Parte terza
Capitolo 5
5.1 Il profilo societario
Finedil S.p.A è una società immobiliare che svolge la propria attività di gestione d’impresa in Toscana, con particolare riferimento all’area della Versilia, dove risiede la sua maggiore operatività.
Essa opera nel settore immobiliare sia direttamente, sia attraverso il controllo di società operative che pongono in essere i singoli progetti di valorizzazione immobiliare. In diciassette anni di continua crescita, Finedil si è affermata come uno dei principali operatori del mercato di riferimento, grazie all’introduzione di un modello di sviluppo immobiliare innovativo e professionalmente avanzato che integra l’attività di gestione degli investimenti (acquisizione, valorizzazione e commercializzazione) a quella di erogazione e coordinamento di un’ampia gamma di servizi specialistici tipici del settore, consentendo in tal modo di presidiare con efficacia e flessibilità lo svolgimento operativo di tutte le fasi del processo immobiliare.
Per fornire alcuni dati rappresentativi delle dimensioni aziendali, rileviamo che Finedil opera con un capitale sociale di oltre 15 milioni di Euro ed in base agli ultimi dati di bilancio, risulta un patrimonio netto di oltre 21 milioni di Euro. Essa si contraddistingue per una struttura organizzativa molto snella, nella quale operano una dozzina di addetti, compreso l’organo direttivo, potendo evincere da ciò che è un’azienda di medio-piccole dimensioni che fonda il suo operato sull’affidamento di lavori in appalto presso terzi, attuando, dunque, una politica di outsourcing1.
Questa grande flessibilità rende Finedil una società moderna, impegnata in operazioni ad alto valore aggiunto, con benefici sia per gli azionisti che per i partners finanziari e commerciali.
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L’attività di finalizzazione delle operazioni immobiliari ha, infatti, una articolazione specialistica che si realizza attraverso sette fasi che possono essere sintetizzate nel seguente modo:
individuazione delle opportunità di investimento per tipologia e destinazione d’uso (residenziale, commerciale, direzionale, artigianale, ricettivo);
sviluppo di appositi business plan a valutazione della coerenza dell’intervento con la strategia complessiva del gruppo;
ricerca e selezione degli strumenti di finanziamento ritenuti più idonei; identificazione dell’eventuale struttura societaria e finanziaria;
gestione e dinamica del processo di valorizzazione;
definizione delle politiche di pianificazione e di promozione; commercializzazione frazionata dell’iniziativa.
L’introduzione da parte della società di questo modello così implementato, consente di combinare e raggiungere diversi vantaggi competitivi, dei quali è possibile dare la seguente sintesi:
ottimizzare l’intero ciclo produttivo;
massimizzare la redditività delle operazioni immobiliari; ampliare le opportunità di investimento;
ridurre il rischio dell’intervento a seguito della gestione attiva del processo di valorizzazione.
Grazie ad una filosofia aziendale che le ha consentito di crescere nel tempo coniugando costantemente l’esperienza della tradizione con l’innovazione tecnologica, Finedil rappresenta una realtà imprenditoriale solida e dinamica, in grado di garantire qualità e professionalità anche nelle realizzazioni più complesse, alle costante ricerca di nuove soluzioni in grado di soddisfare ogni tipo di richiesta avanzata dal mercato.
Uno dei principali fattori di successo è proprio la ricercarsi nella capacità di adattamento e nell’abilità di comprendere i mutamenti di un mercato sempre in continua evoluzione, offrendo nuove modalità operative e soluzioni innovative
adeguate alla domanda. Proprio questa grande flessibilità rende Finedil una azienda moderna, impegnata in operazioni innovative ad alto valore aggiunto, capaci di assicurare un incremento costante al valore del gruppo ed a beneficio sia degli azionisti che dei partners finanziari e commerciali.
Grazie a tutti questi aspetti appena menzionati, questa società è ad oggi riconosciuta, all’interno del settore in cui opera e dai vari soggetti che rientrano nella propria sfera operativa, per la sua tradizione, solidità ed affidabilità. Infatti, la grande esperienza acquisita unita alle competenze maturate in operazioni di particolare interesse ed una costante evoluzione tecnologica, vanno a costituire le principali linee strategiche dell’organizzazione che possono essere di seguito così schematizzate:
creare valore per i propri azionisti;
confermarsi uno dei principali operatori del mercato di riferimento;
innovare i prodotti immobiliari per una risposta qualitativa ai bisogni sia degli utilizzatori finali che degli investitori;
creare e diffondere una cultura avanzata nel settore immobiliare di riferimento;
gestire dinamicamente il portafoglio delle partecipazioni attraverso un ruolo attivo di azionista di riferimenti nella direzione e nel coordinamento delle società operative.
La capacità di proporsi come unico interlocutore dell’intero ciclo immobiliare (acquisizione, valorizzazione immobiliare e commercializzazione) ed il significativo know-how raggiunto nei diversi processi operativi (tecnico, finanziario, amministrativo, gestionale e commerciale), hanno permesso al gruppo sia di consolidare i rapporti di fiducia con il mercato di riferimento che di attrarre una serie di primari operatori del settore che hanno identificato in Finedil un partner preferenziale per cogliere le più significative opportunità di investimento offerte dal mercato immobiliare.
Nel corso degli anni questa azienda si è assicurata una posizione privilegiata all’interno del mercato di riferimento, legando sempre più la propria produzione ai più elevati principi della qualità e della professionalità, con l’intento di essere sempre al passo con le nuove tendenze, con la complessità della domanda e con i continui cambiamenti riguardanti i gusti e le preferenze dei propri clienti. Una chiara e profonda conoscenza dei mercati di riferimento, un management con esperienza collaudata da anni di attività nel settore, un team di lavoro affidabile ed agile, il know-how specialistico unito ad un approccio innovativo ed una struttura finanziaria equilibrata sono i punti di forza che si riflettono nei brillanti risultati conseguiti e costituiscono le premesse indispensabili per il raggiungimento di obiettivi di crescita sempre più ambiziosi.
IL MODELLO FINEDIL
FINEDIL
ATTIVITA’ DI VALORIZZAZIONE
Residenziale Commerciale Artigianale Direzionale
SOCIETA’ VEICOLO ALTRI SOCI
MERCATO
ATTIVITA’ DI SERVIZI
Coordinamento
societario commerciale Promozione amministrative Assistenze valorizzazione Politiche di Studi di
fattibilità Assistenze tecniche finanziaria Gestione Business plan Partecipazione qualificata
Alcuni dati sull’attività del gruppo Finedil (dal 1992 al 2007)
Il dato rilevante che è possibile desumere dall’analisi dei presenti dati, riguarda il numero complessivo di unità abitative che Finedil è riuscita a vendere nei suoi sedici anni di attività. Infatti, nel 2007 (il 16°anno di attività) l’azienda è stata in grado di superare la soglia dei mille appartamenti venduti, nello specifico 1004.
Finedil è stata in grado di realizzare un volume di vendite caratterizzato da un trend costantemente in crescita nel corso del tempo che le ha permesso di superare, nel 2007, la soglia dei 25 milioni di Euro.
5.2 Cenni sulla società
Finedil S.p.A nasce a Viareggio il 7 Ottobre del 1991, per volontà di un gruppo di imprenditori con decenni di esperienza nella progettazione, nella costruzione edile e nello sviluppo immobiliare.
In questi diciassette anni di attività, la società, nata originariamente come S.r.l e poi trasformata in S.p.A, ha dato un contributo determinante allo sviluppo ed al miglioramento del patrimonio immobiliare di Viareggio e della provincia di Lucca, dove si rileva la maggiore operatività dell’azienda.
In particolare, i fondatori della società, essendo tutti originari del luogo, hanno sempre prestato la massima attenzione al rispetto ed al mantenimento delle caratteristiche architettoniche degli immobili oggetto di intervento, elemento quest’ultimo, che si è rivelato essere anche un aspetto strategico di fondamentale importanza per l’attività svolta.
