STRUTTURA e ORGANIZZAZIONE del CONTROLLO GESTIONE e QUALITÀ A.S. 2021/22

STRUTTURA ^e ORGANIZZAZIONE ^del

“CONTROLLO GESTIONE e QUALITÀ”

A.S. 2021/22

● Controllo Qualità

I criteri organizzativi del Controllo qualità si sono modificati nel tempo, parallelamente alle trasformazioni e dell’evoluzione dell’industria e dei sistemi produzione, a partire dagli ultimi decenni del 1800, quando il singolo operatore era interamente responsabile del proprio manufatto e quindi anche della sua qualità. La filosofia del Controllo qualità si è andata trasformando, secondo cicli circa-ventennali, in funzione delle dimensioni delle strutture produttive e delle conseguenti articolazioni organizzative del lavoro. Il Controllo qualità è divenuto dapprima responsabilità del preposto (coordinatore di un gruppo di operai), poi di ispettori indipendenti dall'organico di produzione. In un ulteriore passaggio, coincidente con la seconda guerra mondiale, ci si è dovuti affidare a metodi statistici: l'industria bellica è la protagonista del grande impulso dato a tali strumenti. Il Controllo qualità, intorno agli anni ’60, diventa

“Controllo Qualità Totale”, finisce con il coinvolgere tutti gli aspetti, i momenti, i settori dell'azienda che possono incidere su sviluppo, mantenimento, miglioramento della qualità, supportando l'azienda nella finalità di far pervenire all'acquirente prodotti pienamente soddisfacenti con il minimo sforzo economico.

La gestione per processi supera la visione della singola funzione e si proietta in una dimensione interfunzionale e di integrazione dove sono gli obiettivi generali, prima, e particolari, dopo, a muovere il flusso produttivo. La gestione dell’organizzazione secondo i principi e criteri improntati alla qualità totale, richiede una visione per processi dell’intera organizzazione. Questa visione necessita che la gestione delle singole attività costituenti la catena del valore persegua la soddisfazione totale del cliente, operando sotto l’egida del miglioramento continuo.

● Controllo gestione

Il Controllo gestione è un Sistema organico di procedure organizzative finalizzate alla raccolta, alla manipolazione e all’esposizione di informazioni necessarie per il processo decisionale. La globalità dell’azione nasce dall’esigenza di pianificare, gestire e tenere sotto adeguato controllo l’efficienza e l’efficacia di tutti i reparti aziendali e delle funzioni in essi coinvolte. La pianificazione e il controllo dell’intero Sistema si muovono quindi sinergicamente, con lo scopo di guidare le scelte manageriali in un’ottica di coerenza organizzativa volta al miglioramento continuo. Il controllo di gestione è volto essenzialmente all’ottimizzazione dell’erogazione dei prodotti e/o servizi e della loro qualità, sia attraverso il monitoraggio dell’andamento dell’azienda sia mediante l’analisi delle varie componenti della redditività.

● Sistema Integrato

Il management può definire opportune ed efficaci strategie competitive, potendo disporre di informazioni di organizzazione a supporto della valutazione strategica, coniugando il Controllo Qualità Totale con il Controllo Gestione. Il sistema qualità diventa un presupposto del sistema di controllo di gestione e quest’ultimo fornisce informazioni di carattere economico-organizzativo alla gestione degli obiettivi dei processi. Il sistema di gestione della qualità mette in evidenza le attività che rivestono un’importanza maggiore rispetto alle altre, nell’ottica della soddisfazione del cliente; sono le attività alle quali il cliente riconosce un valore e per questo valore è disposto anche a sostenere un impegno.

Conoscere il valore di queste attività a livello formativo diventa strategicamente competitivo e permette

al management di prendere le giuste decisioni in fase di allocazione delle risorse alle varie attività, arrivando a determinare le attività sulle quali investire, le attività da re-visionare, ecc.

