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CAPITOLO 1
LA CUSTOMER SATISFACTION
1.1 Introduzione
L‟orientamento dell‟impresa alla qualità totale e l‟attenzione al cliente nascono, come altre importanti rivoluzioni, negli Stati Uniti. E‟ al di là dell‟oceano infatti che si manifestano le prime avvisaglie ma soprattutto si concretizzano le iniziali reazioni al modificarsi della natura dei mercati da product-oriented a market-oriented.
Il moderno sistema economico ed industriale, considerato sia in termini economici (produzione e lavoro) che sociali (bisogni, consumi e comportamenti), è comunque il frutto di una evoluzione che ha nella Rivoluzione Industriale del XVIII-XIX secolo la propria origine. Pertanto, per poter comprendere pienamente le caratteristiche dell‟attuale sistema è necessaria una breve disamina storica che metta in evidenza i cambiamenti che si sono verificati nel corso degli ultimi secoli.
La Rivoluzione Industriale fu uno dei più importanti cambiamenti della storia dell‟umanità, un fenomeno economico-sociale che dalla metà del XVIII secolo ha influenzato tutta la storia seguente. Il termine “Rivoluzione Industriale” indica un nuovo modo di produzione basato sul largo impiego di macchine, capitali, manodopera, nuove fonti di energia, soprattutto il carbon fossile.
Il sistema industriale precedente alla Rivoluzione era caratterizzato in prevalenza da un'attività lavorativa di tipo manifatturiero, che si svolgeva nelle botteghe o nelle campagne col lavoro a domicilio. L‟artigiano, dopo aver affinato con anni di apprendistato le caratteristiche di un‟arte, imparava a seguire i processi e le attività a partire dalla prima fino all‟ultima fase della produzione. Venivano prodotti pochi beni, poco conformi fra loro, non facilmente accessibili dal punto di vista economico e con lunghi tempi di sviluppo.
Con la Rivoluzione Industriale si ha invece un mutamento radicale: nasce un mercato di beni e dei consumi rivolto alle classi sociali meno abbienti, nasce la domanda di beni di largo consumo, il c. d. “mercato di massa”.
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La caratteristica del nuovo sistema industriale è la ricerca della massima produttività. Infatti tale sistema produttivo, superando la precedente connotazione artigianale, è in grado di garantire una maggiore produzione, grazie in particolare all'impiego di macchinari e di strutture di maggiori dimensioni; tuttavia i nuovi centri di produzione concentrano le proprie attenzioni quasi esclusivamente sul dato quantitativo (in effetti il mutamento significativo è proprio nella quantità e nei tempi di sviluppo del prodotto) non prestando particolari attenzioni, invece, alle caratteristiche e alle peculiarità qualitative dei propri prodotti.
In base alle esigenze produttive già nel 1776 Adam Smith, nel suo trattato La
Divisione del Lavoro, teorizzò la suddivisione dell‟attività lavorativa in una pluralità di
processi consistenti in attività semplici e ripetitive; tale organizzazione del lavoro avrebbe permesso all‟addetto di svolgere con sempre maggior destrezza e velocità il proprio compito e, avrebbe garantito all‟azienda la possibilità di assumere manodopera a basso costo in quanto non qualificata e facile da reperire.
L'organizzazione scientifica dell'attività lavorativa e la realizzazione del mercato di massa
La suddivisione del lavoro in attività semplici e ripetitive viene realizzata agli inizi del XX secolo dall‟industriale Henry Ford, ben 150 anni dopo la sua teorizzazione.
Ford comprende che l‟organizzazione scientifica del lavoro e la parcellizzazione delle singole attività produttive possono determinare il perseguimento di un ottimo livello produttivo (massimizzazione della produzione industriale) con un basso dispendio di energie lavorative ed economiche.
Questa nuova concezione dell‟organizzazione aziendale e lavorativa ha consentito di realizzare un bene che fosse destinato ad un mercato di grandi dimensioni.
Ford, infatti, realizzò un‟automobile alla portata di qualsiasi cliente. Tale bene doveva essere destinato ad un pubblico il più ampio possibile e, pertanto, essendo progettato e
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sviluppato in funzione di una produzione su larghissima scala, era realizzato con parti standardizzate e intercambiabili.
I principi teorizzati da Smith vennero tradotti da Ford in un sistema di produzione totalmente nuovo: la catena di montaggio, un lungo sistema produttivo che parte dalla materia prima e giunge fino al prodotto finito, dividendosi in tante piccole unità semplici e ripetibili. Agli operai della catena di montaggio vengono assegnate determinate mansioni lavorative, corrispondenti a singole fasi del ciclo produttivo; essi, infatti, devono compiere solo determinati movimenti sempre uguali per tutta la giornata lavorativa. Con tale sistema si riducono enormemente i tempi di realizzazione del prodotto nonché i costi di produzione e di manodopera. Nasce persino un ufficio di unificazione e di standardizzazione dei diversi processi che esercita un controllo sull‟intero ciclo produttivo, consentendo di rendere formale e rapido il processo di fabbricazione e assemblaggio.
In una condizione in cui il consumatore non può scegliere tra prodotti alternativi e sostituibili e in linea di massima ha necessità di un determinato bene o servizio, l‟azienda determina più o meno a suo piacimento le caratteristiche e gli attributi di un prodotto, progetta e realizza quanto necessario a realizzarlo, controllando le caratteristiche dei singoli elementi per mezzo di misure effettuate in alcuni punti-chiave del processo di produzione o erogazione del servizio e al termine sul bene o servizio finito. L‟operazione è svolta direttamente sugli elementi che vanno a comporre il prodotto o il servizio (materiali, componenti, apparati) e riguarda le prestazioni e le caratteristiche (resistenza, completezza, colore, ecc.) oppure le operazioni che sono utilizzate per la produzione o erogazione.
L‟accuratezza delle attività di misurazione è collegata ai costi e alle tempistiche di produzione, alla reale possibilità di effettuare la misura e più in generale alla convenienza soprattutto in raffronto alla reale capacità di giudizio del cliente e alla sua capacità di confronto con altri beni.
In una situazione di mercato non competitivo, in cui il consumatore è costretto ad “accontentarsi” di ciò che gli viene offerto, il termine qualità assume rilevanza solo dal punto di vista del produttore ed assume il significato di aderenza della produzione alle caratteristiche tecniche desiderate, con un margine di tolleranza dettato, come detto,
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dalla convenienza economica del controllo e delle modifiche, e che accetta l‟esistenza di errori sulle componenti o sui prodotti finiti generando pezzi di scarto, che per la grande quantità prodotta ed il conseguente costo unitario basso possono essere convenientemente eliminati dalla produzione piuttosto che rilavorati.
Il controllo ha quindi l‟unico scopo di separare il materiale conforme da quello non conforme.
1.3 Il modello Quality Assurance (QA)
Il modello fordista regge su larga scala fino al secondo conflitto mondiale. A partire dagli anni ‟50 nuove esigenze della produzione e del mercato portano verso una evoluzione nel modo di produrre e di intendere la qualità. Di fronte a una crescente complessità dei prodotti, l'approccio fordista, che prevedeva la creazione di due ruoli distinti e separati, quello dell'operatore materiale e quello del controllore, avrebbe comportato una crescente numerosità degli addetti alla funzione di controllo, generando delle organizzazioni del lavoro costose e farraginose.