Infatti, fin dai primi anni di vita dell’azienda, il management ha definito come linee guida e politiche strategiche alcuni elementi di particolare interesse e rilevanza che meritano di essere brevemente considerati ed analizzati, ovvero:
definizione del luogo di investimento (location): è un elemento di particolare importanza per l’attività dell’azienda, poiché permette di capire quelli che sono gli orientamenti strategici di fondo e di definire con chiarezza quella che è la porzione di mercato (nicchia) che essa intende occupare mediante i propri interventi (come nicchia si intende quella porzione di mercato relativa agli immobili di prestigio, all’interno della quale, l’azienda ha creato un ulteriore segmentazione identificando, in base alla location e alla qualità dei materiali impiegati, interventi di livello medio-alto, alto ed altissimo). In questo senso, quindi, assume una certa rilevanza l’individuazione della città nella quale attuare il proprio intervento. Questo fattore è determinato, in prima analisi, da un insieme di aspetti quali ad esempio l’interesse paesaggistico, artistico, culturale o turistico che essa riveste nel contesto ambientale-operativo della società,
l’immobile prescelto ha rispetto a parametri come, ad esempio, la distanza dal mare, dal centro della città o dagli impianti sciistici, ecc.
Riassumendo, possiamo affermare che Finedil valuta sempre con la massima cura i luoghi dove realizzare i propri interventi immobiliari, tenendo conto sia del progetto che prenderà forma sia della rivalutazione dell’investimento fatto dal cliente. Proprio per questo motivo, Finedil, seleziona le proprie aree di intervento tra le località che ritiene di maggiore valenza architettonica della Toscana quali Viareggio, Lido di Camaiore, Marina di Pietrasanta, Forte dei Marmi, Lucca, Firenze, Abetone.
la massimizzazione della qualità: la qualità rappresenta un altro aspetto basilare caratterizzante le politiche guida del management aziendale. Essa, infatti, viene considerata una parte integrante dell’attività di gestione d’impresa posta in essere e, per tale motivo, deve coinvolgere ogni singolo aspetto ed ogni singola fase del proprio processo operativo, inquadrabile nelle fasi di acquisizione, valorizzazione e commercializzazione. Fino a che non si vede un prodotto finito, rappresentare e descrivere la qualità non è così semplice. Qualità per Finedil significa superare le aspettative del cliente e la certifica per mezzo di una gamma completa di garanzie: assicurative: C.A.R. (copertura globale del cantiere) che garantisce il
cantiere, le attrezzature e le persone che attorno ad esso gravitano (operai, professionisti, consulenti e clienti) da ogni forma di danneggiamento e/o infortunio; Esecuzione conforme (Performance Bond) che garantisce l’impegno dell’impresa costruttrice per la corretta e tempestiva esecuzione delle opere ed il rispetto di quanto previsto nel capitolato d’appalto e nella descrizione delle opere; Garanzia
professionale che assicura che tutti i professionisti (progettista e
direzione lavori, progettista e collaudatore c.a., progettista D.L. e collaudatore impianti tecnologici ed isolamenti, addetti commerciali) siano coperti da polizza assicurativa contro i rischi professionali;
etiche: garanzia della concessione edilizia e/o di tutti i permessi autorizzati rilasciati dalla Pubblica Amministrazione; Garanzia della
proprietà dell’area con la quale la parte venditrice garantisce che lo
studio e la progettazione degli isolamenti e degli impianti elettrico ed affini termico ed idraulico vengono affidati a professionisti che operano nei termini delle leggi 46/90 e 10/91 e delle norme ad esse richiamate (UNI e CEI), così come installatori ed esecutori che rilasceranno le dichiarazioni di conformità che saranno depositate al notaio rogante prima dell’atto di compravendita;
di servizi: completa assistenza del personale per allacci, forniture, tabelle millesimali condominiali, eventuale assistenza dell’architetto per l’arredo degli interni e consegna del Libretto Immobiliare contenente gli estremi dell'atto notarile, le rendite catastali e le istruzioni per impianti e manutenzione (Esclusiva Finedil);
marchi di qualità: garanzie dei marchi di qualità con i quali si certifica l'alto standard qualitativo delle forniture di sanitari, rubinetterie, caldaie, caloriferi, materiale elettrico, serramenti, pavimenti in ceramica e rivestimenti, vetri, accessori: tutti affidati a ditte che forniscono certificazioni di qualità riconosciute.
In questo modo ne può dare immediata percezione ai propri clienti potenziali ed acquisiti.
la soddisfazione del cliente: rappresenta l’argomento più delicato della attività aziendale. Essendo l’azienda completamente orientata al cliente, espleta le varie fasi di acquisizione, valorizzazione e commercializzazione con la massima cura, ottimizzando la fase progettuale, la ricerca dei materiali ed il controllo di qualità, il tutto nell’ottica della massima soddisfazione del cliente. Come dichiara il presidente della società, l’azienda mette il cliente al centro di ogni iniziativa, al fine di superare le sue aspettative e cercando di rendere il servizio eccellente.E’ questo che chiedono i clienti: ricevere attenzione, sapendo di poter contare su un
personale preparato, qualificato e di esperienza, che faccia tutto il possibile per accontentarli. Da questo si evince quanto questi principi o linee guida siano strettamente connessi e correlati tra loro al fine di perseguire al meglio le politiche aziendali. Questo tipo di attività, in Finedil, si esercita concretamente e quotidianamente e la sua manifestazione si presenta in tre momenti distinti ma pur sempre correlati tra di loro:
pre-contrattuale;
vendita;
post-vendita.
Quindi, concludendo, è possibile affermare che i pilastri su cui Finedil ha fondato e fonda la propria crescita ed il proprio sviluppo, day by day, sono rappresentati da location, qualità ed attenzione verso il cliente per quanto concerne l’aspetto commerciale, pianificazione e controllo della gestione economica, patrimoniale e finanziaria per definire la direzione di marcia più idonea a perseguire gli obiettivi aziendali e le aspettative dei vari interlocutori interni ed esterni ed, infine, erogazione di servizi per quanto riguarda l’aspetto legato al ruolo di capogruppo che Finedil riveste e che di seguito verrà trattato.
5.3 La struttura del gruppo
AZIONISTI DI FINEDIL S.p.A
53% 14% 11% 10% 6% 6% Clf & Co Spa Finsim Sas Finsol Srl Zanardelli Srl Matraia Raffaello Matraia Massimo
Finedil svolge la propria attività nel campo immobiliare sia direttamente sia attraverso l’assunzione di partecipazioni in società operative, anche di nuova costituzione, che pongono in essere le singole iniziative immobiliari. Data questa struttura organizzativa, le attività delle società controllate sono di fatto rappresentative dell’attività di Finedil, svolta in forma indiretta.
