IL CASO
AIESEC INTERNATIONAL
IN QUESTO CAPITOLO
• INTRODUZIONE AL CASO
• PRESENTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE
• I PRESUPPOSTI PER LO SVILUPPO DEL CASO
• SVILUPPO DEL MODELLO AL CASO
4
4.1 Introduzione
Adesso andremo ad esaminare il caso di una learning organization che ha una portata globale: Aiesec International. In questo caso andremo a trattare, dopo una presentazione dell’organizzazione e una breve specificazione su come è stato strutturato il processo di apprendimento globale, dato che il primo problema che emerge in questa situazione è proprio la portata dell’organizzazione che non consente un cosi semplice coordinamento accentuato da tutte implicazione che possono essere presenti a cause delle diverse realtà con cui si va a confrontare. Successivamente, ci caleremo direttamente nella descrizione nello studio di come funziona l’apprendimento individuale, poi quello organizzativo ed infine come partendo dall’apprendimento individuale possiamo arrivare ad assicurare un apprendimento organizzativo duraturo nel tempo che hanno portato l’organizzazione dal 1948 ad oggi in un crescendo continuo. Infine andremo a concludere con delle considerazioni personali al caso.
4.2 Presentazione dell’organizzazione: Aiesec International
4.2.1 L’organizzazione
AIESEC è internazionale, apartitica, no-profit, indipendente, interamente gestita da studenti e neolaureati che hanno interesse per l’economia e il management. Essa non discrimina sulla base di razza, colore, sesso, orientamento sessuale, credo, religione, nazionalità o etnia.
4.2.2 Storia
Iniziando nel 1948 come organizzazione che aiuta lo sviluppo di relazioni d’amicizia tra i membri dei diversi stati, è adesso diventata un organizzazione globale che svolge le proprie attività in 91 stati differenti.
La fondazione è partira dai membri aiesec che hanno iniziato a costruire l’organizzazione tra il 1946 e il 1948 e dopo nel 1949 al congresso di Stoccolma. 89 studenti parteciparono al programma di “Exchange” e cosi L’Exchange venne definito come l’attività core dell’organizzazione.
Negli anni avvenire molti più stati si unirono al network di AIESEC, che divenne globale in cosi poco tempo, attraverso la presenza in tutti i continenti.
Il numero degli studenti e le organizzazioni coinvolte nel Exchange Program continuo a crescere rapidamente e costantemente, raggiungendo i 2467 stage alla fine del 1960 e i 4232 alla fine degli anni ’70.
Seminari inseriti per la prima volta come parte dell’esperienza di reception, vennero proposti da AIESEC in Germania nel 1961. E ciò venne recepito benissimo anche dagli altri stati, i quali anche loro aderirono a questa tipologia di attività integrativa, creando una serie di problematiche e argomentazioni generali che dovevano essere trattati da questi seminari. La loro natura erano principalmente economica, e per la prima volta AIESEC trattò problematiche specifiche in attività nazionali che non avevano alcun indirizzo politico.
Al international Congress a Bordeaux, nel ’74, è passata una importante mozione: la durata minima degli stage era di 6 settimane. Questo andava a misurare la qualità degli Stage.
Nel ’76 un programma specifico internazionale è stato stabilito che si focalizzava in tutti i seminari internazionali, nazionali e locali in uno specifico argomento. Questa idea ha continuato a crescere attraverso varie fasi.
Dopo questo, il focus dell’organizzazione era indirizzato su tematiche globali dietro il programma di Exchange tradizionale. Tematiche come International Trade, Management Education, Sustainable development, Entrepreneurship and Corporate Responsibility, erano discusse in seminari a livello locale, nazionale e internazionale.
Negli ultimi anni ’90 discussioni sulla rilevanza dell’organizzazione portarono il programma di Exchange come principale strumento e attività che potesse offrire e assicurare una maggiore crescita dell’organizzazione.
Il sistema informativo è stato sviluppato per rendere i processi più veloci e semplificati. Insight I (database globale che gestisce il processo di Exchange per la realizzazione degli stage Aiesec in tutto il mondo) è stato lanciato nel 1997 e Insight II nel 2001. Di nuovo il focus dell’organizzazione divenne l’Exchange program, e il numero degli stage inziò a crescere.
Cercando ancora una maggiore rilevanza oggigiorno AIESEC è una piattaforma per giovani persone per scoprire e sviluppare il proprio potenziale. L’approccio innovativo di sviluppare giovani persone si focalizza nel prendere un ruolo proattivo, sviluppando se stessi e una visione personale, costruire un network personale all’interno dell’organizzazione globale e sviluppare la capacità di guidare cambiamento. AIESEC fa questo attraverso una piattaforma internazionale di opportunità che fornisce con oltre 5.000 opportunità di leadership, 3.500 opportunità di lavorare all’estero, 350 meetings e strumenti virtuali per costruirsi un network virtuale.
4.2.3 Innovazione: l’approccio
AIESEC vuole essere una piattaforma internazionale di opportunità per giovani che vogliono scoprire e sviluppare il proprio potenziale. Lo scopo è quello di trasmettere alle persone il desiderio e la capacità di avere un impatto positivo nella società, di creare cioè degli agenti di cambiamento.
In particolare le caratteristiche che dovrebbero contraddistinguere questi “change
agents” fanno riferimento alle vecchie “focus areas” e sono la proattività,
l’apprendimento attivo, la sensibilità culturale, l’imprenditorialità e la responsabilità sociale.
Per avere un impatto positivo sulle persone è stato ripensato l’intero modo di vivere l’associazione fino a determinare il concetto di “AIESEC XP”, cioè di
4.2.4 COREWORK
AIESEC organizza stage internazionali e attività di supporto che forniscano un apprendimento pratico sia per gli stagiaires che per i membri e gli altri stakeholders
Il prodotto: AIESEC Experience
Il diagramma mostra in sintesi l’ideale
processo di apprendimento che
coinvolge chi partecipa
all’associazione: tutti i membri
passano attraverso una comune
presentazione dell’associazione e delle
varie opportunità che offre, dopo di che ciascuno è in grado di assumersi delle responsabilità nell’area di maggior interesse e quindi di scegliere se continuare ad assumersi responsabilità sempre maggiori nell’ambito dell’associazione oppure se lavorare all’estero, fino al momento finale in cui si affronta il futuro conservando gli insegnamenti dell’esperienza fatta.