Il primo cambiamento è quello portato dal modello Quality Assurance (QA) o “garanzia della qualità” introdotto negli Stati Uniti prima nel settore aerospaziale e militare, poi in quello nucleare ed infine diffusosi in tutto il mondo ed in tutti i settori. Il termine “assurance” significa capacità di dare fiducia, sicurezza ad un acquirente che il bene o il servizio risponde a quanto richiesto, alle proprie aspettative.
Le ISO 9000 (edizioni 1987 e 1994) si rifanno proprio a questo concetto di qualità quando definiscono la stessa come “metodologia che mediante azioni pianificate e
sistematiche, è atta a fornire un adeguato grado di confidenza che una struttura, un sistema o una sua parte diano le prestazioni richieste nelle varie condizioni operative per essi previste”.
La novità principale di questo approccio consiste nel considerare integrate tra loro tutte le funzioni aziendali e, quindi, nel vedere la qualità come concetto di sistema, frutto dell'organizzazione aziendale. L'ottica dunque si sposta dal controllo di prodotto
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al controllo di processo e sui processi si interviene seguendo tre criteri fondamentali:
pianificazione, sistematicità e documentazione. La garanzia della qualità prevede che,
una volta individuato l'obiettivo da perseguire, vengano definite le caratteristiche del prodotto ad esso collegate ed i punti critici del processo aziendale, quindi non soltanto di quello produttivo, in corrispondenza dei quali queste caratteristiche si creano o possono essere distrutte: in questi punti vengono individuati dei “parametri critici” su cui intervenire con azioni di pianificazione e controllo. Una volta che il processo è avviato, si effettuano azioni di monitoraggio che consentono di regolare il processo documentandone, per quanto necessario, le prestazioni ottenute.
Nata per i complessi sistemi militari e aerospaziali, la Quality Assurance ha un diverso approccio rispetto a quello del controllo di prodotto, che si rese necessario in quanto per tali prodotti le esigenze di qualità assumono rilevanza fondamentale in termini di affidabilità e sicurezza ma, che per ovvia complessità, non possono essere controllati solamente con ispezioni effettuate sul prodotto o sulle sue parti nel corso della produzione, a meno di non moltiplicare in maniera esponenziale e insostenibile il numero degli addetti al controllo.
I prodotti sono estremamente complessi (basti pensare alle migliaia di cavi e componenti metallici di un missile, alla complessità progettuale di un satellite, al numero di discipline e competenze richiesto, alle numerosissime leggi da seguire, ecc.) e spesso non è possibile controllare la qualità con test sul prodotto finito (es. satellite, missile nucleare). Per “dare fiducia” sulla qualità di un prodotto si pensa allora di estendere agli aspetti organizzativi (progettazione, produzione, fornitori, attività post produzione considerate rilevanti per la qualità) gli stessi approcci previsti per la produzione, ad esempio specificando attentamente e per iscritto i responsabili e gli autori materiali di ogni singolo passaggio, definendo procedure, interfacce, educando ogni operatore alla sistematicità nello svolgere le proprie attività. I metodi ed i comportamenti prefissati sono la regola a cui ci si deve assolutamente attenere. La sistematicità è garantita, più che dal controllo, da piani di addestramento e sviluppo e da un adeguato grado di consapevolezza in tutte le posizioni critiche. Fondamentale è il riconoscimento da parte del management della necessità di una politica di QA per il
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raggiungimento degli obiettivi prefissati, e quindi un approccio integrato alla qualità che è vista come una responsabilità di tutto il sistema e in primis del management.
1.4. Il Total Quality Control (TQC)
Oltre alla nascita della QA, sempre negli USA, una diversa metodologia di approccio alla qualità viene introdotta da Feigenbaum sotto il nome di Total Quality Control (TQC). Se con la QA per la prima volta fa la sua apparizione il cliente, in relazione alla necessità di garanzie, di sicurezza e di affidabilità del prodotto richiesto, con questo nuovo approccio il cliente diviene il fulcro dell'intero sistema produttivo. Feigenbaum, partendo dalla constatazione che la qualità sarebbe divenuta il fattore principale nelle scelte del cliente, definisce la qualità come “l’insieme delle
caratteristiche di marketing, ingegneria, fabbricazione, assistenza ecc. attraverso cui un prodotto o servizio soddisfa le aspettative del consumatore”.
La qualità deve diventare pertanto un elemento essenziale del modo di governare un‟impresa. Il TQM è un modo di gestire globalmente la qualità in modo da assicurare la piena soddisfazione del cliente. Questo approccio globale comporta la messa in opera di un sistema di qualità definito come la struttura organizzativa necessaria per guidare e coordinare persone, macchine e informazioni al fine dell‟ottenimento della soddisfazione del cliente al minor costo possibile per l‟azienda.
Il TQC nato nella cultura americana è molto simile al Company Wide Quality Control (CWQC) che si svilupperà in Giappone. Con la differenza che il TQC è pensato e attuato da specialisti e non pensato e attuato dagli stessi operatori, manager progettisti o operai e coloro che vivono direttamente l‟azienda. In tale aspetto può riscontrarsi una delle differenze fondamentali che hanno determinato il successo dell'industria giapponese, proprio grazie ai principi della qualità che successivamente vedremo. Il modello giapponese è particolarmente interessante perché ha determinato il successo delle imprese nipponiche su moltissimi mercati, con l‟approccio CWQC divenuto famoso col termine “Qualità Totale”.
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Alla fine della II Guerra Mondiale il sistema produttivo giapponese è in gran parte distrutto e da riconvertire alla produzione civile, il lavoro scarseggia e i consumi di conseguenza sono bassi. I nuovi imprenditori orientano il proprio interesse più alla quantità che alla qualità del prodotto, seguendo perciò i dettami della produzione di massa.
In conseguenza a tali scelte operative la produzione giapponese diviene sinonimo di produzione scadente, di basso livello qualitativo, dove la qualità è uno strumento asservito alla produzione e dove viene riposta scarsa attenzione alle esigenze del cliente. Tuttavia, proprio in Giappone gli esperti americani della qualità hanno trovato un terreno fertile su cui far germogliare le proprie idee, inserendole in un contesto culturale particolare che ne valorizza le caratteristiche; un contesto in cui i fattori discriminanti rispetto al sistema americano sono riassunti da Ishikawa nei seguenti elementi: minore specializzazione tecnica e funzionale degli impiegati in azienda che passano da una funzione all‟altra; attenzione al coinvolgimento degli operatori di qualsiasi livello ed identificazione del lavoratore con l‟azienda; grado di istruzione di base elevato, forte omogeneità culturale del paese, legata anche agli aspetti morali del confucianesimo.
Il presupposto fondamentale, per comprendere le basi concettuali del modello, riguarda soprattutto il cambiamento degli obiettivi: si passa dall‟accettare un prodotto sufficientemente buono (esiste il concetto di livello accettabile di difetti) a concepire un prodotto e una produzione in continuo miglioramento, riducendo costantemente i difetti, le scorie, i costi, aumentando la produttività e i tipi di prodotto, l‟offerta al mercato, sia in termini di caratteristiche che di varietà di scelta o di prezzo o di velocità di risposta, migliorando sempre il rispetto dei tempi di consegna.
