte delle sedi in Italia e conta oltre cento persone. È strutturata in 5 Direzioni d'Area e 15 Uffici locali, assicura il contatto e l'assistenza alla clientela. Gli oltre trenta prodotti della gamma Italcementi vengono lavorati in 18 impianti a ciclo completo e in 8 centri di macinazione dislocati in tutta Italia.
6.2.1
Crescita Economica
Il gruppo Italcementi con una capacità produttiva di oltre 70 milioni di tonnellate di cemento annue, è tra i primi produttori di cemento a livello mondiale, il principale operatore nel bacino del Mediterraneo, quinto produttore mondiale di cemento e tra le prime dieci società industriali italiane, appartiene all’indice S&P/Mib di cui fanno parte le principali 40 società italiane quotate in Borsa.
L'attività del gruppo è focalizzata sul cemento (oltre il 65% di fatturato) che si integra con la produzione di calcestruzzo e inerti. Con un fatturato annuo, per il 2006, di 5.854 milioni di euro, e un risultato netto di 651 milioni di euro le società del gruppo Italcementi integrano l'esperienza, il know-how e le culture di 19 paesi.
Con oltre 22.850 dipendenti, il Gruppo vanta, al 31 dicembre 2006, un dispositivo industriale di 62 cementerie, 15 centri di macinazione, 3 terminali, 152 cave di inerti e 588 centrali di calcestruzzo.
Le vendite e i consumi interni per settore di attività nel 2006 sono stati: cemento e clinker 64,0 Mt, inerti 59,3 Mt e calcestruzzo 21,6 Mm3.
Italcementi quale membro del WBCSD - World Business Council for Sustainable Development è tra i sottoscrittori dell’Agenda for Action della Cement Sustainability Iniziative, il primo impegno formale che vincola alcune tra le maggiori imprese cementiere al mondo ad un piano d’azione finalizzato al soddisfacimento dei bisogni presenti salvaguardando le esigenze delle future generazioni.
6.3
Il settore
Italcementi Group produce e distribuisce tre linee principali di prodotti: cemento, inerti e calcestruzzo preconfezionato. Il nostro obiettivo è volto all’ottimizzazione della produzione in tutti i nostri mercati, offrendo una soluzione completa alle esigenze dei clienti al minor costo possibile.
Il cemento è ottenuto da una miscela costituita per l’80% da calcare ed il 20% da argilla che vengono frantumati e macinati dando origine alla ‘farina’ (una polvere chiara). Scaldata a circa 1500° C in forni rotanti, la ‘farina’ subisce complesse reazioni chimiche e viene trasformata in clinker. Macinando finemente il clinker ed aggiungendo una piccola quantità di gesso, si ottiene il cemento. Aggiungendo, in questa fase, altri componenti si ottengono cementi speciali.
Gli inerti sono fatti di sabbia e ghiaietto estratti dalle cave di rocce alluvionali o compatte. Circa il 60% degli inerti è utilizzato nella costruzione di strade, il resto viene impiegato nella produzione del calcestruzzo. Il calcestruzzo si ottiene miscelando cemento, inerti, acqua, additivi ed aggiunte secondo formule che rispondono a severi requisiti tecnici prestabiliti. Il calcestruzzo è confezionato in cantiere oppure consegnato "preconfezionato" da fornitori specializzati. L’esperienza di un produttore di cemento e la sua conoscenza della composizione chimica dei materiali di base costituiscono un surplus per la garanzia di qualità nei confronti del cliente.
Nelle tabelle che seguono vengono riportate, nell’ordine:
Un grafico riassuntivo dei risultati di vendita per settore di attività (i valori sono aggiornati al Dicembre 2006 e sono comprensivi del tasso di trasferimento tra un settore e l’altro);
Figura 25. Risultati di Vendita
Una tabella in cui vengono esplicati i ricavi per settori di attività: può osservare come, coerentemente con il valore dei volumi transati, il settore del cemento sia quello più redditizio.