Ai fini della progettazione di un sistema di controllo di gestione integrato con un sistema di gestione della qualità, l’approccio per processi consente all’organizzazione di:

a) evidenziare il percorso di creazione del valore individuando gli obiettivi e le responsabilità che il processo deve raggiungere;

b) controllare i costi ed il valore formativo delle singole attività.

● Costruzione del Processo - Sistema Integrato

Un sistema di controllo gestione di qualità necessita di un approccio metodologico scandito da una serie di step salienti necessari alla costruzione di un modello di riferimento: circolare, virtuoso, ripetibile e rivedibile:

1. Mappatura dei processi aziendali.

2. Individuazione dei processi critici.

3. Definizione degli obiettivi prestazionali dei singoli processi.

4. Valutazione dei processi alla luce dei parametri prestazionali in termini quantitativo- monetario e tenico-qualitativo.

5. Valutazione dei rendimenti dei fattori produttivi (quantità di prodotto realizzato/quantità di fattori impiegati).

6. Individuazione delle determinanti di costo (driver).

7. Determinazione del costo pieno di prodotto: costi diretti + costi indiretti (imputati secondo la metodologia Analisi Costi Benifici).

La superiore premessa è utile a comprendere la metodologia utilizzata ai fini del Controllo Gestione e Qualità dell’Istituto “De Felice Giuffrida – Olivetti” di Catania.

Il Checkup Qualità

“CONTROLLO GESTIONE e QUALITÀ”

Identificato, all’interno dell’istituzione scolastica l’organismo Nucleo Interno di Valutazione (NIV), rilevante nell'organizzazione della scuola, si predispone con esso la valutazione delle attività con i principi dell'analisi dei processi della Qualità Totale, in particolare:

1. PROGETTAZIONE DEL PROCESSO: si stabiliscono gli elementi di ingresso e gli elementi di uscita.

2. PIANIFICAZIONE DEL PROCESSO: si individuano le attività che vengono svolte e si documentano a priori anche temporalmente.

3. STANDARDIZZAZIONE DEL PROCESSO: si stabiliscono eventuali documenti da produrre o moduli da compilare, dettagliando i formati.

4. CONTROLLO DEL PROCESSO: si individuano criteri di valutazione del processo (è stato fatto tutto quello previsto? - il tempo necessario è stato quello previsto? - ci sono lamentele?, ecc.).

5. AZIONI CORRETTIVE DEL PROCESSO: si individuano le modalità di attivazione di azioni di revisione del processo

La Dirigente ha il compito del controllo e della verifica di tutto il sistema della gestione dell’Istituzione Scolastica: processi e azioni al fine di migliorare e adeguare la struttura ai risultati attesi nel rispetto della normativa in vigore e degli stakeholder. Tutte le procedure devono essere verificate attraverso il ciclo virtuoso di Deming (PDCA)¹. È necessario che il sistema venga continuamente monitorato e aggiornato con le caratteristiche di work in progress attraverso la sequenza logica dei quattro punti ripetuti in scansione circolare, per un miglioramento continuo:

● P - Plan. Programmazione.

● D - Do. Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti.

● C - Check. Test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei feedback.

● A - Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo.

1 Deming, 1950 - Deming's 1950 Lecture to Japanese Management. Translation by Teruhide Haga. Accessed:

2006-06-16.

Figura del Ciclo di Deming Il Ciclo di Deming è uno strumento molto utile per sviluppare:

● Procedure quotidiane di gestione per l'individuo e/o la squadra.

● Processi per la soluzione di problemi.

● Gestione di progetti.

● Sviluppo continuo.

● Sviluppo degli stakeholder.

● Sviluppo delle risorse umane.

● Sviluppo di nuovi prodotti Organizzativi-Didattici.

● Test ed audit.

