BUSINESS Mensile dell’economia
GENNAIO 2021
La rotta giusta
BUSINESS
Giuseppe Bono
Fincantieri può
fare da esempio
per gettare le
basi del nuovo
Rinascimento
economico
Da 20 anni, la potenza della nostra immaginazione, della nostra creatività, della nostra intelligenza, è creare nuovi scenari , unire talenti, tecnologie e valori, reinterpretando le immagini del presente per costruire il futuro.
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14 GREEN A
PASSO LENTO
Nella nostra regione gli investimenti improntati sulla sostenibilità ambientale sono ancora scarsi.
Si spera ora nel Recovery Plan
20 IL VOLO DI ALPI AVIATION
L’azienda di San Quirino cresce nel settore degli aerei, elicotteri e droni
22 DUE NUOVE FRECCE DA SCOCCARE
La società di franchising Bmv, dopo Crema&Cioccolato e Square, lancia ora due nuovi marchi
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Supplemento al numero 3 del 22 gennaio 2021 del settimanale Il Friuli a cura di Rossano Cattivello - Progetto: redazione grafica Il Friuli
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33 TERRA MADRE CHIAMA MONDO
Il Salone del Gusto di Torino si farà anche quest’anno, anche se in modalità on line. E il Friuli Venezia Giulia sarà presente
56 LA PORTA MERIDIONALE
La tedesca Hhla avvia la gestione della Piattaforma logistica di Trieste, la terza dopo Odessa e Tallinn
SOMMARIO
Gennaio 2021 Sommario
38 I PANDA BOND SPINGONO DANIELI
Prima emissione in Cina di Cdp in valuta locale
16 META
MANAGEMENT
Il desiderio che fa la storia
38 BORSA
Uniti nel debito
42 RISPARMIO
Debito e speculazioni
52 ICT
Le tendende del 2021
54 DESIGN
Ristoranti con stile
60 LAVORO
Finanziaria figlia del virus
64 I NUMERI
DEL MESE
Notizie in grafica
6 GIUSEPPE BONO
Quanto sta facendo Fincantieri può essere da esempio per gettare le basi di un nuovo Rinascimento economico. Parla il suo storico timoniere
incantieri ha iniziato a navigare anche sulla ter- ra, infatti il suo timoniere, Giuseppe Bono, ha por- tato il gruppo ad ampliare i settori in cui opera: non più solo cantieristica navale, ma anche infrastrutture.
Una nave è un sistema molto com- plesso e le competenze acquisite dal colosso mondiale - con quartier generale a Trieste e un cantiere gio- iello a Monfalcone - possono essere spese anche per ponti e ospedali. Ma Fincantieri è diventata un modello sotto tanti altri aspetti: ad analizzarli ci pensa, appunto, chi dal 2002 è il suo amministratore delegato. Ma Bono è anche presidente regio- nale di Confindustria e in questo ruolo parla di presente e futuro del modello industriale, di formazione e anche dei rapporti all’interno dell’associazione.
Giuseppe Bono Il riscatto del Paese prima che industriale deve essere culturale.
Fincantieri può essere un esempio ed è pronta a dare il proprio contributo.
Per il suo storico
‘timoniere’ - che è anche presidente regionale di Confindustria – la pandemia non deve portarci all’apatia: come nel dopoguerra serve una generazione che si rimbocchi le maniche e lavori incessantemente
Come descriverebbe l’anno che si è chiuso per Fincantieri?
“Voglio iniziare con una provo- cazione. L’annus horribilis che ci lasciamo alle spalle si è chiuso per noi non solo ‘meglio’ delle aspet- tative preventivabili, ma meglio di come gli effetti della pandemia avrebbero fatto prevedere a qua- lunque azienda manifatturiera.
Per quanto si possa pianificare accuratamente il business, qua- si mai si è in grado di stabilire con precisione quando e come la curva cambierà di tendenza, ma si può e, anzi, si dovrebbero sempre mettere in conto l’im- previsto e il rallentamento di un determinato corso positivo. Allo scoppio dell’emergenza, infatti, se ne possono o contenere le conse- guenze o cavalcare le opportunità:
noi siamo riusciti a fare entrambe le cose perché negli anni abbia- mo strutturato l’azienda in modo da renderla solida e capace di operare in modo diversificato
in uno scenario economico e industriale fortemente mutato.
Se devo usare un aggettivo allora direi ‘qualificante’: l’improvviso stravolgimento dell’intero con- testo produttivo ha comportato l’urgenza di elaborare risposte a tutti i livelli, da quello della sicurezza dei lavoratori a quello commerciale, e sono fiero di poter ricordare che il nostro gruppo è riuscito a distinguersi per effica- cia e immediatezza delle soluzio- ni, poi emulate da altri, tant’è che qualcuno ha parlato di ‘modello- Fincantieri’ come standard per la preservazione dell’eccellenza e la ripartenza dell’economia del Paese”.
La strategia di diversificazio- ne che state percorrendo dove porterà?