Tali elementi hanno permesso alle aziende giapponesi, che fino agli anni „60 hanno sviluppato prodotti di scarso livello qualitativo, di ottenere successi su molti mercati mondiali, attraverso la produzione di un prodotto di qualità sia sotto il punto di vista tecnico, del prezzo, del servizio, sia sotto il profilo del rispetto delle attese del cliente. La soddisfazione in senso lato dell‟acquirente diventa l‟obiettivo primario di tutti gli organi aziendali, che unitamente e in modo integrato concorrono al successo del prodotto sul mercati. Lo stesso personale viene continuamente addestrato e incentivato
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al miglioramento continuo con azioni di formazione diretta che, creando un clima e una cultura aziendale favorevole, premiano il miglioramento e in generale la dedizione al proprio lavoro.
Sempre Ishikawa riassume il CWQC in alcune frasi diventate simboliche:
- il cliente è il re;
- il miglioramento continuo a tutti i livelli e in tutti i campi; - educazione e addestramento di tutto il personale al CQ; - la qualità innanzitutto.
Il punto di partenza fondamentale per l‟applicazione della qualità in azienda è, nel CWQC, la conoscenza approfondita delle esigenze del cliente.
Infatti la qualità è intesa come capacità complessiva di un prodotto o di un servizio di soddisfare le esigenze dell‟acquirente, quindi è inevitabile che si debba partire da questi elementi e non semplicemente aderire a degli standard tecnici ragionando in un‟ottica ingegneristica piuttosto che di mercato. La qualità allora non è più solo “un prodotto ben fatto”, ma soprattutto la capacità di soddisfare le aspettative del cliente in termini di prezzo, qualità tecnica, tempi.
Curare la qualità in sé non è però sufficiente, perché le esigenze dei consumatori mutano col tempo, muta la tecnologia, ed è costante l‟azione dei concorrenti.
E‟ necessaria un‟azione continua di miglioramento al fine di prevenire i difetti e i reclami e stare al passo coi mercati e la concorrenza. Nasce il concetto di miglioramento continuo, che è ben schematizzato dalla cosiddetta Ruota di Deming (Figura 1).
Il miglioramento continuo si attua attraverso quattro step da ripetere in maniera circolare:
P - Plan. Programmazione.
D - Do. Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti.
C - Check. Test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei feedback.
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Dalle iniziali dei termini inglesi deriva l‟acronimo PDCA, altra maniera con cui è conosciuta la Ruota di Deming. La novità dei giapponesi è quella di aver applicato questo metodo a tutte le attività, dal controllo dei costi al marketing, alla progettazione e allo sviluppo, agli approvvigionamenti, alla produzione, alla distribuzione e alla vendita sino all‟assistenza e alla manutenzione, in modo da realizzare un controllo di qualità allargato a tutta l‟azienda.
Figura 1. La ruota di Deming.
1.5. Il Total Quality Management (TQM) e le ISO 9000/2000
Il Total Quality Management (TQM), ovvero gestione globale per la qualità, rappresenta l‟evoluzione occidentale del concetto di CWQC giapponese.
Esso è stato definito nelle ISO ed. 94 come “un modo di governo di un’organizzazione
incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri, che mira al successo a lungo termine, ottenuto attraverso la soddisfazione del cliente e che comporta benefici per tutti i membri dell’organizzazione e della collettività”. Il TQM,
nato in occidente come reazione al CWQC giapponese, mette in risalto proprio quegli aspetti che mancano nel modello QA e che invece troviamo nella visione nipponica della qualità. I principi fondamentali del TQM sono in sintesi rintracciabili in quelli del CWQC e in particolare sono:
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- orientamento ai risultati: il successo durevole scaturisce dalla capacità di
soddisfare in modo equilibrato gli interessi di tutte le parti interessate all‟azienda, in un‟azione di continuo miglioramento. Questo orientamento a tutti gli stakeholder rappresenta forse l‟elemento di novità più importante rispetto al CWQC. Per monitorare i risultati è necessario implementare un sistema di indicatori di gestione bilanciato che permetta di tenere sotto controllo vari aspetti, cioè non solamente vendite, costi, margini, cash flow ecc., ma anche tempi di sviluppo, di risoluzione dei reclami, di rotazione dei magazzini, sondare gli umori degli altri stakeholder come la collettività, ecc.;
- centralità del cliente: il cliente è il riferimento principale per la definizione delle
esigenze che un prodotto o servizio deve soddisfare ed è l‟unico arbitro della sua corrispondenza alle aspettative. La soddisfazione dei clienti non deve essere presunta, ma misurata e analizzata così come gli aspetti che influenzano la loro fedeltà. Le esigenze devono essere tradotte in elementi tecnici, materiali o immateriali del prodotto o servizio che possano essere apprezzati dal cliente; a fronte delle esigenze devono essere quindi analizzate le capacità di risposta o di offerta sia in termini complessivi (come struttura organizzativa e risorse), che specifici dei singoli processi;
- leadership e coerenza di obiettivi: l‟imprenditore, il top management, il
management intermedio, tutti i livelli dirigenziali sono i primi responsabili dell‟opera di indirizzo, sostegno e guida nel raggiungere gli obiettivi stabiliti e nell‟opera di miglioramento continuo. La loro azione deve essere tale da creare valori e aspettative in tutta l‟azienda, devono costituire il modello di riferimento ed essere di stimolo e incentivo nel perseguimento della qualità. La qualità deve diventare un elemento della pianificazione strategica e un elemento culturale che coinvolge tutto il personale e che in primis deve essere vissuto dal management;
- gestione in termini di processi e di sistema: ovvero sviluppare un sistema
complessivo di gestione aziendale delle attività necessarie a fornire un prodotto o un servizio tale da rispondere all‟esigenza del cliente e più in generale delle parti interessate, con l‟utilizzazione ottimale delle risorse disponibili. L‟insieme
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delle attività e delle azioni necessarie per realizzare un prodotto o erogare un servizio può essere pensato come un insieme di processi legati fra loro.
