6 Il sistema informativo della libreria
(di Tiziano Vescovi)6.1 Informazione e sistema informativo
Un’informazione è un insieme organizzato di dati che compongono un messaggio, che viene utilizzato nel processo decisionale per ridurre l’incertezza nell’ambito di un scelta tra più alternative possibili (Vescovi, 1991). Ogni messaggio contiene una certa quantità d’informazione, che ne determina la sua utilità nel processo di formulazione delle decisioni; maggiore è la quantità di informazione, maggiore è la riduzione dell’incertezza e quindi più facile risulta la decisione. Se di fronte alla decisione sulle politiche gestionali da seguire nell’anno successivo il messaggio ottenuto da una rapida lettura del bilancio fosse “quest’anno la libreria ha aumentato il suo utile”, la quantità d’informazione ottenuta è cresciuta, ma non abbastanza per consentire una riduzione di incertezza significativa. In pratica l’informazione è incoraggiante, ma il suo utilizzo assai basso, non si sa infatti perché l’utile sia aumentato. Se il messaggio fosse
“quest’anno la libreria ha aumentato il suo utile, a causa di una crescita delle vendite”, la quantità e la qualità dell’informazione crescono ulteriormente, consentendo di individuare una prima causa generale del buon risultato riguardante l’utile, ma non ancora completa per essere utilizzata nelle decisioni di gestione. Se il messaggio fosse
“quest’anno la libreria ha aumentato il suo utile, a causa di una crescita delle vendite soprattutto nel reparto ‘computing e software’, e in particolar modo dopo un’attività promozionale svolta in aprile, dopo la presenza di titoli di quel reparto in vetrina in modo stabile e dopo la crescita del numero dei titoli dell’assortimento del reparto del 30%”, la quantità di informazione consente una valutazione interessante e aiuta a prendere decisioni per le attività da sviluppare in libreria e su come svilupparle.
L’informazione ricevuta contiene un insieme di dati, cioè la misurazione di alcuni fenomeni; la loro organizzazione coerente rispetto a una finalità stabilita si traduce in un’informazione significativa.
Per costruire e ottenere l’informazione occorre però mettere a punto un sistema informativo che consenta di raccogliere i dati e ordinarli. Il sistema informativo deve essere in grado di rilevare, nell’esempio citato più sopra, l’utile, i ricavi, separandoli per reparto, i risultati dell’attività promozionale, la crescita di titoli nel reparto e registrare i tempi in cui questi dati si formano.
L’aumento di complessità del sistema decisionale, l’allargamento del numero di variabili che devono essere considerate, la loro intercausalità, la difficoltà di controllo delle stesse, portano a una crescente necessità e richiesta di informazioni, aumentando il valore strategico del sistema che le genera.
Un sistema informativo1 è allora un insieme di elementi, anche molto diversi tra loro, che raccolgono, elaborano, scambiano e archiviano dati, con lo scopo di distribuire le informazioni alle persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo adatto per svolgere le proprie funzioni decisionali e di controllo. Il sistema è composto da una base di dati e informazioni e da una serie di procedure per la raccolta, il trattamento dei dati e la gestione delle informazioni. Il sistema è perciò composto sia da attrezzature, che consentono il trattamento automatizzato dei dati, sia da persone, che raccolgono i dati e ne utilizzano gli output.
Le aziende sono riconducibili a schemi in cui le attività svolte sono controllate da un flusso informativo che ne descrive l’andamento. Per sviluppare il sistema informativo è necessario:
· analizzare la situazione presente;
· analizzare e determinare la situazione obiettivo;
· definire le azioni da intraprendere.
Le attività operative di tipo ripetitivo (contabilità, rifornimento scaffali, riordino, rese ecc.) richiedono informazioni formate da dati esatti e non approssimati, analitici, che mettano in grado il decisore di dare risposte in tempi assai brevi. Le attività tattiche (programmazione e controllo, vendite ecc.), che devono tener conto delle scelte strategiche, sono in parte ripetitive e richiedono dati di tipo storico (report su l’attività promozionale) o prospettico (budget). Le attività strategiche riguardano la pianificazione strategica, la scelta degli obiettivi della libreria, delle risorse necessarie, la definizione delle politiche di assortimento, di servizio al cliente e così via. Per la natura delle decisioni che le compongono, molte informazioni sono raccolte esternamente alla libreria (concorrenza, consumatori, mercato, settore, fornitori), mentre quelle raccolte all’interno devono poter essere adattate al problema di gestione che si sta affrontando e possono anche essere approssimate o stimate.