“Più che di diversificazione preferisco parlare di amplia- mento delle nostre competenze, una strategia che ci ha permesso
di anticipare l’attuale congiun- tura. Con questo intendiamo la possibilità di impiegare il nostro patrimonio di know-how in nuovi ambiti. La nave è una piattaforma che raccoglie centinaia di compe- tenze che possono essere sfrut- tate anche altrove. Nel comparto delle infrastrutture, in cui siamo cresciuti moltissimo, oltre ad aver completato in tempo record il nuovo ponte di Genova, abbiamo inanellato una serie di prestigio- se commesse, dalla diga di Vado Ligure allo stadio del Bologna, al sistema di monitoraggio per la sicurezza della rete autostradale che realizzeremo con la nostra NexTech assieme ad Autostrade Tech e Ibm. Senza contare l’ac- quisizione di una società di lungo corso come InSo, che abbiamo salvato e che ci consentirà di aggiungere alle nostre leadership anche quella della costruzione ospedaliera e delle tecnologie sanitarie. Tutto ciò contribuisce
F
in maniera determinante alla cre- azione di valore per tutti i nostri stakeholder, un obiettivo essen- ziale per garantire la salvaguardia del gruppo nel tempo e, quindi, la sua sostenibilità. Fincantieri è una delle poche aziende che oggi può affermare con certezza che fra dieci anni sarà ancora in piena attività, e direi che non è cosa da poco”.
In prospettiva, come cambierà il mercato navale post pande- mico?
“A oggi è impossibile dirlo. La pandemia resta una variabile significativa e il suo andamento sfugge a una previsione certa, anche se è destinata a scom- parire. Sarà importante farsi trovare pronti per intercettare la ripartenza che prima o poi arri- verà. Con una punta di orgoglio ci tengo a ricordare che siamo stati l’unico gruppo cantieri- stico che è riuscito a portare a termine la costruzione di tutte le navi da crociera in consegna entro il 2020, e a ciò va aggiunto che non abbiamo subito alcuna cancellazione di ordini, in virtù del rapporto consolidato con i nostri clienti. Questi presupposti ci autorizzano a guardare avanti con ottimismo, confermando un carico di lavoro per i prossimi 6-7 anni. In ottica futura sarà importante potenziare ulte- riormente le attività incentrate sull’innovazione, per proporre agli armatori navi ancora più moderne ed efficienti. Abbiamo già cominciato, presentando diversi progetti, tra cui quello per un innovativo sistema di sa- nificazione dell’aria a bordo delle navi, denominato Safe Air, che le renderà più vivibili e sicure per la salute dei passeggeri e degli equipaggi”.
Nella telenovela Stx tra francesi e italiani alla fine per caso vin- ceranno… i cinesi?
Servizio a cura di Rossano Cattivello
L’annus
horribilis che ci lasciamo alle spalle, per Fincantieri si è chiuso nel migliore dei modi. Siamo stati l’unico gruppo a consegnare tutte le navi in programma
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8
6 I BUSINESS I gennaio 2021 7 I BUSINESS I gennaio 2021
La giusta rotta verso il Rinascimento
230
Gli anni di storia nel settore della cantieristica navale
7.000
Le navi realizzate dai suoi cantieri
fino a oggi
Cover Story
Cover Story
“È un dossier ancora aperto sul quale pre- ferisco non commen- tare. Ciò che posso dire è che noi abbiamo fornito tutti i chiarimenti che ci sono stati richiesti da Bruxelles. Parigi ci ha domandato di prorogare di un mese il termine per la finaliz- zazione dell’accordo e abbiamo acconsentito. Ora stiamo a vedere, poiché una decisione non può es- sere che politica, di Bruxelles o dei governi dei due Paesi. Comunque la mia posizione è nota da tempo e non mi stanco di ribadirla. In un mondo allargato e praticamente senza confini l’industria ha il dovere di farsi trovare pronta: ciò significa consolidare le risorse continentali per affrontare le sfide globali. Sul fronte militare, infatti, la collaborazione con i partner francesi sta già procedendo in ma- niera soddisfacente e altrettanto sarà così in futuro, proprio con l’obiettivo di lavorare a una Difesa comune europea.
In ogni caso non direi che ab- biano vinto i cinesi perché la can- tieristica europea, con Fincantieri in testa, resta saldamente leader a livello mondiale e, nella fattispecie, anche nei rapporti con la Cina la nostra partnership con Cssc è pa- ritetica. In definitiva se il progetto di acquisizione degli Chantiers de l’Atlantique non dovesse andare in porto più che una vittoria di altri competitor extra-europei, sarebbe un’occasione mancata per l’Euro- pa, che tuttavia nulla toglierebbe a Fincantieri”.
Qual è il segreto per gestire al meglio una grande industria pubblica?
“Premesso che per me non esiste distinzione tra impresa pubblica e privata, ma tra un’impresa ben amministrata o meno, e la nostra rientra sicuramente tra le prime, se esiste un ‘segreto’, per usare il suo termine, non credo di cono- scerlo, anche se mi piacerebbe.
La mia esperienza, vale a dire segue da
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cinquant’anni di attività per scelta spesi sempre nell’industria a con- trollo pubblico, si basa su principi molto semplici. Prima di tutto, come ho detto, solo un’azienda solida e ben strutturata è in grado di affrontare crisi anche potenzial- mente devastanti. Poi non bisogna guardare solo al proprio orticello, ma pensare in termini di sistema.
Mi spiego meglio: Fincantieri co- struisce navi, che a loro volta fanno parte di un ecosistema più ampio, l’economia del mare. Il contributo che essa può dare alla ripresa
L’accordo con la Francia per Stx può essere frutto solo della politica:
soltanto consolidando le risorse continentali potremo affrontare le sfide globali
Si rafforza la presenza nel settore delle
infrastrutture
L’ultima operazione per potenziare il proprio gruppo, la Fincantieri l’ha perfezionata a fine dello scorso dicembre, acquisendo attraverso la propria controllata Fincantieri Infrastructure la toscana InSo, in amministrazione straordinaria dal 2018 ma con una dote di un miliardo di ordini per commesse in Italia e all’estero. Si rafforza così la strategia del colosso della cantie- ristica che fa della diversificazione e dell’integrazione del business il suo punto di forza. Con le recenti operazioni la società consolida la propria presenza nel campo delle infrastrutture portando a compi- mento un percorso intrapreso da tempo, integrando le competenze del gruppo nell’ambito della lavo- razione dell’acciaio e della gestione di una filiera complessa come quella della costruzione navale.
