Capitolo III. La misurazione della strategia 3.1 Il modello contabile

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Capitolo III. La misurazione della strategia

3.1 Il modello contabile

L’obiettivo dell’impresa è il perseguimento e il mantenimento dell’equilibrio economico a valere nel tempo1_{. Il reddito a valere nel tempo è una condizione essenziale di} funzionamento dell’istituto dell’impresa, condizione che, se non viene rispettata, mina le basi dell’istituto condizionando proprio la sua sopravvivenza. Se non si rispetta l’obiettivo dell’economicità si condiziona l’autonomia dell’organizzazione.

Il processo di turnaround deve, secondo la letteratura2_{, svolgersi in un arco temporale che} va dai 12 ai 18 mesi al massimo. Nei quali, già nei primi 3/6 mesi si vedono chiari segni di miglioramento con un evidente inversione di rotta, portando l’impresa ad avere i primi risultati positivi entro i successivi 12 mesi.

Il piano di risanamento dovrà essere incentrato sul miglioramento della gestione complessiva dell’impresa con il principale obiettivo del riequilibrio economico-finanziario di lungo periodo e non, quindi, su di un solo obiettivo3_.

Tutte le decisioni in particolare quelle strategiche devono proteggere questo primario e fondamentale obiettivo cioè il rispetto della condizione di economicità.

Da qui la necessità di considerare le conseguenze che queste decisioni generano sull’equilibrio economico-finanziario, che può essere rappresentato attraverso il modello contabile. Le decisioni su dove e come operare, cioè rispettivamente la strategia di portafoglio e la strategia competitiva, devono essere considerate non solo alla luce dell’analisi dell’ambiente, del mercato e delle competenze disponibili, ma soprattutto dalla valutazione dell’impatto che queste scelte comportano sull’equilibrio economico-finanziario dell’impresa a valere nel tempo4_.

La valutazione economica della strategia è un momento particolarmente delicato nel processo di pianificazione. In questo caso non si formulano decisioni di business o di

1_{E. Giannessi, Appunti di economia aziendale, Pisa, Pacini, 1979}

2_{C. Bottos, P. Camanzi, M. Gennari, R. Mazzotti, A. Panizza, E. Vagnoni, Balanced scorecard rafforza il}

risanamento aziendale. Controllo strategico del piano di risanamento. Affidabilità più alta per l’advisor e attestatore. Ipsoa, Milano, 2014. pag.7

3_{C. Bottos, P. Camanzi, M. Gennari, R. Mazzotti, A. Panizza, E. Vagnoni, Balanced scorecard rafforza il}

risanamento aziendale. Controllo strategico del piano di risanamento. Affidabilità più alta per l’advisor e attestatore. op.cit. pag. 7

4_{www.dimelab.us/wp-content/uploads/2015/07/Brunetti-strategia-finanziaria-e-strategico-econ-fin.pdf} [modello contabile]

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portafoglio, ma si valuta l’impatto economico, in modo da analizzare la convenienza economica e decidere se applicare o no la strategia per il perseguimento dell’obiettivo di fondo dell’impresa.

Il modello contabile necessita dello studio della prospettiva dei proprietari, che si caratterizza per il fatto di avere degli obiettivi di natura economico-finanziaria, come per esempio obiettivi di redditività del capitale investito, redditività delle vendite e di efficienza del capitale investito5_.

Questa prospettiva riguarda i soggetti portatori di capitale di rischio. Quest’ultimi hanno normalmente l’attesa di una soddisfacente remunerazione del capitale apportato. A livello di business si tratta di obiettivi esprimibili in termini di:

• Redditività del capitale investito;

• Generazione di valore economico per i portatori di capitale di rischio6.

Sono essenzialmente due modi alternativi ma collegati di esprimere gli obiettivi di fondo dell’impresa. Il primo obiettivo utilizza indicatori contabili tipicamente il tasso di redditività del capitale investito o ROI, per la valutazione della strategia.

Il secondo tiene in considerazione il contributo della creazione di valore economico per l’azienda, cioè il valore economico della strategia stessa7_{. In questo secondo caso, si tratta} di determinare il valore attuale dei flussi di ricchezza generati dalla strategia8_.

I due modelli non sono alternativi, perché il modello del valore prende in considerazione due valori fondamentali cioè il fattore tempo e il fattore rischio, che il modello contabile ignora. Proprio per questo motivo il secondo modello è più rigoroso e preciso del primo, che d’altronde ha la caratteristica della semplicità e familiarità, ma ha il rischio di scegliere delle decisioni anti-economiche distruttrici di ricchezza anziché generatrici9_.

5_{L. Brusa, Attuare e controllare la strategia aziendale, mappa strategica e balanced scorecard,} _Giuffrè Editore, Milano, 2007, pag. 50

6

L. Brusa, Attuare e controllare la strategia aziendale, mappa strategica e balanced scorecard, op. cit., pag. 52

7_{Cfr. paragrafo 3.2}

8_{L. Brusa, Attuare e controllare la strategia aziendale, mappa strategica e balanced scorecard, op. cit.,} pag. 53

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Agli obiettivi in oggetto viene data una collocazione temporale la cui durata dipende da caso a caso, ma è in tutti i casi a lungo periodo. C’è da sottolineare che il collegamento degli obiettivi strategici dipende dallo stadio del ciclo di vita che ha le seguenti fasi:

• Ingresso; • Sviluppo; • Difesa;

• Sfruttamento10.