Le esigenze dei clienti sono il punto di partenza e le strategie, i processi e l‟intera organizzazione sono allineati con le attese dei clienti;
- coinvolgimento e sviluppo delle persone: il potenziale del personale viene
compiutamente valorizzato grazie a una cultura basata sulla fiducia e sulla responsabilizzazione. Il comportamento del personale deve essere coerente con i valori e le strategie aziendali, e questo aspetto del controllo gestionale va implementato sia nella fase di selezione delle risorse umane, sia nella gestione di quelle già esistenti, grazie a forme diffuse di coinvolgimento e di comunicazione, sostenute da varie possibilità di apprendimento e sviluppo di nuove abilità. La qualità di un prodotto o servizio dipende in larga misura dalla capacità del personale coinvolto, capacità non solo tecniche, ma anche culturali e comportamentali. Quindi,si rendono necessari piani di addestramento e di sviluppo delle risorse umane e una motivazione data da un ambiente di lavoro idoneo caratterizzato da una buona condizione dei locali lavorativi, dall'esistenza di rapporti con i colleghi e con i superiori, da una motivazione e sensibilizzazione del personale a svolgere proficuamente il proprio lavoro;
- apprendimento, innovazione e miglioramento continui: il miglioramento è un
processo continuo, che ha come obiettivo la riduzione dei livelli cronici di difettosità. Alla base deve esserci una mentalità, un modus operandi orientato al miglioramento in tutte le azioni e attività e su tutti i livelli. L‟attività di miglioramento deve essere pianificata e resa sistematica, misurata e riesaminata;
- sviluppo delle partnership: l‟organizzazione opera con maggior efficacia se
instaura con i suoi partner rapporti di collaborazione rivolti ad aumentare la soddisfazione di tutte le parti interessate. L‟atteggiamento collaborativo, oltre che con i fornitori, dovrebbe essere rivolto anche agli stessi clienti, con lo scopo di ottenere un mutuo beneficio;
- responsabilità sociale: l‟azienda e i suoi dipendenti devono adottare un codice
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degli stakeholder. Pensiamo per esempio all‟impegno in campo ambientale o a sostegno delle opere assistenziali.
Abbiamo visto che il TQM è un concetto di carattere organizzativo; per renderlo uniformemente applicabile e anche riconoscibile e spendibile all‟esterno come garanzia che i processi siano svolti proprio nella logica della qualità totale, sono state fissate, a partire dal 1987, alcune norme di carattere internazionale.
Queste norme, stabilite da un organismo chiamato ISO deputato alla fissazione di standard industriali e commerciali, hanno carattere privatistico, vengono cioè solo riconosciute fra soggetti privati, e sono volontarie. Mentre le versioni 1987 e 1994 orientavano le organizzazioni verso un approccio del tipo QA, la versione 2000 sposta l‟ago verso la più moderna visione TQM, spingendo le organizzazioni a superare la conformità ed arrivare, attraverso il miglioramento continuo, all‟eccellenza.
Otto sono i principi fondamentali che stanno alla base delle ISO 9000:2000, che come si può facilmente vedere ricalcano in gran parte i principi già visti del TQM e che quindi non staremo nuovamente a spiegare:
orientamento al cliente; leadership;
coinvolgimento del personale; approccio per processi;
approccio sistemico alla gestione; miglioramento continuo;
decisioni basate sui dati di fatto;
rapporto di reciproco beneficio coi fornitori.
Come si può vedere quindi da questo breve excursus sul concetto di qualità, il passaggio da un‟azienda product-oriented a un‟azienda market-oriented, dettato dalle mutate caratteristiche dell‟ambiente esterno (cambiamento delle esigenze dei consumatori, nascita di nuovi bisogni, maggior potere di acquisto, maggiori concorrenti ecc. – ricordiamo che l‟azienda è un sistema aperto), ha portato al centro dell‟attenzione il cliente e i suoi bisogni. Oggi non può avere successo un‟azienda che indirizza i suoi sforzi solo verso il miglioramento tecnico del prodotto, in quanto è
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necessario comprendere ed analizzare i bisogni e le necessità degli utenti, trasformarli in un prodotto o in un servizio e soddisfare le aspettative degli utilizzatori. Per fare questo è necessario un impegno complessivo di tutta l‟organizzazione, a tutti i livelli, verso la cura del cliente.
Riportiamo qui alcuni passi di un ex amministratore delegato di Telecom Italia, Francesco Chirchigno:
“[...] Telecom Italia si è posta sin dall’inizio un obiettivo primario, dettato dalla volontà di svolgere un ruolo da protagonista fra le aziende leader nel comparto mondiale delle telecomunicazioni: strutturarsi come un’impresa fortemente orientata al mercato e al cliente [...].
Tale impostazione strategica, basata sulla definizione di un programma di orientamento alla qualità totale, che considera prioritaria la soddisfazione del cliente come irrinunciabile fattore di successo in uno scenario altamente competitivo, ha individuato l’articolazione operativa più idonea nella creazione di una struttura di staff (area qualità) preposta alla funzione di indirizzo e controllo strategico [...].
Dal punto di vista metodologico il ciclo di attività del piano di qualità totale di Telecom Italia, incentrato sulla categoria base della soddisfazione del cliente, prevede una sequenza di fasi operative. Si parte dalla verifica delle aspettative del cliente, selezionando quelle che rivestono una maggiore importanza; dopo un’esame dell’offerta degli altri competitor si passa alla pianificazione dei processi finalizzati a fornire il prodotto/servizio finale; in ultimo, una volta verificata la percezione dei clienti su tale prodotto/servizio, si procede ad allineare la prestazione offerta a quella attesa, arrivando a determinare il livello di soddisfazione del cliente stesso [...].
In concreto, accentueremo l’impegno per avvicinare ulteriormente i nostri dipendenti al consumatore, garantendo un ascolto sempre più attento alle esigenze manifestate dal cliente, così da consolidare il rapporto di fiducia che caratterizza la relazione fra l’azienda e il pubblico. Ma già oggi posso affermare che la cultura di servizio al
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cliente costituisce un patrimonio acquisito dalla nostra società, configurandosi come il valore di riferimento che ispira l’impegno quotidiano del management e del personale tutto di Telecom Italia”.(X)
Come si può vedere il concetto di qualità totale, ormai largamente accettato dalle imprese, porta con sè in maniera molto consistente il concetto di soddisfazione del cliente. Tale soddisfazione è considerata come un “irrinunciabile fattore di successo in un mercato altamente competitivo”, nasce da una scelta strategica dell‟impresa, è sponsorizzata primariamente dal top management e concretamente si realizza cercando di comprendere quali siano le aspettative della clientela e cercando di allineare la prestazione offerta a quella attesa, quindi misurando il nuovo livello di soddisfazione e affinando ulteriormente l‟offerta, in un processo circolare volto al miglioramento continuo. Alla base sta una nuova cultura aziendale in cui tutto il personale è impegnato in un maggior ascolto del cliente e in una nuova cultura del servizio, così da consolidare il rapporto di fiducia col consumatore.
1.6. Creazione di valore, soddisfazione del cliente e Customer Relationship Management
L‟obiettivo fondamentale dell‟azienda è quello di creare valore. Attraverso la creazione del valore, infatti, può ottenere quei risultati economico-finanziari che le possono permettere di raggiungere l‟equilibrio economico di lungo periodo remunerando adeguatamente capitale e lavoro, condizione essenziale per la permanenza di una unità produttiva all‟interno del settore1.
La teoria aziendalistica ha sviluppato diversi modelli per spiegare come un‟impresa possa creare valore, ottenere certe prestazioni, raggiungere un vantaggio competitivo, infine soddisfare la platea degli stakeholder ottenendo così “successo”.
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La visione più accreditata è quella definita Resource Based Theory, secondo cui il mantenimento e il rinnovo del vantaggio competitivo può avvenire facendo leva sulle risorse specifiche dell‟impresa, ovvero risorse cosiddette firm specific, ovvero distintive dell‟impresa.
