013PS Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni (AA )

013PS Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni (AA 2021-22)

DR TIZIANA C CALLARI

MODULO 2

Today’s class ^{ W ORKER -} ORIENTED ANALYSIS

Worker-oriented

analysis

Comprendere il lavoro



Due tipi di risultati dell’analisi del lavoro (Job analysis):

◦ Work-oriented analysis: un prodotto che illustra le attività che le persone svolgono in un determinato lavoro

◦ Worker-oriented analysis: un prodotto che spiega di quali capacità le persone hanno bisogno per svolgerlo efficacemente

Worker-oriented analysis



Obiettivo e’individuare le caratteristiche che definiscono le persone per svolgere efficacemente un lavoro



L’interesse qui riguarda la formulazione di una analisi/modello di come un comportamento (umano)

permetta lo svolgimento del lavoro in questione. A tale riguardo, il ‘person specification’ e’ un modello, o set di ipotesi circa le caratteristiche che le persone devono possedere per svolgere efficacemente un

lavoro.



Il complesso di queste caratteristiche e’ designato dall’acrónimo KSAO - knowledge, skills, abilities, and other characteristics

- Knowledge (conoscenze necessarie per svolgere un compito)

- Skills (capacità fisiche, sociali e mentali relative a compiti lavorativi) - Abilities (capacità fisiche e cognitive innate)

- Other Attributes (ogni altra caratteristica personale pertinente)

Competency modelling



Estensione dell’approccio worker-oriented è il competency modeling. Si focalizza sulle competenze nella loro accezione più ampia di combinazione di motivazioni, caratteristiche di personalità e self,

atteggiamenti conoscenze, capacità e abilità per svolgere al meglio le prestazioni lavorative



In questa prospettiva ci si focalizza sulla valutazione delle conoscenze e capacità generali ad ampio

spettro della persona e del suo potenziale piuttosto che sulla corrispondenza tra le sue capacità attuali e quanto richiesto dallo specifico posto di lavoro.

◦ L’attenzione è posta non sul lavoro come entità stabile, ma sulle persone che lo interpretano in modo diverso, ad esempio, sulla base delle proprie risorse psicosociali (motivazioni, atteggiamenti, attributi del self ecc.)

Sarchielli & Fraccaroli (2017). Introduzione alla psicologia del lavoro

Cont’d



Il competency modeling è orientato non sul passato (cosa si è raggiunto con le attuali posizioni

lavorative), ma sul futuro (come possono essere raggiunti nuovi obiettivi organizzativi) proponendosi di riconoscere e valorizzare le competenze disponibili o acquisibili, comuni a una certa famiglia di

professioni.

◦ Es. Attributi di carattere aspecifico o trasversali come creatività, capacità di problem solving, cooperazione e

risoluzione di conflitti, altruismo, curiosità e adattabilità che costituiscono elementi significativi per svolgere con successo la contextual e adaptive performance in molte posizioni professionali.

◦

Cont’d



Competency models refer to collections of knowledge, skills, abilities, and other characteristics (KSAOs) that are needed for effective performance in the jobs in question

◦ The individual KSAOs or combinations of KSAOs are the competencies, and the set of competencies are typically referred to as the competency model

◦ They often include descriptions of how the competencies change or progress with employee level

◦ Include descriptions of how the competencies change or

progress with employee level. Such progressions may refer to job grade or pay level (e.g., junior, middle, senior) or to the level of proficiency (e.g., novice, expert)

◦ They are usually linked to the business objectives and strategies



the KSAOs are described in a manner that highlights their relationships to the work or the objectives

Campion, et al. 2011

Best practices in Competency Modelling



The best practices are divided into three topic areas:

◦ (a) analysing competency information,

◦ (b) organizing competency information, and

◦ (c) using competency information.



Prodotto dell’analisi del lavoratore

Person Specification. Profilo delle caratteristiche KSAO, dell’esperienza e dei comportamenti necessari a svolgere efficacemente un lavoro.



Due tipi di caratteristiche:

◦ essenziali (che la persona deve possedere)

◦ desiderabili (non sono condizione necessaria, ma differenziano i lavoratori nella loro prestazione)

Competency profiling. Definisce i lavoratori in base alle competenze di cui hanno bisogno per essere più efficaci e consiste nell’individuare le competenze utili per un lavoro

◦ Competenze= comportamenti osservabili sul posto di lavoro che costituiscono la base di una valutazione

differenziata (Bartram, 2005, 1185-6). Tipi di comportamenti osservabili che dipendono dalle caratteristiche KSAO.

◦ Competenze possono essere organizzate in Sistemi di Competenze, ovvero insiemi di competenze che abbracciano una grande varietà di ruoli lavorativi.