Figura 26.Risultati Economici
Una tabella riassuntiva, in cui vengono evidenziati i ricavi relativi al 2005 e 2006, con riferimento ai Paesi in cui opera Italcementi. Si nota che primeggia l’Italia, sede principale, con tutti i Paesi del bacino mediterraneo, dove Italcementi è leader nella produzione di cemento. Segue il Nord America, dove i profitti non sono estremamente alti a causa della concorrenza ed a causa delle condizioni climatiche e territoriali non estremamente favorevoli sia per quel ceh riguarda i processi di estrazione e lavorazione che per quel che riguarda i lavori di edilizia in generale; infine sono posizionati i Paesi del Far East, ovvero i Paesi emergenti che stanno rispondendo positivamente agli interventi di Italcementi, ma non producono ancora risultati sostanziosi in termini di reddito, essendo i progetti ancora in fase di avviamento.
Tuttavia si può notare la sostanziosa crescita, dovuta da un lato all’espansione dei mercati e della rete di fornitura, dall’altro alla continua ricerca di efficienza all’interno dei processi aziendali: un ruolo determinante l’hanno avuto i progetti di integrazione dei processi aziendali e l’investimento in piattaforma tecnologica dedicata al settore acquisti (BravoBuild).
Figura 27. Fatturato nei Paesi
6.4
La Mission
La missione del Gruppo è identificata da: Obiettivo di azione;
Gli orizzonti; Il metodo di lavoro; Lo spirito di azione.
L’obiettivo comune di Italcementi è raggiungere volumi di transato ed una sostenibilità tale da diventare la più efficace e più efficiente società di produzione e distribuzione di cemento nel mondo.
L’ambizione di migliorare ancora la posizione internazionale propone nuovi disegni dei confini aziendali e la definizione di nuovi orizzonti, per cui pur gestendo un’attività di natura locale, si alimenta costantemente una visione globale.
Gli obiettivi sono perseguiti rispettando un preciso metodo di lavoro che prevede il miglioramento della leadership tecnologica poiché la giusta scelta tecnologic svolge un ruolo chiave nella realizzazione degli obiettivi aziendali.
L’impegno costante è quello di aumentare il valore del gruppo, delle varie aziende, dei prodotti e servizi, nonché la capacità del
personale operando nel rispetto degli standard.
Lo spirito di azione che accompagna la pianificazione del Gruppo e ed il lavoro si racchiude nell’idea di essere una squadra mondiale che sa operare in diversi mercati e continenti riuscendo ad integrarsi con culture diverse.
6.4.1
Struttura del Gruppo
6.5
La Carta dei Valori
La Carta dei Valori di Italcementi Group esprime i principi di base del modello di governance del Gruppo. Rappresenta il punto di convergenza tra etica individuale di ciascun dipendente e etica dell’azienda nel suo insieme, ponendo l’uomo alla base dello sviluppo dell’impresa; non sostituisce e non si sovrappone ai Codici di governance già approvati da Italcementi e oggi pienamente operanti, ma è piuttosto un documento che ne sintetizza e rafforza i principi generali.
Questo documento contiene i principi etici generali volti a orientare il comportamento di tutto il personale nei confronti dei clienti, delle istituzioni e della pubblica amministrazione, dei concorrenti, degli azionisti, dei fornitori, del mercato e delle organizzazioni non governative rappresentative dei molteplici interessi generati dall’attività del Gruppo.
La Carta dei Valori di Italcementi Group afferma l’ impegno a rispettare i seguenti principi:
onestà, correttezza, integrità, trasparenza e reciproco rispetto nella gestione dell’azienda e nei rapporti con gli stakeholders;
dialogo e ascolto delle comunità, finalizzati alla creazione di valore e di opportunità diffuse;
tutela della persona, delle diversità e delle identità culturali, della crescita professionale e della sicurezza sul lavoro;
salvaguardia dell’ambiente attraverso la ricerca di una integrazione armonica dei singoli impianti nel territorio e lo sviluppo di tecnologie innovative per il risparmio delle risorse naturali e per l’impiego di fonti rinnovabili di energia; promozione dell’innovazione mirata alla crescita industriale e allo sviluppo
sostenibile.
La Carta dei Valori viene diffusa a tutti i dipendenti del Gruppo, quindi condivisa dall’intera organizzazione che si dedica in maniera dinamica alla sua attuazione, alla sua integrazione o revisione.