Le risorse firm specific si distinguono in risorse di conoscenza e risorse reputazionali. Le risorse di conoscenza possono essere a loro volta distinte in statiche o dinamiche, le prime fanno riferimento alle risorse che permettono all‟impresa di replicare attività già svolte mentre le seconde favoriscono l‟apprendimento e l‟innovazione di prodotto o di processo. Oltre alle risorse di conoscenza le imprese possono agire sulle risorse reputazionali, che hanno una particolare criticità ai fini del raggiungimento di un elevato grado di customer satisfaction. Tali risorse, infatti, fanno riferimento ad alcuni fattori chiave:
- fiducia e consenso vantato dall‟impresa; - immagine acquisita;
- relazioni consolidate coi vari stakeholder.
La fiducia naturalmente discende da una percezione soggettiva che l‟azienda non può controllare, ma che può certamente innescare quando soddisfa con la sua offerta le attese del cliente. Dalla fiducia discende la fedeltà, ovvero un cliente sarà fedele verso l‟offerta solo se a monte è stato instaurato un rapporto fiduciario con essa. Naturalmente l‟impresa deve stare attenta che quanto è stato offerto al cliente sia almeno in linea con le sue aspettative.
L‟immagine acquisita fa riferimento alla percezione che i clienti hanno di un‟impresa e dei suoi prodotti. In questo senso un ruolo di primo piano è giocato dalla politica comunicazionale dell‟impresa. Attraverso l‟immagine, opportunamente comunicata per esempio attraverso la pubblicità, è possibile associare al prodotto tutta una serie di valori emotivi e psicologici che permettono di distinguere e valorizzare un prodotto rispetto alla concorrenza. Questo spiega perché alcuni marchi abbiano un ruolo così importante nella vendita, proprio perché allegano al prodotto una serie di attributi immateriali che si traducono nel prezzo di vendita.
In tal modo le teorie della RBW spiegano il successo di alcune aziende proprio grazie agli asset, alle risorse immateriali e firm specific di cui sono dotate.
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Così all‟interno della RBW è stata sviluppata la prospettiva della Customer Based View, secondo la quale la creazione di valore rappresenta un requisito inderogabile per la sopravvivenza e il successo dell‟impresa, e tale requisito è soddisfatto focalizzando i processi aziendali sul valore offerto ai clienti. Pertanto un‟impresa potrà ottenere un vantaggio competitivo, ovvero una prestazione stabilmente superiore a quella della concorrenza, solo se sarà in grado di creare valore per i propri clienti attraverso un sistema di offerta adeguato alle proprie aspettative.
L‟ambiente in cui l‟azienda opera ha conferito grande crucialità all‟orientamento al cliente: ogni organizzazione che intende ottenere risultati duraturi e crescenti vantaggi competitivi non può prescindere dal confronto con le problematiche legate ad esso. La formulazione di una strategia di Customer Relationship Management (CRM) diviene elemento centrale per far fronte a un mercato caratterizzato da consumatori sempre più esigenti.
IL CRM può essere definito come un insieme di processi strutturato ed integrato per gestire le relazioni con la clientela al fine di costruire relazioni di lungo periodo con i clienti attraverso la loro soddisfazione e fidelizzazione. La capacità dell‟impresa di instaurare questo tipo di legame con la propria clientela è fondata sulla capacità di venire a conoscenza, elaborare ed interpretare correttamente le preferenze e le consuetudini dei consumatori legate all‟acquisto. Il CRM consente di comprendere e anticipare le esigenze dei clienti esistenti e di individuarne di nuovi potenzialmente interessati ai prodotti offerti dall‟azienda, per migliorare la relazione coi clienti stessi e creare relazioni di lungo periodo volte a ottenere una maggiore redditività per l‟azienda. Il conseguimento degli obiettivi del CRM richiede un approccio integrato che consenta di individuare e coordinare le azioni volte a individuare il ciclo di vita del cliente stesso. È necessario pertanto coordinare tutte le azioni volte a individuare o richiamare l‟attenzione di un nuovo cliente o di uno esistente, relativamente a un prodotto o servizio, a supportare le attività di negoziazione e di esecuzione della transazione e di tutti quei servizi di supporto volti al mantenimento della relazione. Questo comporta uno sforzo organizzativo e culturale da parte dell‟azienda: il cliente non deve essere considerato come il destinatario di un flusso univoco ma come centro di una serie di risorse fondamentali per l‟ottenimento del successo sul mercato.
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Come abbiamo già sottolineato, quindi, il cliente deve essere messo al centro delle strategie e dei processi aziendali, al fine di ottenere i risultati economici e di mercato desiderati.
1.7 Il Cliente
1.7.1 Evoluzione del concetto di Capitale Cliente
Il rapporto dell‟impresa col mercato degli ultimi decenni si è orientato sempre di più verso strategie il cui obiettivo primario è quello di soddisfare i bisogni dei consumatori mediante la definizione di un sistema relazionale. Il concetto di cliente si è evoluto nel tempo fino a diventare parte centrale di qualsiasi azienda. Il cliente rappresenta un vero e proprio capitale, da gestire, mantenere e far crescere.
Dopo la crisi mondiale dei mercati del 1929, causata da una domanda inferiore rispetto all'offerta e culminata nel crollo della Borsa di Wall Street, le teorie
economico-aziendali hanno cominciato a porsi domande sui fattori in grado di influenzare la domanda. Sono nate allora le prime teorie di marketing che hanno segnato l‟inizio di un cammino che ha portato le aziende a focalizzarsi sul mercato e sulle sue reali esigenze.
Nel 1970 si afferma il concetto di qualità, vale a dire la convinzione che un continuo miglioramento dei processi portasse sia efficienza interna, quindi riduzione dei costi, sia la soddisfazione del cliente. Sempre in questi anni nascono e si sviluppano gli istituti di ricerche di mercato, per lo studio e il controllo degli atteggiamenti e dei comportamenti dei consumatori.
Negli anni ottanta, invece, a seguito dell'espansione dei consumi e della crescente competitività delle aziende, la soddisfazione del cliente diviene l'obiettivo prioritario da perseguire, una chiave fondamentale per raggiungere gli obiettivi aziendali: si
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sostiene che sia più conveniente mantenere un cliente che acquisirne continuamente di nuovi, e per questo viene favorito l'uso di tecniche di misurazione della sua
soddisfazione.
Nel corso degli anni novanta i concetti di qualità e di soddisfazione vengono integrati e rafforzati dalla focalizzazione sulla fedeltà della clientela (o customer loyalty), come strumento per aumentare i risultati dell‟azienda. Ai nostri giorni è chiaro che la
performance positiva dell‟azienda nel lungo periodo, non può prescindere dalla ricerca del valore dell'acquisto, composto dalle tre variabili: prezzo, qualità del prodotto e servizio.
Il peso delle singole variabili è soggettivo per ogni cliente, ed è dalla valutazione delle stesse che dipenderà poi la soddisfazione globale riferita al singolo acquisto.
1.7.2 Il cliente: definizione, cliente esterno e cliente interno
La norma Iso 9000:20002 definisce il cliente come "organizzazione o persona che riceve un prodotto", elencando a titolo di esempio: consumatore, committente, utilizzatore finale, dettagliante, beneficiario ed acquirente.