CLF & CO SPA CANTIERISTICA Codecasadue SpA FINSOL SPA ZANARDELLI SRL FINSIM SAS FINEDIL SPA
IMMOBILIARE TELECOMUNICAZION ALBERGHIERO
21% Immobiliare Turismo Srl 100% Veca Srl 100% Sigma Srl Electa Srl 60% 100% Planet Srl 100% Immobiliare Il Giglio Srl 30% Croma Srl 100% Valleverde Viareggio Srl 40% Edilsviluppo SpA 33% Vima Srl 20% Finedil International 50% Telcen SpA Welcome Italia SpA GTN SpA 9% Principe di Piemonte SpA 50% Princes Srl 47% 81,71% 67% 100% 53%
Considerando il modello di organizzazione societaria adottato, Finedil presta particolare attenzione all’analisi interna finalizzata a seguire le dinamiche e l’adeguatezza delle politiche adottate sia dalle controllate che dalle collegate, offrendo un supporto altamente qualificato nell’impostazione societaria, con particolare riferimento all’introduzione di sistemi di controllo integrati, in grado di gestire e monitorare i diversi processi gestionali, al fine di garantire all’intera struttura un elevato valore aggiunto in termini di affidabilità e competitività. In particolare essa è in grado di offrire una vasta gamma di servizi di supporto, riguardanti:
l’individuazione delle strategie di valorizzazione del patrimonio immobiliare;
la definizione delle condizioni di fattibilità, di pianificazione, di programmazione e di coordinamento degli interventi edilizi ed urbanistici; la promozione delle politiche di immagine;
l’elaborazione di piani di marketing;
l’analisi delle esigenze e dei bisogni della clientela; il monitoraggio dei mercati di riferimento;
la gestione delle trattative;
l’assistenza contrattuale avvalendosi, all’occorrenza, di consulenze altamente qualificate.
Una grande attenzione, inoltre, viene posta alla gestione del portafoglio partecipazioni attraverso l’adozione di progetti per la ricerca di sinergie tra le diverse società del gruppo, al fine di incrementare l’efficienza dal lato dei costi e conseguentemente, sfruttare tutte le possibili opportunità dal lato dei ricavi. Negli ultimi anni, infine, il gruppo ha avviato una diversa diversificazione, a seguito della quale, a fianco dell’attività tradizionale, che rappresenta il vero e proprio core business, ha sviluppato una significativa presenza nei settori alberghiero e delle telecomunicazioni, con il preciso obiettivo di affiancare al business storico nuovi settori ad elevato valore aggiunto.
5.4 Le iniziative immobiliari realizzate
A supporto ed a completamento di ciò che è stato affermato fino a questo momento, ritengo che sia opportuno mettere in evidenza quelle che sono state alcune delle iniziative immobiliari più significative realizzate da Finedil nel corso degli anni, affinché si possa effettivamente e concretamente capire come la filosofia gestionale ed operativa attuata da questa azienda, permetta di attuare degli interventi che si possono definire in linea con le politiche strategiche e con le linee guida di cui ho parlato in precedenza. Ovviamente, considerando l’elevato numero di interventi immobiliari realizzati in questi diciassette anni di attività, esporrò alcune realizzazioni che ritengo particolarmente interessanti ed utili per rappresentare l’operatività del gruppo.
INIZIATIVE REALIZZATE
MISTRAL
Complesso residenziale in Viareggio, via Genova ang. via Bologna, denominato “Mistral”, a pochi passi dal mare, in zona signorile e silenziosa. È costituito da 5 eleganti appartamenti, per circa 610 mq.,
distribuiti su due piani fuori terra ed un piano seminterrato adibito ad autorimessa e taverna. Gli appartamenti al piano terra sono tutti con giardino privato.
MARCO POLO
Complesso residenziale in Viareggio, via Marco Polo, denominato “Marco Polo”, costituito da due fabbricati distinti individuati come “comparto 1”, a nord della via Marco Polo, costituito da 172 appartamenti, per circa 16.750 mq., 10 fondi commerciali , per circa 1.220 mq., 100 locali ad uso cantina al piano seminterrato destinati al servizio degli appartamenti, per circa 850 mq., 4 uffici direzionali, per circa 880mq., oltre una superficie scoperta destinata a posti
per parcheggio auto di circa 6.350mq.; e “comparto 2”, a sud della via Marco Polo, costituito da 10 fondi commerciali e 10 uffici direzionali, per circa 2.000 mq., corredati di piano seminterrato ad uso cantine, per circa 850
mq., oltre una superficie scoperta destinata a posti per parcheggio auto di circa 2.050 mq.
GRAND HOTEL PRINCIPE DI PIEMONTE
Compendio alberghiero in Viareggio, Piazza Puccini, denominato “Grand Hotel Principe di Piemonte” di categoria quattro stelle lusso, ristrutturato completamente ed aperto nel Maggio 2004. E’ costituito da 106 camere, ognuna con
servizi privati, disposte su cinque piani, arredati in stili differenti, che compiono un percorso ideale attraverso l’elegante ospitalità di ogni epoca, fino alla luminosità contemporanea della piscina sul tetto. E’ costituito inoltre da
garage interrato, centro benessere, solarium, piscina, due ristoranti e due bar. L’albergo è gestito da una società collegata, la Principe di Piemonte S.p.A, partecipata al 50% da Finedil S.p.A e per il restante 50% da Millenaria
Giunti a questo punto dell’elaborato, è necessario esaminare quelle che sono le relative fasi del processo di pianificazione e controllo di gestione in relazione ad uno specifico progetto.
Tuttavia è utile e doveroso fare una breve premessa in merito alla attività di gestione realizzata dalle società immobiliari, poiché sarà utile per comprendere il motivo che mi ha portato a considerare il processo di pianificazione e controllo di una singola iniziativa immobiliare e non dell’intera gestione dell’azienda.
Le società immobiliari hanno una peculiarità, ovvero svolgere un’attività nella quale le fasi dei due processi precedentemente menzionati risultano, di norma, applicabili agli specifici progetti che si intendono realizzare, considerandoli come delle attività che abbiano una loro gestione a se stante, sia dal punto di vista di pianificazione strategico-operativa e programmazione che di controllo sui risultati raggiunti i quali, nel complesso, andranno ad influenzare l’economicità dell’azienda nel suo complesso.
Tali aziende, infatti, a differenza per esempio di quelle industriali altamente standardizzate, non riescono a prevedere con largo anticipo quelle che potranno essere le possibili iniziative o i possibili investimenti immobiliari da realizzare nell’arco dei tre-cinque anni di gestione complessiva d’azienda, con la conseguenza di non poter prevedere neanche quelli che saranno i possibili costi da sostenere o i possibili finanziamenti da richiedere per sostenere la propria attività. Molto spesso, infatti, durante l’esercizio, possono prospettarsi al management interessanti opportunità, inerenti l’acquisto di immobili piuttosto che di terreni, che non erano state prese in considerazione in un primo momento, magari ad inizio esercizio, in sede di valutazione dei risultati raggiunti nel periodo precedente e di definizione delle possibili alternative di azione da intraprendere per migliorare la gestione aziendale, ma che possono invece avere una grande valenza e un grande peso sull’operatività complessiva dell’impresa, sia da un punto di vista economico-patrimoniale che strategico, purché abbiano un importo massimo di investimento tale da non alterare l’equilibrio finanziario-patrimoniale dell’azienda. E’ in quest’ottica che si va ad inserire, dunque, l’esigenza di avere una organizzazione produttiva e, di conseguenza, lo sviluppo
di tecniche di pianificazione e controllo efficaci ed efficienti di progetti, di business, ovvero di una attività imprenditoriale, per l’ottimizzazione di opportunità temporanee e di specifiche iniziative.
La caratteristica principale che distingue maggiormente le aziende operanti su commessa o su progetto, a flusso discontinuo, rispetto a quello che producono per il magazzino, a flusso continuo, è l’elevata differenziazione e caratterizzazione dei propri prodotti, che vengono di volta in volta realizzati sulla base delle esigenze, delle aspettative e delle variazioni intervenute sulla domanda immobiliare degli stessi.
Dai precedenti paragrafi, infatti, è stato possibile verificare come la soddisfazione dei clienti ed il continuo monitoraggio delle variazioni intervenute nella domanda degli stessi, rappresentino una delle variabili fondamentali per il successo dell’azienda.
Gli obiettivi, dunque, che l’azienda deve sforzarsi di perseguire sono:
assicurasi che i progetti ed i relativi programmi, già in sede di realizzazione e approvazione, comportino rischi accettabili;
effettuare la pianificazione, il controllo e la conduzione di ogni progetto in concomitanza con tutti gli altri programmi e progetti, in modo che ciascuno di essi raggiunga gli obiettivi prefissati, rispettando i risultati stabiliti.