In ogni organizzazione il sistema informativo si presenta sempre composto di due parti, il sistema ufficiale e il sistema privato, a loro volta divisibili in altre due parti, quella formale e quella informale. Il sistema ufficiale è quello su cui la libreria opera partendo dai dati ufficiali, conosciuti, condivisi e distribuiti a tutti gli operatori; ad esempio i dati generali e complessivi della gestione, come i resi totali, i ricavi, lo sconto medio, i titoli trattati ecc. Il sistema privato è promosso e sviluppato da singoli per la gestione migliore del proprio lavoro, spesso su supporti personali (quaderni, floppy disc) in cui si raccolgono dati e si costruiscono informazioni che vanno a completare quanto il sistema ufficiale offre, aiutando la gestione del lavoro del singolo; ad esempio si può trattare di dati sulle vendite di collane particolari, che si sono da poco introdotte nell’assortimento del reparto, di dati sul numero di clienti che chiedono un determinato servizio, su problemi di stock e così via. Per mantenere e allargare al massimo la razionalità del processo decisionale occorre sviluppare la parte ufficiale e formale. E d’altra parte un sistema informativo non potrà mai essere completamente strutturato e formalizzato, vi saranno sempre delle relazioni di tipo informale (telefonate, colloqui,
1 Per un maggiore approfondimento, si veda il testo di Camussone, Pluda e Polese (1985) sul sistema informativo in azienda.
confidenze), attraverso cui passano anche informazioni importanti, e private, come iniziativa delle singole persone che lavorano in libreria.
Si è detto che il sistema informativo nasce dalla necessità di facilitare, se non addirittura permettere, il processo decisionale, attività sempre più difficile a causa della complessità generata dall’ampiezza degli assortimenti, dalla molteplicità delle combinazioni assortimento-negozio-segmenti di mercato, dalle alternative di prodotti (titoli, collane e altro) da proporre alla clientela. Ciò significa consentire l’indagine del problema (come aumentare le vendite del reparto di scolastica), la progettazione delle possibili soluzioni alternative (quali iniziative di promozione hanno avuto successo, quali no e perché, come migliorarle), la scelta tra queste (promozione presso le scuole oppure campagna radiofonica), la messa in atto della scelta (attività necessarie e costi relativi) e il controllo dei risultati. Spesso i tempi che ogni decisore assegna al processo decisionale sono elevati nelle prime due fasi di indagine e progettazione, mentre minor tempo è dedicato alle altre. Il sistema informativo assume quindi una fondamentale importanza, perché è alla base del sistema decisionale, l’attività vitale all’agire dell’impresa.
ATTIVITÀ INFRASTRUTTURALI: amministrazione, servizi generali RISORSE UMANE: organizzazione, addestramento, motivazione, retribuzione TECNOLOGIA: sistemi informatici, attrezzature, impianti
APPROVVIGIONAMENTO: assortimento, fornitori, acquisti, rese LOGISTICA
IN
ENTRATA:
controollo titoli, gestione monte merci, rifornimento scaffali ecc.
OPERAZIONI DI NEGOZIO:
merchandising, gestione attrezzature e spazi
LOGISTICA IN USCITA:
packaging, cassa ecc.
MARKETING E VENDITE:
analisi clienti comunicazione, merchandising, ambiente, attività di vendità
SERVIZI:
assistenza clienti, credito, bibliografie, informazioni, baby ecc.
M A R G I N I
Figura 6.1. La catena del valore della libreria.
Il sistema informativo ricopre inoltre un ruolo importante nella formazione di vantaggi competitivi. Questi derivano in primo luogo dalla razionalizzazione delle modalità in cui le attività della libreria, distribuite secondo la catena del valore2, concorrono alla realizzazione degli scopi che il libraio si è prefissato (figura 6.1).