Modello Organizzativo

Per ottenere il Controllo di Gestione e Qualità si deve adottare uno schema che presuppone una scelta di tipo manageriale. Il sistema adottato in questo caso è dato dal seguente modello organizzativo⁽¹⁾, esplicitato successivamente in una matrice⁽²⁾ che riesce a sintetizzare visivamente quanto sopra riportato.

(1) Il Modello Organizzativo è stato ricavato dal sito della Regione Sicilia di cui si riporta il link (http://62.77.63.181/ISN_Istruzionesicilia_it/Upload/fd2dbe12-25ce-4695-892c- d2e5b12f04b7.pdf). Basta premere i tasti ctrl + clic per aprire il collegamento. Nella tabella 1 sono esemplificati i criteri riferiti ai modelli organizzativi presenti nell’Istituto, x rosse.

(2) La matrice 1 fornisce uno schema visivo di facile lettura.

(1)

Tabella 1 – MODELLO ORGANIZZATIVO

Criterio organizzativo principale:

• Risultati della gestione

• Compiti

• Libertà individuale

• Lavoro di gruppo

• Rappresentanza di interessi contrapposti X X X X

Modalità di definizione degli obiettivi:

• Ambigui

• Condivisi internamente

• Definiti dall’esterno;

• Frutto del compromesso

• Top down X X

Stakeholder prevalente:

• Studenti

• Genitori

• Personale Docente e non

• Gruppi d’interesse

• Comunità locale

• Stato X X X X X X

Modalità di coordinamento interno

• Commissioni rappresentative

• Leggi e regolamenti

• Loosely coupled

• Strutture formali

• Valori culturali

• Gerarchia manageriale X X X X X Processi decisionali:

• Collegiali

• Non intenzionali (Garbage)

• Partecipazione democratica

• Razionali, formali

• Svuotati di rilevanza X

X X

Sistemi di controllo:

• Autocontrollo

• Burocratico

• Controllo gestione DS

• Controllo sociale

• Scostamenti dagli obiettivi e dal budget Ispettivo X

X X

Modo di esercitare la leadership:

• DS

• Direttore Generale

• Gestore di cultura

• Ispettore

• Leader “shadow”

• Mediatore diverso da DS X X X X X X

Gestione del bilancio:

• Bilancio “aperto” (la scuola ottiene risorse e finanziamenti da fonti diversificate in funzione della varietà di progetti e di iniziative intraprese)

• Bilancio “chiuso” (il livello delle spese incrementali, in più rispetto al finanziamento pubblico, trova copertura all’interno della comunità educante attraverso richieste di contributi aggiuntivi alle famiglie)

• Bilancio autorizzativo (assume rilevanza preminente il processo formale di accertamento delle entrate e impegno delle spese)

• Bilancio economico (i costi sono sostenuti per produrre i ricavi di vendita del servizio)

• Bilancio Sociale X

X

(2)

Matrice 1 – Schema visivo del Modello Organizzativo dell’istituto De Felice Giuffrida - Olivetti, ricavato dalla matrice dei modelli organizzativi della scuola.

COMMENTO – Matrice 1 – Modello Organizzativo “De Felice Giuffrida - Olivetti”

È necessario dotarsi di un MODELLOORGANIZZATIVO(D.LGS.231/01)

1. Per EVITARE le gravi conseguenze che derivano agli enti dalla commissione di un reato da parte di un dipendente o un dirigente.

2. Il modello organizzativo IMPEDISCE l'applicazione di sanzioni pecuniarie ed interdittive a carico dell'ente.

In cosa consiste il modello

Consiste nell'individuazione all'interno di un ente delle aree di attività e nella successiva predisposizione di procedure di prevenzione che devono essere portate a conoscenza di coloro che operano all'interno o per conto dell'ente.

La sua UTILITÀ per gli enti

❖ Prevenzione dei reati;

❖ Esclusione della responsabilità amministrativa dell'ente;

❖ Solidità dell'organizzazione aziendale;

❖ Immagine (Brand) dell'ente.