Proprio per questi motivi, è possibile affermare che le società immobiliari attuano una attività di pianificazione e controllo della gestione che viene articolata nelle singole iniziative immobiliari che sono state, che sono e che saranno poste in essere durante lo svolgimento dell’attività di gestione d’impresa. Dunque, affinché sia possibile capire come Finedil pone in essere i due processi oggetto di studio, ho deciso di soffermare la mia attenzione su una singola iniziativa immobiliare già realizzata, un caso reale denominato iniziativa immobiliare “La Perla”, dove tutte le unità abitative sono state vendute, analizzando le varie fasi che hanno portato l’azienda a porre in essere l’acquisto dell’immobile, a pianificare le varie attività di recupero, trasformazione e vendita dei singoli appartamenti realizzati, a stabilire le più idonee modalità di copertura
finanziaria per l’acquisto e la ristrutturazione dello stesso ed, infine, verificando che i risultati raggiunti rispettassero ciò che era stato programmato e definito a preventivo.
Capitolo 6
6.1 Iniziativa immobiliare “La Perla”
Ai fini di questa analisi credo che, innanzitutto, sia necessario capire quale è l’iter che Finedil segue per sviluppare una iniziativa immobiliare considerando, genericamente, le fasi che vanno dal reperimento di informazioni e dati su un immobile fino al calcolo di fattibilità economico-finanziaria dell’operazione. La possibilità di effettuare un investimento immobiliare, a seguito del quale si avrà la realizzazione di una iniziativa immobiliare specifica, perviene all’azienda attraverso una serie di canali che permettono a quest’ultima di ottenere utili informazioni per dare una valutazione di convenienza economica sulla possibile operazione da porre in essere. I canali cui fare riferimento, possono essere articolati nel seguente modo:
le agenzie immobiliari: costituiscono il canale principale tramite il quale individuare interessanti investimenti immobiliari. L’agenzia immobiliare, tramite un proprio operatore, si rivolge direttamente all’azienda, in particolare alla direzione commerciale, offrendo proposte circa la possibile trasformazione o ristrutturazione di un immobile che uno dei propri clienti ha intenzione di vendere. Le agenzie immobiliari, inoltre, rivestono anche un importante ruolo nella successiva attività di vendita. La capogruppo sviluppa i progetti immobiliari sia direttamente sia attraverso le controllate e gestisce l’attività di vendita delle unità abitative realizzate tramite la propria rete di vendita, quindi con il contatto diretto
con il cliente, oppure avvalendosi del contributo professionale delle agenzie, utilizzandole come intermediari di vendita2.
i privati: in questo caso non è una agenzia a proporre all’azienda un determinato immobile da acquistare, ma è il proprietario stesso dell’immobile che, interessato a vendere la sua proprietà, contatta direttamente la società e pone in essere una trattativa con la direzione commerciale.
le permute: consistono in un processo in cui vengono realizzate due compravendite immobiliari tra l’azienda ed un suo cliente, interessato all’acquisto di una nuova unità abitativa realizzata ed alla vendita, allo stesso tempo, di un proprio immobile. L’azienda, quindi, provvederà ad acquistare dal soggetto l’immobile che quest’ultimo è intenzionato a vendere e, contestualmente, venderà al proprio cliente l’unità abitativa alla quale è interessato.
le aste immobiliari: rappresentano un ulteriore canale utile per acquistare un immobile e dare vita ad una iniziativa immobiliare. In questa particolare circostanza l’azienda, venuta a conoscenza del fatto che un particolare immobile di suo interesse verrà battuto all’asta, cerca di acquistarlo facendo un’offerta ritenuta adeguata ed in linea con i calcoli di convenienza economica fatti in via preliminare, prima di partecipare all’asta.
Indipendentemente dal modo in cui all’azienda si prospetta la possibilità di dare vita ad un investimento immobiliare, sarà compito poi della direzione commerciale valutare la bontà della proposta pervenuta e compito del consiglio di amministrazione avallare o meno tale giudizio ed, infine, dare il consenso per l’acquisto ed alla realizzazione della specifica iniziativa immobiliare. Come ho già avuto modo di dire in precedenza, come fase preliminare è indispensabile, sempre in virtù delle già citate linee guida, considerare molto attentamente quella che è la location dell’immobile oggetto di interesse.
Valutare la location, significa capire se l’ubicazione di un determinato immobile, rispetto a quei determinati parametri fondamentali individuati dall’azienda, quali ad esempio la rilevanza paesaggistica, culturale, turistica o artistica del luogo dove l’immobile si trova o la distanza che questo ha dal centro città e dai relativi servizi, dal mare, ecc, assume una importanza ed un interesse strategico per l’azienda, sia da un punto di vista gestionale che operativo.
Dopodiché, invece, è necessario richiedere al proponente informazioni aggiuntive sull’immobile oggetto della possibile operazione di investimento, informazioni che saranno necessarie e propedeutiche per il successivo calcolo di convenienza economica.
In particolare le informazioni aggiuntive devono riguardare: la superficie e la volumetria dell’immobile;
la zona del piano regolatore in cui l’immobile si trova, che evidenzia come esso è identificato e che, di conseguenza, vincola quelli che sono i possibili interventi cui può essere sottoposto;
quale è la destinazione che, allo stato attuale, ha l’immobile;
la possibilità che il proprietario dell’immobile abbia fatto una ipotesi di fattibilità circa una possibile ristrutturazione o trasformazione dello stesso, informazione questa che permette, preliminarmente, di avere già una possibile idea di come possa essere trasformato o se possa essere frazionabile e quindi suddiviso in singole unità abitative, quali degli appartamenti.
Il proponente poi, in aggiunta alle informazioni appena elencate, dovrà anche necessariamente fornire una documentazione di supporto che sarà basilare per la successiva fase, ovvero il calcolo di convenienza economica dell’investimento. La documentazione, in particolare, dovrà riguardare:
la planimetria catastale;
lo studio di fattibilità, se esiste, del proprietario;
documentazione che attesti che l’immobile è intestato ad una persona fisica o ad una persona giuridica.
Questi ultimi elementi, insieme a quelli considerati in precedenza, permettono al responsabile commerciale, al responsabile finanziario ed ai vertici aziendali di poter avere in mano tutte le informazioni necessarie per decidere in merito alla possibilità di porre in essere l’investimento immobiliare specifico.
Il passaggio successivo, quindi, prevede che vengano redatti dei documenti prospettici che consentano di poter effettivamente valutare la validità dell’operazione immobiliare. I documenti in esame si riferiscono principalmente a due delle diverse tipologie di piani programmatici preventivi, ovvero il piano finanziario previsionale ed il piano economico previsionale connessi all’iniziativa che si vuole realizzare.
In particolare, grazie al primo documento, sarà possibile determinare la coerenza e la fattibilità finanziaria dell’insieme dei programmi di azione che si intende attuare per dare vita al progetto, definendo la fattibilità e la compatibilità dell’investimento con le fonti di finanziamento interne ed esterne ritenute più idonee, affinché il tutto possa essere coerente con l’obiettivo essenziale di equilibrio finanziario, con la dinamica dei flussi finanziari relativi all’operazione e con le politiche di indebitamento stabilite dai vertici aziendali.
Tramite il secondo documento, invece, l’azienda sintetizza l’insieme dei ricavi e dei costi previsti con la singola iniziativa, evidenziando il risultato operativo della gestione caratteristica. A questo andranno aggiunte o sottratte, una volta completato il piano finanziario e definito l’insieme delle relative forme di copertura, le altre componenti reddituali, quali proventi ed oneri finanziari, gli elementi di gestione straordinaria (se prevedibili) e le imposte, al fine di giungere al risultato netto del singolo progetto.
