1
INTRODUZIONE
La complessità delle aziende manifatturiere, “customer oriented”, necessita di tecniche formali e di metodi quantitativi capaci di coordinare l’elevato numero di attività e di persone coinvolte nella progettazione e nella realizzazione di nuovi prodotti.
Dato l’attuale scenario mondiale del mercato ed in particolare quello dell’elettronica e delle telecomunicazioni, al fine di rimanere competitivi e vincenti, si deve cercare di lavorare su tre fronti:
• Riduzione costi;
• Innovazione tecnologica;
• Espansione internazionale.
Si deve cercare di avere degli strumenti che garantiscano una flessibilità ed una velocità di adeguamento tali da rendere l’azienda sempre all’avanguardia, pronta a soddisfare nel migliore dei modi il cliente.
Si capisce quanto sia strategicamente importante soddisfare le esigenze del cliente in modo ottimale, nei tempi previsti e ai costi stabiliti.
Serve un organico attento e pronto al cambiamento e servono continui ed incrementali interventi di miglioramento, aggiustamenti ed innovazioni al fine di tener testa alla dinamicità del sistema. Tutto questo oggi è sempre più strettamente legato alla presenza in azienda di strumenti informatici adeguati e specializzati.
In particolare per costruttori orientati all’ Engineering-to-Order (ETO), operanti in ambiente multiprogetto, il problema fondamentale spesso non è di natura tecnica, bensì gestionale, dovuto prevalentemente al flusso di informazioni errate o non adeguatamente gestite dai responsabili. Risulta, quindi, difficile fornire una stima fondata su tempi, costi ed utilizzo delle risorse.
Lo scopo fondamentale della gestione pianificata dei progetti è quello di aumentare la capacità di controllo e coordinamento delle diverse attività che caratterizzano lo sviluppo di un nuovo prototipo al fine di soddisfare le esigenze del cliente.
E’ necessario un approccio formale e standardizzato che riesca a dominare sorgenti di aleatorietà quali:
• Novità del progetto;
• Condivisione di risorse umane tra più progetti;
• Vincoli di successione tra le diverse attività aziendali coinvolte;
2
• Tempi per l’acquisizione dei componenti.
Le procedure a disposizione per superare tali problemi sono:
• La pianificazione: seleziona le attività che dovranno essere eseguite e rende disponibile in anticipo tutte le informazioni e i mezzi richiesti dagli operatori;
• La schedulazione: assegna le attività necessarie al completamento del progetto in base alla disponibilità attuale delle risorse.
L’area R&D rappresenta il core business dell’azienda, ad essa è connesso lo sviluppo di prototipi e la realizzazione delle preserie, quindi le problematiche riscontrate dall’analisi effettuata hanno portato a pensare ad un nuovo sistema di gestione attraverso uno schedulatore di risorse (Cyberplan) e un’interfaccia Web, gli strumenti informatici utilizzati per realizzare il modello aziendale a gestire la successione e la priorità delle diverse attività. Il sistema è stato implementato in un laboratorio pilota e si sono analizzati i risultati riscontrati attraverso indici di performance e statistiche interne. Si è, anche, evidenziato e confermato la necessità di una sistematica comunicazione tra tutte le persone coinvolte nel progetto.