PRINCIPIGENERALI a cui deve attenersi un valido modello

❖ Tracciabilità delle attività;

❖ Separazione delle funzioni;

❖ Documentazione dei controlli.

DEFINIZIONE del MODELLO

I modelli sono l’espressione di un approccio contingente che cerca di spiegare l’efficacia dell’Istituzione Scolastica in funzione di certe sue caratteristiche preminenti. Dalla matrice 1 in esame si ricava che:

1. Il modello organizzativo che si basa sulla conformità alle regole è il management per procedure o burocratico. Questo modello è rispettato per quattro voci su otto, in particolare per le caratteristiche strettamente afferenti all’area giuridica.

2. Il modello della partecipazione e la motivazione dei membri dell’organizzazione, derivante dalla profonda aderenza ad una comune missione educativa, è detto management collegiale. Tale modello è quello che viene utilizzato in sette voci su otto espressioni del management.

3. Il modello che favorisce la libertà individuale, l’elevata professionalità ed il conseguente grado di controllo del proprio lavoro da parte dei docenti è definito anarchia organizzata. Questo modello è

utilizzato per tutti i casi in cui l’iniziativa personale è fonte di creatività e flessibilità dell’offerta formativa e nei rapporti con gli Stakeholder in tre voci su otto espressioni del management.

4. Il modello che sostiene la democraticità formale dei processi decisionali, attraverso la partecipazione di tutti gli interlocutori sociali ed il confronto politico tra soggetti latori dei diversi interessi in gioco, è descritto come management politico. Tale management è utilizzato spesso in sei voci su otto del management, in relazione a quei processi in cui le possibili divergenze devono essere superate nel modo più costruttivo possibile.

5. Il modello che esprime l’esercizio autoritario del potere da parte del dirigente, supportato da strutture e meccanismi formali di decisione e controllo, è definito management per obiettivi. Questo aspetto è utilizzato di rado, in due voci su otto del management, sempre e solo se ci sono situazioni che potrebbero costituire un atto illecito.

Dal quadro riportato si ricava che l’istituto coinvolge in modo uniforme docenti, personale ATA, studenti, creando una partecipazione corale e circolare e un ambiente di lavoro sereno e produttivo nel quale tutti possono esercitare le loro competenze sentendosi valorizzati in relazione alle proprie capacità.

ANALISI ^dei DATI ^del PROCESSO

I dati necessari alla determinazione del Processo Valutativo si ricavano dai documenti di istituto, il cui elenco, ricavato dalle “Linee Guida ministeriali per l'attuazione della Direttiva n. 36, del 18 agosto 2016, sulla valutazione dei dirigenti scolastici”, è riportato nella sottostante tabella.

Dall’analisi del POF, RAV e PdM dell’istituto è possibile ricavare una serie di dati che

vengono sintetizzati nelle tabelle 2 e 3. Da questi dati è stato possibile ottenere le interazioni ricorrenti tra le varie figure professionali della scuola in oggetto. Analizzando gli altri documenti dell’Istituto si possono dedurre i processi principali, definiti nei seguenti cinque assi, come definiti nel “Portfolio”

del Dirigente nel portale del Servizio Nazionale di Valutazione (SNV), sui quali basare il Controllo Qualità:

1. Definizione Gestione e Politica dell'Istituzione Scolastica.

2. Gestione e Valorizzazione Risorse Umane.

3. Partecipazione e Condivisione Territorio e Stakeholder.

4. Gestione Amministrativa e Finanziaria.

5. Controllo e Monitoraggio Gestione:

a. Orientamento Strategico Organizzazione b. Missione, scelta priorità e condivisione int./est.

c. Controllo dei processi per verifica conseguimento obiettivi

Negli Organigramma 1, 2, 3, 4 e 5 sono riassunte le interazioni tra le diverse figure professionali in relazione alle funzioni specifiche, inerenti alla conduzione delle attività peculiari della scuola. Ogni Organigramma si collega ad un asse del grafico di Kiviat (radar o ragno) in cui si riportano, in percentuale i valori della qualità dei lavori svolti. Un esempio di diagramma di Kiviat è riportato nella figura 1. I funzionigrammi, l’organigramma, i grafici con le analisi di dettaglio sono e saranno pubblicati sul sito, in coerenza con il sistema di Controllo attivato.

