RIVALUTARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE

(1)

Sponsorizzato da

RIVALUTARE LA

TRASFORMAZIONE DIGITALE

Cultura e processi: il primo passo

verso il cambiamento

(2)

PROSPETTIVA DELLO SPONSOR

Sostanzialmente, la “cultura” è una forma di comprensione condivisa e implicita tra i membri di un gruppo di persone. È il modo in cui conoscenza, processi e consuetudini vengono trasmessi di individuo in individuo.

E oltre all’evoluzione darwiniana, la cultura è l’altro, importantissimo mezzo attraverso cui si evolvono gli esseri umani.

La cultura è un elemento altrettanto influente anche nel mondo del business.

Definisce le aziende e spesso ne influenza, in modo diretto, la capacità di realizzare i loro obiettivi.

Come si evidenzia in questo report, molti dei più alti dirigenti non solo riconoscono questa importanza, ma si impegnano per migliorare o addirittura per cambiare almeno alcuni aspetti delle loro culture aziendali.

Perché la cultura è così complessa?

Le abitudini culturali sono radicate più nelle reti di persone che in un singolo individuo o in un gruppo, e si rafforzano e consolidano con il passare del tempo.

Non esiste un’unica “cultura aziendale”. All’interno di una grande organizzazione possono coesistere 60 o 70 culture diverse nei vari uffici e reparti. Qualunque dipendente che abbia visitato una filiale in una città diversa dalla sua può confermarlo. Il logo sulla porta può essere lo stesso, ma basta varcare quella soglia ed entrare in quell’ufficio per avere, a volte, la sensazione di essere finiti in un altro Paese.

Anche la cultura dei vari team può essere altrettanto varia. Chi conduce le discussioni? Le persone interrompono per proporre le loro idee, aspettano fino alla fine o usano l’e-mail per offrire suggerimenti? Condividere feedback è una prassi incoraggiata o lo si considera scortese, come in alcuni Paesi?

Come si può cambiare la cultura?

In tutte le organizzazioni, le persone vanno e vengono. Ma la cultura, come ad esempio i modi per risolvere i problemi o le consuetudini di negoziazione, è tenace.

Proprio come le persone che hanno bisogno di tempo per perdere una brutta abitudine, può volerci ancora di più perché una rete di persone cambi un modello di comportamento. Come smettere di fumare o imparare a suonare uno strumento, il progresso si rinsalda con la memoria muscolare che deriva da allenamento, ripetizione, rafforzamento del comportamento corretto e correzione di quello indesiderato.

Che ruoli svolgono i leader?

Anche se i dirigenti possono inizialmente dare il via ai cambiamenti culturali, un leader non può limitarsi a dire:

“Da oggi la nostra cultura cambierà”. Sicuramente attuare il comportamento desiderato è molto più efficace che dire a qualcuno cosa fare. Tuttavia, perché un gruppo adotti davvero i nuovi schemi di comportamento, gli ingredienti culturali per imparare e crescere devono essere presenti, e i dirigenti non possono aspettarsi un cambio radicale da un giorno all’altro.

Oltre a guidare gli altri con l’esempio, i leader possono creare dei sistemi solidi per fornire un feedback rapido ai team e iniziare a rimodellare le loro norme comportamentali e culturali. Questo richiede un cambio di mentalità – secondo cui le grandi idee possono venire da chiunque nell’azienda – e un cambio delle modalità operative. Le persone devono collettivamente sostenere l’innovazione, anziché scartarla perché “abbiamo sempre fatto così”.

I leader migliori trovano il modo per promuovere l’innovazione con la meritocrazia. Utilizzano un sistema di dibattito ragionato in cui le persone sono libere di condividere le idee e confrontarle con la realtà per vedere se funzionano.

Questo processo di innovazione prepara il gruppo di individui a sollecitare e premiare le buone idee e le buone abitudini. Nel frattempo fa cambiare la cultura aziendale.

Sarà facile?

No. Il cambiamento di una cultura aziendale è una sfida

complessa e richiede tempo e pazienza. La ragione è nella natura della cultura, che a volte può sembrare straordinariamente vaga.

Il suo cambiamento può essere molto lento.

Ma si può cambiare. Grazie ad alcuni passaggi iniziali – afferrare cosa sia la cultura, come si formi e come sia possibile guidarla verso nuove direzioni – i leader possono avviare il processo di cambiamento delle loro culture aziendali e preparare le loro organizzazioni per un futuro nuovo e migliore.

MIKE WALKER GLOBAL DIRECTOR, RED HAT OPEN INNOVATION LABS

(3)

PUNTI SALIENTI:

13%

DEGLI INTERVISTATI RITIENE IL PROPRIO IMPEGNO PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE FINORA MOLTO EFFICACE

85%

DEGLI INTERVISTATI AFFERMA CHE È STATO MOLTO IMPORTANTE DISPORRE DELLA COMBINAZIONE GIUSTA DI TECNOLOGIA, PROCESSI E CULTURA

In un tempo di stravolgimenti, le organizzazioni sono sottoposte a una

forte pressione volta alla trasformazione delle loro aziende per acquisire più competitività. Questo dovere della trasformazione digitale richiede alle organizzazioni di migliorare – e spesso di rifondare completamente – le loro capacità tecniche. Ma la vera trasformazione esige di più, le nuove tecnologie da sole non bastano. Richiede visione strategica e impegno dai vertici dell’organizzazione per ripensare e aggiornare le tre qualità principali dell’azienda moderna: la sua cultura, i suoi processi e la sua tecnologia. Qualsiasi leader efficace di aziende digitali vi dirà che introdurre nuova tecnologia è la parte più facile, mentre sono i cambiamenti culturali e operativi che possono bloccare il progresso della trasformazione.