2 Per approfondimenti sul concetto di strategia competitiva, di vantaggio competitivo e catena del valore si rimanda ai due testi relativi di Michael Porter (1982 e 1987).
I vantaggi competitivi che il sistema informativo concorre a determinare derivano da un insieme di fattori, tra i quali i seguenti giocano un ruolo importante (Cantone, 1990):
· miglioramento del livello di razionalità e velocità delle decisioni;
· aumento della produttività e della redditività delle risorse impiegate (capitale, lavoro, spazio); ciò automatizzando le operazioni ripetitive e concentrando le risorse umane su attività a valore più elevato per l’azienda;
· coordinamento con altre unità dello stesso gruppo o catena con diversa distribuzione geografica, attraverso l’accesso a informazioni su più mercati e assumendo decisioni che tengano conto sia dell’azienda nella sua globalità, sia delle realtà locali;
· più efficacie organizzazione, programmazione e controllo delle attività della libreria, mediante la disponibilità di informazioni in tempo reale sulle conseguenze delle scelte di gestione effettuate dal libraio.
Lo sviluppo del sistema informativo può portare anche alla modificazione dei rapporti tra librerie ed editori, poiché viene messa a frutto la posizione di vantaggio che la libreria possiede attraverso il diretto contatto con la clientela e la conseguente possibilità di ottenere informazioni dai clienti (bisogni, preferenze, comportamento di acquisto ecc.) che sono di forte interesse per gli editori e per i grossisti, per lo sviluppo delle loro politiche di mercato.
Il sistema informativo della libreria si compone di vari sottosistemi, il sistema informativo contabile, il sistema informativo per il controllo di gestione, il sistema informativo per la gestione del personale, il sistema informativo di marketing. I vari sottosistemi devono consentire la raccolta, ma anche la discriminazione e la tempificazione delle informazioni, per evitare che il processo decisionale rimanga bloccato da un eccesso informativo, o venga rifornito in ritardo delle informazioni necessarie; devono inoltre risultare coerenti tra loro e interagenti, in modo da permettere la conoscenza dei riflessi operativi e dei risultati sulle varie componenti della libreria delle decisioni prese.
Il sistema informativo di marketing, in particolare, è strutturato per facilitare il processo decisionale di marketing sulla base di quattro componenti principali (Kotler, 1995):
· il sistema delle rilevazioni interne, che si basa sui dati raccolti all’interno dell’impresa (contabilità, ordini, bolle, fatture) elaborati al fine di ricavarne informazioni di marketing (cosa si vende, quando, a chi, come, in quale reparto ecc.);
· il sistema di marketing intelligence, formato dalle fonti e dai dati (libri, riviste di settore, colloqui con clienti, fornitori, fiere, colleghi di altre librerie, consulenti, concorrenti, data base ecc.) che le varie persone utilizzano per tenere sotto controllo eventi ambientali che influenzano le decisioni di marketing;
· il sistema dei modelli di marketing, formato dalle tecniche e modalità di analisi dei dati raccolti, di tipo statistico, grafico, matematico;
· il sistema delle ricerche di marketing, composto da studi su problemi e opportunità specifiche per la libreria, attraverso il ricorso alla raccolta di dati ad hoc, secondo varie modalità a base statistica e non.
In generale il passaggio da sistemi con un orientamento prettamente contabile a sistemi con un orientamento commerciale crea uno stretto coinvolgimento dei sistemi informativi nei processi operativi dell’azienda.
6.2 Le informazioni rilevanti in libreria
Da un’indagine CNR (Vescovi, 1991) emerge che le informazioni di marketing ritenute più importanti dalle aziende italiane riguardano i prezzi praticati dalla concorrenza, la conoscenza dei potenziali del mercato servito, il posizionamento e l’immagine, il comportamento della clientela, l’analisi delle vendite. Si può notare come le informazioni esterne all’impresa siano maggiormente ricercate e più difficili da reperire. Le fonti più utilizzate sono i clienti, i fornitori, le società di ricerca, le varie pubblicazioni sul settore, le associazioni di settore e solo in minima parte gli enti pubblici, anche quelli che forniscono con continuità dati e informazioni come l’Istat e le Camere di Commercio.