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economica e alla sfida ecologica e digitale che dobbiamo affrontare è determinante. Abbiamo proposto al governo un piano di decarboniz- zazione focalizzato sui porti, che dovranno diventare smart e green.
Infatti infrastrutture più moderne potranno azzerare le emissioni grazie al cold ironing, una tecno- logia che permette di alimentare le imbarcazioni in porto attraverso l’energia elettrica erogata dalle banchine, anziché costringerle a mantenere i motori in servizio. In parallelo abbiamo lanciato l’idea di rottamare le unità più vetuste dedicate al trasporto locale, per ridurre l’impatto ambientale e ri- lanciare l’industria italiana di set- tore. Bisogna puntare a nuove navi a propulsione Lng, vale a dire a gas naturale liquefatto, oppure elettri- che e, in prospettiva, a idrogeno.
Insomma, non si può pensare di uscire da una congiuntura come quella attuale ragionando solo in termini individuali.
E poi c’è la responsabilità per le persone: le migliaia di addetti, compresi quelli dell’indotto, che
un gruppo come il nostro impiega, sono un patrimonio inestimabile, per cui ogni scelta che io e i miei collaboratori prendiamo tiene sempre conto della componente umana, fondamentale”.
Con tutti i governi che si sono succeduti, come si fa a resistere allo spoils system?
“Non servono formule magiche, la soluzione è una ed è molto semplice: sta nelle capacità e nelle competenze che si mettono in campo. La logica della con-
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venticola non è premiante, solo il saper fare si mostra sostenibile nel tempo. Quello che conta è la buona gestione, la selezione della squadra e la costruzione di una classe dirigente adeguata.
Come tutti sanno, non sono mai stato asservito alla politica, ma ho sempre lavorato a servizio delle istituzioni, nell’accezione più ampia e nobile del termine. Per il resto, credo che parli la mia lunga carriera, spesa, come ho detto prima, a servizio del pubblico.
La ‘seniority’, evidentemente, è ancora un valore che conta e che gli altri mi riconoscono”.
Che ruolo deve avere oggi lo Stato in economia? Torneremo a un modello Iri?
“Non parlerei di un modello Iri in senso stretto. È piuttosto evidente però che sempre più fre- quentemente stiamo osservando la necessità di un supporto dello Stato, attraverso le grandi parte- cipate pubbliche, agli asset stra- tegici del Paese e questo, in tempi come quelli che stiamo vivendo, innegabilmente rappresenta una garanzia di stabilità soprattutto nella gestione di processi che si fanno sempre più complessi. Ma prima di tutto dovremmo recu- perare quel ‘sistema Paese’ senza cui non si va da nessuna parte.
In Italia pochi sanno fare siste- ma, Fincantieri da questo punto di vista può essere un esempio, perché può e vuole dare il proprio contributo a quel ‘Rinascimento’
non solo industriale, ma prima di tutto anche culturale, tante volte auspicato e che ha bisogno di scelte, progetti, investimenti e competenze concrete per poter essere attuato”.
L’Italia e il Friuli-Venezia Giulia devono cambiare: lo ha ribadito anche lei di recente, ma cosa ga- rantisce che, visto che lo si dice da almeno trent’an-
ni, oggi accadrà veramente?
9.500
I dipendenti del gruppo nelle diverse
sedi italiane
50.000
Il numero di lavoratori dell’indotto solo
in Italia
Una delle navi da crociera realizzate da Fincantieri nello stabilimento di Monfalcone
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Cover Story
“Dalla nostra abbia- mo l’urgenza. L’Ita- lia deve cambiare e questa pandemia im- pone di farlo prima possibile se non vogliamo regredire e perdere quanto conquistato a fatica negli anni migliori, un patrimonio che comunque abbiamo sempre difeso confrontandoci quotidianamente con uno scenario globale. Produt- tività di sistema, efficienza, sburo- cratizzazione, radicale innovazione nelle sinergie tra pubblica ammi- nistrazione e industria, creazione di eccellenze e campioni nazionali sulla base delle competenze e della capacità industriale senza retorici sbilanciamenti sull’economia im- materiale, salvaguardia e rilancio delle professionalità e dei mestieri, non possono più essere solo oggetto di annunci fatti sull’emergenza del momento, ma devono diventare obiettivi da perseguire con vigo- re, con linee d’azione semplici e tempestive.
Da questo punto di vista, l’unione dell’Alto Adriatico tra Confindustria Venezia Giulia e Unindustria Por- denone, ben rappresentata nelle vicepresidenze di Confindustria Fvg che mi pregio di presiedere, dimostra che questa regione, prima e più di altre, ha capito che bisogna saper fare sistema, razionalizzare e stare uniti, per essere più forti e guardare al futuro”.
Un altro richiamo che ha fatto è sul senso di responsabilità di tutti:
cosa intende?