Alla base di tale nuovo “paradigma” ci sono cinque principi chiave:
“Taking an Active Role”
AIESEC propone ad ogni persona una serie di opportunità, ma sta ad ogni individuo sfruttarle al massimo nella convinzione che ciascuno deve assumersi la responsabilità del proprio percorso di apprendimento e che la capacità di avere un ruolo attivo nella costruzione del proprio processo di apprendimento favorisce lo sviluppo di un’attitudine proattiva in generale;
“Developing Self-Awaeness and Personal Vision”
attraverso la determinazione di obiettivi e il continuo esercizio sulla creazione di una propria personale vision, ogni persona migliora la capacità di operare con consapevolezza e capacità prospettica;
“Challenging Worldview”
la possibilità di incontrare persone da tutto il mondo e quindi di confrontarsi con diversi approcci e diverse visioni del mondo aiuta ciascuno ad analizzare
problemi e tematiche secondo prospettive differenti, nonché ad avere una più chiara visione globale della società;
“Increasing Capacity”
lo sviluppo di competenze e conoscenze aumentano la capacità di ciascuno di avere un impatto positivo sulla realtà esterna all’associazione;
“Building a Network"
la partecipazione a un network globale favorisce la costruzione di una rete di amicizie in tutto il mondo e il raggiungimento di una vision comune aldilà delle differenze culturali
4.3.5 Il Network
Uno dei maggiori punti di forza di AIESEC consiste nel riuscire a collegare attraverso le nostre attività e altri strumenti “virtuali” ben 91 Paesi nel mondo. La base del nostro network sono 18.000 ragazzi volontari da più di 800 università in 91 paesi e territori. Gli uffici internazionale e nazionali sono gestiti da studenti o da membri che sono laureati da poco tempo.
Tutto il network gestisce relazioni con più di 5.000 partners, realizza 3,500 scambi ed organizza più di 350 conferenze ogni anno.
Il nostro network interagisce attraverso AIESEC.net la nostra piattaforma on-line
per la comunicazione e collaborazione. Con più di 1.400 communities attive, 250.000 documenti e 10.000 forum inseriti ogni mese, è la più grande piattaforma OpenACS al mondo.
4.2.6 Profilo organizzativo
Aiesec International è presente in 91 stati del mondo all’interno dei 5 continenti, proprio per questo si trova ad utilizzare una struttura organizzativa abbastanza flessibile decentrando e delegando fortemente l’organizzazione delle strutture nazionali ai responsabili. Attualmente i 20.000 membri sono suddivisi in base a quanto rappresentato nella figura:
Invece per quanto riguarda la struttura organizzativa internazionale è divisa in questo modo:
Ricambio Generazionale: questo risulta molto strano per un’organizzazione di
questa portata con una cosi grossa storia alle spalle. Infatti ogni anno l’intero direttivo a tutti livelli viene sostituito interamente, in quanto vengono indette nuove elezioni sia dal livello locale al livello internazionale.
La struttura non è una struttura gerarchica piramidale ma secondo l’organigramma della Nordstrom (il vertice a da supporto alla base della struttura
AIESEC International PAI, Director Strategy, VPS, GSMs AI Director, (Coach), Regional Board of 0-6 people (Americas) AI Director, (Coach), Regional Board of 0-6 people (Asia Pacific AI Director, (Coach), Regional Board of 0-6 people (Africa) AI Director, (Coach), Regional Board of 0-2 people (Western Europe/ N-America) AI Director, (Coach), + 1 full time person in the Region (Eastern-Central Europe) 91 COMITATI NAZIONALI 800 COMITATI LOCALI
dove in cima ci sta l’utente finale). Inoltre i direttori internazionali a loro volta lavorano in Task Force sulle 5 aree base dell’organizzazione più altre fondamentale per il mantenimento dell’efficienza ed efficacia interna ed esterna
Possiamo quindi notare, come con un’organizzazione cosi vasta, riescono a mantenere flessibilità e autonomia di tutte le unità per incoraggiare e migliorare l’apprendimento organizzativo.
4.3 Presupposti di base per lo sviluppo dello studio al caso
Prima di passare allo sviluppo del caso, ci sono alcune informazioni fondamentali per capire meglio in che modo si articola il processo di apprendimento all’interno di organizzazione Globale di 91 stati, e in che modo questo riesca ad essere lo stesso in tutti i 91 stati che presentano realtà completamente differenti. Aiesec ha creato un modello di apprendimento globale per tutti i membri che gioca un ruolo cardine nelle pianificazione nazionali per quanto riguarda il loro proprio sistema di percorso di formazione e apprendimento che poi vengono implementati a livello locale. Nello specifico The Global Learning Process (GLP) andrà a formare un Macro processo di sviluppo dove poi ogni stato membro andrà a formulare il loro Micro processo di
1. Strategic Development Taskforce
2. Growth Networks Taskforce 3. People Development Taskforce 4. Exchange Management
Taskforce
5. Information Systems Taskforce 6. External Relations Taskforce 7. Finance Taskforce
8. Communication Taskforce 9. (Core Work Taskforce)
sviluppo, specifico per la realtà del proprio stato. La costruzione del GLP deriva da tutti i Best Case Practices di tutto il mondo (negli stati membri).
Il perché di questo processo è molto semplice, infatti, dato che tutti i responsabili all’interno dell’organizzazione hanno un ricambio generazionale una volta l’anno, e dove tutti i membri dell’organizzazione hanno un tempo medio di 3 anni come permanenza di lavoro all’interno della stessa; quindi il processo di sviluppo andrà a supportare il percorso di conoscenze, competenze ed esperienze all’interno dell’organizzazione in modo da rendere tale periodo medio di permanenza il più efficace possibile sia per l’individuo che per la stessa organizzazione, mantenendo la propria continuità nei risultati e nell’impatto globale.
Aiesec è una Global Learning Organization, e proprio per questo individua un modello d’apprendimento che applica per la formulazione del GLP, questo è il modello di Celemi secondo questi presupposti:
PROCESS Together with prior
knowledge until we arrive
ATTENTION Makes us
INFORMATION Which we...
CONCLUSIONS And
understanding
APPL
Y And...
EVALUATE And test for confirmation.
Å
Ä
Á
À
Â
Ã
Attention/ motivation:
Interest and curiosity: prepare you mentally and make you receptive. You need to be motivated in one way or another if you are going to bother at all.
E.g: At the opening plenary, somebody makes a very nice roll call that makes you interested.