È per questo che, dopo molti anni di impegno, molte organizzazioni si sforzano di trasformare il modo in cui operano, secondo un nuovo sondaggio condotto da Harvard Business Review Analytic Services su 734 leader aziendali a luglio 2018.

Solo il 13% degli intervistati finora ritiene il proprio impegno per la trasformazione digitale molto efficace. FIGURA 1 “Nessuna azienda è arrivata all’improvviso al traguardo della trasformazione digitale” sostiene Melissa Swift, senior client partner e leader della funzione di Digital Advisory di Korn Ferry. “Anche se è possibile progredire esclusivamente su base tecnologica o anche con il rimodellamento di alcuni processi, la parte della trasformazione che riguarda le persone è difficile”.

La gran parte degli intervistati sa che disporre della combinazione giusta di tecnologia, processi e cultura è fondamentale per il successo dell’impegno per il cambiamento digitale. Tuttavia stanno lavorando in questa direzione, affrontando principalmente ostacoli di tipo culturale e, a un livello minore, l’implementazione dei processi e delle capacità tecnologiche necessarie.

Allo stesso modo, gli intervistati concordano su quali dovrebbero essere i migliori parametri del progresso della trasformazione digitale, ma la maggior parte di loro non riesce a utilizzare davvero quei parametri per monitorare il proprio impegno.

Inoltre finora in queste aree vedono solo risultati limitati dovuti ai loro progetti di trasformazione digitale.

“L’entusiasmo per la trasformazione digitale di cinque anni fa sta lasciando spazio a una sana dose di realismo” ha affermato George Westerman, ricercatore responsabile della MIT Initiative sulla Digital Economy. “La verità è che il progresso deriva dal cambiamento dell’organizzazione. E cambiare l’organizzazione è davvero difficile”.

COSTRUIRE LE BASI GIUSTE

PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE

Pratiche per unire team, tecnologia

e cultura

(4)

2 Harvard Business Review Analytic Services Sondaggio di valutazione | Rivalutare la trasformazione digitale anche più processi come approcci agili e DevOps in maggior numero. E la gran parte di loro sta acquisendo nuove capacità tecnologiche che consentano loro, ad esempio, di rispondere rapidamente alle esigenze dei clienti, aggiornare con efficienza i sistemi, sviluppare e rilasciare velocemente nuove applicazioni. E ciò che più conta è che stanno lavorando per misurare l’impatto del loro impegno per la trasformazione usando indicatori chiave delle prestazioni. E soprattutto stanno iniziando a vedere risultati in quei parametri delle prestazioni, tra cui ad esempio crescita dei ricavi, efficienza operativa e soddisfazione dei dipendenti.

Le sfide culturali e procedurali ostacolano la trasformazione digitale

Alla domanda sui fattori più importanti nel successo dell’impegno per la trasformazione digitale all’interno delle loro organizzazioni, una schiacciante maggioranza, pari all’85%, ha detto che è stato molto importante disporre della giusta combinazione di tecnologia, processi e cultura. Non dovrebbe essere una sorpresa. “Persone, processi e tecnologia sono sempre stati gli ingredienti segreti di qualsiasi cambiamento basato sull’informatica”

afferma Thomas H. Davenport, President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management al Babson College.

Tuttavia, le aziende stanno incontrando difficoltà in particolare con le sfide culturali. Più della metà degli intervistati ha detto che la cultura è stata una difficoltà significativa per l’impegno di trasformazione digitale della loro organizzazione, mentre il 43% ha detto lo stesso per i processi, e meno di un terzo ha citato la tecnologia come un ostacolo considerevole. FIGURA 2 È interessante notare come anche i leader della trasformazione digitale (quel 13% degli intervistati che valutato molto efficace il loro impegno per la trasformazione digitale) abbiano affrontato questi stessi problemi, citando ognuna delle sfide a livelli simili.

Secondo Westerman, il problema per molte organizzazioni è che i leader si sono concentrati sulla parte sbagliata della trasformazione digitale. “Fanno attenzione al ‘digitale’, mentre è la

‘trasformazione’ che conta. Non si tratta di avere un’app per dispositivi mobili, ma di creare un’esperienza Tuttavia gli intervistati che hanno

valutato molto efficace il loro impegno per la trasformazione digitale offrono delle informazioni preziose per le altre organizzazioni che cercano di migliorare i propri risultati. Questi leader della trasformazione digitale dichiarano di aver incontrato le stesse barriere culturali, procedurali e tecnologiche degli altri intervistati. Ciononostante le stanno superando. Un maggior numero di intervistati in questo gruppo sta scegliendo culture più trasparenti, aperte e collaborative. Stanno adottando

FIGURA 1

IL PROGRESSO DELLA TRASFORMAZIONE DIGITALE

Come giudica l’efficacia dell’impegno per la trasformazione digitale profuso fino a oggi dalla sua azienda?