Quando si parla di soddisfazione del cliente ci si riferisce agli utilizzatori dei beni o servizi aziendali: di questi si studiano i bisogni, le abitudini e le preferenze per capire di quali prodotti e servizi necessitano, ma soprattutto si osserva il loro livello di soddisfazione per allineare le prestazioni aziendali fornite a quelle attese.
Occorre prima di tutto chiarire quali persone siano da considerare clienti poiché, anche se la parola è di uso generale, possono essere, invece, assai diverse le situazioni. Una prima distinzione è quella tra cliente esistente e cliente potenziale: si deve, cioè, pensare a coloro che già utilizzano i prodotti e i servizi dell‟azienda e che, pertanto, devono essere presi in considerazione e a coloro che, invece, non li utilizzano ancora e che, quindi, non rientrano nella gestione della Customer Satisfaction. Quest‟ultima si concentra su clienti ben determinati e già attivamente in contatto con l‟azienda, in un
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mondo del marketing le cui spese sono vertiginosamente aumentate e devono essere controllate in maniera efficiente. Con ciò detto, non si deve escludere la ricerca di nuovi clienti: se si raggiunge la soddisfazione dei clienti esistenti, si possono anche utilizzare come strumenti di sviluppo del mercato, dato che essi diventano veicoli di promozione quando si rivolgono ad altre persone (passaparola). Un‟altra distinzione è quella tra utilizzatore e responsabile degli acquisti; in questo caso le figure saranno diverse a seconda della natura del prodotto o del servizio. In certi casi le due tipologie coincidono, in altri casi, invece, le due figure sono ricoperte da persone diverse, come nel caso dei beni di produzione usati nelle aziende (materiali, componenti, prodotti, energia, servizi..) dove gli utilizzatori effettivi sono gli stabilimenti o i reparti che si occupano della fabbricazione e del servizio, mentre chi decide i prodotti, i servizi e le aziende da cui acquistarli, sono gli organi di staff, in particolare l‟ufficio acquisti o l‟ufficio approvvigionamenti.
Un‟altra considerazione da fare riguarda la possibilità di valutare il singolo come cliente/utente oppure la società come cliente/utente. Nella situazione odierna, in cui gli effetti dei prodotti sulla società in generale sono molto più grandi, è sempre più limitante pensare esclusivamente all‟utilizzatore finale visto che sempre più rari sono i momenti in cui esso è solo, a contatto con il prodotto/servizio; occorre, dunque, adottare un‟ottica che tenga conto anche del grado di soddisfazione della società considerata come cliente. Nella teoria dei controlli si sostiene che è necessario prestare molta attenzione quando si pensa all‟ottimizzazione, poiché, non sempre, l‟ottimo parziale (soddisfazione del cliente) diventa ottimo globale (soddisfazione della società).
Un'altra distinzione è fra i clienti esterni, intesi come fruitori, sia i clienti interni, ossia, in un‟ottica di processo, gli organi dell'azienda.
Non sono clienti solo coloro che acquistano i prodotti e i servizi dell‟azienda sul mercato, ma anche quelli presenti all‟interno. Obiettivo di ogni organizzazione è cercare di trattenere al proprio interno i dipendenti che creano valore al servizio reso, all'immagine dell'azienda, gratificandoli e supportandoli nel loro lavoro. Obiettivo è anche creare una mentalità di attenzione al cliente che sia valida anche all‟interno dell‟organizzazione e non solo nei confronti degli utenti esterni, una mentalità del
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servizio nei confronti di chi segue lungo la catena produttiva.
Spesso la soddisfazione del cliente esterno è strettamente legata a quella del cliente interno.
1.8. Customer satisfaction, loyalty e retention
Fino ad adesso abbiamo parlato di soddisfazione del cliente, o customer satisfaction, senza darne una definizione precisa. Le definizioni di "customer satisfaction" sono molteplici: "lo stato in cui i bisogni, i desideri, le aspettative del cliente sono
soddisfatti e portano al riacquisto dei prodotti e/o dei servizi erogati ed alla fedeltà all'azienda erogatrice3".
Un ulteriore spunto può essere trovato nella norma ISO 9000:2000, che definisce la soddisfazione del cliente come la “Percezione del cliente su quanto i suoi requisiti
siano stati soddisfatti"4.
La norma ISO evidenzia, come già sottolineato, un aspetto fondamentale del concetto di soddisfazione, cioè che la percezione del cliente, il punto di vista dell‟utilizzatore, ha una centralità assoluta: il fornire un bene/servizio che, dal punto di vista
dell'erogatore, sia di qualità non implica che il fruitore dello stesso sia soddisfatto. La soddisfazione in particolare è l'opinione che il cliente si fa come scarto, negativo o positivo, fra la percezione del bene/servizio acquistato e le aspettative generate attorno ad esso.
Aspettative e percezione sono influenzate dalla differenza fra i benefici (attesi o percepiti), i costi sostenuti (attesi o percepiti) e gli indicatori di qualità del servizio. Lo stato della soddisfazione, definita in relazione alle attese, può assumere tre stati base:
- soddisfazione, quando le aspettative sono state raggiunte;
3 Busacca, Bruno: Le Risorse di fiducia dell‟impresa 1994 4
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-insoddisfazione, quando le aspettative sono state disattese e si rilevano dei gap da colmare;
-delizia, quando le aspettative sono state superate ed anzi si riscontrano punti di forza da massimizzare.
La soddisfazione può essere istantanea e cumulata. Istantanea è quella percepita durante il singolo acquisto, quella cumulata è data dalla somma delle esperienze pregresse e forma nella clientela un'immagine positiva del proprio fornitore.
Il cliente che percepisce un alto livello di soddisfazione cumulata diviene stabilmente fedele.
La customer loyalty è, infatti, definibile come l'intenzione o la predisposizione del cliente ad acquistare un bene/servizio provocata dall'impressione positiva che l'azienda ha suscitato nelle relazioni precedenti. Diverso è invece il caso della customer retention, ossia dei clienti trattenuti, che reiterano l'acquisto presso un fornitore per motivi diversi dalla soddisfazione per il servizio o prodotto consumato. Questi non si rivolgono a un altro fornitore a causa degli alti costi di cambiamento, oppure per mancanza di alternative, come nei casi di monopolio.
Figura 3. Il processo di retention.
Fonte: Fedel (1998)
La customer retention può anche essere interpretata in modo positivo se con essa s‟intende la percentuale di clienti trattenuti come conseguenza di una sempre più forte
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fidelizzazione.
Questo avviene secondo lo schema sopraindicato5.
1.8.1 Customer loyalty
Riuscire a fidelizzare un cliente è il risultato di un processo di costruzione le cui linee guida sono rappresentate da esperienze d‟acquisto pienamente soddisfacenti, mai interrotte da elementi negativi che riuscirebbero a demolire il capitale di fedeltà acquistato.