6.6
Obiettivo Tutela Ambientale
Per rispondere alle aspettative locali e alle esigenze di sviluppo e gestione dei propri siti produttivi Italcementi Group, adotta un approccio proattivo mirato a prevenire i rischi ambientali e a preservare le risorse naturali nello svolgimento delle proprie attività. Per la strategia di sostenibilità ambientale sono stati identificati i seguenti target ambientali:
riduzione delle emissioni specifiche di CO2 per il periodo 2008 - 2012 (periodo di riferimento del Protocollo di Kyoto) a 711 kg per tonnellata di prodotto cementizio; • monitoraggio in continuo delle emissioni in atmosfera (a fine 2006 69 impianti su 103 sono stati dotati di sistemi di monitoraggio in continuo. Si prevede, entro il 2007, di dotare 9 altri impianti con questo sistema per un totale di 78);
ad oggi oltre il 65% dei siti produttivi ha ottenuto la certificazione ambientale ISO 14001.
Entro il 2007 sono pianificati altri 10 interventi.
Italcementi Group ha inoltre l’obiettivo di incrementare il proprio impiego di combustibili alternativi nella produzione di cemento, che consente di evitare l’uso di combustibili fossili non rinnovabili e di recuperare scarti di elementi di produzione altrimenti destinati alla discarica o all’incenerimento.
L’utilizzo di combustibili non convenzionali registra costanti sviluppi nei diversi paesi del Gruppo.
A titolo di esempio, la cementeria di Rezzato, in Italia, con l’utilizzo di farine e grassi animali ha raggiunto una percentuale del 12,4% del fabbisogno termico complessivo, mentre Ciments Calcia, in Francia, ha coperto circa il 24% del fabbisogno termico con combustibili alternativi.
6.7
Gestione della Qualità
Le società di Italcementi Group hanno come obbiettivo principale il miglioramento costante della qualità dei prodotti e dei servizi forniti al fine di ottenere la soddisfazione del cliente.
Il raggiungimento di questo risultato viene ottenuta attraverso la Politica della Qualità e degli obiettivi di Qualità che, tramite azioni in linea con le Politiche Ambientale e di Sicurezza, promuovono uno Sviluppo Sostenibile e duraturo, coinvolgendo ampiamente e diffusamente tutto il personale.
Con l’adozione dello Standard mondiale ISO 9001:2000, Italcementi Group vuole rafforzare il concetto di Qualità, attraverso il Sistema di gestione della Qualità che estende il monitoraggio a tutti i processi aziendali, al fine di soddisfare pienamente le esigenze dei suoi clienti. Tutte le società del Gruppo hanno implementato un Sistema di Gestione per la Qualità conforme alla ISO 9001:2000 o ad altri standard qualitativi definiti dalle rispettive Amministrazioni Pubbliche locali.
6.8
Ricerca ed Innovazione
La ricerca è all’interno del Gruppo Italcementi un’attività strategica finalizzata a creare progetti di innovazione nell’ambito dei nuovi trends di mercato. Italcementi investe circa 25 milioni di euro all’anno in Ricerca e Innovazione e ha un indice di innovazione (definito come rapporto fra i ricavi generati dai progetti di innovazione e i ricavi totali del Gruppo) del 2,5% con l’obiettivo di aumentarlo nel medio-lungo termine al 5%.
I laboratori del Centro Tecnico di Gruppo (CTG) sono una parte importante del processo di innovazione e svolgono attività di ricerca e sviluppo nell’ambito dei materiali cementizi e delle loro applicazioni.
Le competenze multidisciplinari costituiscono l’elemento distintivo dell’attività di ricerca: chimici, fisici, geologi e ingegneri lavorano a stretto contatto così producendo un
mix di conoscenze di elevato valore aggiunto, necessario per il raggiungimento di ambiziosi obiettivi.