Per capire la complessità insita nella valutazione e, soprattutto, nel processo decisionale che porta Finedil alla realizzazione di una specifica iniziativa immobiliare, metterò in evidenza le motivazioni che hanno portato, nel 1992, ad abortire tale iniziativa, poiché non ritenuta conveniente a livello economico e presentando, successivamente, le motivazioni che invece, nel 2001, hanno
portato l’azienda a prendere il progetto in questione in seria considerazione, realizzandolo.
6.1.1 La valutazione di convenienza economica del 1992
La prima valutazione di convenienza economica compiuta da Finedil sull’immobile oggetto del seguente caso aziendale, risale al 1992 quando una agenzia immobiliare di Viareggio, tramite un proprio operatore, illustrò alla direzione commerciale la possibilità di acquistare un fabbricato di civile abitazione in Viareggio (via Roma), suddiviso in tre piani, composto da 3 appartamenti e corredato da corte sul retro, in una zona molto esclusiva della città, a pochi passi dalla pineta ed a non più di cento metri dal mare.
La proposta venne corredata da tutta quella serie di informazioni e documentazione che, come ho già spiegato nei paragrafi precedenti, permettessero all’azienda di derivarne considerazioni utili ai fini di un possibile sfruttamento e di una possibile trasformazione del bene.
L’aspetto più importante che venne messo in risalto dall’operatore immobiliare riguardava il fatto che l’allora proprietaria aveva fatto realizzare, nell’anno precedente a quello della proposta, una ipotesi di ristrutturazione del fabbricato che avrebbe permesso una sua articolazione dalle tre alle sei unità abitative, nello specifico, sei appartamenti.
Tuttavia, pur tenendo in considerazione l’ottima posizione dell’immobile, in linea con gli indirizzi strategici perseguiti dall’azienda e la possibilità di avere già tra le proprie informazioni quella di poterlo suddividere in un numero maggiore di appartamenti, la proposta non venne presa in considerazione dall’azienda, poiché non ritenuta conveniente dal punto di vista economico. Il ragionamento che il management di Finedil compie per valutare la validità di un qualsiasi investimento, si basa fondamentalmente su alcuni parametri ritenuti essenziali per avere un riscontro positivo o negativo circa l’operazione da fare. Tali parametri considerano:
il prezzo di acquisto dell’immobile: è l’elemento base, poiché grazie ad esso è possibile, dopo aver stimato i costi necessari per la trasformazione, ristrutturazione o riqualificazione del bene, che dovranno essere sommati al costo di acquisto, individuare quella soglia di ricavo ritenuta accettabile per giudicare l’operazione fattibile;
la superficie dell’immobile: è importante perché, dopo aver stimato i potenziali ricavi derivanti dalla vendita dei singoli appartamenti, occorre giudicare se l’operazione è sostenuta dai prezzi di vendita al metro quadro applicabili nella zona dove si trova l’immobile. Questo dato, quindi, è possibile ricavarlo solo tramite il rapporto tra i ricavi totali ed i metri quadri totali degli appartamenti che si intendono realizzare;
location e mercato immobiliare: sono gli ultimi due elementi che, congiuntamente a quelli appena citati, permettono di stabilire se l’investimento può essere giudicato realizzabile. Infatti, dopo aver desunto il possibile prezzo di vendita al metro quadro, per quella zona e per quella tipologia di intervento, la location (di cui ho già abbondantemente parlato) e l’andamento del mercato immobiliare, riferito al periodo in cui la proposta viene fatta pervenire al responsabile commerciale, ma soprattutto al trend che si ritiene possa avere nei 2-4 anni successivi, ovvero quelli in cui il processo di vendita dovrebbe cominciare a generare dei ricavi, consentono di dare l’ultimo e decisivo giudizio sulla fattibilità economica del progetto, permettendo al management di valutare se il prezzo al metro quadro calcolato potrà essere effettivamente realizzato.
Per comprendere concretamente lo sviluppo di questo processo valutativo ed interpretativo delle condizioni ritenute ottimali per avviare una iniziativa immobiliare, occorre analizzare il piano economico preventivo redatto da Finedil nel 1992:
IPOTESI DI FATTIBILITA' INIZIATIVA "LA PERLA" - 1992
Descrizione Prezzo al Mq stimato Lire
ACQUISTO 1.500.000.000 MEDIAZIONE 30.000.000 TRASFERIMENTO 160.000.000 COSTRUZIONE 600.000.000 COSTI DI COSTRUZIONE E 22.000.000 ONERI DI URBANIZZAZIONE
PROG. E DIR. LAV. 35.000.000
IMPREVISTI E VARIE 100.000.000
COSTO TOTALE 2.447.000.000
RICAVO SPERATO 3.548.150.000
PIANO TERRA INT.1 Mq 79+giardino 7.330.000 579.070.000 PIANO TERRA INT.2 Mq 86+giardino 7.340.000 631.240.000 PIANO PRIMO INT.3 Mq 59+terrazza 6.900.000 407.100.000
PIANO PRIMO INT.4 Mq 83 6.760.000 561.080.000
PIANO SECONDO INT.5 Mq 59 6.825.000 402.675.000
PIANO SECONDO INT.6 Mq 83 6.845.000 568.135.000
TOTALE MQ APPARTAMENTI MQ 449 3.149.300.000
PREZZO DI VENDITA AL MQ 7.000.000
TOTALE RICAVI 3.143.000.000
Nota: i prezzi sono espressi in Lire poiché l’ipotesi di fattibilità è riferita al 1992.
È possibile notare che, come appena spiegato, al costo di acquisto dell’immobile, per un valore di 1,5 miliardi di lire, sono state sommate tutte le macro-voci di costo che Finedil ha stimato di dover sostenere per realizzare le sei unità abitative, individuando quindi un costo totale stimato dell’operazione pari a 2.447.000.000 di Lire.
Al costo totale, successivamente, è stato moltiplicato un valore (o moltiplicatore) che permette di calcolare la soglia minima di ricavo (ricavo sperato) che si ritiene opportuna per coprire tutti i costi stimati, gli eventuali costi ed oneri straordinari, gli oneri finanziari e le imposte, garantendosi un utile. In particolare, il moltiplicatore usato dal management nelle proprie valutazioni, è suscettibile di variazioni dipendenti e strettamente correlate alle condizioni del mercato connesse allo specifico periodo in cui una particolare iniziativa viene vagliata. Di conseguenza, esso varierà al variare dei molteplici fattori che interessano e
condizionano il mercato immobiliare e verrà adattato ed utilizzato caso per caso, progetto per progetto.
Nel caso analizzato, si è ritenuto insufficiente il probabile ricavo ottenibile, tenuto altresì conto che, al giudizio del consiglio di amministrazione, si sarebbe andati incontro ad un periodo di crisi del mercato immobiliare (come poi effettivamente è accaduto) e comunque non in grado di garantire un margine lordo dal quale ricavare un utile una volta detratte le voci già menzionate quali costi ed oneri straordinari, oneri finanziari ed imposte.
In conclusione Finedil, nel 1992, stimando di poter realizzare un volume ricavi dall’iniziativa di 3.143.000.000 di Lire (Mq complessivi x Prezzo di vendita al Mq presunto), decise di non sviluppare ulteriormente il progetto poiché si ritenne che allora non fosse adeguatamente sostenuto dall’andamento del mercato immobiliare e dai prezzi di vendita al metro quadro stimati, pari a, mediamente, 7.000.000 di Lire.
6.1.2 La valutazione di convenienza economica del 2001
Nel 2001 la medesima agenzia immobiliare prospettò nuovamente a Finedil l’opportunità di acquistare lo stesso fabbricato proposto nove anni prima. In questo lasso di tempo molti aspetti inerenti il mercato immobiliare avevano subito delle variazioni.