“È quanto mai necessario uno scatto d’orgoglio collettivo, che ricrei lo stesso spirito del dopo- guerra: un’intera generazione di italiani si è rimboccata le maniche e, passo dopo passo, lavorando inces- santemente, ha fatto dell’Italia una delle prime potenze manifatturiere mondiali. La pandemia non ci deve portare all’apatia, alla sistematica attesa di interventi assistenziali tout court. Certo, questi sono dovuti per chi ha dovuto fermarsi e per coloro che hanno perso l’azienda o il posto
di lavoro. Ma il richiamato senso di responsabilità ci deve portare a delineare velocemente le fon- damenta del nuovo Paese, perché volenti o nolenti, l’Italia non sarà più la stessa e lo dimostra il senso di smarrimento che permea tutto il contesto e condiziona l’operato quotidiano.
E l’Italia, come ripeto spesso, non cresce da anni, non certo solo dall’avvento del Covid. L’epide- mia non deve quindi divenire un pretesto o un alibi per fare ancora meno, ma dovrebbe essere un’op- portunità per tornare a liberare le
nostre energie migliori, come nel nostro piccolo abbiamo dimostrato si possa fare, basti guardare il varo in quota, in soli sette mesi, dell’im- palcato d’acciaio del nuovo ponte di Genova, dove i nostri ragazzi hanno lavorato giorno e notte, in pieno lockdown, senza registrare nemmeno un contagio. Nello stesso periodo, senza perderci d’animo e continuando a lavorare senza cla- more come è nostro stile, ci siamo aggiudicati una storica commessa per la Us Navy, che ci vedrà costru- ire le future fregate per la Marina americana”.
Attualmente il nostro modello socio-economico, dati statistici alla mano, è basato su una barca da 10 persone in cui 4 remano (lavoratori, professionisti, im- prenditori) e 6 stanno a guardare (dipendenti pubblici,
minori, pensiona- ti…): siamo già tec- nicamente affondati?
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10 I BUSINESS I gennaio 2021
In economia non torneremo a un modello Iri, ma in questa fase storica serve l’intervento dello Stato per un Rinascimento industriale e prima ancora culturale
Panorama sul cantiere di Monfalcone
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“Tutti dobbiamo remare allo stesso modo e nella stessa direzione. Lo ripeto:questo è un Paese in cui nessuno fa squadra ed è questa una delle cause di questo stato di mancata crescita che perdura da almeno 30 anni. È giunto il momento di av- viare un nuovo processo culturale che sarà possibile portare avanti se sapremo fare appello al senso di responsabilità di cui parlavo prima. Ma dividere con l’accetta il privato dal pubblico è una categorizzazione fuorviante. Esisto- no bravi manager pubblici e cattivi manager priva- ti, e viceversa.
L’Italia possie- de il know-how necessario per compiere uno scatto di reni. Ser- vono poche azioni, decise e ferme per correggere le storture esistenti: tempi intol-
lerabili della giustizia, burocrazia fine a sé stessa, disparità territo- riali che si sono acuite ancor più, debolezza infrastrutturale, scarsa considerazione del lavoro come valore, disincentivazione della capacità di intraprendere, assenza di una reale politica industriale, scarsa attenzione a cultura e istru- zione. Se sapremo evitare di cadere sempre negli stessi errori, attuando le contromisure in fretta, allora ce la faremo”.
Auspicarsi un rilancio come nel dopoguerra, che lei ha visto e realizzato, non è illusorio vista la
‘materia prima’? Lei si rivede nei giovani d’oggi?
“Non bastano gli auspici. Servo- no i fatti: bisogna colmare quella distanza tra i grandi propositi e gli interventi concreti. Il rilancio non solo è possibile, è imprescindibile.
Per ripartire bisogna sostenere le aziende che hanno mercato, senza
dimenticare quelle altre che vanno aiutate a trova-
re un nuovo sbocco per le loro attività.
Come detto, la crisi trasforma il panorama in- dustriale e l’impe- gno di tutti dovrebbe essere diretto a fare in modo che le di- verse filiere del Paese possano adattarsi al cambiamento.
Quello che oggi manca è l’attenzio- ne alle risorse umane, di cui non si vuole parlare, sebbene sia uno dei fattori più importanti della manca- ta crescita del Paese. Ci sono molti giovani che non vogliono più fare certi mestieri o forse non possono, il punto è che manca la formazione, quella vera, profonda. In Fincantie- ri abbiamo dovuto fare una sorta di delocalizzazione al contrario perché non trovando manodopera in Italia abbiamo dovuto reperirla all’estero. Ma dopo? Senza un programma su larga scala di for- mazione ci potremmo ritrovare senza manodopera specializzata in tutta Europa”.
La politica regionale vi dà retta?
“Devo dire che dove siamo pre- senti abbiamo ottimi rapporti con le amministrazioni e il Friuli- Venezia Giulia resta per noi un territorio strategico, forse il più
importante di tutti, non solo perché qui sorgono il nostro stabilimento più grande e avanzato, quello di Monfalcone, nonché la nostra sede generale a Trieste, ma perché c’è tutta una tradizione di filiera col suo know-how che garantisce il mantenimento di tale rapporto ontologico.
L’invito che faccio alle istitu- zioni locali, che in qualche caso in passato ci hanno vissuto come un problema anziché come una ric- chezza, è di non dimenticarlo mai e di continuare a sostenerci, perché relazionarsi simbioticamente con Fincantieri significa assicurare un futuro a tutta l’economia delle regioni che ci ospitano”.
La nuova pax tra le Confin- dustrie di Pordenone e di Udine quanto durerà?