[SCALA 1-10; 1=PER NIENTE EFFICACE; 10=MOLTO EFFICACE]

MOLTO EFFICACE

[8-10]

13%

DI MEDIA EFFICACIA

[4-7]

79%

PER NIENTE EFFICACE

[1-3]

8%

FONTE: HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES SURVEY, LUGLIO 2018

FIGURA 2

OSTACOLI ALLA TRASFORMAZIONE DIGITALE

Percentuale degli intervistati che ha dichiarato che ciascuna delle seguenti opzioni ha costituito un impedimento/una sfida che ha rallentato l’impegno per la trasformazione digitale della propria organizzazione

CULTURA

55%

PROCESSO

43%

TECNOLOGIA

30%

(5)

LA CULTURA DELLA MAGGIOR PARTE DELLE ORGANIZZAZIONI SI TROVA IN DIRETTA OPPOSIZIONE ALLA TRASFORMAZIONE DIGITALE.

87%

73%

79%

69%

70%

64%

70%

60%

FONTE: HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES SURVEY, LUGLIO 2018 FIGURA 3

PRINCIPALI CARATTERISTICHE CULTURALI DELLA TRASFORMAZIONE DIGITALE

Percentuale degli intervistati che ha dichiarato che ciascuna delle seguenti caratteristiche culturali ha svolto un ruolo molto importante nel rendere possibile la trasformazione digitale della propria azienda

•

LEADER DELLA TRASFORMAZIONE DIGITALE

•

TUTTI GLI INTERVISTATI

Collaborazione (ad es. viene offerto il supporto per condividere lavoro e incarichi, avviare progetti in contesti di gruppo e comunicare efficacemente con altri gruppi del progetto per formare team interdipartimentali)

Adattabilità (ad es. le informazioni circolano liberamente e le persone possono prendere decisioni e reagire al mutamento delle condizioni; sperimentazione e apprendimento sono incoraggiati)

Trasparenza (ad es. le persone e i team condividono regolarmente i loro piani, prodotti o processi a diversi soggetti interessati mentre chi prende le decisioni comunica dati e risorse)

Inclusività (ad es. esistono canali prestabiliti per fornire commenti e opportunità formative su progetti e attività, i leader e i team del progetto richiedono attivamente idee diverse dalle loro e si adottano procedure per processi decisionali collettivi o collaborativi

più probabilità di possedere queste caratteristiche culturali, e più della metà di loro riteneva di possedere le quattro caratteristiche in larga misura (8-10 su una scala da 1 a 10). FIGURA 4 La cultura della maggior parte delle organizzazioni si trova in diretta opposizione alla trasformazione digitale. “Se entri a far parte di un’organizzazione, c’è un lungo elenco di cose, come ad esempio come si sviluppano i leader, come si strutturano i premi e come si impostano i principali indicatori delle prestazioni, che non solo non sono utili alla trasformazione digitale, ma la ostacolano anche direttamente”, afferma Swift.

Le aziende con lacune nella

trasformazione potrebbero non avere la mentalità che ha reso eccellenti i leader digitali come Amazon, Facebook o Google. “Nelle organizzazioni precedenti, i leader non hanno una mentalità imprenditoriale. Vogliono rispettare le scadenze e i programmi e fare un buon lavoro, ma non guardano al quadro generale”, afferma Dion Hinchcliffe, vice president and principal analyst di Constellation Research. Anche una mentalità basata sull’apprendimento per il cliente completamente diversa.

Non si tratta di implementare dati analitici, ma di riuscire a effettuare una personalizzazione uno a uno.

Tutti i discorsi sulla tecnologia a volte distraggono l’attenzione da duro lavoro che serve per cambiare il modo in cui lavora l’azienda”. Tutto questo esige un cambiamento culturale e dei processi.

“Pochissime organizzazioni hanno avuto delle iniziative specifiche per la cultura nell’area della trasformazione digitale. Comprano tanta tecnologia e, in alcuni casi, cambiano i processi”

dice Davenport. “Ma provare davvero a cambiare la loro cultura in una direzione più digitale o basata sui dati è stato raro”.

Le caratteristiche culturali dell’azienda digitale

Mentre le aziende valutano l’impegno profuso finora, sta diventando chiaro che non possono più ignorare il problema culturale. “Stiamo giungendo a momento interessante. Tutti hanno inseguito prima la tecnologia e dopo il processo. E ora questi grandi, enormi investimenti stanno rallentando o si sono fermati completamente” dice Swift. “Ora stanno arrivando alla parte che avrebbero dovuto affrontare per prima: il versante culturale. Possono spendere tutto il denaro del mondo in tecnologia, ma se le persone non lavorano diversamente, non otterranno il risultato sperato”.