Information: New data and information (that fit the motivation) are added.
E.g: You ask him about the steps of the roll call and he teaches you the dance.
Processing: The brain is searching for new patterns and associations. (Connection to past experiences) E.g: You try to learn it by taking part in his actions, while recalling similar dances you've learnt.
Conclusion: AHA! A new gestalt is formed.
E.g: AHA! Four steps to the right, four steps to the left…
Application: You act according to your understanding. The learning is reinforced.
E.g: At the party you are able to dance it and even teach others the steps.
Evaluation: Was the learning worth the time and energy spent?
E.g: Then you think: “Am I a good dancer?”, “Did I do it right?”
E in che modo può essere stimolato e tracciato il percorso di apprendimento nelle attività? E trovare un incentivo naturale per i membri a concentrarsi nelle attività in modo da far aumentare i risultati dell’organizzazione?
La risposta è stata la disegnazione di tutte le attività e processi seguendo il tale modello:
“Expertise can be developed only if learning (the learning process) is bult into each individuals job duties”. Klas Mellander, Celemi.
Nello specifico l’implementazione di questo modello può essere spiegata in questo modo:
1. THINK & PLAN: in questa fase i membri dovranno lavorare sulla formazione, pianificazione e impostazione degli obiettivi in ogni attività/processo che dovranno portare avanti.
2. EXECUTE: durante il periodo di azione, i membri eseguono il piano che hanno fatto. E in questo periodo vengono seguiti dai formatori o dai Coach assegnategli.
3. EVALUATE: i membri andranno ad avere un seminario tutti insieme, stessi trainers e stessi membri che hanno iniziato la formazione all’inizio. Loro andranno a condividere risultati ottenuti, cosa hanno imparato, successi ed errori, rifletteranno sulla loro esperienza e ciò che hanno imparato. Nello stesso tempo valutano il raggiungimento dei proprio obiettivi personali.
THINK
PLAN
EXECUTE EVALUATE
In pratica tale implementazione (a livello organizzativo) del precedente modello può essere fatta solamente se partiamo dalla mappatura dei processi e delle attività in queste aree:
v Core Work (qualsiasi cosa che porta a creare Exchange)
v Sistemi di supporto (Management, Risorse umane e finanziarie)
Dopo aver mappato i processi questi vengono inseriti in moduli riassuntivi. Per ogni modulo viene identificato: Skills, informazioni e strumenti/sistemi necessari per prendere le responsabilità. Questi verranno classificate in obbligatorie e preferite. Competenze e valori verranno poi collegati a questi moduli riassuntivi. Ogni Stato baserà, la creazione di diverse Job Description necessarie, a tali moduli.
Questi principi vengono chiamati Macro Member Educational (MEC). Dopo questo, ogni stato membro si baserà su questo per realizzare il proprio Micro MEC. Attraverso dei meeting nazionali, gli Stati, coordinano il proprio Micro MEC, inoltre possono decidere quanti cicli creare per ogni anno associativo. Viene descritto un esempio per spiegare meglio il procedimento:
In questo processo di learning vengono tracciate la linee d’apprendimento. Queste linee d’apprendimento sono basate su ruoli e responsabilità che ogni Stato ha definito, quando va a raggruppare tutti i moduli riassuntivi delle attività.
THINK & PLAN EXECUTE THINK & PLAN THINK & PLAN EVALUATE EXECUTE EVALUATE NATIONAL MEETING 1 NATIONAL MEETING 2 NATIONAL MEETING 3
4.4 Sviluppo dei modelli per il caso:
In questa parte del capitolo, andremo a trattare come l’applicazione del modello di Kolb per l’apprendimento individuale e come l’applicazione del modello The Organizational Learning Cycle per l’apprendimento organizzativo possano essere realmente utili per capire i meccanismi di collegamento tra l’apprendimento individuale e quello organizzativo nell’AIESEC..
4.4.1 L’apprendimento Individuale
4.4.1.1 Il percorso ideale di Learning: Aiesec Experience
AIESEC XP è il percorso ideale che ogni membro dell’organizzazione di appresta ad iniziare con lo scopo poter sviluppare il proprio potenziale attraverso l’esperienza concreta di tutte le opportunità che può cogliere nella piattaforma internazionale. È fondamentale capire che ad ogni passo del flusso esso realizza un ciclo di apprendimento che verrà spiegato più avanti nella descrizione del modello di apprendimento individuale.
AIESEC come Learning organization ha creato tale flusso ideale in una logica di apprendimento individuale che consenta l’apprendimento organizzativo, portando membri formati e pronti al cambiamento e all’innovazione grazie al continuo confronto con tutto il network internazionale sia a livello virtuale che a livello fisico.
4.4.1.2 I principi di Aiesec Experience: The theoretical bases of the proposed AIESEC Learning Process
(Adapted from the Pragmatic Constructivist Learning Theory).
A. apprendimento attivo: prendere responsabilità del proprio apprendimento. Dare una direzione all’azione.
Scaduta alla natura del programma AIESEC e da quando vogliamo persone che vanno attraverso il processo di Learning a sviluppare l’abilità di guidare il cambiamento nella società, noi abbiamo bisogno di autorizzare tutti i partecipanti ad apprendere a prendere responsabilità come oggetti o guide del loro percorso d’apprendimento e della loro vita. Il modo di orientare una persona stessa ad ogni circostanza guida la sua reazione o azione in quella circostanza. Per questo è importante che le persone devono avere il giusto orientamento dall’inizio alla fine della loro esperienza AIESEC. La motivazione a partecipare al processo d’apprendimento AIESEC dovrebbe essere maggiore che avere semplici ulteriori crediti per il CV o per la semplice accettazione sociale.