Quando il business è già avviato cioè negli ultimi tre stadi è possibile definire obiettivi specifici, del tipo:

• In fase di sviluppo: l’obiettivo è la crescita;

• In fase di difesa: l’obiettivo sarà quello della redditività/creazione di valore economico;

• In fase di sfruttamento: l’obiettivo sarà quello di generare liquidità.

Precisare questi fini è importante per consentire una giusta collocazione ad obiettivi, come lo sviluppo o la creazione di liquidità, i quali con una precisa impostazione economica dovrebbero definire fasi particolari e temporanee della vita del business e dell’azienda. In questa logica si può dire che i tipici obiettivi di redditività /creazione di valore caratterizzato lo stadio centrale del ciclo di vita di un business già avviato, cioè la fase in cui questo è a pieno regime11_.

Il modello contabile è incentrato essenzialmente su due fattori che rappresentano i valori da utilizzare per la valutazione della strategia.

• Il ROE return on equity che rappresenta la redditività del capitale di proprietà; • ROI return on investment che rappresenta la redditività operativa;

• g che è il massimo tasso di crescita dell’impresa che a sua volta dipende dal ROE e dalle decisione in termini dei dividendi12_.

Il ROE rappresenta il punto centrale della valutazione della strategia, il termine di paragone per la redditività soddisfacente è rappresentato dal costo dell’equity (capitale di

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proprietà). Il ROE dipende dalla natura del ROI il quale può essere definito come la media ponderata dei rendimenti dei debiti finanziari e del capitale proprio. Il termine di paragone per la redditività soddisfacente è il costo di tutto il capitale investito cioè sia il capitale di proprietà che il capitale di debito.

= +

Dove:

• ROI netto = redditività del capitale investito al netto del carico fiscale • Cn = capitale proprio

• Ci = capitale investito

• I netto= costo del debito al netto del risparmio fiscale sugli interessi • D = debiti finanziari13.

L’espressione della leva finanziaria, (utile per determinare dal ROE obiettivo il ROI obiettivo), sottolinea come la redditività della strategia dipende:

• Dal ROI netto cioè dalla gestione operativa;

• Dal costo del debito al netto del risparmio fiscale sugli interessi passivi cioè (i netto)

• Dal grado di indebitamento cioè (D/Cn).

= + −

In maniera analoga

= + − 1 −

In quest’ultima formula la redditività operativa e il costo del debito vengono espressi al lordo delle imposte, mentre l’aliquota fiscale (t) viene evidenziata in modo separato14_. Dalla precedente espressione è chiaro che la redditività netta contabile del capitale di rischio dipende dal risultato della gestione operativa, cioè dal ROI; dallo spread tra redditività operativa e costo del capitale di funzionamento, cioè (ROI – i); dalla struttura

13_{www.commercialistaveneto.org/it/wp-content/uploads/2011/05/ins156a.pdf}_{[modello contabile]} 14_{www.commercialistaveneto.org/it/wp-content/uploads/2011/05/ins156a.pdf}_{[modello contabile]}

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finanziaria ossia da D/Cn espressione delle politiche finanziarie dell’impresa; e dall’aliquota fiscale (t).

Vi è una generale consapevolezza sull’inadeguatezza dei più diffusi parametri di valutazione delle performance dell’impresa. Infatti secondo alcuni il criterio di incrementare gli utili è da rivedere. Due aziende che hanno lo stesso reddito operativo possono per esempio avere utili molto differenti tra loro. Questo tipo di differenza non dipende solo dalla performance ma da una differente struttura del capitale15_{. L’utile netto} non ha una definizione univoca e non misura solo le variazioni di valore del capitale dell’impresa.

Questo ha favorito l’utilizzo del ROI return on investment e del ROE return on equity come standard per la valutazione delle performance.

Ma anche il ROE e il ROI possono essere utilizzati come base di valutazione delle performance dell’impresa a certe condizioni. Essi infatti possono essere temporaneamente alzati diminuendo i costi, che nella consapevolezza della continuità aziendale sono incomprimibili. Inoltre bisogna evidenziare che, il ROE o il ROI esprimono la variazione del valore del capitale dell’azienda, quindi la tendenza sarebbe quella di sfruttare le sole operazioni che massimizzano questo rendimento percentuale, però andando a trascurare il raggiungimento di altri obiettivi, che anche se hanno un rendimento inferiore a quello ottenuto, sono in grado di creare valore per i soci.

In altre parole, le scelte strategiche od operative effettuate sulla base di questi due elementi possono risultare incongruenti con la finalità di creare valore per i soci16_. La carenza più grave di questi indicatori dunque: utile netto, ROE e ROI sta nel non considerare il rischio d’impresa.

I punti di forza del modello contabile pertanto sono:

• Relazione intuitiva tra redditività e valore della strategia; • Semplicità e facilità di utilizzo;

• Applicabilità in aziende con un know-how finanziario poco evoluto.

15_{www.commercialistaveneto.org/it/wp-content/uploads/2011/05/ins156a.pdf}_{[critica del modello} contabile]

16_{www.commercialistaveneto.org/it/wp-content/uploads/2011/05/ins156a.pdf}_{[critica del modello} contabile]

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Mentre i punti di debolezza del modello sono i seguenti: • Non tiene conto della variabile rischio;

• Trascura gli effetti della strategia successivi all’orizzonte di piano; • Non considera il valore finanziario del fattore tempo17.

3.2 Il modello di Rappaport

Il modello di Rappaport nasce per far fronte ai principali limiti del modello contabile, perché per una corretta valutazione della strategia è necessario considerare la distribuzione temporale dei flussi di cassa e stimare il valore finanziario nel tempo di questi ultimi.