Attorno allo Sviluppo Sostenibile ruota la visione di crescita del Gruppo e si declina la strategia di Ricerca e Innovazione di nuovi prodotti e migliori processi produttivi. Sono allo studio cicli produttivi di clinker e cementi che riducano le emissioni di anidride carbonica nell’atmosfera. Altre ricerche sono finalizzate al riutilizzo di materiali secondari per la produzione di cementi e calcestruzzi a basso impatto ambientale per effetto di un minor utilizzo di materie prime. Fra gli studi più tradizionali si possono citare quelli che riguardano gli aspetti di durabilità del calcestruzzo e quelli che si riferiscono ai materiali per il ripristino degli edifici.
Una gamma di prodotti innovativi di sicuro interesse ambientale è quella rappresentata dai materiali cementizi fotocatalitici che contengono il principio attivo TX Active®; si tratta di materiali in grado di preservare la qualità estetica delle superfici e di abbattere gli agenti inquinanti presenti in atmosfera. Le potenzialità di questi materiali saranno sviluppate in applicazioni sempre più efficaci.
L’attività di ricerca si articola in una rete di collaborazioni scientifiche a livello internazionale che comprende centri di ricerca, università e aziende nel settore dei materiali e delle costruzioni. Oggi il network è costituito da 10 centri esterni, 30 aziende e 26 università italiane, europee ed extra europee. Attraverso il network si svolgono progetti di collaborazione scientifica su temi trasversali (riduzione delle emissioni di CO2, sviluppo sostenibile, durabilità dei materiali, etc.), si stringono collaborazioni specifiche bilaterali su obiettivi industriali, si sviluppano normative tecniche in ambito CEN (Comitato Europeo di Normazione) e UNI (Ente Nazionale Italiano di Unificazione), ma soprattutto si realizzano ricerche di base e ricerche finalizzate.
6.8.1
Prodotti innovativi: TX Active®
TX Active® è un principio attivo fotocatalitico per prodotti cementizi in grado di abbattere gli inquinanti organici e inorganici presenti nell’aria. La sua formulazione è il frutto di 10 anni di ricerca, prove e applicazioni svolte dal CTG (Centro Tecnico di Gruppo), società del Gruppo Italcementi) che ha portato alla definitiva formulazione del principio attivo. Questo materiale è messo a disposizione da Italcementi a tutta la filiera dei materiali per l’edilizia che potrà così offrire prodotti con alti standard qualitativi sotto il marchio TX Active®.
Lo sviluppo e il perfezionamento dei leganti non hanno avuto sosta; se i primi leganti erano efficaci nel mantenere pulite le superfici, la nuova Linea Ambiente possiede
un livello di fotoattività tale da abbattere le sostanze organiche e inorganiche responsabili dell’inquinamento atmosferico. I ricercatori hanno calcolato che, sulla base delle evidenze sperimentali, rivestire con prodotti contenenti TX Active® il 15% delle superfici urbane (nei casi di grandi città) a vista consentirebbe di ridurre l’inquinamento di circa il 50%.
6.8.2
Le nuove esigenze organizzative
Negli ultimi anni, la Italcementi Group si è trovata a fronteggiare una sostanziosa evoluzione, in termini di espansione geografica ed in termini di numeri crescenti di fornitori da gestire. Il processo di internazionalizzazione, insieme allo sviluppo di nuove e potenti tecnologie di comunicazione hanno portato alla revisione della rete di processi ed alla riconsiderazione dei confini aziendali.
La necessità di rendere il sistema interno più flessibile, di velocizzare il corretto scambio delle informazioni, di ridurre l’overload informativo e di rendere l’organizzazione più snella ed in grado di integrarsi ed interagire con tutti gli shareholders, ha portato ad una revisione dei processi interni, ad un ridisegno degli stessi, sino ad arrivare all’adozione di un sistema ERP in grado di massimizzare l’efficacia e l’efficienza delle azioni interne: nel caso specifico il sistema ERP è stato fornito da SAP, per cui oggi la rete di processi di tutta l’azienda è organizzata secondo i moduli e la dinamica di SAP/R3.
La decisione di affrontare tale investimento, ha comportato una sostanziosa revisione dei processi per la necessità di adeguare l’azienda alla soluzione standard offerta da SAP e ciò ha permesso di riprogettare un sistema aziendale imponente ma rigido, al fine di renderlo controllabile ed integrabile sia con l’esterno che con soluzioni innovative: tale rivisitazione dei processi ha permesso, sia dal punto organizzativo che tecnologico, di essere al passo con le nuove esigenze economiche e di gestione dell’informazione.