Le aziende sono chiare su quali siano le caratteristiche più importanti della trasformazione digitale. Quando è stato chiesto loro di valutare l’importanza di quattro principi fondamentali per l’azienda trasformata in senso digitale, gli intervistati hanno valutato come requisito più importante il possesso di una cultura della collaborazione – laddove esista il supporto per la condivisione del lavoro, l’avvio di progetti in contesti di gruppo e la creazione di team interfunzionali – seguita da adattabilità, trasparenza e inclusività. Un numero ancora maggiore di leader della trasformazione digitale ha affermato che ciascuna di queste caratteristiche è la chiave del cambiamento digitale. FIGURA 3 Tuttavia, solo una proporzione compresa tra un quarto e un terzo della base complessiva degli intervistati ha valutato molto bene le proprie culture sotto questi aspetti. I leader della trasformazione digitale avevano

(6)

“MAN MANO CHE SI PROCEDE VERSO

QUESTO PERCORSO DI TRASFORMAZIONE DIGITALE, INCENTRATO SU PIÙ FASI DI SPERIMENTAZIONE, CI SI ACCORGE CHE

OCCORRE UN CAPOVOLGIMENTO DIRETTO DI COMPORTAMENTI E STRUTTURE”,

MELISSA SWIFT, SENIOR CLIENT PARTNER,

KORN FERRY

(7)

UNA PARTE DEL

PROBLEMA CONSISTE NEL FATTO CHE NON ESISTA ANCORA UN MODELLO DA SEGUIRE PER TRASFORMARE UNA CULTURA TRADIZIONALE IN UNA DIGITALE.

57%

32%

59%

21%

56%

25%

52%

25%

I LEADER DIGITALI REALIZZANO PIÙ CAMBIAMENTI CULTURALI

In che misura la sua organizzazione possiede queste caratteristiche culturali?

•

Adattabilità (ad es. le informazioni circolano liberamente e le persone possono prendere decisioni e reagire al mutamento delle condizioni; sperimentazione e apprendimento sono incoraggiati)

Collaborazione (ad es. viene offerto il supporto per condividere lavoro e incarichi, avviare progetti in contesti di gruppo e comunicare efficacemente con altri gruppi del progetto per formare team interdipartimentali)

Trasparenza (ad es. le persone e i team condividono regolarmente i loro piani, prodotti o processi a diversi soggetti interessati, mentre chi prende le decisioni comunica dati e risorse)

Inclusività (ad es. esistono canali prestabiliti per fornire commenti e opportunità formative su progetti e attività, i leader e i team del progetto richiedono attivamente idee diverse dalle loro e si adottano procedure per processi decisionali collettivi o collaborativi

Una trasformazione digitale efficace inizia con “una visione solidissima di come si diventerà un’azienda molto diversa”, afferma Westerman. “Una volta che la visione è stata comunicata in modo adeguato, il secondo passo consiste nel realizzare tali cambiamenti creando una cultura più collaborativa, più guidata dai dati, più sperimentale”.

Le aziende non possono apportare tutti questi cambiamenti culturali in una volta, ma possono cercare di conseguire i più importanti e lavorare da quella base. “La cultura non è un elemento indivisibile. È composta da molti fattori diversi”, sostiene Swift. “Si può cercare ciò che sta avendo il maggiore impatto sul modo in cui le persone si comportano, sia che si tratti della struttura organizzativa o del sistema di premi, e allenare le proprie prospettive basandosi su questo”.

Il motore agile che alimenta la trasformazione

Quando si tratta delle modifiche al processo che consentono la trasformazione digitale, più della metà degli intervistati ha indicato che l’integrazione e la distribuzione continue (continuous integration/

continuous delivery, CI/CD), lo sviluppo continuo è fondamentale per costruire

una cultura e un’organizzazione adattabili. Per questo serve accettare la sperimentazione e apprendere da ciò che funziona. “È essenziale incoraggiare una cultura del fallimento, perché dagli errori si impara”, ribadisce Cynthia Stoddard, Adobe vice president and CIO. “Se il tuo tasso di fallimento non è abbastanza alto, significa che il tu e tuo team non vi state impegnando abbastanza”.

Promuovere i cambiamenti culturali nel digitale

Quando si tratta di spostare una cultura in questa direzione, verso una maggiore collaborazione, adattabilità, trasparenza e inclusività, “la motivazione è

importante”, afferma Hinchcliffe. “Se si conoscono bene i vantaggi, funziona”, prosegue. “È uno dei fattori principali nel successo del cambiamento.

Servono persone intelligenti in grado di agevolare il cambiamento, offrendo vantaggi precisi”.

Una parte del problema consiste nel fatto che non esista ancora un modello da seguire per trasformare una cultura tradizionale in una digitale. “È facile spendere soldi nella tecnologia. È già un po’ più difficile cambiare un processo aziendale. Ma il cambiamento culturale è quello più difficile”, ribadisce Davenport. “Non esiste una metodologia per creare una cultura basata sui dati.

Servono tanti interventi e una grande attenzione da parte dell’alta dirigenza”.

Un punto da cui iniziare è un inventario di come funzionino le cose nell’attuale organizzazione”, afferma Swift. “Questo significa osservare tutto, da come si assumono e si scelgono le persone che lavorano nella tua organizzazione ai criteri con cui vengono premiati”. Per molti anni, le aziende hanno assunto le persone sulla base delle loro capacità operative. Ora hanno bisogno di persone con capacità di innovare. Ma c’è ben poco nell’attuale struttura organizzativa in grado di sostenere quel passaggio fondamentale. “L’organizzazione contemporanea è stata ottimizzata all’ennesimo grado, e tutto ruota intorno alla necessità di eliminare il fallimento dall’equazione”, sottolinea Swift.