Secondo Rappaport la valutazione della strategia si basa sull’impostazione secondo la quale la variazione del valore per gli azionisti è data dal differenziale tra il valore azionario con la nuova strategia ed il valore azionario con la strategia in atto. Se il valore azionario con la nuova strategia è maggiore del valore azionario con la strategia in atto si ha creazione del valore; viceversa, se il valore azionario con la nuova strategia è minore del valore azionario con la strategia in atto si ha distruzione di valore e quindi è preferibile rimanere con la strategia in atto18_.

Per apprezzare la strategia di risanamento si deve valutare l’impresa due volte: «il valore della strategia può essere, infatti, determinato come differenziale tra il valore dell’impresa in caso di attuazione e di non attuazione della strategia di risanamento.

La ratio del risanamento dovrebbe essere rintracciata in un potenziale di valorizzazione delle risorse aziendali tale da giustificare il sostenimento degli investimenti necessari al recupero dell’economicità e al conseguente sviluppo aziendale. L’analisi del valore consente di produrre in termini quantitativi tale ratio attraverso l’applicazione di un metodo analitico di attualizzazione dei flussi prospettici»19_.

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www.economia.uniparthenope.it/modifica_docente/alvino/MATERIALE_DIDATTICO__-_VALUTAZIONE_D%60AZIENDA_IL_VALORE_NELLA_MISURAZIONE_DELLA_PERFORMA NCE_AZIENDALE.PPT [punti di debolezza del modello contabile]

18_{www.commercialistaveneto.org/it/wp-content/uploads/2011/05/ins156a.pdf}_{[modello di Rappaport]} 19_{C. Bottos, P. Camanzi, M. Gennari, R. Mazzotti, A. Panizza, E. Vagnoni, Balanced scorecard rafforza}

il risanamento aziendale. Controllo strategico del piano di risanamento. Affidabilità più alta per l’advisor e attestatore. op. cit. pag. 9

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Si tratta di un’impostazione asset side20_,_{che valuta l’impresa a livello complessivo}21_{. Il} valore della strategia in atto è dato dal flusso monetario operativo (FCFO dell’ultimo esercizio), capitalizzato al costo medio ponderato del capitale; a cui si sottrae la posizione finanziaria netta.

Prima fase:

= _!" − # $

Il valore azionario della nuova strategia è ottenuto dalla somma di due elementi. Che sono il valore attuale dei flussi di cassa del periodo preso in considerazione; e il valore attuale del terminal value; a cui si sottrae la posizione finanziaria netta.

Per quanto riguarda la prima componente, il numero dei flussi attualizzati dipende dal periodo preso in esame. L’intervallo di queste previsioni si aggira intorno ai cinque anni. Dopo aver stimato i flussi di cassa ognuno di esse deve essere attualizzato e sommato agli altri. In questo modo si determina la prima componente del valore dell’azienda, cioè quella riferita al periodo preso in considerazione22_.

Il secondo elemento rappresenta il valore attuale del terminal value23_.

La formula è la seguente:

= ∑ &'&()

*+,-'' )

.

/0* + _*+,-''12 3− # $

Questa rappresenta la seconda fase.

20_{Con la prospettiva asset side si stima il valore dell’equity (cioè il capitale proprio) in modo indiretto, si} valuta il capitale operativo a cui poi viene detratto la posizione finanziaria netta. Viene utilizzato questa prospettiva per stimare il capitale investito nell’impresa indipendentemente da come essa è finanziata.

www.b2corporate.com/valutazione-con-il-metodo-dcf-asset-side-o-equity-side [asset side]

21_{www.commercialistaveneto.org/it/wp-content/uploads/2011/05/ins156a.pdf}_{[modello di Rappaport]} 22_{E. Gonnella, Logiche e metodologie di valutazione d’azienda, valutazione stand-alone, Edizione plus,} 2008, pag. 152

23_{«Il terminal value esprime in termini quantitativi la capacità di produrre flussi una volta terminato il} periodo delle previsioni analitiche. Si specifica, ancora, che l’azienda può avere un orizzonte di vita illimitato o limitato. In questo secondo caso, il terminal value sarebbe rappresentato, più semplicemente, da un valore di liquidazione». E. Gonnella, Logiche e metodologie di valutazione d’azienda, valutazione

stand-alone, op. cit, pag.153

Il terminal value, viene calcolato con la seguente formula: « _{45 =}6(78-139:

,-'';< dove: il WACC= costo

medio ponderato del capitale; il NOPLAT n+1 = risultato operativo, al netto delle imposte figurative, del primo esercizio successivo al periodo delle previsioni analitiche; g = tasso di crescita dei flussi

considerati». E. Gonnella, Logiche e metodologie di valutazione d’azienda, valutazione stand-alone, op. cit., pag. 134

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Dove:

• W = valore dell’azienda; • TV = terminal value;

• FCFO t = free cash flow from operations all’anno t; • WACC = costo medio ponderato del capitale24; • PFN = posizione finanziaria netta.

Il valore dell’azienda è dato dalla sommatoria tra i flussi di cassa operativi attualizzati al costo medio ponderato del capitale, che è la prima parte della formula, a cui si aggiunge il terminal value che viene attualizzato al costo medio ponderato del capitale; a cui infine si sottrae la posizione finanziaria netta25_.