Per quanto riguarda la libreria nello specifico possiamo ritenere che le informazioni più importanti, quelle cioè che un sistema informativo dovrebbe raccogliere e ordinare al di là degli adempimenti giuridici e fiscali, in una libreria ideale, sono indicate nella figura 6.2, considerando che la forma con cui dovrebbero essere raccolte e ordinate va adattata a ogni singolo caso, collegandola con gli obiettivi e della libreria.
Occorre però evidenziare come anche con meno dati a disposizione si possano ottenere informazioni utili e interessanti. Nell’esempio di tabella 6.1, con dati relativi al 1991, si può notare come con la disponibilità di un numero limitato di dati, ma incrociandoli in modo da ricavarne ulteriori informazioni, appare un quadro abbastanza chiaro dei risultati e della gestione delle varie librerie, che possono essere considerati come pietre di paragone per confrontare la propria attività. Occorre comunque sottolineare alcuni limiti nella lettura e interpretazione dei dati contenuti nella tabella 6.1: innanzitutto non si tratta di un campione di librerie rappresentativo della realtà italiana, ma soltanto di un piccolo gruppo utilizzato come esempio; nel gruppo sono comprese librerie di dimensioni, caratteristiche, situazione competitiva, tipo di localizzazione assai varie e non sempre comparabili, quindi le medie ottenute nell’ultima colonna devono essere raccolte con molta attenzione e prudenza; è la fotografia di un momento e non contiene una valutazione dinamica, collegata con le scelte del libraio. Vale comunque una lettura, soprattutto in un settore distributivo, come quello delle librerie, dove a fronte di una notevole mole di dati sui prodotti, scarsa è l’informazione su aspetti più gestionali.
vendite per reparto, per settore/argomento
per tipologia di merce (libri, cartoleria, video, dischi, cartine, software ecc.)
per collana, per titolo per editore
per fornitore per unità di spazio
confronto con anni precedenti costi personale (totale e per reparto)
spazio
attività di comunicazione e promozione (totali e per reparto) arredi e attrezzature (totali e per reparto)
finanziari
operazioni di resa (totali e per reparto) collaborazioni esterne
altri costi generali
acquisti per reparto, per settore/argomento
per tipologia di merce (libri, cartoleria, video, dischi, cartine, software ecc.) per collana, per titolo
per editore per fornitore
rese totali e per reparto confronto con anni precedenti
finanza situazione fonti finanziarie (incassi e finanziamenti) situazione investimenti (pagamenti e rimborsi) redditività per reparto, per settore/argomento
per tipologia di merce (libri, cartoleria, video, dischi, cartine, software ecc.) per collana, per titolo
per editore per fornitore per unità di spazio
confronto con anni precedenti
Figura 6.1 Informazioni rilevanti per la gestione della libreria.3
Un ulteriore aspetto riguarda le modalità di raccolta di informazioni relative ad ogni specifico cliente. In genere il libraio considera un’irraggiungibile chimera ogni informazione specifica sui frequentatori della libreria, ma, utilizzando alcuni semplici strumenti, si possono ottenere alcuni risultati significativi e creare così un data base su cui avviare azioni specifiche di marketing. I due strumenti principali sono le ricerche di marketing sulla clientela e la tessera cliente. Per quanto riguarda il primo punto si sono già affrontate le specifiche tecniche nel paragrafo 3.4; quello che è importante sottolineare è la possibilità di creazione di una base dati significativa attraverso una rilevazione continua (si vuol dire affrontata con una continuità sufficiente a evitare intervalli temporali eccessivi, all’interno dei quali possono avvenire cambiamenti significativi) si può dotare la libreria di una buona conoscenza delle opinioni, delle richieste, degli atteggiamenti della clientela.