Per questo è importante che i partecipanti abbiano un genuino orientamento che guidi l’apprendimento. La spontaneità ad imparare non è abbastanza, perché esistono sistemi educativi a supporto della figura, che consentono di apprendere qualcosa passivamente. In ogni modo un fattore critico di successo dell’esperienza d’apprendimento AIESEC sarà l’abilità a sfidare, mettere in grado e permettere i partecipanti a prendere una responsabilità attiva nel creare e guidare il loro apprendimento e le loro azioni. La questione chiave è se loro percepiscono loro stessi come il soggetto, che dirige le loro azioni o semplicemente come l’oggetto che passivamente riceverà l’apprendimento da qualche facilitatore. O meglio ancora, i partecipanti entrambi i soggetti (i guidatori) e gli oggetti (recipienti) del loro apprendimento. Si vorrà allora rompere la figura dell’apprendimento passivo; si dovrà stimolare le persone all’azione, a prendere un ruolo attivo dall’inizio, per far realizzare loro che sono
gli attori, a dare il giusto orientamento. Le persone hanno bisogno di sentirsi e realizzare che sono responsabili per il loro apprendimento e delle loro azioni; loro sono gli unici che devono prendere iniziativa nel fare accadere qualcosa. Per qualcuno, questo è facile, ma altri hanno bisogno di supporto. Molte persone hanno imparato a pensare che le cose che accadono attorno a loro sono dipendenti dall’esterno e che loro non hanno nessuna influenza su esse.
Quando le persone prendono l’occasione di prendere responsabilità che trasformano in azione (all’inizio piccoli passi fino a quelli più grossi dopo) e vedono dall’esperienza fatta che stanno creando degli effetti agli accadimenti che prima erano considerati esterni, e si sentono di aver avuto successo, prendono maggiore fiducia di se stessi e iniziano a credere nelle loro capacità di influenzare le cose. Inoltre in un contesto, in cui vengono dati maggiori feedback positivi che incoraggiano gli altri avrà maggiore effetto. Comunque questo non potrà accadere velocemente perché le persone hanno bisogno di tempo per il processo e per crescere.
B. influenza della visione del mondo nell’apprendimento e nell’azione.
Tutte le nuove informazioni sono interpretate attraverso una visione unica del mondo (unico punto di vista), che include inoltre emozioni, attitudini e valori personali – e conseguentemente anche motivazione. L’effetto di un unico punto di vista dà il modo in cui viene presa l’attenzione che dirige in diverse situazioni. Il punto di vista comprende la comprensione, esperienza e attitudini che già hanno vissuto e il perché di questo effetto, cosa hanno trovato di interessante e rilevante e cosa ci stanno cercando. Il proprio punto di vista e l’orientamento guidano a specifiche situazioni l’apprendimento e l’azione.
C. creazione di un dinamica e olistica visione del mondo.
Nuove informazioni sono costruite sulla base della comprensione che si è appresa. L’apprendimento dovrebbe essere organizzato così che ciò è il primo a
far esistere conoscenza e credenze attive in una mente, cosi che questa può iniziare a costruire da quella. Ciò che la rende disponibile a prendere più visioni olistiche ed essere disponibile all’uso e all’applicazione delle informazioni già apprese in nuovi contesti.
In ogni modo, le vecchie e nuove informazioni potrebbero essere incompatibili nella mente e non possono essere usate e applicate cosi bene in situazioni differenti.
In mezzo alla maggior parte dei benefici della fase di “INTRODUZIONE” nel processo di apprendimento AIESEC, c’è il supporto dato ai partecipanti che consenta loro di identificare i propri valore, obiettivi, passioni, realtà, desideri, attitudini, impostazioni mentali, punti di forza e di debolezza, paradigmi, preconcetti, bisogni, ecc… .
In sintesi, questa fase potrebbe tirare un desiderio ad imparare più e più su loro stessi e il modo migliore per sfruttare i loro punti di forza e qualità. Quando una persona viene premiata per il proprio comportamento e le cose che è riuscita a fare, diventa più disponibile a cambiare le proprie azioni.
La fase di Introduzione è importante tirare fuori la comprensione e il collegamento dei sistemi a differenti livelli. I partecipanti iniziano a pensare a domande simili del tipo, come un'unica unità può influenzare il sistema, come può giocare un ruolo nella società e nell’ambiente. Tutti i partecipanti attraverso un analisi della società loro possono trovare problemi attuali, tracciare in insieme di cause con possibili conseguenze o soluzioni. Le varie idee e prospettive vengono condivise dagli altri partecipanti che avranno un impatto più o meno forte sul modo di pensare degli altri.
D. una spinta per l’apprendimento – domande e contraddizioni
Successivamente a dare un processo di apprendimento AIESEC che guida all’azione, i partecipanti potrebbero trovare i propri obbiettivi d’apprendimento. Questo potrebbe essere una risposta alla volontà e il desiderio di acquisire
determinate capacità. Quando un soggetto trova in una situazione (o riceve informazioni) che sono contraddittorie alle proprie attuali credenze, valori o punti di vista, genera confusione – conflitto tra il vecchio pensiero e la nuova realtà o informazioni. Questo conflitto tira fuori un nuovo modo di pensare e in grado di risolvere la contraddizione interna, che riesce a trovare risposte alle nuove domande e porterà ad apprendimento.
Esperienze che sfidano e scuotono le credenze esistenti sono necessarie anche perchè
1. gli umani tendono a categorizzare informazioni e rendere la realtà semplificata di quanto effettivamente lo è. Molte persone hanno bisogno di sentire d’aver il controllo sulla propria vita. Ma il mondo non è “bianco o Nero” e non si può avere il controllo completo sulla propria vita. Cosi un agente di cambiamento ha bisogno di una dose di incertezza – contraddittoria verità cambia situazioni che sono davanti al loro controllo. 2. qualcuno potrebbe pensare che le credenze delle persone sono cosi estese, che per loro non sarà facile scuotere. Ecco perché il processo di apprendimento ha incluso, non solo la teoria e le discussioni, ma anche esperienze di vita reali che consentano il confronto.
Il processo di apprendimento AIESEC offre ai partecipanti esperienze e ambienti di apprendimeno (e supporto), che prenderanno domande, sfide sull’attuale punto di vista e causare confronti. Questo succede attraverso esperienze di questo tipo:
a) vivere da solo in una cultura straniera
b) formare e scambiare idee su problemi sociali e globali con altri giovani ed esperti di differenti culture,
c) avere interazioni personali con persone che hanno totalmente differenti conoscenze acquisite
d) interazioni con persone che guidano la propria vita dai valori o modelli. e) Esperienze personali che hanno fatto la differenza o hanno avuto impatto f) Esperienze di successo e fallimenti
h) Prendere contatto con persone che
Una sfida inoltre, è, come un organizzazione, si può rendere alle persone di essere disponibile nei confronti di queste situazioni di confusione, frustrazioni simili un modo che loro posso risolvere attraverso un apprendimento costruttivo per loro.