Terza ed ultima fase:

Nella terza fase vi è il calcolo del valore creato/distrutto con la nuova strategia. La variazione del valore per gli azionisti è data dalla differenza tra il valore azionario con la nuova strategia e il valore azionario con la strategia in atto.

I punti di forza del modello di Rappaport sono:

• Riflette gli effetti della strategia nel tempo, grazie all’estensione su un orizzonte temporale sufficientemente ampio;

• Tratta in modo rigoroso e formalizzato la variabile rischio attraverso i tassi; • Considera il valore finanziario del tempo, basandosi sull’attualizzazione.

24_{Il WACC è il costo medio ponderato. «Esso è il costo che l’azienda deve sostenere per raccogliere le} riscorse finanziarie sia dai soci sia dai terzi finanziatori. Si tratta, dunque di una media ponderata di due costi, quella del capitale proprio e quello di debito, in cui i fattori di ponderazione sono determinati sulla base del leverage… quella che segue è la formula del WACC: _!" _{= =}_>_@+?? _{+ =}_A _{1 −}_@+>@ Dove WACC= costo medio ponderato del capitale; Ke= tasso espressivo del costo del capitale di proprietà; Kd= tasso espressivo del costo del debito; t= aliquota delle imposte del reddito; D= debiti finanziari» E. Gonnella, Logiche e metodologie di valutazione d’azienda, valutazione stand-alone, op. cit., pag. 153.

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Mentre i punti di debolezza sono:

• Incertezza, in quanto si fanno stime sui valori futuri, della valutazione dovuta alla difficoltà di stimare i flussi di cassa su un arco temporale elevato;

• Incapacità di valutare in modo adeguato le opportunità di nuova creazione di ricchezza;

• Applicabilità sono in aziende con un know-how finanziario piuttosto evoluto26.

3.3 La balanced scorecard

La balanced scorecard è uno strumento di controllo strategico che offre un validissimo aiuto per la realizzazione del piano di risanamento delle imprese27_{. Ha subito} un’evoluzione passando da strumento di controllo delle performance ad elemento portante nella pianificazione strategica in grado di rendere indispensabili le variabili intangibili alla base del vantaggio competitivo aziendale.

La balanced scorecard combinata al piano di risanamento danno la possibilità di ridurre l’incertezza e incrementare l’attendibilità di quest’ultimo28_.

Il piano industriale è il documento nel quale vengono raccolti in modo chiaro ed immediato le modalità attraverso cui il management intende raggiungere gli obiettivi prefissati. Sulla base di queste linee ci sono alcuni principi a cui attenersi che sono:

• Chiarezza; • Completezza; • Affidabilità; • Attendibilità; • Neutralità; • Trasparenza; • Prudenza29. 26 www.economia.uniparthenope.it/modifica_docente/alvino/MATERIALE_DIDATTICO__-_VALUTAZIONE_D%60AZIENDA_IL_VALORE_NELLA_MISURAZIONE_DELLA_PERFORMA NCE_AZIENDALE.PPT [punti di forza e debolezza del modello di Rappaport]

27

www.shop.wki.it/Ipsoa/Libri/Balanced_scorecard_rafforza_il_risanamento_aziendale_s513281.aspx

[Balanced Scorecard]

28_{C. Bottos, P. Camanzi, M. Gennari, R. Mazzotti, A. Panizza, E. Vagnoni, Balanced scorecard rafforza}

il risanamento aziendale. Controllo strategico del piano di risanamento. Affidabilità più alta per l’advisor e attestatore. op.cit. pag. 57

29_{A. Quagli, A. Panizza, M. Iotti, P. Camanzi, M. Contri, Piano industriale e strumenti di risanamento.}

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Il piano si apre con una descrizione della storia della società, continua con l’analisi delle cause della crisi e le prospettive future. Sulla base dei dati pervenuti dal bilancio e da queste informazioni viene stilato il business plan. Ma anche se viene redatto su dati storici che rappresentano l’andamento aziendale, la formulazione di dati previsionali è un’attività complessa.

Un modo per prevedere il prossimo andamento aziendale è quello di ipotizzare dei possibili sviluppi futuri che non necessariamente si verificheranno, ipotizzando dei possibili scenari30_.

Porter sostiene che da quando è aumentata la consapevolezza e la necessità di affrontare in modo esplicito l’incertezza nel corso della pianificazione, molte imprese hanno iniziato ad utilizzare gli scenari come strumenti per comprendere le implicazioni strategiche dell’incertezza. Lo scenario è una visione di quello che potrebbe succedere in futuro31_. Gli scenari allargano il pensiero al futuro, ampliando le possibili alternative considerate fornendo meccanismi per migliorare la probabilità che le visioni del futuro siano coerenti. Essi sono molto importanti per migliorare la pianificazione strategica aumentando la probabilità che si verifichi.

Partendo da questi presupposti ci possiamo chiedere come la balanced scorecard può rendere un piano di risanamento più attendibile.

La BSC è uno strumento che supporta la gestione e la diffusione della strategia, perché permette di controllare e stabilire quali sono le variabili da monitorare per il controllo strategico per l’andamento dell’intera azienda.