voci libr. A libr. B libr. C libr. D libr. E libr. F libr. G libr. H libr. I libr. L Media
visitatori giorno 105 380 1.200 3.000 350 120 500 700 794
3 Si veda anche la Tabella 7.19, dove sono considerati indicatori a livello di intera azienda.
acquirenti giorno 96 230 600 1.800 170 140 180 50 344 200 381
visit/acquir 1,1 1,7 2,0 1,7 2,1 0,0 0,0 2,4 1,5 3,5 2,1
enti 2,5% 15% 4% 0% 10% 10% 7%
fatturato 1.500 3.600 2.450 15.143 2.100 1.119 2.480 2.100 2.600 1.600 3.469 scontr. medio 42.700 54.000 13.600 30.000 35.000 24.864 35.000 150.000 30.293 24.000 43.946
prezzo medio vol. 28.500 15.000 21.800 60.000 19.300 14.000 26.433
titoli 25.000 62.000 13.000 162.000 32.000 10.000 15.000 25.000 20.000 40.444 volumi 40.000 78.000 42.000 420.000 40.000 30.000 40.000 18.000 50.000 60.000 81.800
vol/tit 1,6 1,3 3,2 2,6 1,3 3,0 1,2 2,0 3,0 2,1
rotaz. monte m. 1,5 1,8 3,0 2,0 2,0 3,0 2,4 2,5 1,6 2,2
sconto medio 3,0% 3,5% 5,5% 0,9% 3,0% 4,0% 10,0% 4,3%
reso/acq 17,0% 20,3% 20,6% 10,0% 19,0% 5,0% 19,0% 8,0% 19,0% 15,3%
pubb/fatt 0,5% 1,3% 1,0% 0,0% 0,8% 0,4% 0,0% 1,0% 3,0% 0,0% 0,8%
superf. tot. 320 500 270 2.406 150 122 230 393 160 506
superf.vend. 300 420 250 1.816 130 108 220 220 328 140 393
superf. mag. 20 80 20 590 20 14 10 65 20 93
rapporto vend/mag 6,25% 16,00% 7,41% 24,52% 13,33% 11,48% 4,35% 16,54% 12,50% 12,49%
personale 4 11 10 70 6 4 7 6 10 6 13
fatt/dipend 375 327 258 216 350 280 354 350 260 291 306
marg.l./dipend 101 125 69 0 91 117 117 123 75 102 92
fatt/mq 5,0 8,6 9,8 8,3 16,2 10,4 11,3 9,5 7,9 11,4 9,8
magazzino 2.000 511 1.600 940 640 1.138
ml/vendite 27,0% 38,1% 26,8% 26,0% 41,9% 33,0% 35,0% 29,0% 35,0% 32,4%
roi 11,4% 3,6% -2,6% 3,6% 4,0% 20,0% -2,3% 5,4%
roe 15,6% 6,6% 8,2% 6,6% 9,4% 5,7% 8,7%
costo pers. 10,0% 17,0% 10,6% 17,0% 11,0% 10,8% 10,0% 12,5% 15,0% 20,0% 13,4%
affitto 2,2% 2,7% 0,1% 6,0% 2,0% 2,8% 2,0% 2,0% 4,0% 5,6% 2,9%
oneri finanziari 1,0% 1,2% 1,1% 1,1%
mezzi terzi/propri 4,0 6,2 1,5 1,0 3,2
Tabella 6.1. Tavola sinottica dati significativi su alcune librerie campione.
Un breve approfondimento merita la tessera cliente. Si tratta come noto di tessere sconto attraverso le quali i librai cercano di accrescere la fedeltà della clientela, mentre i clienti cercano vantaggi di prezzo. Le tessere sono normalmente basate sulla registrazione della spesa del cliente e, al loro completamento, consentono di ottenere gratuitamente libri, secondo una percentuale della spesa effettuata (figura 6.3). La tessera consente la raccolta di una serie di informazioni importanti, raccolte anche al momento della concessione della tessera, che possono essere così riassunte:
· nome dei clienti;
· indirizzo dei clienti; area di provenienza;
· recapito telefonico;
· professione;
· interessi di lettura;
· valore degli acquisti per cliente nel periodo dato (di validità della tessera);
· acquisto medio per cliente;
· frequenza di acquisto per cliente;
· tipo di prodotti acquistati; tipologia libro (reparto) o altri prodotti;
LIBRERIA ALFABETA Tessera sconto
cognome e nome ______________________
numero tessera ______________________
data di apertura ______________
data tipo importo data tipo importo ___ ___ _______ ___ ___ _______
___ ___ _______ ___ ___ _______
___ ___ _______ ___ ___ _______
___ ___ _______ ___ ___ _______
___ ___ _______ ___ ___ _______
___ ___ _______ ___ ___ _______
___ ___ _______ ___ ___ _______
___ ___ _______ ___ ___ _______
___ ___ _______ ___ ___ _______
Figura 6.2. Esempio di tessera sconto di una libreria
Sulla base delle informazioni così raccolte si può procedere a una ulteriore segmentazione della clientela e a interventi di marketing personalizzati, attraverso l’uso del telefono o della posta e gli strumenti di marketing diretto.