E. Obiettivi e comprensione
Quando si tende ad un reale apprendimento è molto importante che gli obiettivi d’apprendimento vengano impostati dai propri partecipanti. Solo gli obiettivi sinceramente impostati dai partecipanti possono continuare a motivarli alla ricerca di esperienza che li rende disponibili ad incontrare loro. Gli obiettivi
vengono impostati prima nella fase di Introduction del processo
d’apprendimento. In questa fase, un bozza di pianificazione per raggiungere questi obiettivi è anche applicare fuori. Nel mappare fuori questo iniziale piano d’apprendimento, i bisogni dei partecipanti a comprendere il ruolo che ogni fase del processo d’apprendimento gioca nel facilitare il loro apprendimento. Un mentor sarà un vero aiuto per supportare e facilitare questo. Da questo è solo una bozza di piano, e non significa che deve essere seguito esattamente fino alla fine del programma. L’apprendimento reale richiede un processo dinamico di valutazione, e rivisitazione degli obiettivi. In questo modo ogni partecipante rivedrà e ridefinirà obiettivi sulla base delle esperienze, comprendendo, punti di vista e circostanze.
Ogni partecipante dovrà essere disponibile a: 1) mantenere comprensione del programma e l’importanza di ogni fase; 2) avere la guida e 3) creare il loro percorso d’apprendimento personalizzato. Per assicurare questo, non è abbastanza che qualcuno semplicemente spieghi la teoria o ideologia del processo di apprendimento, anzi è importante che i nuovi partecipanti siano supportati prima di entrare nel processo a pensare e riflettere che rendono
necessarie domande da loro a trovare risposte per loro. Per fare in modo che succeda questo si dovrà costruire un flusso all’inizio del processo.
F. Meta-cognizione e capacità di riflessione personale: strumenti per un alta qualità d’apprendimento e Empowermnt per un apprendimento per tutta la vita.
Meta-cognizione e capacità di riflessione personale si riferisce all’abilità di riconoscere e valutare il nostro pensiero, attitudini, valori, emozioni motivi, conoscenze e azioni. Questa è una consapevolezza dello sviluppo o impulsi nella mente della persona e un cambiamento del punto di vista. Per essere disponibile ad analizzare tutto il possibile o influenzare ciò. Queste capacità rendono una persona a impostare in modo cosciente gli obiettivi, ad analizzare il proprio e il comportamento altrui ed esperienze così che l’apprendimento da questi diventi possibile.
Il mentoring (e i gruppi di discussione) ha un ruolo significativo nello sviluppo della capacità di meta-cognizione. Il mentor personale facilita il pensiero dei partecipanti e li supporta a riflettere alle passate esperienze, valutare le loro azioni, conoscientemente cattura nuovo apprendimento e fissa nuovi obiettivi. Questa riflessione non significa che avrà luogo solamente durante le sessioni di mentorship, ma queste dovrebbe essere un opportunità per i partecipanti di imparare come gestirsi la propria riflessione personale portandola fuori alle sessioni di mentorship.
La riflessione personale dovrebbe essere un processo regolare. Quando un persona diventa in grado di impostare consciamente gli obiettivi, dirigere le proprie azioni, riflettere e correggerli in base alla situazione, sta sviluppando la qualità di un attivo apprendimento e a lungo periodo, per tutta la vita.
Per essere in grado d’apprendere il maggior parte delle cose da un esperienza, uno ha bisogno di riflettere sull’esperienza passata.
Per un team o un gruppo di lavoro, questo è importante che ci sia una comune conclusione e valutazione, durante e dopo il progetto per racchiudere le
esperienze d’apprendimento di gruppo. In aggiunte all’autovalutazione, i partecipanti apprendono molto anche dai feedback da persone con cui ha lavorato o anche da esterni.
G. Team e cultura organizzativa
Creando e guidando un nuovo processo d’apprendimento necessetira un apprezzata revisione del team di AIESEC e della cultura organizzativa generale
Organizational culture – In AIESEC, si è sicuramente stabilito culture e modi di
pensare, agire, comunicare e linguaggio comune. In base all’effetto del cambiamento bisognava implementare il processo d’apprendimento, questo è cruciale che venga creato un accomodante cultura organizzativa. Un importante cosa innanzitutto è che la cultura bisogna cambiare l’impostazione mentale tra membri, trainees e Students Nomine.
Ognuno è partecipante del processo d’apprendimento.
Anche la cultura di servizio clienti AIESEC deve essere rimpiazzata da una cultura che tratta loro come stakeholders, e non clienti, e lavorando assieme con loro.
Creating an ideal learning environment in a team – un ambiente sociale
d’apprendimento è vitale per l’apprendimento. Un buon ambiente di questo tipo rende le persone aperte, eprimono le loro opinioni e stati d’animo, rendono espliciti i loro pensieri senza pensare di essere ridicoli e sono coscienti di offrire qualcosa per creare quel team. I teams/gruppi d’apprendimento dovrebbero essere basati sulla verità e rispetto l’uno con l’altro. Se c’è una cultura di aperta e sincera comunicazione, feedback, discussioni e dibattito su argomento possibile e
costruttivo. Questo crea la sicurezze e l’apertura necessaria ad imparare ottimamente.
In ogni modo, l’esistenza della verità di credere di fare non è automatica a creare la cultura di una comunicazione aperta. Questa cultura per essere creata coscientemente attraverso il dialogo e la facilitazione.
Ci sono certi metodi di processo di gruppo e dinamici a facilitare questo.
H. capacità professionali e applicazione delle conoscenze
Quando agendo in AIESEC le persone imparano tantissime capacità pratiche ciò beneficia loro e dopo nel lavoro della loro vita (project management, public speaking, strategic planning, marketing, selling, facilitating, problem solving…). Lo imparano provando da se stessi, prendendo supporto e lavorando con gli altri che hanno capacità più avanzate degli stessi.
Attraverso l’esperienza dell’attuazione di un progetto nella società, prendono responsabilità o un ruolo di leadership in AIESEC i partecipanti realizzano che loro bisogni hanno bisogno sicuramente di capacità e informazioni necessarie per portare avanti efficientemente il progetto. AIESEC può supportare questi partecipanti a raggiungere le risorse rilevanti necessarie a dare le informazioni e le capacità. Generalmente, le persone apprendono meglio quando le informazioni teoriche vengono date in risposta a domande che sorgono dal lavoro pratico. Dunque, è una motivazione migliore per i partecipanti cercare informazioni teoriche durante l’eseguzione di lavori specifici o progetti che prendono tantissime sessioni anticipate.