“Man mano che si procede verso questo percorso di trasformazione digitale, incentrato su più fasi di sperimentazione, ci si accorge che occorre un

capovolgimento diretto di comportamenti e strutture”.

(8)

6 Harvard Business Review Analytic Services Sondaggio di valutazione | Rivalutare la trasformazione digitale agile, i processi di gestione del progetto e gli approcci DevOps sono stati fondamentali. FIGURA 5

Un numero significativo di intervistati ha dichiarato di aver implementato metodi agili, ma in pochi hanno adottato DevOps e CI/CD. I leader digitali avevano molte più probabilità di implementare questi cambiamenti di processo. FIGURA 6

“Le metodologie agili e l’approccio DevOps fanno la differenza nella trasformazione digitale”, afferma Hinchcliffe. “Molti di questi processi si rivelano efficaci quando si è in grado di sperimentare in tempi rapidi e di mettere a disposizione del cliente il software creato il più velocemente possibile. Tenere conto dei feedback e implementarli serve a realizzare il prodotto giusto”. Zack Hicks, chief digital officer and CIO di Toyota North America, ha affermato che agile significa

“fornire solo ciò che chiede il cliente e non di più – un prodotto minimamente fattibile, o MVP (minimally viable product) – ascoltare ciò che i clienti apprezzano o non gradiscono e

integrarlo nella successiva iterazione del prodotto”.

Uno delle maggiori lamentele dei dirigenti aziendali in cerca di trasformazione digitale sull’IT è che è troppo lento. L’approccio agile può far parte della soluzione a questo problema.

La situazione migliora se gli approcci agili vengono adottati non solo dall’IT, ma anche dal resto dell’azienda. “In organizzazioni veramente agili, i leader di progetto sul campo sono autorizzati a prendere decisioni importanti sui loro prodotti”, sostiene Hinchcliffe.

“L’approccio agile si indebolisce quando lo si integra nei programmi tradizionali di gestione di progetti che esistono ancora nella maggior parte delle grandi aziende. Se non si investe nell’approccio agile fino al livello di leadership, non si ottiene il massimo beneficio”.

Quasi la metà degli intervistati che devono ancora adottare approcci di sviluppo agili e una porzione ancora maggiore che non è riuscita ad adottare una gestione agile del progetto sono “già in ritardo”, afferma Westerman. L’intera organizzazione non deve adottare tutto in una volta, ma cominciare con l’IT è un buon inizio. “Quando l’IT agile funziona bene, si troveranno persone del settore con cui collaborare, e quelle persone hanno delle storie che si possono condividere con gli altri 72%

52%

65%

63%

45%

23%

26% 42%

55%

33%

9%

21%

Lorem ipsum

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

FIGURA 6

I LEADER DIGITALI SCELGONO NUOVI PROCESSI AGILI

Percentuale di intervistati che ha dichiarato di aver implementato i seguenti cambiamenti di processo per rendere possibile la trasformazione digitale

•

Processi di sviluppo agili

Processi di project management agili

Integrazione e distribuzione continue (CI/CD)

Approcci DevOps

Metodologie flessibili/di avvio

Nessuna delle opzioni precedenti

73%

67%

78%

65%

76%

62%

51% 70%

49% 61%

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

FIGURA 5

FATTORI CHE RENDONO POSSIBILE IL PROCESSO DELLA TRASFORMAZIONE DIGITALE

Percentuale che ha dichiarato che le seguenti modifiche del processo hanno svolto un ruolo molto importante nel rendere possibile la trasformazione digitale

•

^TUTTI

Integrazione e distribuzione continue (continuous integration/continuous delivery, CI/CD)

Processi di sviluppo agili

Processi di project management agili

Approcci DevOps

Metodologie flessibili/di avvio

(9)

86%

73%

74%

65%

82%

58%

55% 66%

CAPACITÀ TECNOLOGICHE DI TRASFORMAZIONE DIGITALE

Percentuale degli intervistati che ha dichiarato che le seguenti capacità tecnologiche hanno svolto un ruolo molto importante nell’impegno per la trasformazione digitale della propria organizzazione

•

Rispondere rapidamente alle esigenze dei clienti

Aggiornamento efficiente dei sistemi

Sviluppo di nuove applicazioni e capacità di distribuirle rapidamente sul mercato

Controllo dei costi di manutenzione per dedicare una parte maggiore del budget all’innovazione per accelerare il passo ed espandersi”.

AT&T, ad esempio, ha ampliato i suoi metodi agili in tutta l’organizzazione con l’obiettivo di aumentare la velocità di commercializzazione del 45% in due anni. Dopo un anno di sforzi, aveva già visto un aumento del 37%.

Da lì DevOps, l’integrazione dei team di sviluppo e operativi delle applicazioni, è il metodo con cui questi approcci agili vengono estesi ai team operativi.

“Non puoi lasciarli fuori se vuoi rendere questi sistemi digitali gestibili, operativi e sicuri”, prosegue Hinchcliffe.

Walmart è una delle molte aziende la cui organizzazione IT ha adottato DevOps per accelerare il rilascio delle applicazioni e migliorare la qualità.