6.3 Sistema informativo e tecnologie in libreria
L’aumento della pressione concorrenziale nel commercio, la crescita d’importanza della componente informativa nei servizi commerciali e lo sviluppo tecnologico dell’informatica, che consente di disporre di computer sempre più piccoli, veloci, facili da usare, hanno accelerato l’investimento tecnologico in informatica da parte delle imprese commerciali e delle librerie.
L’ingresso delle tecnologie informatiche non crea semplicemente riduzione di costi, sempre più spesso permette un’articolazione dei servizi commerciali, una
personalizzazione, un adattamento dell’assortimento alla realtà di mercato e alle scelte strategiche delle librerie, che in tal modo riducono i condizionamenti a cui sono sottoposte dagli editori.
È possibile articolare l’impatto delle tecnologie dell’informazione nelle aziende commerciali in almeno tre dimensioni (Gambaro, 1993b):
· nelle aziende commerciali l’informatica diventa direttamente una tecnologia di produzione;
· migliora l’efficacia del servizio commerciale e in certi casi ne è un pre requisito;
· incide sull’efficienza delle aziende aumentando la produttività delle risorse.
Questo avviene tramite uno spostamento dei sistemi informativi in tre direzioni: verso i clienti, con la diffusione dei POS, dei punti di consultazione informatica e la moneta elettronica, verso i fornitori, con il teleordering e l’interscambio di dati, verso l’interno delle componenti chiave delle attività commerciali, dove processi informativi e attività aziendali si confondono, ad esempio negli acquisti, merchandising, gestione del monte merci ecc.
Una importante condizione per l’automazione della libreria, anche se non indispensabile, certo estremamente utile, è la presenza del codice a barre sui prodotti trattati. Ciò consente di rendere più rapide le operazioni in entrata e in uscita della merce, riducendo i costi di tali operazioni e costituendo una base, da cui il sistema informativo può attingere dati per costruire le informazioni necessarie alle decisioni di gestione. La possibilità data dalla codificazione a barre è quella di costruire il sistema sull’elemento unitario del titolo, l’atomo della libreria, e da questo poter effettuare tutti gli accorpamenti che il libraio considera utili alla sua attività (editore, collana, reparto ecc.), così come di rendere facile il legame tra vendite e clienti possessori di tessera- sconto. La rapida diffusione della codificazione dei prodotti in atto in molti paesi e in molti settori, ridurrà in breve gli impedimenti a una facile introduzione dell’automazione informativa della catena rappresentata da editore-grossista-libraio.
Dal punto di vista del commercio al dettaglio la maggiore e più recente area di sviluppo del sistema informativo è stata quella relativa ai computer POS (point-of-sales), grazie all’allargamento dei codici a barre di prodotto. Spesso un problema nell’installazione di un POS di lettura di codici a barre è rappresentato dal fatto che i benefici potenziali sono molteplici e a volte difficili da quantificare. Alcune società di consulenza hanno svolto indagini a questo proposito in più paesi, ricavandone le seguenti indicazioni (McGoldrick, 1990):
1) benefici logistici;
•1 rapido flusso di informazioni e rilevazione immediata, consentono una riduzione degli stock;
•2 sistemi di ordine automatici;
•3 programmazione delle consegne;
2) benefici di produttività;
•1 riduzione code alla cassa;
•2 migliore programmazione del lavoro (turni regolati sull’affollamento);
•3 migliore uso dello spazio, sulla base dei dati di vendita;
3) benefici di acquisto;
•1 aggiornamento continuo dei dati di vendita e di necessità titoli;
•2 acquisti sulla base di dati interni e non dei fornitori;
•3 conoscenza dei fenomeni di stagionalità e delle necessità nei periodi promozionali;
4) servizio al cliente;
•1 riduzione attese e code alla cassa;
•2 riduzione degli stock out;
•3 minori errori nel conto;
•4 pagamento elettronico;
5) strategia di marketing;
•1 feedback immediato su scelte di merchandising e assortimento;
•2 analisi rapida di ogni esperimento in libreria nell’uso delle variabili di marketing;
•3 ristrutturazione del layout e display sulla base della verifica di acquisti combinati;
•4 analisi numero acquirenti per unità di tempo e valore degli acquisti;
•5 se esiste un collegamento con lo specifico cliente (tessere) possibilità di segmentazione della clientela e di servizi personalizzati sulla base del tipo di interessi di acquisto.