.
I mentors e i facilitatori dei progetti dovrebbero incoraggiare i partecipanti usano le abilità che prendono dagli studi. Questo inoltre, va coprire il gap tra teoria e pratica, il quale spesso esiste causato dal sistema educativo. È importante che le cose che i partecipanti fanno attraverso un programma che collega le loro abilità ad essere usate dopo. Ciò significa che se noi vogliamo avere un apprendimento,
la cui applicazione avvenga dopo nel lavoro, è buono tenere già in mente il contesto del futuro lavoro.
Ci sono 5 principi che dovrebbero guidare le persone attraverso il processo d’apprendimento AIESEC. Tutti gli aderenti dovrebbero avere in mente prima di entrare in AIESEC e anche durante l’esperienza attuale.
4.4.1.3 Come avviene l’apprendimento
Ci sono attualmente molti elementi che costituiscono il sistema People. Ma c´e´ un tremendo biosogno di strutturarlo, che propone cosi che le realzioni di causa-effetto possono essere capite. In piu´, strutturando il sistema People si vorrebbe aiutatarla nel mostrare le ragioni che hanno procurato problemi/fallimenti e le azioni correttive necessarie per gli stessi.
Ogni ruolo viene rispecchiato in un ciclo di 5 elementi. Qui vediamone l´esempio.
Recruitment and Induction, Training and Education: per ogni ruolo
preso in Aiesec una persona
ha bisogno di essere
reclutato (selezionato,
eletto, nominato, ecc..), introdotto (comprensione
del ruolo), e educato
(specifiche conoscenze e capacita´).
Recruitment & Induction Training & Education Creating the Connection Support & Coordination Transition & Progress
Personal Connection: per ogni ruolo cé il bisogno di impostare il collegamento
personale (in che modo ricoprendo tale ruolo raggiungo i miei obiettivi personali). Questo e´ raccomandato dopo la formazione iniziale, senza ciö, qualsiasi persona non poträ capire il proprio ruolo bene.
Support and Coordination: in ogni ruolo cé il bisogno di un coordinamento con
le performance delle altre persone nello stesso ruolo (coordination of newies activities, coordination of team leaders by the EB, LCPs by the MC etc).
Transition and Progress: transition rigurda l´organizzazione della recruiting,
induction e formazione iniziale per le prossime generazioni che prenderanno quel ruolo. Progress riguarda l´impostazione di futuri obiettivi per lo sviluppo e il coinvolgimento (percorso della carriera) .
Tale ciclo di apprendimento è necessario per ogni fase dell’ AIESEC XP FLOW.
4.4.1.4 Il modello sviluppato nell’apprendimento
Il modello di apprendimento evidenziato, nota fortissime similitudini con il modello di Kolb che seguiro ad esplicare nel caso specifico. Secondo il modello di Kolb dell’apprendimento esperenziale possiamo notare come si trovano diverse similitudini:
Il collegamento è evidente ed individuato secondo questo ordine:
1. esperienza concreta – Recruiting & Induction / Training & Education 2. Osservazione e Riflessione – Creating the Connection
3. Formalizzazione di concetti astratti e generalizzazioni – Support & Coordination
4. Verifica dei concetti in nuove situazioni – Transition & Progress
Con il primo punto vediamo come la fase della conoscenza di una certa esperienza, formazione e con la messa in pratica, va a definire esattamente l’esperienza concreta del modello di Kolb.
Nel secondo punto invece vediamo come Creating connection si identifica con Osservazione e riflessione, infatti in questa fase l’individuo va a collegare i propri obiettivi professionali e la crescita personale all’esperienza concreta effettuata, ciò genera maggiore consapevolezza dell’azione intrapresa.
Il terzo punto invece, Formalizzazione dei concetti astratti si collega con Support and Coordination in pratica abbiamo il supporto e il coordinamento del trainer che attraverso un processo di coaching aiuta l’individuo a formulare le giuste domande necessarie a capire e riflettere sull’esperienza compiuta e creare delle astrazioni necessari per avere determinati modelli mentali che poi vedremo verranno utilizzati nel successivo e ultimo passo.
Il quarto infine, si evidenzia il collegamento Verifica dei concetti in nuove situazioni con Transition & Progress. In questo ultimo passo del ciclo di apprendimento di Kolb, vediamo come le informazioni immagazzinate vengono
Recruitment & Induction Training & Education Creating the Connection Support & Coordination Transition & Progress
trasferite e condivise con altri individui, consentendo un rafforzamento, che verranno poi utilizzate per l’azione successiva, che andrà a far ripartire il ciclo con un carico di conoscenza appresa maggiore di prima e quindi poter andare avanti nel flusso dell’ AIESEC XP (progressione ad uno stadio successivo, che consente un miglioramento e un apprendimento continuo in crescendo).
4.4.2 I processi d’apprendimento organizzativo
a livello organizzativo invece possiamo vedere come l’apprendimento viene rappresentato pienamente dal processo di pianificazione globale che porta l’organizzazione a spostare il proprio focus sempre su nuove sfide, mettendo ogni anno in discussione obiettivi e risultati.
Adesso andiamo a descrivere come avviene tale processo di pianificazione. Il processo di planning è traslato in un intero anno, necessario per avere tutte le informazioni necessarie per poter formulare un planning globale per l’intera organizzazione. Fondamentale per tale processo è la formazione dei leaders che vanno lavorarci.
Innanzitutto, il processo viene svolto grazie a dei workshop dove membri di comitati nazionali e internazionali si incontrano con agende specifiche e adeguata formazione, necessaria per poter dare una direzione forte all’intera organizzazione. I workshop sono 3 a livello internazionale:
1. IC (International Congress) 2. Expros
3. IPM (international Presidents Meeting)
Per ognuno di essi vengono solo specifiche persone possono parteciparvi in quanto hanno obiettivi diversi complementari per il processo di planning globale.
IC (International Conference):
• Questa conferenza e´ membri di comitato nazionale e presidenti di comitato locale.
• Coordinamento e cooperazione tra AI e i comitati nazionali
• Indirzzare lo sviluppo sviluppo dei sistemi nazionali con l´input degli altri membri nazionali.
• Sviluppo degli individui attraverso capacitä d´apprendimento
• Sviluppo di problematiche in dettaglio che si svilupparenno in concrete azioni.