Le capacità tecnologiche dell’azienda digitale

Per quanto riguarda le capacità tecnologiche, quasi i tre quarti degli intervistati hanno affermato che la capacità di rispondere rapidamente alle richieste dei clienti è stata molto importante per la loro trasformazione digitale, seguita dall’aggiornamento efficiente dei sistemi, dallo sviluppo e dal rilascio rapido di nuove applicazioni e dal controllo dei costi operativi per avere più budget da dedicare all’innovazione. Questi numeri sono ancora più alti per i leader della trasformazione digitale. FIGURA 7 Tuttavia, un quarto o meno valuta molto bene la capacità della propria infrastruttura e dell’architettura delle applicazioni di abilitare queste capacità, mentre più della metà dei leader della trasformazione digitale ha affermato che le loro architetture IT sono in grado di abilitare queste capacità. FIGURA 8

Il divario tra gli obiettivi tecnologici delle organizzazioni per le loro iniziative di trasformazione digitale e le loro attuali capacità può essere in parte spiegato dalla loro inerzia culturale e procedurale.

Ma c’è molto di più, secondo Hinchcliffe.

“Sviluppare nuovi prodotti e servizi digitali è molto costoso. E una volta che la maggior parte delle aziende li ha installati e messi in funzione, portano fuori le loro squadre principali e predispongono un gruppo di manutenzione per mantenerli operativi in modo molto più economico”.

Ciò si traduce in sistemi digitali che non si evolvono e non migliorano nel tempo, un requisito che invece è fondamentale per rispondere rapidamente alle richieste dei clienti.

59%

24%

56%

25%

18% 56%

58%

24%

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

FIGURA 8

LO STATO DELL’INFRASTRUTTURA E L’ARCHITETTURA DELL’APPLICAZIONE

Percentuale di intervistati che ha dichiarato che la propria attuale infrastruttura, così come l’architettura dell’applicazione, è molto efficace nel fornire una base alle seguenti capacità

•

Rispondere rapidamente alle esigenze dei clienti

Controllo dei costi di manutenzione per dedicare una parte maggiore del budget all’innovazione

Aggiornamento efficiente dei sistemi

Sviluppo di nuove applicazioni e capacità di distribuirle rapidamente sul mercato

(10)

8 Harvard Business Review Analytic Services Sondaggio di valutazione | Rivalutare la trasformazione digitale principale di successo, solo il 26% degli intervistati dichiara di utilizzarlo al momento. Benché le aziende affermino che le problematiche legate all’elemento culturale rappresentano gli ostacoli più significativi al cambiamento digitale, meno del 10% misura tale cambiamento per stabilire il successo, o meno, della trasformazione digitale. FIGURA 9 Data l’importanza della cultura per la trasformazione digitale, il fatto che così poche organizzazioni stiano misurando l’impatto culturale – anche tra i leader digitali – è un problema. Ma si può fare. “La cultura è un aggregato di comportamenti e atteggiamenti.

Gli atteggiamenti sono abbastanza facili da misurare. I comportamenti sono un po’ più difficili, ma è possibile valutarli in parametri delle prestazioni”

afferma Davenport. “Bisogna iniziare a farlo se si è seriamente interessati alla trasformazione digitale. Se si crede davvero che i comportamenti e gli atteggiamenti digitali in futuro saranno alla base del proprio successo, ha senso definirli e misurarli”.

I leader della trasformazione digitale erano più propensi a misurare la crescita dei ricavi, l’efficienza operativa, la posizione sul mercato, la capacità di trattenere e fidelizzare i clienti, la soddisfazione dei dipendenti, i nuovi parametri di innovazione dei prodotti e dei servizi per valutare i loro progressi di trasformazione. Ma anche per queste organizzazioni di maggior successo, vi è un significativo margine di miglioramento.

“Al giorno d’oggi la nostra capacità di misurare l’innovazione è mediocre”, spiega Swift, che indica il tasso di ideazione come indicatore potenzialmente efficace per le organizzazioni. “Ma non ci sono molti altri parametri come questo. Molte cose misurabili in realtà spingono contro l’innovazione”.

Non sorprende che non ci siano ancora parametri standard per la trasformazione digitale. “Non siamo 100 anni avanti nella rivoluzione industriale, siamo da 12 anni nell’era digitale”, afferma Hinchcliffe. “Quando parlo con consigli di amministrazione e dirigenti di alto livello di trasformazione digitale, la loro domanda principale è:

quali sono i miei indicatori chiave delle performance per questo? La realtà è che non ci sono parametri standard perché è troppo presto”.

“Nell’era industriale del business, eravamo molto più interessati all’efficienza che alla crescita, e troppe aziende vivono ancora in quel mondo in cui sono focalizzate esclusivamente sulla riduzione dei costi”, spiega Hinchcliffe.

“Hanno bisogno di adottare un modello di miglioramento continuo”. Alcuni di questi nodi possono essere risolti con una maggiore adozione dei cambiamenti della cultura digitale e dei miglioramenti dei processi.