Mentre è abbastanza evidente l’utilità di questi sistemi per i librai, assai spesso rimane una scelta gestionale da cui vengono esclusi i clienti, che la vivono come un aspetto misterioso del loro acquisto. Non sarebbe errato perciò comunicare al cliente i vantaggi che egli ne ricava, e ciò può riguardare anche altre scelte di gestione della libreria più in generale, in modo da favorire un migliore rapporto e attivare la sua collaborazione.
L’automazione è quindi un momento difficilmente eludibile della vita della libreria, sia per la pressione a monte, data dall’automazione dei produttori e dei distributori all’ingrosso, sia per le necessità di riduzione della crescente complessità decisionale nelle operazioni di ordinaria gestione data da (Peresson, 1991):
· l’alta produzione di titoli la cui presenza in libreria è di una sola copia;
· la necessità di trattare con numerosi fornitori;
· servizi inadeguati o assai costosi da parte dei sistemi postali;
· necessità di offrire risposte alla clientela su oltre 200 mila titoli vivi in commercio;
· gestione rapida e corretta della prenotazione e dell’ordine al fornitore.
L’automazione della libreria accresce la qualità di gestione, facilita l’applicazione delle strategie di marketing, del controllo di gestione, delle politiche verso il personale. La riduzione di costi che l’automazione induce è però più spesso relativa alla possibilità di una migliore gestione delle attività e a un più corretto sistema decisionale che a una riduzione dell’onerosità di operazioni semplici, in parte perché queste sono state automatizzate o rese più efficienti da tempo, in parte perché la libreria è un’azienda di
servizi, dove le persone giocano un ruolo sempre fondamentale e insostituibile:
l’automazione serve a farle lavorare meglio, non a sostituirle.
Si pensi al caso della gestione per titolo. In assenza di automazione tale politica non veniva nemmeno presa in considerazione per l’eccessiva onerosità. L’informatica consente la gestione per titolo, non andandosi a sostituire ad alcuna operazione
“manuale” precedente, anzi, aumenta le operazioni svolte complessivamente nella libreria, ma ne riduce i costi di gestione attraverso una migliore selezione e formazione dell’assortimento.
Per quanto riguarda l’edificazione del sistema informativo, e la sua integrazione con i necessari supporti informatici hardware e software, è opportuno venga seguito un approccio architetturale, attraverso la costruzione di una mappa dei sistemi informativi (di reparto, contabile, di servizio al cliente, di magazzino ecc.) che tenga conto delle relazioni tra le diverse componenti, delle tecnologie specifiche, delle compatibilità, della condivisione di informazioni e risorse, delle relazioni tra le diverse attività della libreria. L’architettura del sistema informativo rappresenta la struttura organizzativa del sistema. L’approccio modulare si presenta come il più idoneo, strutturato sulla base delle specifiche necessità hardware e software, cioè non irrigidito da univocità di programmi e di macchine, tra loro compatibili e in grado di colloquiare, permettendo alla libreria una maggiore flessibilità dei suoi sistemi, che possono essere sviluppati, accresciuti o ridotti a seconda delle necessità che si presentano al mutare delle condizioni ambientali, operative e tecnologiche con cui la libreria si confronta.