“Non potrà che durare, per il bene dell’intera regione e per la so- pravvivenza e la prosperità dell’in- dustria stessa. Le singole realtà territoriali potranno salvaguardare le proprie eccellenze e agganciare la ripresa solo se sapranno essere unite, come ho già detto. È finita la lunga epoca dei campanili, altra peculiarità del nostro Paese. Che senso ha strattonare una coperta sempre più corta, se la sfida non si gioca più all’interno, ma sullo scacchiere globale? Le imprese di Udine devono forse temere quelle di Pordenone e viceversa, o creare sinergie e fare sistema tra loro per poter esportare in modo ancora più compatto ed efficace il loro expertise e i loro prodotti e servizi?
A marzo lei avrà 76 anni, cosa farà quando andrà… in pensione?
“E chi ha detto che andrò in pensione?! Ci penserò quando sarà il momento. Fino a quel giorno continuerò a dedicarmi anima e corpo allo sviluppo dell’azienda che sono onorato di guidare, puntando soprattutto sul trasferimento di conoscenze e stimoli ai giovani, che sono il futuro di Fincantieri e del Paese”.
Pace fatta tra Confindustria Pordenone e Udine? È finita la lunga epoca dei campanili: non ha senso più strattonare una coperta sempre più corta
Giuseppe Bono, amministratore delegato
Fincantieri dal 2002
undicesimo rapporto GreenI- taly, realizzato da Unioncamere e fondazione Symbola, è stato introdotto con una frase di Papa Francesco: “Peggio di questa crisi c’è solo il dramma di sprecarla”.
L’indagine analizza i dati aggior- nati del sistema economico italia- no, soprattutto in prospettiva dei consistenti finanziamenti previsti nell’ambito Recovery Fund per il contrasto ai cambiamenti clima- tici: circa 80 miliardi sul totale di 209 miliardi destinati al nostro Paese.
Sono oltre 432mila le imprese italiane dell’industria e dei ser- vizi con dipendenti che hanno investito negli ultimi 5 anni (2015- 2019) in prodotti e tecnologie green. In pratica quasi una su tre: il 31,2% dell’intera impren-
Analisi
Green Economy.
La nostra regione si colloca nella parte bassa della
classifica per eco-investimenti negli ultimi cinque anni.
La svolta (forse) con il Recovery Fund
L’
ditoria extra-agricola. Valore increscita rispetto al quinquennio 2014-2018, quando erano state 345mila (il 24% del totale). E nel manifatturiero sono più di una su tre (35,8%). Il 2019 ha fatto registrare un picco con quasi 300mila aziende hanno investito sulla sostenibilità e l’efficienza (il dato più alto registrato da quando Symbola e Unioncamere hanno iniziato a misurare gli investi- menti per la sostenibilità).
In questi investimenti fanno la parte del leone l’efficienza energetica e le fonti rinnovabili insieme al taglio dei consumi di acqua e rifiuti, seguono la ridu- zione delle sostanze inquinanti e l’aumento dell’utilizzo delle materie seconde.
In tale scenario il Friuli-Ve-
nezia Giulia con poco più di 8 miliardi di investimenti nel quin- quennio 2015-19 si colloca nella parte bassa della classifica tra regioni, al 16 posto. Ben lontana, inevitabilmente, dalle corazzate italiane come Lombardia e Ve- neto, che rispettivamente hanno investito 77,7 e quasi 43 miliardi di euro, ma è superata anche da Trentino-Alto Adige e Abbruzzo entrambe attorno ai 10 miliardi.
Tutto questo prima dello shock della pandemia, a cui hanno re- agito meglio proprio le imprese più votate al green. Secondo un’indagine svolta da Symbola e Unioncamere nel mese di ottobre 2020 chi è green è più resiliente. A livello nazionale tra le imprese che hanno effettuato investimenti per la sostenibilità
Una delle zone industriali del Friuli
il 16% è riuscito ad aumentare il proprio fatturato, contro il 9%
delle imprese non green. Ciò non significa che la crisi non si sia fatta sentire, ma comunque in misura più contenuta: la quota di imprese manifatturiere il cui fatturato è sceso nel 2020 di oltre il 15% è dell’8%, mentre è stata quasi il doppio (14%) tra le imprese non eco-investitrici. Il vantaggio competitivo delle im- prese eco-investitrici si confer- ma in un periodo così complesso anche in termini occupazionali (assume il 9% delle green contro 7% delle altre) e di export (au- menta per il 16% contro il 12%).
Questo anche perché le aziende eco-investitrici innovano di più (73% contro 46%), investo- no maggiormente in ricerca e
Irrigazione:
in una App come, quanto e quando bagnare
Nella direzione di una gestione razionale e sostenibile dell’acqua in agricoltura va senz’altro citato Irriframe, il sistema di irrigazione intelligente realizzato dall’Anbi (Associazione nazionale bonifiche) che garantisce un risparmio idrico fino al 25 per cento. Si tratta di un software 100% made in Italy che, grazie alla combinazione di più parametri (tipo di coltura, previsioni meteo, umidità del terreno, disponibilità idrica) permette di inviare all’agricoltore (via computer o telefonia mobile) informazioni su come, quando e quanto irrigare. Con la nuova App il consiglio arriverà anche in versione vocale (Irrivoice). Il tutto in modo gratuito.
Il sistema oggi è attivo su una superficie di 1,6 milioni di ettari (circa il 48% della superficie consortile irrigabile di tutta Italia) situati in unidici regioni italiane tra cui il Friuli-Venezia Giulia.