Anche investire in modo appropriato nell’IT è fondamentale. “La maggior parte delle aziende dispone di budget informatici fissi che a malapena tengono il passo con l’inflazione”, sottolinea Hinchcliffe. I leader digitali, d’altro canto, tendono a spendere il doppio in IT e, di conseguenza, a rispondere meglio dei concorrenti. “Le aziende precedenti continuano a considerare le spese IT come spese accessorie”, sostiene Hinchcliffe. “Devono iniziare a pensare all’IT come al modo per generare entrate. Fino ad allora, continueranno a finanziare in modo insufficiente la tecnologia e a dare un prodotto inferiore al cliente”.

Misurare il successo della trasformazione digitale

Per un cambiamento fondamentale e traumatico come la trasformazione digitale, la misurazione del progresso è fondamentale. In effetti, tutti gli intervistati erano d’accordo sugli indicatori chiave di prestazione più efficaci. Sia i leader che i ritardatari hanno indicato che i migliori parametri per il progresso della trasformazione digitale sono la capacità di trattenere e la fidelizzare i clienti, la crescita e la generazione di ricavi, l’efficienza operativa, la capacità di trattenere i dipendenti e i parametri dei cambiamenti culturali.

Mentre il 44% guarda ai parametri di crescita e generazione di ricavi e il 39%

ai numeri di redditività, la maggior parte delle aziende non riesce ad applicare i parametri che secondo loro sarebbero più utili per valutare i propri progressi. Meno di un terzo monitora l’efficienza operativa, una delle migliori e più semplici categorie di parametri da monitorare, secondo Westerman.

Mentre la maggioranza degli intervistati ha citato la capacità di trattenere e di fidelizzare i clienti come parametro

LA SITUAZIONE MIGLIORA

SE GLI APPROCCI AGILI

VENGONO ADOTTATI NON

SOLO DALL’IT, MA ANCHE

DAL RESTO DELL’AZIENDA.

(11)

Tuttavia le organizzazioni non dovrebbero attendere che tali migliori pratiche emergano, perché quando avverrà sarà troppo tardi. Senza parametri, i leader stanno “navigando a vista” dice Hinchcliffe. “Hanno delle difficoltà a stabilire le priorità, non possono tagliare i fallimenti o espandere i successi perché non sanno come muoversi. Hanno bisogno di quelle indicazioni”.

Le organizzazioni impegnate nella trasformazione digitale possono dedicarsi alla creazione di un nuovo linguaggio di misurazione per il progresso digitale, in particolare per gli aspetti più intangibili, ma spesso più importanti, relativi alle persone e ai processi. “Se si osservano le aziende native digitali, si noterà che sono ossessionate dai parametri. È un fattore di accelerazione del progresso digitale”, spiega Swift.

Il ritorno alla

trasformazione digitale

Per tutti questi motivi – le carenze culturali, di processo e tecnologiche, nonché la mancanza di investimenti nell’elaborazione di nuovi parametri per il successo – per la maggior parte degli intervistati, i benefici degli sforzi di trasformazione digitale fino ad oggi sono stati limitati. Un quarto ha visto aumentare significativamente l’efficienza operativa, e circa il 20% ha visto miglioramenti significativi nella posizione di mercato, nella generazione di ricavi, nella capacità di trattenere e fidelizzare i clienti e nella introduzione di nuovi prodotti o servizi.

“In parte accade perché molte aziende non hanno chiaramente identificato la trasformazione digitale come un vero processo di cambiamento”, afferma Davenport. “Parlano di essere digitali, ma non c’è chiarezza su cosa significhi e su come sia diverso da ciò che abbiamo fatto negli ultimi 20 anni”. Infatti negli ultimi anni diverse aziende di alto profilo che hanno investito in modo significativo nella trasformazione digitale, come ad esempio GE, Procter

& Gamble e Nike, hanno tagliato i loro sforzi dopo aver mancato i rendimenti che avevano previsto. “In molti casi, è tutto troppo vago senza chiare priorità”

continua Davenport. “Le organizzazioni devono lasciare perdere o fare sul serio, fare sforzi più mirati ed essere in grado di misurare i loro progressi”.

54%

38%

26%

51%

59%

44%

39% 49%

30%

47%

38%

21%

45%

23%

9%

43%

52%

27%

39%

41%

39%

34%

25%

16%

33%

32%

19%

30%

25%

12%

15%

17%

11%

13%

PARAMETRI DELLA TRASFORMAZIONE DIGITALE

Percentuale complessiva degli intervistati che ha dichiarato che i seguenti indicatori chiave delle prestazioni sarebbero dei validi parametri in base ai quali valutare la riuscita della trasformazione digitale, insieme alla percentuale complessiva degli intervistati e dei leader della trasformazione digitale che attualmente utilizzano tali parametri per misurare il progresso della trasformazione digitale nella loro organizzazione

•

MOLTO IMPORTANTE

•

TUTTI ATTUALMENTE USANO

Capacità di trattenere/fidelizzare la clientela

Generazione di crescita/ricavi

Efficienza operativa

Soddisfazione dei dipendenti

Cambiamento culturale

Posizione di mercato rispetto a concorrenza

Redditività

Velocità di immissione sul mercato

Introduzione di nuovi servizi/prodotti

Valore durevole per il cliente

Manutenzione informatica rispetto a investimento su nuovi progetti

OpEx rispetto a CapEx

•

CAPACITÀ DI TRATTENERE/FIDELIZZARE LA CLIENTELA

(12)