• Coinvolgimento esterno che fornisce un prospettiva esterna. External involvement to provide an outside perspective
• Creazione e sviluppo di contatti tra i delegati • Prendere motivazione
EXPROS:
• Assicurare continuitä e nell´implementazione a lungo termine attraverso la presenza dei Vice presidents eletti.
• Fornire capacitä, attitudini, e conoscenze per far partire I programmi delle attivitä.
• Valutare I loro attuali programmi e il loro ruolo.
• Assicurare una comune comprensione dei programmi e dei loro obiettivi.
IPM (International Presidents Meeting)
• Partecipano solamente I presidenti dei comitati nazionali (in carica ed eletto) e I candidati per AI
• Eleggere i membri di AI
• Per i presidenti di comitato nazionale a creare una loro chiara visione dell´organizzazione, argomenti rilevanti e il loro termine.
• Assicurare un effettivo passaggio di informazioni.
• Per lo sviluppo futuro del sistema internazionale dell´organizzazione. • Per rivedere I risultati raggiunti a livello globale
• Assicurare impegno per ogni comitato a seguire una direzione globale. • Sviluppare strategie globali che guidano l´implementazione di una
direzione globale.
Questi 3 workshop a livello globale vanno a dare una direzione globale e un action plan necessario per il perseguimento dei risultati prefissati, eventuale modifica ongoing e per dare un coordinamento nazionale a tutti i 91 comitati nazionali che a loro volta andranno a coordinare e supportare i comitati locali della loro circoscrizione.
4.4.2.1 Modello d’apprendimento organizzativo applicato alla realtà Aiesec:
dopo aver descritto in che modo, sinteticamente, viene impostato il processo di pianificazione globale, andiamo nel dettaglio della pianificazione per poi cogliere il modello del OLC nella realtà Aiesec. Partiamo dall’IPM vediamo come
IPM
Expros
• Global Outcomes • Global Strategies • Previous Plan Review • Global direction setting
• Develop strategies for achieving global outcomes • Networking and Skill
building based on global strategies
• Customization of global plan to growth networks IC So lution s go ing do wn
AI, MC, and Growth Network Planning
• Consolidate and push strategies
• Networking
• Reinforce global direction • End of year Report
Global Planning Start GLOBAL PLAN IN ACTION UNTIL NEXT IC
quest’anno è stata affrontata la pianificazione da AI e da tutti gli MCPs dei 91 paesi, prima di esplicare come è avvenuto il processo di pianificazione, bisogna prima fare un richiamo in quale processo di pianificazione si inserisce la pianificazione di questo anno. Infatti Aiesec International adotta un sistema di pianificazione triennale, all’IPM 2004 gli MCP e AI hanno scelto 8 priorità da portare avanti nei 3 anni successivi, questi 8 priorità vengono utilizzate a livello di pianificazione nazionale che ne sceglie 5 su 8 da portare avanti a tre anni, infine gli LCs assieme al comitato nazionale scelgono 3 priorità a 1 anno. L’anno successivo vengono riviste tutte le priorità e scelte altre 3 priorità da portare avanti fino all’anno successivo, fino al termine della pianificazione triennale. A questo punto vediamo come è stata affrontata la pianificazione globale dell’anno 2005 all’IPM (che rientra nella pianificazione a lungo termine 2004-07): Planning Process1 Part Description I N P U T - AI Elections - Global Direction - Global Plan Review - AI 6 month report - AIESEC and strategy - Future Perspectives - Scenario Planning
The entire conference up to this point is intended to be an input into the planning process. Through Global Direction, Global Plan Review and AI 6 month report, you will get hard facts from many sources on the current reality and performance of the organization. In AIESEC and strategy, the Future Perspective block, Scenario Planning and the Election Process, you will enter into the more strategic and visionary side of what AIESEC has been doing and should be doing considering the internal as well as external reality. All of this information, together with conversations you have during the parties and in sessions, is and should be considered preparation for the creation of our 1-year global plan. P L A N N I Outcome Review
The planning piece of the process formally begins in this session. We will break into groups according to the 8 three year outcomes and review the outcomes by analyzing the achievements/non-achievements and the key gaps in achieving the outcome. This is the time to make any necessary changes to the outcomes.
1
Note: At IPM 2005, we will be creating a one-year plan based on the three-year plan at IPM 2004. We will follow the following process
Presentation and Feedback
Each group will present their outcomes to the plenary. Delegates will have the opportunity to give feedback and then groups will have time to incorporate the feedback.
Selection of 1-Year Outcomes
This is the most enjoyable and emotional part of the entire process – we need to select 5 one-year outcomes out of the three-year outcomes. The process we will use is to have smaller groups make their selection and then send a representative to a consolidation group to make the final decision based on the output of all groups.
Goal Setting
We will again break into outcome groups and create 2-year goals for all outcomes and 1-2-year goals if it’s a one-year outcome. These goals will be broken down into global, MC and LC level goals if required. This is a new addition to the process in order to support implementation and tracking of the global plan.
Strategies Development
For each of the outcomes, we will have a group that will review and redefine key global strategies. If it is also a one-year outcome, this group will also need to distinguish any strategies they see as not being worked on in the next one year. These strategies will be further elaborated by creating sub strategies under each
strategy. N
G
Presentation and Feedback
We will setup a fair-like presentation of the goals and strategies. Each delegate will get the opportunity to give feedbacks. The groups will meet for one last time to incorporate feedback.
Bringing it Back
We will take a thorough look at the output from Global Planning and freeze on the precise next steps needed to take IPM back home into our planning & activity. The bring back will be different as compared to previous years. Rather than picking relevant global strategies from the global plan, AI and countries will have concrete goals to work on. Moreover each entity will set measurables for strategies that aren’t in achievement format. A C T I O N Building the GN Channel
As part of this session, the growth networks will begin to discuss their plan for next year and how the growth network will help to contribute to the global plan
Applicando il modello di del OLC ai processi di pianificazione possiamo vedere come l’organizzazione apprende secondo 4 steps fondamentali:
1. diffusa generazione di informazioni
3. interpretazione collettiva delle informazioni
4. l’autorità prende azioni responsabili sulla base del significato dell’interpretazione.
4.4.2.2 STEP 1
Diffusa generazione delle informazioni sia dall’interno che dall’esterno:
ESTERNO. questa fase viene vista nel planning come la prima fase che parte dalla programmatica dei nuovi membri di Aiesec International, analizzando la direzione Globale nel passato e il ruolo dell’organizzazione che ha assunto all’esterno.