Ha il fine di riordinare gli indicatori, integrandoli e bilanciandoli, definendo le connessioni logiche che ci sono tra di essi, in modo da conoscere quali sono le possibili conseguenze di una determinata azione sul resto del sistema aziendale. Per creare valore continuamente è necessario collegare la gestione operativa alla gestione strategica32_{. Per}

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C. Bottos, P. Camanzi, M. Gennari, R. Mazzotti, A. Panizza, E. Vagnoni, Balanced scorecard rafforza

il risanamento aziendale. Controllo strategico del piano di risanamento. Affidabilità più alta per l’advisor e attestatore. op. cit. pag. 58

31_{M. Porter, Il vantaggio competitivo, Einaudi editore, Torino, 2004, pag. 496}

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questo, le ragioni per le quali la BSC dovrebbe rendere i piani di risanamento più attendibili sono i seguenti:

1. “Chiarisce la strategia dell’impresa e mira al consenso ed al coinvolgimento di tutti i dipendenti mediante:

a) La comunicazione/trasferimento delle informazioni strategiche ai dipendenti; b) Consente al personale di capire il progetto, verificare/misurare se lo hanno compreso ed in che modo partecipano al successo aziendale ed alla riuscita del piano di risanamento;

2. Aggiunge meccanismi di incentivazione dei dipendenti;

3. Chiarisce gli obiettivi strategici che scaturiscono dalla formula imprenditoriale: lo scopo è di collegare gli obiettivi settoriali ed individuali alla strategia, in quanto chiarezza e consenso sono fondamentali in un piano di risanamento;

4. Grazie alla balanced scorecard la strategia può essere comunicata a tutti i livelli dell’organizzazione. L’allocazione delle risorse può rispecchiare gli intenti strategici, tutti i collaboratori possono essere allineati con la strategia, il feedback, oltre che operativo diventa anche strategico;

5. La balanced scorecard è un lavoro di team, oggi considerato fondamentale nella gestione delle imprese;

6. È un eccellente sistema di misurazione delle prestazioni (PMS – performance

measurement system)33”.

I tradizionali indicatori, in particolare quelli quantitativo di tipo economico-finanziario, come il MOL (margine operativo lordo) ROI (return on investment) e ROE (return on equity) ecc. non sono più sufficienti per analizzare la performance aziendale. Questi hanno un limite particolare che è quello che sono soggetti a manomissione attraverso artifizi contabili o trucchetti manageriali, come per esempio l’alterazione del valore delle scorte. Altro problema è che sono orientati al passato. Mentre oggi è più importate essere proiettati al futuro34_.

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Kaplan e Norton ideatori di questo strumento hanno individuato quattro aree o prospettive per un sistema di gestione bilanciato, con la strategia come elemento centrale del sistema.

1. La prospettiva economico-finanziaria; 2. La prospettiva dei clienti;

3. La prospettiva processi interni aziendali;

4. La prospettiva apprendimento (risorse umane) e crescita.

Prospettive della balanced scorecard.35 Le prime due sono esterne perché mirate al mercato, le altre due sono interne perché indirizzata all’azienda.

Secondo Kaplan, «non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere»36_.

35_{R. S. Kaplan, D. P. Norton, The balanced scorecard. Translating strategy into action, Harvard} Business school press, 1996, pag. 76

36_{R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Results,} Harvard Business School Press, 2004, prefazione

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Quindi descrivere, misurare e gestire sono tre componenti fondamentali per la realizzazione della strategia e il conseguente raggiungimento dei relativi risultati37_. La rappresentazione e la corretta messa in pratica della balanced scorecard sono collegate alla strategia aziendale. La strategia, e i relativi obiettivi, vengono rappresentati attraverso l’uso di mappe strategiche. In queste gli obiettivi e gli indicatori di performance, che sono all’interno della balanced scorecard, sono collegati tra loro da rapporti di causa ed effetto per rendere visibili le relazioni che ci sono tra la strategia che l’azienda intende applicare e le linee guida che porteranno a raggiungere gli obiettivi prefissati.

Le mappe strategiche sono indispensabili per mettere in pratica la strategia in modo rapido ed efficace, sottolineando per ogni prospettiva individuata nella balanced scorecard obiettivi, indicatori di performance ed attività necessarie per la creazione di valore per gli stakeholder aziendali. La caratteristica principale delle mappe strategiche è quella che di definire la direzione che l’azienda intende perseguire. Gli autori Kaplan e Norton evidenziano come queste danno la possibilità all’azienda di trasformare le risorse intangibili in risultati concreti38_.

Il processo di definizione delle mappe strategiche è in linea con il procedimento per la costruzione della balanced scorecard. Esso ha inizio con il definire in modo chiaro la strategia per il raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari, che rappresentano la capacità dell’azienda di creare valore. Questa è collegata in larga misura alla crescita e alla produttività aziendale, nonché alla soddisfazione della clientela. Proprio per questo motivo gli obiettivi di soddisfazione dei clienti e obiettivi di tipo economico-finanziario sono strettamente collegati nella definizione, descrizione e controllo delle strategie. Ma anche se si individuano i risultati che si intende raggiungere questo non sarà sufficiente a capire come ottenerli. Proprio per questo è necessario evidenziare come i processi interni assumono un ruolo centrale al fine di comprendere come l’azienda intende creare valore.

38_{S. Marasca, L. Marchi, A. Riccaboni, Controllo di gestione metodologie e strumenti, amministrazione,}

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La creazione di valore è strettamente correlata ad un’ottima gestione della produttività interna diretta ad individuare le attività necessarie per creare vantaggi competitivi39_. Secondo Porter «il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo. Il valore è quello che gli acquirenti sono disposti a pagare: un valore superiore deriva quindi dall’offrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggi unici che controbilancino abbondantemente un prezzo più alto»40_.