Focus sul ciclo di vita del legno estratto dalla Foresta di Fusine
Nel 2020 ha preso avvio anche il progetto quadriennale CO2 Pef&Pes:
cofinanziato dal programma Life, dedicato alla valorizzazione del patrimonio forestale italiano, intende condurre un’analisi dei servizi
ecosistemici su tre aree rappresentative dell’arco alpino e dell’Appennino Tosco-Emiliano, con l’implementazione operativa di alcuni di essi. Uno di essi è la foresta di Fusine in Valcanale. Il progetto mira al raggiungimento di un triplice obiettivo: oltre all’analisi relativa alle tre aree di riferimento, con affondo sulla valorizzazione sia del patrimonio forestale, sia delle implicazioni che esso può avere sui flussi turistici, si intende analizzare il ciclo di vita dei prodotti legnosi generati da queste tre aree in accordo con la metodologia Pef e la Raccomandazione 2013/179, e minimizzare gli impatti lungo la filiera. Il terzo obiettivo del progetto è fornire elementi di supporto per i policy makers, in favore della replicabilità del modello in altre regioni italiane o in aree omogenee europee.
Biodiversità:
a Tolmezzo
riscoperti i mais antichi
Di biodiversità e difesa delle sementi tradizionali parla l’esperienza dell’azienda agricola “Il Vecjo Mulin” di Tolmezzo dove la passione per la riscoperta della biodiversità ha portato il giovane titolare a recuperare da tutto il globo piante ‘dimenticate’ attraverso la messa a dimora di semi antichi e varietà rare come la mandorla di terra o zigolo dolce, il mais gemma di vetro–
azzurro, rarissimo e noto anche come mais glass gem, nonché un’antica varietà di mais, detto mais di Illegio o mais di Dieç, tramandata di generazione in generazione da cui si ricava la rinomata farina di Illegio. Questa è una delle 56.149 le imprese agricole condotte da under 35 - cresciute del 12% negli ultimi 5 anni - che mostrano una crescente propensione alla sostenibilità, come testimonia ad esempio, l’aumento del 10%
del numero di iscritti al concorso Oscar Green di Coldiretti.
14 I BUSINESS I gennaio 2021 15 I BUSINESS I gennaio 2021
BUONI ESEMPI SEGNALATI
Investimenti ancora in
ordine sparso
sviluppo (33% contro 12%) e uti- lizzano o hanno in programma di utilizzare in misura maggiore tecnologie 4.0. Nonostante l’in- certezza del quadro futuro,
le imprese dimostrano di cre- dere nella sostenibilità ambien- tale: quasi un quarto del totale (24%) conferma eco-investimenti per il periodo 2021-23.
Dall’indagine emerge chiara- mente anche che green e digitale insieme rafforzano la capacità competitiva delle nostre aziende.
Le imprese eco-investitrici orientate al 4.0 nel 2020 hanno visto un incremento di fatturato nel 20% dei casi, quota più elevata del citato 16% del totale delle imprese green e più che doppia rispetto al 9% delle imprese non green.
Digital Infrastructure Index . Si conferma il divario del grado di digitalizzazione tra territori.
Trieste bene, Udine e Pordenone sufficienti, Gorizia invece arranca
bbastanza bene Trie- ste, nella media Udine e Pordenone, male Gorizia. È questo il questo che esce dal nuovo report EY Digital Infrastructure Index che analizza il livello di efficienza e maturità delle infrastrutture digitali delle 107 province italiane, prendendo in considerazione sia la diffusione delle infrastrutture Tlc e broadband, sia il grado di digitalizzazione delle altre infra- strutture presenti su un territorio.
Nel report, la prima evidenza riguarda l’assenza di una spac- catura Nord-Sud: la ‘sofferenza digitale’ è presente dappertutto, non solo al Sud (in particolare Sardegna, Sicilia, Calabria), ma anche al Nord (Piemonte soprat- tutto, con zone penalizzate che si ritrovano anche in Lombardia, Veneto e Friuli-Venezia Giulia), e soprattutto al Centro (bassa To- scana, Lazio al di fuori di Roma, Marche e Abruzzo). Colpisce in particolare il diffuso ritardo della dorsale adriatica, che sconta una tradizionale minore priorità da parte degli operatori Tlc, e un sistema di utility locali meno sviluppato rispetto al resto del Paese: Marche, Abruzzo, Molise, fino alla Puglia del Nord, sono tutti territori con indice di infra- strutturazione digitale di molto inferiore alla sufficienza.
La seconda evidenza è la di- somogeneità di territori anche molto vicini tra di loro. Quasi ogni regione ha al proprio in- terno almeno un’area in forte ritardo, con l’eccezione di Emi-
A
lia-Romagna, Umbria, Liguria e le piccole regioni alpine. E per converso in molte regioni convi- vono zone con risultati opposti, comprese tutte le regioni del Sud, con aree dove i fondi europei per le infrastrutture (non solo Banda Ultra Larga, ma anche Smart Grid per l’efficienza energetica) sono stati spesi bene.
Sulla scala di 100, nella nostra regione, la provincia di Trieste conquista così un indice 50,4, quella di Udine 46, quella di Por- denone 41,1 e, infine, la provincia di Gorizia si ferma a 26,2.
Incrociando, poi, per ognuna delle 57 province italiane che trainano le filiere produttive, il fatturato totale di queste filiere con il Digital Infrastructure In- dex, si ottiene una rappresenta- zione di quanto le infrastrutture digitali sostengano le stesse filiere
Una rete a maglie larghe
Analisi
produttive nei territori ove queste maggiormente producono.