Figura 1 - Esempio di Diagramma di Kiviat

Tabella 2

Il personale non docente

Il personale, operante all’interno dell’Istituto, conta in totale n.°… unità, di cui n.°… donne e n.°…

uomini.

La Dirigente A capo dell’Istituto è la Dirigente.

Il Direttore

SGA Alla Direzione dei Servizi Amministrativi e Gestionali è preposto il direttore.

Il Personale

ATA Il Personale ATA è composto da assistenti amministrativi, assistenti tecnici, collaboratori scolastici.

Le funzioni aggiuntive

Per il personale ATA sono previste le funzioni aggiuntive, di supporto alle attività di comparto; esse vengono attribuite annualmente in base ai criteri stabiliti nella contrattazione di Istituto.

Al personale amministrativo sono attribuite le seguenti funzioni aggiuntive:

informatizzazione e acquisti magazzino, informatizzazione didattica, informatizzazione personale, informatizzazione amministrazione.

Al personale tecnico è attribuita la funzione aggiuntiva per la partecipazione agli organismi preposti al collaudo di attrezzature tecniche e scientifiche e per il supporto all’attività didattica e amministrativa.

Ai collaboratori scolastici sono attribuite le seguenti funzioni aggiuntive: supporto all’attività amministrativa e all’attività didattica; servizi esterni; cura del verde;

attività inerenti alla piccola manutenzione dei beni mobili e immobili; spostamento suppellettili; compiti di sicurezza: attività di pronto soccorso e di primo intervento in attesa dell’intervento specialistico.

La formazione in servizio

Al personale, docente e ATA, è destinata la pianificazione di iniziative di formazione in servizio, mirate allo sviluppo delle conoscenze informatiche, alla valorizzazione delle risorse e all’aggiornamento delle competenze.

Tabella 3

Il personale docente

Nell’Istituto è rappresentato un ampio ventaglio di competenze professionali che afferiscono a differenti aree di saperi e progettualità.

Lo Staff

Lo staff, ossia il gruppo del quale la Dirigente si avvale nello svolgimento delle proprie funzioni, comprende: i Collaboratori, in ragione di n°7 unità; i titolari delle Funzioni Strumentali in ragione di n°9 unità; i docenti coadiutori, RSPP e il S. P. P.

R.; i Coordinatori dei Consigli Classe e dei Dipartimenti; i Docenti membri delle diverse Commissioni; i docenti Responsabili.

Il Personale

Docente È composto da insegnanti, con incarico a tempo indeterminato e con incarico a tempo determinato.

La gamma di risorse professionali

La complessità della struttura curricolare richiede l’impiego di una vasta gamma di risorse professionali, corrispettive a n°16 classi di concorso utili a coprire il totale di n°37 discipline di insegnamento, previste dal curricolo.

Le aree La rete delle discipline è riconducibile a tre aree: di base, caratterizzante, di indirizzo.

di base Comprende le discipline, il cui insegnamento è di curricolo comune a tutte le scuole dell’Istruzione Media Superiore.

caratterizzante Comprende le discipline di curricolo tecnico, linguistico, artistico e/o professionale.

di indirizzo Comprende le discipline a connotazione tecnico, linguistico, artistico e/o professionale, che costituiscono la specificità di curricolo di ciascuna sezione.

I valori per unità Nella sottostante tabella sono riportate le discipline di insegnamento in riferimento alle aree cui afferiscono.