Cont’d



Il competency profiling ha diversi vantaggi rispetto ai metodi tradizionali di ricerca del lavoro:

◦ accettato dai manager

◦ competenze legate direttamente agli obiettivi organizzativi

◦ descrizione delle competenze riferite al modo in cui le stesse si sviluppano insieme con il livello del lavoro

Base per alcuni processi organizzativi



Recruitment and assessment.

◦ Hire new employees by using assessments and other selection procedures that measure the competencies. The fact that models often attempt to distinguish the characteristics of top performing employees from average

employees makes them especially useful for selection. For example, executive succession programs are commonly guided by competency models in most organizations today (e.g., Lucia & Lepsinger, 1999).

◦ (fornire i criteri per valutare se una persona è adatta a un determinato lavoro; previsione del livello delle prestazioni lavorative future)



Training and Development.

◦ Train employees by creating courses aimed at the development of certain competencies. For example, executive development and coaching programs often have a competency model foundation. (e.g., Lawler, 1994; Lucia &

Lepsinger, 1999; Schippmann et al., 2000; Zemke, 1982)

◦ (identificare il divario tra prestazione effettiva e attesa in un determinato lavoro)

Cont’d



Career Development.

◦ Promote employees by using the competencies to establish promotion criteria. Models that depict job grade or pay levels for each competency are especially useful for promotion. (Morgeson, Campion, & Levashina, 2009)

◦ Develop employee careers by using the competency models to guide the choice of job assignments and make other career choices. Again, models that define job grade levels are especially useful for this purpose. (Berke, 2005;

Groves, 2007)



Performance evaluation. Evaluate the performance of employees by structuring the appraisal

instrument around the competencies. Models that depict levels of proficiency for each competency are especially useful for appraisal

Campion, 2008).

◦ Compensate employees by using the competency model to structure pay differences between jobs or to evaluate employees for pay increases. The link to business objectives and performance levels facilitate the use of

competency models for pay purposes (e.g., Lawler, 1994; O’Neal, 1995; Tucker & Cofsky, 1994; Zingheim, Ledford, &

Schuster, 1996).

Metodi di analisi

del lavoratore

Approcci



Necessita’ di

◦ Individuazione delle competenze da diverse fonti (e.g. O*NET)

◦ informazioni tratte da analisi del lavoro pre-esistenti

◦ ricerche esterne (e.g. tassonomia delle competenze – vedi a seguire)

◦ informazioni strategiche

◦ ricerche primarie

 Interviste e Focus Group con esperti (es. critical incident interview)

 Griglie di Repertorio: griglia di analisi per il confronto di un gruppo di tre lavoratori composto da persone con prestazioni efficaci e non efficaci

◦ Questionari:

oFleishman Job Analysis Survey (F-JAS): individua le abilità fisiche, cognitive e sociali richieste da un lavoro.

oNEO Job Profiler: individua i tratti di personalità desiderabili per un certo lavoro. Indica un profilo di personalità ideale.



Alcuni tipi di classificazione delle competenze:

◦ Tassonomia delle competenze manageriali di Tett e colleghi (2000): 53 comportamenti manageriali rilevati per prestazione, classificati in 9 dimensioni.

◦ Traditional Functions

◦ Task Orientation

◦ Person Orientation

◦ Dependability

◦ Open Mindedness

◦ Emotional control

◦ Communication

◦ Developing Self and others

◦ Occupational Acumen and Concerns



Alcuni tipi di classificazione delle competenze:

◦ Otto macrocompetenze (Bartram, 2005)

◦ managerial competencies are closely related to managerial performance at work

Metodi integrati



Combination Job Analysis Methodology (CJAM): approccio globale che combina approccio incentrato sul lavoro e approccio incentrato sul lavoratore.



Quadro completo del contenuto di un lavoro e delle caratteristiche personali di chi lo svolge in maniera efficace.



Produce Job Descriptions e Personal Specifications



Fasi (sviluppate da un team di esperti):

•

costituzione di una lista di compiti lavorativi

•

da lista di compiti a lista di mansioni ordinate per importanza

•

stesura di una lista di caratteristiche KSAO richieste dal lavoro. Le KSAO vengono messe in ordine di

importanza.

References (in this class/

Module)

 CAP.1 -- Chmiel, N., Fraccaroli, F., & Sverke, M. (Eds.). (2019).

Introduzione alla Psicologia delle organizzazioni. Bologna: Il Mulino.

Approfondimenti:

 Bartram, D. (2005). The Great Eight Competencies: A Criterion- Centric Approach to Validation. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1185-1203. doi:10.1037/0021-9010.90.6.1185

 Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). DOING COMPETENCIES WELL:

BEST PRACTICES IN COMPETENCY MODELING. Personnel Psychology, 64(1), 225-262.

doi:https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01207.x