Infatti, ad esclusione degli anni immediatamente successivi al 1992, il mercato immobiliare nazionale, regionale e provinciale hanno fatto registrare una forte crescita (fino a tutto il 2006) e si sono contraddistinti per un trend che, complessivamente, è da considerarsi costantemente positivo e che ha avuto delle implicazioni e dei notevoli riflessi sul valore degli immobili.
In particolare, per quanto riguarda quest’ultimo aspetto, è da menzionare, senza alcun dubbio, anche l’introduzione nel 2002 dell’Euro come moneta unica a livello europeo.
Questo cambiamento, come sappiamo, ha indotto un aumento generalizzato dei prezzi di acquisto e di vendita di moltissimi beni e non ha mancato di mostrare i
propri effetti anche in molti settori e mercati, influenzando l’operatività di un gran numero di aziende. Anche il mercato immobiliare, ovviamente, ha subito gli effetti derivanti dall’introduzione dell’Euro, che si sono tradotti, in questo caso, in un aumento del costo di acquisto e trasformazione degli immobili ma anche in un conseguente incremento del prezzo di vendita degli stessi.
Tutti questi elementi di carattere macroeconomico, possono essere facilmente osservati e percepiti nel caso da me preso in esame, poiché si tratta di una iniziativa immobiliare sulla quale sono state compiute due diverse ipotesi di fattibilità, in due periodi molto differenti tra di loro.
Nel 2001, infatti, nonostante che la cifra di acquisto dell’immobile richiesta dall’agenzia, fosse aumentata, come conseguenza diretta del trend positivo del mercato e del diverso potere di acquisto dell’Euro rispetto alla Lira, l’ipotesi di fattibilità del progetto è stata supportata maggiormente da due particolari aspetti. In primo luogo, occorre tenere in considerazione che il management ha potuto, rispetto al 1992, effettuare un calcolo di convenienza economica nel quale, come diretta conseguenza delle due variabili appena citate (trend positivo del mercato ed introduzione della moneta unica), il prezzo di vendita al metro quadro degli appartamenti fosse più elevato, in linea con i prezzi di mercato e senza costituire, in questo caso, una limitazione alla realizzazione dell’investimento.
In secondo luogo l’azienda ha potuto supportare lo sviluppo dell’iniziativa anche grazie all’apporto dato da uno strumento in più, ovvero il piano di recupero3, che ha permesso di aumentare la volumetria dell’immobile, portando i metri quadri totali degli appartamenti dai precedenti 449 mq agli attuali 585 mq.
Tale aumento si è concretizzato, quindi, nella duplice possibilità di poter realizzare sia una nuova unità abitativa rispetto a ciò che era stato ipotizzato nel 1992 (aumentando il numero degli appartamenti da sei a sette), sia di poter garantire a ciascuno dei futuri proprietari degli appartamenti un plus, ovvero dotare il complesso residenziale di un parcheggio interno, un elemento molto
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I piani di recupero possono essere sia di iniziativa pubblica che privata; riguardano gli immobili e le zone del territorio comunale che non possono essere oggetto di trasformazione edilizia, cioè sono vincolate dal Piano Regolatore Generale al recupero dei fabbricati.
importante per un immobile ubicato così vicino al mare, risultando anche un aspetto strategicamente rilevante per influenzare positivamente la scelta di acquisto di un potenziale acquirente.
Tutto ciò, dunque, ha consentito al management di avere una ipotesi di fattibilità maggiormente sostenuta e valida economicamente e di realizzare, quindi, l’iniziativa immobiliare che di seguito vado ad illustrare.
IPOTESI DI FATTIBILITA' INIZIATIVA "LA PERLA" - 2001
Descrizione Prezzo al mq stimato Euro
ACQUISTO 1.239.496,00 MEDIAZIONE 15.000,00 TRASFERIMENTO 136.000,00 COSTRUZIONE 750.000,00 COSTI DI COSTRUZIONE E 30.000,00 ONERI DI URBANIZZAZIONE
PROG. E DIR. LAV. 40.000,00
IMPREVISTI E VARIE 90.000,00
COSTO TOTALE 2.300.496,00
RICAVO SPERATO 3.335.719,20
PIANO TERRA INT.1 Mq 98+giardino 6.020,41 590.000,00 PIANO PRIMO INT.2 Mq 81+balcone retro 5.308,64 430.000,00 PIANO PRIMO INT.3 Mq 79+balcone retro 5.316,46 420.000,00 PIANO SECONDO INT.4 Mq 81+balcone fronte-retro 5.555,56 450.000,00 PIANO SECONDO INT.5 Mq 79+balcone fronte-retro 5.569,62 440.000,00 PIANO TERZO INT.6 Mq 81+balcone retro 5.802,47 470.000,00 PIANO TERZO INT.7 Mq 86+balcone retro 5.813,95 500.000,00
TOTALE MQ APPARTAMENTI MQ 585 3.300.000,00
PREZZO DI VENDITA AL MQ 5.626,73
TOTALE RICAVI 3.291.636,57
Il primo elemento da considerare riguarda l’aumento del prezzo di acquisto dell’immobile (unico costo certo e non stimato) che, come gia spiegato nelle precedenti pagine, ha fatto registrare nel corso dei nove anni un aumento pari al 60%, passando da 1,5 miliardi di Lire (pari a 774.585,34 Euro) a poco più di 1,2 milioni di Euro, parimenti ai presunti prezzi di vendita.
potuto essere i possibili costi da sostenere per realizzare l’operazione e derivando da questi ultimi, tramite un idoneo moltiplicatore calcolato in base ad opportuni parametri ritenuti significativi, il margine di ricavo lordo sperato e necessario a garantire un utile dall’operazione, una volta sottratte le voci di costo extra-caratteristiche.
Quindi, procedendo nell’analisi, per ciascuno dei sette appartamenti è stato stimato il relativo prezzo di vendita ed il relativo prezzo al metro quadro, considerando per il calcolo quella che è la diversa posizione che ogni unità ha nell’immobile, le loro caratteristiche e le diverse dimensioni in metri quadri, dal quale si desume, infine, il possibile prezzo medio di vendita al metro quadro pari, in questo caso, a 5.626,73 Euro e moltiplicandolo per i metri quadri totali degli appartamenti, il management è stato in grado di determinare la stima dei ricavi totali ottenibili dall’investimento qualora fosse stato posto in essere, pari a 3.291.636,57 Euro.
Nel 2001, dunque, il consiglio di amministrazione di Finedil decise di approvare lo sviluppo del progetto immobiliare, poiché l’iniziativa in questione venne reputata valida, e dunque fattibile, dal punto di vista economico. Tale decisione derivò dalla convinzione che l’investimento fosse adeguatamente supportato dall’andamento estremamente positivo del mercato in quel periodo e prevedendo che le aspettative di mercato potessero mantenersi anche nei successivi 2-4 anni, ovvero quelli in cui una iniziativa è in grado di generare ricavi dovuti alle vendite, permettendo perciò di raggiungere, e magari superare, la soglia di ricavo stimata e sperata.
6.1.3 Il piano economico-finanziario previsionale
Dopo aver giudicato positivamente la fattibilità dell’iniziativa, quindi, il consiglio di amministrazione ha richiesto che venisse redatto un documento prospettico che permettesse, basandosi in parte sull’analisi compiuta precedentemente, di poter dare effettivamente vita e realizzare concretamente il progetto immobiliare.
Il documento in questione, ovvero il piano economico-finanziario previsionale, consente di verificare se l’iniziativa, oltre ad essere supportata a livello economico e garantire un margine economico (utile) dall’investimento, mostra una validità e, soprattutto, una solidità anche a livello finanziario.