Il binomio soddisfazione fedeltà visto da quest‟angolazione non può allora che dirsi univoco: per fidelizzare è necessario che la soddisfazione sia cumulata, consecutiva, ininterrotta. Una tale condizione, seppur necessaria, non può dirsi di certo sufficiente affinché ogni cliente soddisfatto possa dirsi fedele. La funzione che lega le due entità è connotata da una sorta di inerzia che trasforma il cliente soddisfatto in fedele dopo un certo numero di esperienze positive e di contro impedisce che un cliente già fedele abbandoni l'azienda al primo ostacolo. Alcune motivazioni soggettive portano gran parte dei clienti ad essere piuttosto scettici prima di potersi dire effettivamente fedeli: in tal modo è necessario che prima cresca la soddisfazione e poi la fedeltà. Al contrario alcuni clienti fedeli sviluppano un legame quasi affettivo con la marca, un legame così stretto che li porta ad attendere che la soddisfazione si riduca oltre un certo livello prima di avviare il processo di abbandono e dar vita al sentiero del ciclo di isteresi della fedeltà. A fronte delle motivazioni soggettive esistono anche motivazioni oggettive di natura tecnico economica che rendono il cliente riluttante a cambiare fornitore senza aver valutato l‟entità dell‟esperienza negativa che da sola non è in grado di giustificare o meno un “tradimento”.
Detto ciò possiamo allora affermare che un acquisto ripetuto da parte di un cliente è sinonimo di fedeltà solo se il cliente stesso, a seguito di una serie sostanzialmente positiva di esperienze d‟acquisto e uso, risulti in qualche maniera legato alla marca,
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ovvero affianchi alla soddisfazione del momento una sorta di capitale di soddisfazione detto soddisfazione cumulata. In caso contrario potremmo parlare di finta fedeltà, causata dalla presenza di mercati oligopolistici se non addirittura monopolistici in cui la mancanza di alternative falsa la possibilità di definire effettivamente fedele la propria clientela. Esisterebbe in sostanza una sorta di credito o debito di soddisfazione collegati ad una fedeltà stabile o a rischio del portafoglio clienti.
In maniera diversa potremmo esprimere questi concetti con la nozione di valore della permanenza, con cui si intende il valore della soddisfazione (VS) che il cliente percepisce fruendo dei servizi/prodotti del fornitore attuale, e i costi di cambiamento strutturali (CCk) sono i costi da sopportare per mutare fornitore.
La condizione di stabilità di un cliente con il fornitore è quindi data dall'espressione6:
Figura 2. Condizione di stabilità di un cliente
Fonte: Gramma (1993)4
La fedeltà di un cliente non è una grandezza fisica e non esiste una entità che possa misurarla. Per inoltraci nella questione dobbiamo far riferimento a due concetti diversi che sono il grado di fedeltà e il grado di fidelizzazione. Il grado di fedeltà misura quanto sia abituale la relazione cliente azienda, mentre il secondo misura quanto il cliente riesca a soddisfare i suoi bisogni tramite l‟azienda.
Per il mercato in generale e per l‟azienda in particolare, di certo, non tutti i clienti sono fedeli allo stesso modo soprattutto perché chiunque pur effettuando con regolarità acquisti in azienda può rivolgersi altrove per lo stesso prodotto con la stessa frequenza se non con maggiore intensità senza violare alcun tipo di regola. In linea generale possiamo comunque assumere che un cliente sia fedele e fidelizzato quando effettua presso l'azienda con regolarità la maggior parte dei suoi acquisti.
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Per poter misurare questa grandezza una possibile opzione sarebbe quella di adottare per la fedeltà una formula legata al concetto di vita media del prodotto mentre per la fidelizzazione si potrebbe considerare il c.d. budget ratio. Il ragionamento parte dalla considerazione di definire fedele il consumatore che acquisti con frequenza simile alla
vita media convenzionale del prodotto/servizio esaminato. Risulta quindi possibile
definire una soglia al di sopra della quale il cliente è considerato fedele e al di sotto della quale è invece considerato saltuario. Infine potremmo definire una soglia dell‟intervallo di riacquisto superata la quale il cliente può dirsi perso.
Esprimendo quando detto in formule potremmo dire che:
G. di fedeltà = Vita media del prodotto/ Intervallo medio di riacquisto
Il budget ratio assume invece assume il valore della percentuale degli acquisti che il cliente effettua in un dato periodo di tempo presso un determinato fornitore, in rapporto al totale degli acquisti che lo stesso effettua in totale per la stessa categoria di prodotti o servizi, nel medesimo periodo di tempo. La percentuale può però essere riferita al numero degli acquisti o al loro valore (margine).
In formule abbiamo stavolta:
G. di fidelizzazione cliente = Num. Acquisti nel periodo X presso l'azienda /Num.
Tot. Acquisti nel periodo X
G. economico di fidelizzazione cliente = Valore acquisti effettuati nel periodo X
25 1.9 La soddisfazione del Cliente
1.9.1 Il valore della soddisfazione
Il capitale cliente è un bene fondamentale per un'azienda: oltre agli aspetti legati al suo ottenimento è interessante osservare le problematiche legate alla sua quantificazione. Il valore della clientela rappresenta infatti una delle risorse invisibili, le "risorse basate sull'informazione o che la incorporano", quali "la fiducia dei consumatori, l'immagine di marca, il controllo della distribuzione, le capacità del management"7
Queste risorse sono considerate come fattori chiave del vantaggio competitivo di qualsiasi azienda. La situazione odierna dei mercati presenta una domanda minore dell'offerta; il numero di potenziali clienti è scarso, e ciò fa sì che il costo di acquisizione degli stessi aumenti.
Un nuovo cliente costa in media sei volte di più che mantenerlo una volta acquisito. Per questo motivo, risulta maggiormente conveniente mantenere fedeli i clienti già acquisiti, cercando di accrescere il volume d'affari con loro. Il valore di un cliente fedele per l'azienda è dato approssimativamente dalla frequenza e dall'entità dei suoi acquisti ripetuti lungo tutto l'arco della durata del suo rapporto con il fornitore. I clienti che intrattengono relazioni durature con un'azienda, oltre a necessitare di minori costi di gestione per quest'ultima, sono fonti di maggiori guadagni. Essendo soddisfatti delle precedenti esperienze, sono più inclini a dare ulteriore fiducia al proprio fornitore, e di conseguenza ad effettuare sia acquisti relativi ai soliti beni/servizi in maniera sempre più consistente (upselling), sia ad acquistare altri prodotti compresi nella gamma di offerta del fornitore stesso.
Scrive Philip Kotler: "L'esperienza delle imprese mette in evidenza che quanto più lunga è la durata della relazione di clientela, maggiore è la profittabilità dei clienti". Inoltre, l'immagine positiva che l'azienda ha costruito verso il cliente la protegge maggiormente dal rischio di abbandono, nel caso si verifichi un episodio anche di forte insoddisfazione. Analizzando meglio il valore della soddisfazione del cliente, o customer satisfaction, riscontriamo effetti positivi:
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sui ricavi. L'aumento della fedeltà del cliente incrementa le vendite nel tempo, grazie alla ripetizione degli acquisti; crescono i ricavi da cross-selling, in quanto il cliente è propenso ad acquistare altri prodotti o servizi dello stesso fornitore. Inoltre, vi è maggiore disponibilità a pagare un premium price, o sovrapprezzo, come conseguenza dell'inattività nella ricerca di alternative; i clienti fedeli rimangono, infatti, isolati dagli incentivi sui prezzi e dalle offerte della concorrenza;
sui costi. I costi di gestione dei clienti già acquisiti sono minori, in quanto se ne conoscono già abitudini e bisogni. Diminuiscono inoltre i costi di acquisizione di nuovi clienti, grazie al passaparola positivo;
sul patrimonio aziendale. Il passaparola prima citato crea un miglioramento dell'immagine aziendale; inoltre, i clienti soddisfatti creano motivazione nei dipendenti.