Il risultato non è confortante. Si nota innanzitutto un affollamento nella metà inferiore della matrice, segnale che troppi territori pro- duttivi soffrono di scarsa infra- strutturazione digitale. Spiccano inoltre alcune aree produttive (le Marche e il Piemonte meridiona- le) particolarmente penalizzate dalla carenza di infrastrutture, e addirittura territori molto indu- strializzati del Veneto e in parte della Lombardia, caratterizzate da aree produttive disperse sul territorio provinciale, dove il livello di infrastrutturazione digitale non appare adeguato al potenziale industriale di quelle aree. Questi gap dovrebbero essere colmati attraverso un’ac- celerazione degli investimenti focalizzata in queste aree.
lia-Romagna, Umbria, Liguria e le piccole regioni alpine. E per converso in molte regioni convi- vono zone con risultati opposti,
a maglie larghe
produttive nei territori ove queste maggiormente producono.
Il risultato non è confortante. Si La mappa delle
province italiane per indice di digitalizzazione
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o scorso novembre è stato pubbli- cato un libro intitolato “Il contagio del desiderio. Statistiche e filoso- fia per capire il nuovo disordine mondiale”. L’autore è Massimilia- no Valerii, direttore generale del Censis. Nel testo l’autore affronta la crescente inquietudine sociale, sostenendo che il filosofo francese di origini russe Alexandre Kojève (1902-1968) può aiutarci a compren- derla. Secondo Kojève è il desiderio di riconoscimento che “rende l’uo- mo inquieto, lo spinge all’azione” e dà inizio alla storia. E che può avere fine solo nell’affermazione progres- siva di uno “Stato universale e omo- geneo”, organizzato in una società senza classi, formata da individui post-storici sottratti alla logica del desiderio di riconoscimento.
Secondo la rilettura di Kojève della Fenomenologia dello Spirito di Hegel, il desiderio di riconosci- mento è la molla che mette in moto la storia millenaria della civiltà umana, che si traduce in guerre e conflitti, fino a quando, secondo una visione teleologica, non arriva il riconoscimento sociale di ciascun individuo. Quando ciò avviene, la storia si compie. Ognuno di noi, sostiene Kojève, ha il desiderio di essere riconosciuto dall’altro. Se pensiamo alla storia sociale del nostro Paese, all’evoluzione dal dopoguerra in poi – la ricostru- zione, il miracolo economico degli Anni ’50 e ’60 – ci accorgiamo che la traiettoria di crescita economica si è coniugata con una parabola di inclusione sociale in cui ciascuno
ché interpretano sentimenti diffusi, anche negli strati benestanti della società.
C’è un’importante componente identitaria che sentiamo minac- ciata, perché se siamo ‘scavalcati’
non siamo più riconosciuti per quei privilegi e traguardi per i quali le generazioni precedenti hanno fati- cato. Il rancore deriva dal fatto che si sono bloccati i processi di mobi- lità sociale, l’ascensore sociale si è fermato, il patto intergenerazionale che aveva funzionato dal dopoguer- ra in avanti si è interrotto. I giovani sono i primi nella storia recente a essere destinati a un futuro peg- giore rispetto ai genitori. Un evento senza precedenti. Ciò alimenta l’inquietudine, il rancore per una tacita promessa che si avverte non poter più essere mantenuta.
Donald Trump, che ha raccolto più di 70 milioni di voti, lo ha capito.
Tanto è vero che la politica statu- nitense vive un paradosso: Trump appartiene a quello stesso partito repubblicano, liberale e liberista, a cui apparteneva Donald Reagan che più di 30 anni fa invitava Gorbacev ad abbattere il muro di Berlino e ad aprire le economie dei Paesi socia- listi al resto del mondo. Era l’inizio del lungo ciclo di globalizzazione accelerata. Mentre oggi Trump fa rientrare nella politica i dazi in- ternazionali, l’opposto rispetto alla ricetta classica del partito repubbli- cano. È questo rovesciamento che ci inquieta. È la fine di un’epoca.
L’epidemia ci dimostra che la comunità umana è una e che alcu- ne questioni vanno gestite su scala globale, il ritorno al nazionalismo protettivo è fuori dalla storia. Ma sarà da vedere se prevarrà la di- mensione emotiva della difesa identitaria o se invece sapremo farci guidare dal desiderio. Che in fondo – spiegava Kojève – è sempre desiderio dell’altro.
L
trovava una forma di riconosci-mento, una legittimazione sociale.
La globalizzazione, da promessa di nuove opportunità di benessere per tutti, ora evoca uno spettro:
il fantasma di un declassamento economico e sociale. Questo spiega sia l’evoluzione dell’ultimo ciclo politico, denominato sovranismo e populismo, sia slogan come “Make America Great Again”. Quell’again è emblematico: l’idea di dover tornare a essere un grande Paese risponde ai timori di non poterlo più essere neanche in futuro.
Valerii parla di sovranismo psi- chico: prima che politico, infatti, è un modo di pensare, un sentimen- to, è presente nel cuore e nella testa delle persone. Sarebbe superficiale credere che i leader politici siano semplici fomentatori della piazza.
In realtà incassano consenso per- Alberto
Felice De Toni
Riconoscimento sociale.