Esso, infatti, traendo origine dai dati relativi ai costi ed ai ricavi che si ipotizza che l’iniziativa possa generare e che derivano dall’analisi compiuta circa la fattibilità economica della stessa, permette di evidenziare, esercizio per esercizio, quella che è la differenza tra i costi ed i ricavi, articolandola negli anni in cui si prevede che l’operazione possa essere portata a pieno compimento.
Considerando, quindi, quella che è la possibile dinamica dei flussi finanziari generati dall’operazione, che deriva dal diverso manifestarsi nel corso del tempo delle uscite e delle entrate monetarie, il management stabilisce quella che può essere la migliore soluzione in termini di copertura finanziaria dell’investimento, adottando un adeguato piano di finanziamento volto a minimizzare il rischio derivante dall’iniziativa.
In questo modo sarà possibile giudicare se l’iniziativa immobiliare (alla fine del periodo temporale di riferimento considerato dai vertici come necessario affinché tutti i costi siano stati sostenuti e tutti gli appartamenti abbiano avuto una realizzazione monetaria) possa garantire una situazione valida anche dal punto di vista finanziario, consentendo di affermare che l’azienda è stata in grado di porre in essere una iniziativa imprenditoriale efficiente e di successo, poiché in grado di produrre un utile in linea con le aspettative e di coprire adeguatamente i costi derivanti dalle fonti di finanziamento ottenute.
Il piano economico-finanziario previsionale redatto da Finedil per la valutazione della validità economica e della solidità finanziaria dell’investimento, viene solitamente costruito secondo un orizzonte temporale nel quale essa prevede di poter sostenere sia tutti i costi necessari a realizzare il complesso residenziale, ponendo in essere, dunque, l’attività di valorizzazione immobiliare sullo stesso, e che permetta, allo stesso tempo, di poter vendere tutte le unità abitative realizzate, ottenendo il ricavo complessivo derivante dall’iniziativa.
Dall’analisi del documento, infatti, è possibile notare come esso sia stato articolato su un intervallo di tempo che abbraccia sette esercizi, ovvero dal 2001, anno in cui l’immobile è stato acquistato e nel quale si hanno, di norma, le prime uscite monetarie, fino al 2007, anno in cui il management ha ritenuto, secondo una stima prudenziale, che tutti gli appartamenti potessero essere venduti.
Come già spiegato in precedenza, la base di partenza nella redazione del documento è rappresentata dalle valutazioni che sono state fatte in merito ai possibili costi ed i possibili ricavi generabili con l’iniziativa, indicati nel prospetto circa l’ipotesi di fattibilità, i quali vengono spalmati sul periodo di tempo considerato, esercizio per esercizio, stimando il loro possibile verificarsi sulla base dell’esperienza accumulata in anni di attività nel settore immobiliare. In particolare, è utile fare due considerazioni:
la voce “imprevisti e varie” che troviamo nell’ipotesi di fattibilità, all’interno del piano economico-finanziario viene esplosa in tre macro-voci (extra appalto, legali e tecniche, altri costi di costruzione) che racchiudono in sé le possibili variazioni, in termini di costo, che l’iniziativa può subire per eventuali imprevisti durante lo svolgimento dei lavori oppure riguardanti costi circa delle attività funzionali al completamento dell’iniziativa;
i ricavi mostrano una marcata concentrazione e rilevanza negli esercizi 2003, 2004 e 2005, poiché il management ha ritenuto, fortemente convinto della qualità del proprio prodotto, del proprio nome, della propria immagine e degli elevati servizi offerti a tutti i propri clienti, di poter realizzare la maggior parte delle vendite nei 2-5 anni successivi all’inizio
dei lavori, e ponendo, prudenzialmente, il restante 25,75% dei ricavi nei seguenti due esercizi (2006 e 2007).
In questo modo è stato possibile, quindi, mettere in evidenza, per ogni periodo preso in considerazione, un flusso finanziario generato dalla differenza tra il totale dei ricavi di quel particolare esercizio ed i relativi costi di competenza dello stesso.
Stimando, dunque, quelli che avrebbero potuto essere i possibili sbilanci finanziari generati dal fisiologico manifestarsi, in maniera anticipata, dei costi rispetto ai ricavi, il management, a fronte di tali impegni, ha definito quali fonti di finanziamento fossero maggiormente idonee per la totale copertura dell’investimento, ed in linea con la politica di indebitamento dell’azienda. In particolare, le fonti di finanziamento prese in considerazione per porre in essere il progetto immobiliare specifico, hanno fatto riferimento a:
apporti a titolo di indebitamento presso il canale bancario mediante il ricorso ad un mutuo edilizio, stimato per complessivi 1,5 milioni di euro; apporti a titolo di capitale proprio mediante conferimenti provenienti dai
soci (finanziamento soci), stimati per complessivi 650 mila euro.
Proiettando le previsioni sui sette anni in cui si articola il piano, quindi, Finedil ha stimato di poter portare a pieno compimento l’iniziativa utilizzando, limitatamente ai periodi 2001 e 2002, parte delle risorse finanziarie reperite a vario titolo e già menzionate, e prevedendo di poter contare, già a partire dal 2003, sui ricavi derivanti dalla vendita dei singoli appartamenti per coprire i rimanenti costi connessi alla realizzazione del progetto e generare un margine economico positivo (utile) dall’investimento stesso.
Non solo. L’azienda ha anche stimato di essere in grado, grazie alle appena citate vendite, di poter rimborsare la parte utilizzata del mutuo edilizio in due rate, nel 2004 e 2005, pari a 500 mila Euro l’una e di poter rimborsare i mezzi propri ai soci finanziatori nel 2006 per l’intero importo.
Se le aspettative dovessero essere rispettate, perciò, l’impresa potrebbe contare su un flusso di cassa progressivo costantemente positivo nei sette anni, ad
eccezione del 2003, ed in grado di creare, alla fine del periodo considerato (2007), una saldo di tesoreria, e quindi una disponibilità liquida generata dall’operazione, stimata in 766.591 Euro.
Successivamente, tutta questa serie di dati permette al management di poter verificare quale possa essere il margine economico auspicabile dall’investimento che si intende realizzare, tramite l’elaborazione di un prospetto, definibile come una sorta di conto economico previsionale, che consente di compiere una analisi puramente economica del caso specifico. Infatti, una volta calcolato il margine operativo, pari a 999.504 Euro, come differenza tra i ricavi totali ed i costi totali(desunti dall’ipotesi di fattibilità) sono state sottratte da questo le partite finanziarie nette, ovvero la somma del totale degli oneri finanziari, degli interessi passivi su c/c e degli interessi attivi su c/c maturati nei sette anni, per complessivi 232.913 Euro e derivanti dalle operazioni finanziarie poste in essere, al fine di giungere alla stima del risultato ante imposte, del relativo carico fiscale stimato (pari al 40%) ed, infine, individuando il possibile e sperato margine economico o utile dell’iniziativa, stimato in 459.954 Euro.
6.1.4 Il piano economico-finanziario consuntivo
Il piano economico-finanziario consuntivo considera, esercizio dopo esercizio, quelle che sono state le reali manifestazioni economiche e finanziarie generate dall’iniziativa “La Perla”, al fine di poter costantemente e periodicamente verificare il progressivo realizzarsi delle ipotesi e delle previsioni effettuate in fase di programmazione.
Di seguito verrà presentato, ed analizzato, il documento che il management aziendale ha utilizzato per effettuare le proprie considerazioni in merito all’effettiva validità dell’investimento posto in essere, prospetto che permetterà di valutare il grado di efficacia della gestione strategica ed operativa tramite il confronto tra gli obiettivi prefissati ed i risultati ottenuti, con riferimento, soprattutto, alle voci relative ai costi ed i ricavi, alla dinamica finanziaria ed alla analisi economica, ritenute maggiormente significative per tale scopo.