Questo vuol dire che il successo di una strategia per un’azienda sta nell’avere una proposta di valore per i suoi clienti e le attività interne. L’organizzazione dovrà puntare pertanto all’eccellenza operativa, controllando con attenzione i costi, i tempi e qualità dei processi operativi, l’efficienza dei processi di produzione, approvvigionamento e distribuzione oltre che il rapporto con i fornitori. Per avere un’eccellenza operativa dovrà inoltre possedere adeguate risorse con processi di ricerca ed innovazione abbastanza attivi.

Per ogni prospettiva si dovranno definire e controllare:

1. Gli obiettivi da raggiungere, in genere l’aumento dell’utile da distribuire;

2. Le misure, necessarie per misurare il raggiungimento degli obiettivi, per esempio l’obiettivo potrebbe essere quello della crescita dell’utile da distribuire e potrebbe essere misurato con la crescita dell’utile netto;

3. I target, cioè i valori target specifici per le misure, per esempio un decremento annuale del 5% degli scarti di produzione;

4. Le iniziative, ossia i progetti, le attività i piani da compiere per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Per esempio una relazione di causa ed effetto, tra un programma di addestramento-formazione dei dipendenti e l’aumento della redditività aziendale, potrebbe essere la seguente: se viene migliorata la conoscenza dei prodotti ma anche dei processi produttivi dai dipendenti, aumenterà la loro competenza ed esperienza e di conseguenza saranno più flessibili nella produzione; questo permetterà una maggiore flessibilità nella produzione,

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S. Marasca, L. Marchi, A. Riccaboni, Controllo di gestione metodologie e strumenti, amministrazione,

finanza e controllo, op.cit., pag. 707

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che sarà più incisiva permettendo una maggiore penetrazione nel mercato aumentano di conseguenza le vendite; se si aumentano le vendite, allora aumenterà la redditività aziendale41_.

Nel progettare e realizzare la balanced scorecard, è molto importante concentrare l’attenzione sui fenomeni da controllare, per fare questo viene suggerita una sequenza di priorità:

1. «Prospettiva dei clienti: quali sono i fattori-elementi chiave sui quali punta l’azienda per soddisfare i clienti-target?

2. Prospettiva processi: quali sono le attività a cui deve essere dedicata attenzione speciale e in che cosa si deve eccellere in tali attività?

3. Prospettiva risorse umane: quali sono le competenze tecniche e manageriali critiche per lo sviluppo aziendale?

4. Prospettiva economico finanziaria: quali sono i parametri di natura economico-finanziaria su cui deve essere focalizzata l’attenzione42_?»

La prospettiva economico finanziaria è il risultato finale che deriva dalle tre prospettive precedenti, che rendono la balanced scorecard uno strumento per migliorare i piani di risanamento delle imprese. Senza le prime prospettive, è molto difficile ottenere buoni risultati economico-finanziari.

Se l’azienda non riesce a fidelizzare i clienti, non acquisendone di nuovi, non riuscendo inoltre a rendere i processi interni più efficienti perché non ci sono le risorse umane competenti, raramente l’azienda riuscirà ad ottenere buone prestazioni economico-finanziarie.

Nella prospettiva della clientela di una balanced scorecard è necessario definire gli obiettivi e le misure in grado di monitorare il grado di soddisfazione della clientela. In genere si può ricondurre a queste misure: il tasso di acquisizione di nuovi clienti, la quota di mercato e il tasso di difettosità dei prodotti. In questo caso l’azienda dovrà monitorare con attenzione i diversi elementi relativi alla soddisfazione della clientela, come per

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esempio: la riduzione dei tempi di consegna e servizi post vendita. La prospettiva della clientela offre delle informazioni che sintetizzano la percezione dei clienti di riferimento, la capacità dell’azienda di aggiungere valore43_.

La prospettiva dei processi interni controlla la capacità dell’impresa di realizzare nuovi processi produttivi che sono in linea con l’andamento del mercato e con le esigenze della clientela. La prospettiva interna deve fornire la possibilità ai manager di monitorare i processi critici per il raggiungimento degli obiettivi sia economico-finanziari sia di soddisfazione della clientela. Pertanto indicatori come il tempo di immissione di nuovi prodotti nel mercato o il rapporto tra ricerca e sviluppo e vendite di nuovi prodotti, possono rappresentare informazioni molto importanti per valutare la strategia.

La quarta prospettiva individuata dagli autori della balanced scorecard, Kaplan e Norton, cioè quella dell’apprendimento e crescita è concentrata sugli intangibles che permettono alle tre altre prospettive di essere attivate. Per garantire la crescita e il miglioramento sostenibili nel tempo è necessario costruire una infrastruttura caratterizzata da competenze, conoscenze dei dipendenti e capacità umane cioè concetti incentrati sul capitale umano; è necessario il capitale informativo, pertanto, data-base e sistemi intranet che permettono una maggiore comunicazione aziendale; di capitale organizzativo, quindi, cultura organizzativa, stili di leadership, abilità di lavorare in team. Come le altre prospettive anche l’ultima può essere controllata attraverso altri indicatori quali il livello di soddisfazione dei dipendenti e le ore di formazione44_.

L’efficacia di queste relazioni genera il successo o l’insuccesso del progetto strategico, e quindi il piano di risanamento che è alla base45_.

La “prospettiva dei clienti” potrebbe essere rappresenta con la capacità dell’azienda di soddisfare le esigenze degli acquirenti, fidelizzandoli o acquisendone dei nuovi. Per migliorare questi obiettivi si deve fare leva sul valore proposto, cioè quel valore aggiunto che l’impresa è in grado di creare per i suoi clienti.