“LA CULTURA È UN AGGREGATO DI

COMPORTAMENTI E ATTEGGIAMENTI. GLI

ATTEGGIAMENTI SONO ABBASTANZA FACILI DA MISURARE. I COMPORTAMENTI SONO UN PO’

PIÙ DIFFICILI, MA È POSSIBILE VALUTARLI IN

PARAMETRI DELLE PRESTAZIONI”, TOM DAVENPORT

(13)

Una percentuale maggiore di leader della trasformazione digitale, d’altra parte, sta segnalando significativi ritorni nelle aree di posizione di mercato, crescita dei ricavi, efficienza operativa, soddisfazione dei dipendenti, introduzione di nuovi prodotti e servizi, capacità di trattenere e fidelizzare i clienti. FIGURA 10

Questi leader della trasformazione digitale, di fronte agli stessi ostacoli culturali, di processo e tecnologici come tutti gli altri, hanno identificato i principali cambiamenti culturali, di processo e tecnologici che avrebbero dovuto affrontare per iniziare i loro spostamenti digitali. Sono stati in grado di costruire culture più collaborative, adattabili e trasparenti. Sono convinti che i processi agili forniranno le tipologie di nuovi sistemi e processi per consentire le funzionalità che cercano, come ad esempio soddisfare le esigenze dei clienti.

Queste organizzazioni di maggior successo hanno ancora del lavoro da fare e anche loro dovranno affrontare continue sfide mentre vanno avanti. Ma sono sulla strada giusta. “Non è possibile cambiare la tecnologia senza cambiare le persone”, evidenzia Hinchcliffe.

“Tecnologia e cultura vanno di pari passo. E quando lo fanno, è molto più facile. Nelle organizzazioni ad alte prestazioni, il cambiamento culturale e il cambiamento tecnologico sono orchestrati insieme”. E quei leader della trasformazione digitale hanno iniziato a vedere il frutto del loro impegno.

Questo è istruttivo per il resto delle organizzazioni che cercano di migliorare i loro sforzi di trasformazione digitale.

Impegnandosi non solo a investire denaro in nuove soluzioni tecnologiche, ma anche a creare culture più inclusive, adattive e collaborative, a espandere l’uso di processi come approcci agili e DevOps e a mettere in campo l’infrastruttura giusta per supportare gli obiettivi della trasformazione digitale, possono cominciare a vedere vantaggi simili.

39%

26%

44%

21%

41%

20%

19% 31%

34%

19%

37%

17%

34%

15%

15% 26%

25%

12%

10%

10% 22%

4% 8%

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

FIGURA 10

RISULTATI DELLA TRASFORMAZIONE DIGITALE

Percentuale di intervistati che ha dichiarato che i seguenti parametri della performance aziendale sono migliorati significativamente grazie all’impegno per la trasformazione digitale della loro organizzazione

•

Posizione di mercato rispetto a concorrenza

Generazione di crescita/ricavi

Efficienza operativa

Soddisfazione dei dipendenti

Introduzione di nuovi servizi/prodotti

Redditività

Capacità di trattenere/fidelizzare la clientela

Cambiamento culturale

Velocità di immissione sul mercato

Valore durevole per il cliente

Manutenzione informatica rispetto a investimento su nuovi progetti

OpEx rispetto a CapEx

OSSESSIONATE DAI PARAMETRI. È UN FATTORE DI ACCELERAZIONE DEL PROGRESSO

DIGITALE”, SPIEGA SWIFT.

(14)

12 Harvard Business Review Analytic Services Sondaggio di valutazione | Rivalutare la trasformazione digitale

METODOLOGIA E PROFILO DEI PARTECIPANTI

Il sondaggio è stato completato da un totale di 734 intervistati estratti dal pubblico di lettori di HBR (lettori della rivista/enewsletter, clienti, utenti di HBR.org).

DIMENSIONE DELL’ORGANIZZAZIONE

42%

10.000 DIPENDENTI O PIÙ

30%

1.000-9.999 DIPENDENTI

9%

500-999 DIPENDENTI

19%

499 DIPENDENTI O MENO

ANZIANITÀ

26%

ALTI LIVELLI DIRETTIVI/

MEMBRI DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

38%

ALTA DIRIGENZA

21%

DIRIGENTI DI MEDIO LIVELLO

15%

ALTRI LIVELLI

SETTORI CHIAVE DEL SEGMENTO

13%

TECNOLOGIA

12%

SERVIZI FINANZIARI

10%

PRODUZIONE

8%

O MENO

ALTRI SETTORI

REGIONI

44%

NORD AMERICA

21%

EUROPA

21%

ASIA/PACIFICO

7%

AMERICA DEL SUD/

CENTROAMERICA

5%

MEDIO ORIENTE/

AFRICA

2%

TUTTI GLI ALTRI PAESI

La somma delle cifre potrebbe non essere pari al 100% a causa degli arrotondamenti.

INCARICO

26%

DIREZIONE GENERALE/

AMMINISTRATIVA

9%

MARKETING/PR/

COMUNICAZIONI

8%

^{O MENO}

ALTRE FUNZIONI

(15)

(16)

hbr.org/hbr-analytic-services

CONTATTACI

hbranalyticservices@hbr.org

MC210781018