Il primo passo verso la globalizzazione e l’efficienza è stata, quindi, la ridefinizione dei processi aziendali ed a questo si è sovrapposta un’analisi di revisione dei confini aziendali e di valutazione di make or buy.
L’esito di tale processo di analisi è stato quello di continuare ad investire sullo sviluppo interno dei processi chiave per il core business aziendale, quali quelli di lavorazione del cemento e calcestruzzo e di ricorrere all’outsourcing per processi non core ma fondamentali per cui conveniva investire in un’ alta specializzazione sul campo particolare: è il caso dell’intero processo di Acquisto.
Come più volte asserito nel corso di queste pagine, il processo di Acquisto e la gestione dei fornitori, sono di fondamentale importanza per il successo di un’azienda, ed il processo diviene ancor più critico quando si parla di gestione di una rete di fornitori con
estensione mondiale e pertanto fortemente variegata e disomogenea dal punto di vista dell’offerta, della cultura, delle risorse.
La corretta gestione del settore di Procurement velocizza in maniera notevole l’intero processo di ordine-ricevimento ordine lungo la catena, o meglio, lungo il network logistico e permette, d’altro canto,di migliorare le relazioni con le reti di fornitori così da favorire il processo di espansione della rete stessa.
La scelta iniziale di Italcementi fu, pertanto, quella di esternalizzare il processo di acquisto ad una nota società di consulenza americana, con l’intento di ridurre l’investimento per la gestione diretta del processo e di gestione del parco fornitori, usufruendo, al contempo, di un elevato know how.
La consapevolezza dell’importanza del processo di acquisto e soprattutto della relazione e gestione della rete di fornitori, hanno portato, tuttavia, alla scelta definitiva di investire in House su tale processo, quindi di raccogliere le giuste competenze e risorse nel tentativo di creare una piattaforma tecnologica di e-procurement creata ad hoc per le esigenze specifiche di una multinazionale attiva nel settore build: nasce Bravosolution.
6.8.3
Le Nuove Esigenze
Le nuove esigenze di Italcementi Group, alla luce dell’espansione nei mercati emergenti e degli obiettivi di crescita, sono:
1. SHARING Efficienza e sinergia all’interno del gruppo; EFFICIENCY Scambio efficiente delle informazioni di acquisto;
SUPPLIER OPPORTUNITIES Fornire nuove opportunità di crescita alla rete di fornitori.
Tali obiettivi si traducono nell’individuazione di azioni concrete da conseguire e di nuovi tools di gestione delle transazioni di acquisto su cui investire.
Figura 28. Esigenze Italcementi
L’obiettivo di efficienza nella gestione delle transazioni prevede:
Omogeneizzazione e razionalizzazione del processo di Acquisto a livello di gruppo; Un unico strumento per la gestione on-line del processo di Sourcing;
Sviluppo di sinergia all’interno del Gruppo;
Accesso in tempo reale alle informazioni riguardanti le negoziazioni (Efficienza necessaria nel processo di quotazione).
Sharing
L’obiettivo di condivisione delle azioni e della strategia all’interno del gruppo si ottiene tramite:
Accesso in tempo reale alle informazioni di e-Procurement; La condivisione dei Documenti e delle aree comuni;
L’aggregazione delle opportunità di acquisto.
Supplier Opportunity
La massimizzazione delle opportunità e quindi del vantaggio per i fornitori si ottiene:
Creando una rete globale di opportunità di business per ogni settore;
Abilitando la condivisione e massimizzando la conoscenza e la cultura dei fornitori; Garantendo trasparenza ed omogeneità nel processo di sourcing e fornendo le stesse
opportunità durante il processo negoziale.
La soluzione a tali nuove esigenze è stata trovata efficientemente grazie all’investimento di Italcementi sulla piattaforma tecnologica di Bravo Solution, sistema in grado di gestire l’intero processo di acquisto, supportando tutte le possibili transazioni on-line.