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S. Marasca, L. Marchi, A. Riccaboni, Controllo di gestione metodologie e strumenti, amministrazione,

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La proposta di valore per Kaplan e Norton si articola in questo modo:

• Gli attributi del prodotto/servizio, che comprendono le qualità funzionali dell’offerta ed il prezzo;

• La relazione con il cliente, che comprende tutti i punti di contatto, come la puntualità, la flessibilità di risposta, la qualità del servizio ed assistenza;

• L’immagine e la reputazione, che rappresenta i fattori intangibili46.

Per l’impresa è importante definire gli elementi chiave con i quali si misureranno la prospettiva dei clienti, perché rappresenteranno le conseguenze della qualità del valore proposto. Sapendo con certezza che il prodotto-servizio fornito è frutto di processi interni primari e secondari, che coinvolge risorse umane competenti e formate.

È proprio la catena risultati economico-finanziari, valore proposto, efficienza dei processi, competenze e formazione delle risorse umane che rende il piano di risanamento più attendibile, perché è la logica balanced scorecard e la prospettiva dei clienti a rappresentare il punto più importante perché genera i risultati economico-finanziari. Sapendo che un processo trasforma un materiale in entrata in un prodotto finito attraverso una serie di procedure la prospettiva dei processi interni della balanced scorecard altro non è che la risposta alla domanda che ci siamo posti in precedenza cioè «quali sono le attività a cui deve essere dedicata attenzione speciale e in che cosa devono eccellere in tali attività?47_».

I processi si dividono in processi primari e processi secondari. Gli elementi critici, ovvero i fattori critici di successo, dipendono dalla configurazione del valore proposto: le misure oggettive del valore proposto, che nella prospettiva del cliente potrebbero essere ad esempio la puntualità delle consegne. L’obiettivo dell’azienda sarà quello di migliorare continuamente i processi primari e secondari così da ridurre i costi, di accorciare i tempi di lavoro, di essere più flessibili, e di soddisfare meglio le esigenze dei clienti interni nell’ottica del miglioramento continuo.

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Oltre all’efficienza dei processi l’azienda dovrà migliorare anche l’efficacia, e non è detto che questa sia conseguenza dell’altra. Conoscere il motivo diventa importante per attuare il miglioramento continuo che ha lo scopo di ottenere l’economicità48_.

Kaplan e Norton, si sono concentrati su quattro macro-area che racchiudono i processi interni e i temi strategici:

• Processi gestionali operativi; consiste in quella fase che ha inizio con l’inoltro dell’ordine da parte del cliente e termina con l’erogazione del servizio. È caratterizzato da aspetti legati all’efficienza, qualità e puntualità;

• Processi di gestione dei rapporti con il cliente; riguarda tutte le attività implementate per raggiungere un’ottima integrazione con la catena del valore del cliente con la creazione di soluzioni rapide alle problematiche che emergono. Rappresenta un aspetto essenziale per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, proprio per l’importanza va al di là del solo aspetto economico-finanziario; • Processi di innovazione; l’azienda deve controllare la sua capacità di creare valore

nel lungo termine anche con l’individuazione di nuovi mercati a cui rivolgere la propria offerta. Questo processo si articola in due momenti fondamentali: la fase di ricerca del mercato e la progettazione di nuovi servizi innovativi.

• Processi di aderenza a norme e aspettative sociali; con questi processi l’azienda deve tutelare la propria immagine, facendo in modo che le proprie attività siano in linea con le aspettative degli stakeholder49_.

In sintesi, le mappe strategiche rappresentano uno strumento particolarmente efficace per descrivere e comunicare la strategia aziendale. Unendo i fini e gli indicatori di performance che sono all’interno della balanced scorecard in una catena di rapporti causa-effetto, esse rappresentano i legami che ci sono tra i temi strategici che l’azienda si è prefissata di perseguire e le linee guida che condurranno al raggiungimento degli obiettivi stabiliti50_.

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C. Bottos, P. Camanzi, M. Gennari, R. Mazzotti, A. Panizza, E. Vagnoni, Balanced scorecard rafforza

finanza e controllo, op.cit., pag. 708-709

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La balanced scorecard rappresenta uno strumento che permette la traduzione della missione aziendale in una serie di indicatori di performance che costituiscono il cruscotto di base per poter monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

La logica è quella di favorire la diffusione e la comprensione delle strategie all’interno dell’azienda. In questo modo i dipendenti ai diversi livelli potranno comprendere le conseguenze economico-finanziarie che generano con le loro decisioni. Allo stesso modo i manager possono monitorare le linee guida della strategia che garantiranno la competitività dell’azienda nel lungo periodo51_{. La balanced scorecard rappresenta la} traduzione della missione aziendale e la sua strategia in obiettivi realizzabili ai vari livelli organizzativi. Le quattro prospettive consentono un equilibrio:

• Tra obiettivi di breve, medio e lungo termine;

• Tra indicatori diretti a monitorare il valore creato per gli stakeholder; • Tra risultai desiderati e le determinanti;

• Tra misure quantificabili in modo oggettivo e misure più flessibili.

La balanced scorecard oltre a queste quattro prospettive ha la possibilità di ampliare le prospettive da controllore se questo permetterà una migliore descrizione della strategia aziendale. Per ogni prospettiva vengono considerati:

• Gli obiettivi, ovvero i traguardi che l’azienda si prefigge di raggiungere per avere successo;

• Le misure, ovvero gli indicatori che vengono utilizzati per misurare la prestazione aziendale;

• I target, cioè quali valori quantitativi l’azienda si prefigge di raggiungere;

• Le iniziative, cioè quali attività da mettere in pratica per raggiungere i suddetti obiettivi52_.