Un’architettura modulare consente la gestione indipendente delle varie parti del sistema sulla base delle loro specifiche necessità, parti che comunque sono interconnesse e si scambiano dati e informazioni. Due sono allora gli aspetti da considerare in fase progettuale:
· la modularità, che significa indipendenza delle singole parti del sistema di svilupparsi a seconda delle innovazioni tecnologiche, delle necessità operative, delle richieste del mercato;
· la connessione; la capacità dei singoli moduli di colloquiare tra loro formando un sistema integrato, in cui vengono registrati e considerati in tutti i loro riflessi gestionali tutti gli eventi della libreria, indipendentemente da dove avvengano (contabilità, reparto, magazzino, cassa ecc.), e dove le informazioni sono distribuite in ogni periferia del sistema, là dove servono.
Per quanto riguarda il software specifico per la libreria, sono ormai molti i programmi disponibili, che costantemente vengono aggiornati non solo sul versante tecnologico, ma anche rispetto alle nuove necessità di gestione delle librerie, che via via si modificano. I più noti e diffusi tra tali programmi sono presentati in figura 6.4 senza voler essere esaustivi, né voler giudicare i vari programmi, poiché il giudizio di convenienza e di adeguatezza è solamente del singolo libraio, che considera la propria azienda, il mercato da servire, le risorse di cui dispone, le soluzioni gestionali che preferisce. A questi servizi standard vanno ovviamente aggiunte personalizzazioni e adattamenti, nonché il servizio di teleordering, che prevede l’automazione dei rapporti tra fornitore (editore e distributore all’ingrosso) e cliente (libreria).
software caratteristiche principali
Decalibro ricerca bibliografica
interconnessione con casse riordini
prenotazioni
controlli (arrivi, bolle, fatture) magazzino
statistica di scaffale contabilità
riviste
Infolib contabilità generale
titoli (ricerca bibliografica, inserimento, aggiornamento) prezzi
magazzino
vendita (al banco, a credito) servizi informativi (indirizzario,
informazioni novità, adozioni scolastiche)
Libris ricerca bibliografica
gestione delle entrate gestione delle uscite gestione rese liste a uso interno analisi vendita
Figura 6.3 Principali programmi software di gestione della libreria.
Il libraio è generalmente assai preoccupato, nella decisione di acquisto e installazione di supporti informatici e di messa a punto di nuovi sistemi informativi, soprattutto del periodo di transizione da un sistema all’altro. Paradossalmente alcune grandi librerie non adottano sistemi informatici adducendo a motivazione il timore dell’eccessiva complessità e onerosità della trasformazione organizzativa richiesta e i dubbi di accettazione da parte dei collaboratori del nuovo sistema. Oltre all’ovvia obiezione che tale ragionamento finisce alla lunga per porre la libreria in una sfavorevole posizione concorrenziale, si può seguire una procedura progressiva di cambiamento partendo da alcuni reparti e via via allargando a tutta la libreria l’adozione del nuovo sistema. In altri casi, dove le dimensioni sono inferiori, è invece preferibile operare una scelta più netta, approfittando di un periodo di chiusura o di bassa stagionalità. Alcune raccomandazioni possono invece essere suggerite per quanto riguarda l’accettazione dell’automazione da parte dei collaboratori della libreria (Hogart-Scott e Parkinson, 1994):
· assegnare un ruolo formale ed esplicito alla tecnologia informatica nella strategia di sviluppo della libreria;
· una forte leadership del libraio nel promuovere l’adozione dell’automazione in libreria e un continuo aggiornamento tecnologico che assicuri significativi miglioramenti nel lavoro;
· la formazione specifica del personale all’uso degli strumenti informatici;
· il coinvolgimento del personale nella progettazione del sistema informativo, con le loro necessità e le loro conoscenze dei problemi da risolvere;
· la necessità di assegnare all’adozione dell’automazione obiettivi tangibili e benefici chiari da ottenere nel lavoro, su cui misurare i risultati del processo messo in atto.
Ancora una volta il funzionamento dell’intero sistema necessita di una buona integrazione tra elementi tecnologici e persone, di chiarezza di obiettivi, di un fattore prezioso anche in quantità moderate, l’entusiasmo verso il miglioramento della propria professione.