INTERNO. Si analizza lo stato attuale di Aiesec dall’interpretazione dei dati disponibili. Dal report degli ultimi sei mesi relativo alla pianificazione di AI si intende specificare cosa il comitato internazionale ha raggiunto in base alla propria ScoreBoard. Ed infine come si sta lavorando attualmente sui fattori critici di successo (Branding, Cultura dell’eccellenza e Aiesec XP).
4.4.2.3 STEP 2
Sempre rimanendo nella pianificazione del processo di pianificazione (INPUT), si parte dalle prospettive future, in cui i membri di comitati nazionali cercano di proiettare l’organizzazione nello sviluppo dei fattori critici attraverso vision e strategie. In questo modo sviluppano lo scenario Planning che sara la base di partenza per lo sviluppo del processo di planning. A questo verrà integrato nuove informazioni interne relative al Review dei risultati nelle 8 priorità internazionali. Questa ultima parte è l’inizio del processo di pianificazione globale vero e proprio.
4.4.2.4 STEP 3
Sempre all’interno del processo di pianificazione, il secondo passo sono i feedback dati sul review dei risultati relativo alle 8 priorità internazionali, dove vengono aggiunte le integrazioni. Questa fase entra nel vivo dell’interpretazione collettivo da parte di tutti i presidenti di comitati nazionali. In questa fase inoltre abbiamo la fissazione dei 5 obiettivi annuali, che viene succeduta dalla fissazione dei risultati a 1 anno e a 2 anni, in modo da poter completare la pianificazione a 3 anni globale (dato gli obiettivi del primo anno sono partiti nel 2004). A questo punto abbiamo lo sviluppo di strategie possano portare il raggiungimento degli obiettivi fissati, distinguendo quelle a 1 anno e quelle 2 anni. Infine l’ultima parte del processo di pianificazione globale: feedback alla strategie sviluppate, che vengono integrati alle strategie.
4.4.2.5 STEP 4
Portare tutto la pianificazione a livello globale nel proprio contesto nazionale, dove poi verrà presentato in sede di congresso nazionale ai comitati locali, e che verrà utilizzato per la creazione della pianificazione del comitato nazionale e di tutti i comitati locali appartenenti alla circoscrizione. Quindi il ciclo di pianificazione continua diventando da output a livello internazionale a input a livello nazionale e poi a livello locale quello nazionale. In maniera parallela, abbiamo anche la costruzione del canale del Growth Network, infatti, sulla base della pianificazione globale vengono buttate giù le strategie di Growth Network che hanno lo scopo di dare maggiore supporto ai comitati nazionali indirizzate dalla pianificazione globale.
Possiamo vedere come il modello applicato ricalca perfettamente il processo di pianificazione globale, che continua il processo di apprendimento e sviluppo attraverso altri workshop si di tipo nazionale che internazionale. L’organizzazione continua apprendere anno dopo anno, workshop dopo workshop attraverso l’iterazione di responsabili di area nei livelli internazionali, nazionali e locali.
4.4.3 Il collegamento tra l’apprendimento individuale e quello organizzativo:
siamo finalmente giunti alla fine del lavoro, dove arriviamo a concludere dicendo che l’apprendimento individuale e quello organizzativo in Aiesec sono legati dal GPL, che realmente mostra come gli individui attraverso lo sviluppo del proprio potenziale, conoscenze e apprendimento portano l’organizzazione ad un apprendimento organizzativo globale.
Il GPL consente l’integrazione degli obiettivi dei responsabili con gli obiettivi dell’organizzazione. Infatti nella creazione del GPL si identificano i profili base che sono necessari per una migliore guida dell’organizzazione, dopo di che si passa alla definizione degli Skills e conoscenze che devono avere, creando un vero framework internazionale, con un profilo standard che poi servirà a livello nazionale per indirizzare quali persone sono necessarie per ricoprire determinate posizioni all’interno dell’organizzazione. Una volta fatta questa premessa gli
individui che prendono delle responsabilità di guida all’interno
dell’organizzazione avranno determinati obiettivi di organizzazione, che attraverso un processo di Mentorship a tutti i livelli di responsabilità all’interno dell’organizzazione si va a collegare gli obiettivi personali di crescita e sviluppo personale con quelli di crescita dell’organizzazione. Fin dalla partenza del ciclo Think-Plan-Execute-Evalute i responsabili alle conferenze nazionali si riuniscono con altri responsabili della stessa area per redigere una pianificazione comune o comunque con una forte condivisione di idee che portano ad un coordinamento di
fatto poi per l’intero anno di lavoro in quella area. Quindi come visto precedentemente inizia il ciclo Think-Plan-Execute-Evalute che collega gli obiettivi dei singoli con quelli dell’intera organizzazione, in quanto i membri si controllano, condividono, pianificano obiettivi organizzativi, ma allo stesso tempo controllano il loro percorso di crescita e sviluppo del proprio potenziale ad ogni incontro alle conferenza accentuato dal confronto con gli altri responsabili di area che lavorano in contesti diversi.
Ecco quindi come riesce un organizzazione di portata globale presente in quasi tutto il mondo a rimanere in continuo apprendimento di anno in anno, considerando anche il fattore:ricambio generazionale. Infatti anche quello che sembra un fattore negativo è un fattore di forza in questa organizzazione, infatti la forza e l’efficienza di questo sta nel avere una forte cultura di Knowledge management e dall’innovazione che viene portata dal successivo responsabile l’anno dopo. Fondamentale per il buon funzionamento è il processo di selezione dei responsabili, il processo di formazione e la partecipazione a workshop nazionali e internazionali che consentono ai responsabili di essere perfettamente in linea con l’organizzazione e pronti per poter essere da leader nella propria area d’azione. Un altro fattore che rende i responsabili più impegnati nelle attività sta nel fatto che tutti condividono gli stessi valori dell’organizzazione ed essendo volontari si sentono maggiormente identificati nell’organizzazione dato che stanno sviluppando il proprio potenziale potenziato dalla passione nel lavoro che mettono in tutte le attività. Questo diventa come un circolo virtuoso dato che tale passione viene trasmessa ai membri potenziali e nuovi entrati che vengono coinvolti dall’ambiente di energia che si respira all’interno, e quindi continuano il loro percorso di formazione con entusiasmo per diventare i prossimi responsabili per gli anni successivi.