Per ottenere la fedeltà del cliente, o customer loyalty, bisogna innanzitutto soddisfarlo. Un cliente soddisfatto diviene fedele perché desidera tornare a fornirsi dalla stessa azienda; inoltre, arricchisce l'azienda fornitrice facendone pubblicità positiva attraverso il passaparola.
1.9.2 I costi dell'insoddisfazione
L'insoddisfazione del cliente invece può provocare effetti estremamente dannosi per l‟azienda arrivando a comprometterne l‟esistenza.
Il cliente ha dalla sua parte un'arma potentissima: la scelta. Se è insoddisfatto del servizio ricevuto, può decidere in ogni momento di abbandonare il fornitore determinando per l'azienda fornitrice in primo luogo perdita di ricavi e una serie di altre conseguenze negative.
Il passaparola negativo del cliente insoddisfatto impoverisce l‟azienda in maniera significativa. Infatti, secondo una ricerca effettuata dal Tarp (Technical Assistance Research Programs) un cliente insoddisfatto racconta i motivi della sua insoddisfazione mediamente ad altri 8-10 potenziali clienti. Parte di questi tendono a
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loro volta a diffondere le notizie negative sul fornitore, pur non avendo provato direttamente l'esperienza.
Il circolo vizioso che si crea arreca danno all'immagine dell'azienda stessa, che difficilmente riuscirà a riconquistare quei potenziali clienti di solito più inclini a dare fiducia alle esperienze di chi ha già acquistato piuttosto che a eventuali campagne promozionali effettuate per recuperare la perduta credibilità sul mercato.
I costi dell'insoddisfazione possono riassumersi in:
perdite di opportunità su clienti insoddisfatti. In questo ambito sono comprese le mancate entrate a causa di clienti perduti, e i minori ricavi dovuti alla diminuzione degli acquisti effettuati dai clienti e al passaparola negativo che gli stessi determinano;
costi della gestione del disservizio. L'azienda dovrà infatti intraprendere azioni di recupero del cliente, ad esempio in sconti o nella sostituzione del bene/servizio erogato;
costi di rimpiazzo dei clienti, cioè i costi da sostenere per acquisire nuovi clienti al posto di quelli perduti, e deterioramento dell'immagine aziendale.
Figura 4. I costi dell'insoddisfazione
28 1.9.3 Il reclamo
E‟ fondamentale per l‟azienda conoscere i motivi dell‟insoddisfazione dei suoi clienti al fine di rimuoverli evitandone così gli effetti negativi e i costi che derivano da questi. Il reperimento delle informazioni relative non è facile: infatti la maggior parte dei clienti insoddisfatti non effettua nessun reclamo. La percentuale di clienti insoddisfatti che reclama è intorno al 4% mentre la maggioranza (almeno i 2/3) si limita a cambiare fornitore, senza dare alcun segnale. Il così basso livello di reclami inoltrati è causato in gran parte dall'atteggiamento delle aziende che li ricevono: disinteresse, fastidio, mancanza di assunzione di responsabilità personale.
Il cliente, pur se insoddisfatto, non è interessato a fare lo sforzo di dichiarare questo suo stato, perché da un lato c'è una scarsa propensione dell'azienda ad ascoltare e prendere in considerazioni eventuali lamentele e reclami e, molto probabilmente le richieste inoltrate verrebbero ignorate o non prese seriamente in considerazione; dall'altro la procedura per sporgere un reclamo è spesso macchinosa e non è ben definita, il che comporta la spendita di lunghe e non ben definite operazioni.
Gli elementi appena descritti assumono una valenza negativa, in quanto dissuadono il cliente dall' agire e rivolgersi all'impresa.
Lo scarso numero di reclami è da imputare, pertanto, alle stesse aziende e alla scarsa attenzione che tali operatori del mercato ripongono nel problema.
La visione che l‟azienda ha del reclamo è spesso superficiale, in quanto si confronta malvolentieri con la scontentezza del cliente.
Invece l'insoddisfazione del consumatore pur essendo la manifestazione di una non corrispondenza oggettiva tra la prestazione promessa e quella realmente erogata, dovrebbe essere utilizzata come risorsa di importanti informazioni di mercato.
Analizzando i reclami ricevuti, un'azienda può migliorare il proprio servizio, renderlo più conforme alle esigenze di mercato e specialmente, può compiere tali operazioni
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prendendo in esame il problema dalla prospettiva dell'utente finale che rappresenta il destinatario del prodotto o del servizio.
Il service recovery (recupero del servizio), ossia quell'insieme di attività che iniziano col recepimento di un reclamo e terminano con la piena soddisfazione del cliente che lo ha sporto è lo strumento organizzativo per la gestione dei reclami.
La gestione di un reclamo, se ben amministrata, è molto apprezzata dal cliente in primo luogo perché accresce il grado di personalizzazione del rapporto, di solito basato su standard procedurali. Per l'azienda è una grossa opportunità, perché permette di differenziarsi dagli altri concorrenti e di farsi apprezzare per le proprie capacità. In secondo luogo, se la soluzione proposta dal fornitore riesce a sorprendere il cliente, questi, da una situazione di insoddisfazione od indifferenza, sarà portato ad un livello elevato di soddisfazione, con i relativi aspetti positivi:
7 clienti su 10 che sporgono un reclamo torneranno se il reclamo sarà accettato;
si arriva al 95% se il reclamo viene istantaneamente risolto sul posto;
se il cliente ottiene soddisfazione diffonderà la sua impressione positiva ad altre 5 persone.
Importantissimo sarebbe allora cercare di rendere semplice la procedura di reclamo per il cliente, anzi bisognerebbe spingere il cliente ad esporre qualsiasi motivo di non soddisfazione da lui percepito.
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BIBLIOGRAFIA
Bonechi L., Carmignani G., Mirandola R., La gestione della qualità nelle organizzazioni. Dalla conformità all'eccellenza gestionale. Ed. Plus Plus-Pisa university press, 2004
Bertini U., Scritti di politica aziendale. Ed. Giappichelli Editore, Torino, 1995 Busacca B., Le risorse di fiducia dell'impresa, Ed. Utet Università, 1995
Cuomo M.T., La Customer Satisfaction: vantaggio competitivo e creazione di valore, Ed. Cedam, Padova, 2000
Fedel A., Grazie per il reclamo!, Ed. Franco Angeli, Milano, 1998 Gramma, Customer satisfaction, Ed. Isedi, Torino, 1993
Galgano A., I sette strumenti della Qualità Totale, Ed. Il Sole 24 Ore, 2001 Itami H., Le risorse invisibili, Ed. Isedi, Torino, 1988
Melli G., Total Quality Management: la qualità totale come strumento di business, Ed. Isedi, Torino, 1992
Tomisaka Y., Customer satisfaction management: il modello giapponese per migliorare e misurare la soddisfazione del cliente, Ed. italiana a cura di L.Bettonica, Il Sole 24 Ore, Milano, 1995