La prima considerazione da fare osservando il piano economico-finanziario consuntivo, riguarda il confronto tra i costi che l’azienda ha dovuto sostenere per la ristrutturazione dell’immobile connessi alla valorizzazione immobiliare ed i ricavi che è stata in grado di generare a seguito della vendita dei sette appartamenti costitutivi il complesso residenziale.
I costi totali, pari a 2.440.401 €, hanno subito un incremento di 139.905 € (+6% rispetto alle previsioni), che si è manifestato soprattutto nelle macro-voci riguardanti gli appalti di costruzione, l’extra appalto, legali e tecniche e gli altri costi di costruzione, a seguito di contrattempi ed imprevisti che hanno prolungato i tempi necessari alla realizzazione dell’iniziativa incidendo negativamente sull’andamento dei costi di sviluppo del progetto (sul documento previsionale era stato definito un possibile termine dei lavori in prossimità della fine dell’esercizio 2004, mentre nella realtà i lavori si sono protratti anche per tutto l’esercizio 2005 e per una parte del 2006).
Tuttavia, questo incremento, senz’altro negativo, è stato parzialmente compensato dalla vendita delle unità abitative che hanno fatto registrare un aumento del volume totale dei ricavi generati, per complessivi 3.413.000 €, superiori di 113.000 € rispetto alle attese(+3,4%).
Facendo riferimento soprattutto all’aspetto commerciale dell’operazione, è possibile notare come una delle ipotesi e convinzioni del management sia stata soddisfatta. In precedenza era stato sottolineato, infatti, come esso, pienamente convinto delle potenzialità di vendita del proprio prodotto e forte dell’elevata qualità dei prodotti utilizzati e richiesti ai propri fornitori, dell’attento e scrupoloso servizio offerto ai propri clienti, del nome e dell’immagine di azienda sana e valida sotto ogni punto di vista, avesse concentrato la maggior parte dei ricavi ottenibili, circa il 75% (2.450.000 € stimati), negli esercizi 2003, 2004, 2005 e derivanti dalla vendita di 5 appartamenti.
A consuntivo, Finedil, è riuscita a superare le proprie aspettative vendendo, grazie anche ad un mercato immobiliare particolarmente vivo e florido, le 5 unità ipotizzate non in tre esercizi come sperato, bensì in due (2003 e 2004), ottenendo un ricavo complessivo di 2.303.000 €, leggermente inferiore all’obiettivo
prefissato (-6%), ma in un lasso di tempo inferiore, aspetto quest’ultimo che rivestirà una certa importanza quando si analizzerà la dinamica finanziaria dell’investimento.
Sempre dal punto di vista commerciale, possiamo vedere come gli esercizi 2005 e 2006 siano stati caratterizzati da una assenza di vendite delle unità, in netta controtendenza con il costante trend positivo del mercato immobiliare in quel periodo, ma giustificabile, probabilmente, dal fatto che le due unità rimaste invendute avevano caratteristiche leggermente diverse da quelle attese dalla maggior parte dei potenziali clienti, in quanto privi di balconi vista mare e cucina abitabile. La soprintendenza delle belle arti aveva limitato gli interventi in facciata di tale progetto, essendo il fabbricato in stile liberty, obbligando l’azienda a mantenere i balconi al solo piano secondo4. Questo aspetto, dal punto di vista commerciale, è stato fondamentale, poiché ha inciso sul gradimento e sulla scelta di acquisto da parte dei clienti. Tuttavia, anche in questo caso, i ricavi ottenuti nel solo esercizio 2007, superando notevolmente le aspettative circa i volumi di vendita che erano stati ipotizzati per gli ultimi due periodi, hanno più che compensato la totale mancanza di vendite avvenuta. Infatti si sono registrati ricavi per 1.110.000 € contro gli 850.000 € previsti.
Successivamente, è necessario andare ad analizzare la singola iniziativa immobiliare, considerandone la dinamica finanziaria e le relative manifestazioni nel corso del tempo che andranno, successivamente, ad alimentare l’analisi puramente economica dell’investimento.
Il management, basandosi sulle considerazioni fatte in fase di redazione del piano previsionale, ha deciso di fare ricorso alle fonti di finanziamento ritenute più idonee per la totale copertura dell’operazione, suddivise in:
apporti a titolo di indebitamento presso il canale bancario mediante il ricorso ad un mutuo edilizio per complessivi 1,5 milioni di euro;
apporti a titolo di capitale proprio mediante conferimenti provenienti dai soci (finanziamento soci) per 550.000 €, per il primo anno, e valutando la
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necessità di ulteriori risorse soltanto qualora ci fosse stato un effettivo bisogno.
Sulla base, dunque, del procedimento logico di analisi già utilizzato per il piano previsionale, andiamo a verificare gli effettivi risultati finanziari connessi al progetto.
In primo luogo è possibile constatare come Finedil sia stata in grado di utilizzare un volume meno consistente di risorse finanziarie per sostenere i primi due anni del progetto, utilizzando, come programmato, un milione di Euro sul totale di 1,5 milioni concessi dalla banca, ma soltanto 550.000 € come finanziamenti dei soci contro i 650.000 € che si erano ritenuti necessari nelle ipotesi previsionali.
In secondo luogo, ricollegandoci a quanto è stato detto con riferimento alla vendita delle cinque unità abitative in un periodo di tempo inferiore rispetto al previsto, si può verificare come sia stato possibile, grazie ai 2.303.000 € ricavati, generare una differenza finanziaria positiva che, nel solo esercizio 2004, ha permesso di rimborsare totalmente all’ente bancario il milione di euro utilizzato fino a quel momento. Tutto ciò, quindi, ha comportato che l’azienda:
abbia potuto sostenere degli oneri finanziari inferiori (-11,3%), elemento questo che ha inciso positivamente sulle partite finanziarie nette generate dalla dinamica finanziaria complessiva dell’iniziativa, riducendole;
sia stata in grado di coprire i costi sostenuti negli esercizi 2005 e 2006, pur non avendo vendite;
sia stata costretta a rimborsare ai propri soci il finanziamento ottenuto con un esercizio di ritardo, a causa delle mancate vendite nel 2005 e 2006, che non hanno permesso di ottenere le risorse finanziarie necessarie all’estinzione del debito entro i tempi previsti.
Infine, considerando nel complesso l’analisi compiuta fino a questo momento, si può osservare come l’impresa abbia potuto generare, nei sette esercizi resisi necessari per la realizzazione dell’iniziativa immobiliare, un flusso di cassa progressivo costantemente positivo nel corso del tempo, ad esclusione dell’esercizio 2003 (- 17.563 €), ed in grado di creare, alla fine del periodo
considerato (2007), una saldo di tesoreria, e quindi una disponibilità liquida generata dall’operazione, pari a 771.694 €, di poco superiore alle stime e, dunque, in linea con le aspettative.
Adesso, perciò, abbiamo a disposizione tutti i dati e gli elementi per poter valutare la validità dell’operazione anche dal punto di vista esclusivamente economico, verificando se il management sia stato in grado, grazie ad una efficiente ed efficace attività di pianificazione e programmazione delle proprie strategie e della propria gestione operativa, di ottenere un utile e, quindi, un margine economico positivo dall’investimento.
Considerando i volumi complessivi dei costi sostenuti e dei ricavi prodotti dal progetto specifico, l’azienda è stata in grado di generare un margine operativo che ammonta a 972.599 €, leggermente inferiore alle stime (- 2,6%). Tuttavia, tale flessione, è stata compensata da una riduzione delle partite finanziarie nette (- 13,7%) che ha permesso di generare un risultato ante imposte pari a 771.694 €, di poco superiore a quello sperato (766.591 €).
In questo modo, Finedil è riuscita ad ottenere, una volta detratte imposte per 308.677 €, un margine economico dall’operazione pari a 463.016 €, pienamente in linea con l’obiettivo che il management si era prefissato (459.954 € stimati).