Il perseguimento di una efficiente ed efficace strategia aziendale necessita di un’adeguata gestione di quello che è stato descritto nella mappa strategia e misurato attraverso la balanced scorecard. Per una corretta gestione della strategia Kaplan e Norton hanno individuato cinque principi fondamentali che rendono la balanced scorecard uno

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strumento utilissimo per il management strategico. Per fare ciò la prima cosa da fare è quella di tradurre la strategia in termini operativi allineando l’azienda alla strategia. Il passo successivo consiste nel fare della strategia un obiettivo quotidiano che deve essere realizzato da chiunque in azienda, facendo diventare la strategia un processo continuo. L’ultimo step consiste nel mobilitare le risorse per il cambiamento attraverso una leadership molto forte53_.

La mappa strategica permette di tradurre la strategia in termini operativi descrivendo il percorso che l’azienda intende fare per raggiungere l’obiettivo di creazione di valore per gli azionisti e clienti. I manager pertanto devono disporre di strumenti per descrivere e comunicare il percorso strategico ai dipendenti che poi dovranno metterla in pratica. L’allineamento dell’azienda alla strategia è di fondamentale importanza per raggiungere gli obiettivi prefissati. In contesti multi-business è necessario integrare fra loro le singole strategie in modo tale da sfruttare il vantaggio sinergico. A questo proposito, diventa indispensabile la costruzione di una balanced scorecard a cascata in modo da sviluppare coordinamento e integrazione. Partendo dalla strategia e balanced scorecard a livello corporate, si descrivono le strategie realizzando le varie balanced scorecard nei vari livelli, sempre in modo coerente con le indicazioni del livello corporate. L’obiettivo è costruire balanced scorecard dipartimentali, di team ed individuali54_.

Dopo avere tradotto la strategia in termini operativi ed allineata all’azienda, il passo successivo consiste nel fare diventare la strategia il lavoro quotidiano di ciascuno all’interno dell’impresa. In questo modo il management riuscirà a focalizzare l’attenzione dei propri dipendenti su obiettivi di performance da raggiungere. Un modo per aumentare la motivazione a raggiungere questi indicatori di performance è quello di collegare degli incentivi economici al raggiungimento di step definiti dalla balanced scorecard55_. Il risultato di questo procedimento dovrà essere quello di fare della strategia un processo continuo, che occuperà tutti i membri dell’organizzazione a tempo pieno e quotidianamente. Nella maggior parte dell’aziende il processo di gestione della strategia verte sul budget e il piano operativo. Gli incontri periodici vengono posti in essere per far

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fronte ad eventuali variazioni del budget prefissato, quest’ultimi sono degli interventi necessari, però viene posta poca attenzione alla revisione della strategia. L’obiettivo pertanto sarà quello di integrare il processo di revisione dei budget mensili con la gestione della strategia facendolo diventare un processo unico e continuo. In questo modo si impegnerà gli operatori aziendali quotidianamente anziché essere un appuntamento annuale.

Tutto il procedimento di gestione della strategia deve essere curato da una leadership molto forte. Come ogni processo di trasformazione organizzativa, si inizia ad utilizzare la balanced scorecard quando i leader sentono la necessità di un cambiamento riuscendo a creare e comunicare l’urgenza dell’intervento focalizzando le energie dell’organizzazione verso un unico obiettivo56_.

Gli autori della balanced scorecard, Kaplan e Norton, hanno introdotto una figura; quella dell’office of strategy management OSM ovvero ufficio di gestione della strategia, quale soggetto fondamentale in grado di allineare i principali processi gestionali, come il processo di pianificazione, budgeting, reporting, comunicazione, misurazione delle performance, con l’esecuzione della strategia.

Questo ufficio presenta una serie di funzioni e responsabilità distinte in processi chiave per l’OSM, i processi desiderabili per l’OSM, e i processi d’integrazione per l’OSM. In particolare l’ufficio ha i seguenti compiti:

• Gestire la balanced scorecard; • Allineare l’organizzazione;

• Rivedere periodicamente i processi; • Sviluppare la strategia;

• Comunicare la strategia;

• Gestire le iniziative strategiche;

• Integrare le strategie con la pianificazione e il processo di budgeting; • Allineare la strategia con la gestione delle risorse umane57.

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Con l’utilizzo della balanced scorecard questo ufficio avrà a disposizione dati ed informazioni tali da poter aiutare l’impresa nella ricerca del ritorno al valore. Lo stesso potrà valutare con maggiore successo il rispetto dei principi di attendibilità ed affidabilità del piano. Perché nella balanced scorecard non sono soltanto presenti le informazioni di natura strettamente economica, finanziaria e patrimoniale che favoriscono la verifica della fattibilità del complesso piano di risanamento, ma sono presenti anche indicatori di performance che controllano nel tempo l’intero andamento aziendale in modo coerente con il sistema di controllo direzionale delle strategie attuate dal management.

Attraverso l’implementazione della balanced scorecard in un piano di risanamento, ci sarà un nuovo percorso logico che va dalla definizione delle variabili chiave, al ritorno della creazione di valore, con la costruzione del sistema di reporting aziendale al monitoraggio del piano di risanamento58_.

58_{www.shop.wki.it/Ipsoa/Libri/Balanced_scorecard_rafforza_il_risanamento_aziendale_s513281.aspx} [Balanced Scorecard]