La globalizzazione, da promessa di nuove opportunità di
benessere per tutti, ora evoca il fantasma di un declassamento economico. Ecco come nasce il sovranismo psichico
Il desiderio che fa la storia
La copertina del libro
“Il contagio del desiderio”
18 I BUSINESS I gennaio 2021
listi al resto del mondo. Era l’inizio del lungo ciclo di globalizzazione accelerata. Mentre oggi Trump fa rientrare nella politica i dazi in ternazionali, l’opposto rispetto alla ricetta classica del partito repubbli cano. È questo rovesciamento che ci inquieta. È la fine di un’epoca.
comunità umana è una e che alcu ne questioni vanno gestite su scala globale, il ritorno al nazionalismo protettivo è fuori dalla storia. Ma sarà da vedere se prevarrà la di mensione emotiva della difesa identitaria o se invece sapremo farci guidare dal desiderio. Che in fondo – spiegava Kojève – è sempre La copertina del libro
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Alpi Aviation. Aerei leggeri, elicotteri, droni... l’azienda di San Quirino continua a crescere. E durante i lockdown la sua squadra monta i velivoli a casa
ata alla fine degli Anni
’90, in un garage, Alpi Aviation si occupa della progettazione, svilup- po e produzione di aerei leggeri, elicotteri, Uav e tecnologie simili.
Con sede principale a San Quirino e un piccolo sito produttivo anche in Croazia, conta su un team giovane, composto da oltre 60 persone, gui- date dal Ceo Massimo Tammaro, già comandante della Pattuglia Acrobatica Nazionale.
Il design senza tempo, le elevate prestazioni, l’affidabilità e i costi ac- cessibili, sono i punti di forza della gamma di aerei Pioneer. I materiali utilizzati sono un intrigante mix di antico e moderno; alla lavorazione artigianale del legno rigatino di ri- sonanza, vengono abbinati moderni materiali compositi come carbonio e kevlar. Anche l’elicottero, il Syton AH-130, si distingue nella categoria per l’alta tecnologia, i materiali e la propulsione a turbina.
I suoi prodotti hanno oramai conquistato tutto il mondo – dalla Nuova Zelanda alle Americhe e ov- viamente l’Europa – ma il suo cuore è fortemente legato al territorio, sia per la sua catena di fornitura, sia per la ricerca dei suoi talenti, tanto che nel 2020 sono entrati nella squadra altri due giovani
N
diplomati friula- ni, provenien- ti dall’istituto
‘Malignani’ di Udine.
Inoltre, anni di ricerca, svi-
luppo e innovazione, hanno per- messo all’azienda di crescere, inserendo prodotti nuovi, per soddisfare le esigenze degli utilizzatori, dal pilota alle prime armi a quello professionista, arrivando alle Forze Armate, con il Drone non armato Strix-Df, sviluppato per supportare ope- razioni tattiche e forze speciali e, non ultime, tecnologie sviluppate per l’emergenza Covid.
Volare sempre più in
alto
Innovazione e continua ricerca del miglioramento, hanno contri- buito a rendere Alpi Aviation quello che è ora, una realtà in costante crescita che sa superare le difficoltà e che quest’anno, nonostante la tragica crisi dovuta alla pandemia, ha superato ogni suo record in termini di risultati eco-
nomici.
Un’azienda che, con grande umiltà, ha sapu- to preparare in anticipo un piano di Crisis Ma-
nagement e Business Continuity che gli ha permes-
so, nel perio- do del primo lockdown, di arrivare ad- dirittura ad assemblare parti di elicottero in smart working da casa.
“Una grande soddisfazione poter vedere cosa siamo riusciti a fare - afferma il Ceo Tammaro - grazie all’umiltà, lo spirito di sacrificio e il senso del dovere di tutta una squadra, che vo-
glio ringraziare pubblicamente”.
Aziende & Mercati
Il Ceo di Alpi Aviation Massimo Tammaro
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è s t a t o a n c h e l’anno di Fau, la nuova Business Unit lanciata da Bmv. Fau (acroni- mo di Franchising Business Unit) si occupa della crea- zione, sviluppo ed effi- cientamento di nuove aziende o altre già operanti, anche in fran- chising. Il metodo d’azione prende le fila dalla storia e tradizione di Bmv, che ha saputo creare oltre 150 nuove
Bmv. La società di franchising ha
aumentato il suo network anche in un anno drammatico per la ristorazione. Ed è pronto a lanciare due recenti marchi dedicati a piadine ed estetica
l 2020 si è caratterizzato cer- tamente come anno disastro- so per il settore terziario, in particolare la ristorazione, pe- nalizzata da regole restrittive anti Covid e l’alternanza di aperture e chiusure. Ciononostante, la società friulana di franchising Bmv ha visto crescere il proprio network, in parti- colare le reti dei suoi marchi di punta quali le gelaterie Crema&Cioccolato e i bar Square. Segno, secondo l’a- zienda, di una grande voglia delle persone di mettersi comunque in gioco.
Bmv, che ha sede a Torviscosa, nel corso dell’anno appena concluso, così, ha acquisito ben 82 nuovi part- ner, che si aggiungono a una serie che conta, nel complesso, ben oltre 700 affiliati, in ogni angolo d’Italia.
Il dato è tanto più significativo se si considera che il settore della risto- razione sia stato tra quelli più col- piti in assoluto. Avere un dato come quello di 82 nuove aperture, da un lato incoraggia circa la volontà delle persone di mettersi in gioco an- che in tempi difficili, dall’altro evidenzia come la strada in- trapresa da Bmv sia quella giusta.
Non solo. Il 2020
I
Aziende & Mercati
Nuove frecce all’arco
22 I BUSINESS I gennaio 2021
I fondatori di Bmv Lorenzo Mazzilli e Giancarlo Bertogna
attività ogni anno.
“Siamo orgo- gliosi dei dati c h e a b b i a m o registrato – di- chiara Lorenzo Mazzilli, fondatore assieme a Giancarlo Bertogna dell’azienda e attuale presidente e Ad -. Il fatto che, in un tale momento stori- co, siano state così tante le persone che hanno deciso di intraprende- re un percorso imprenditoriale, ci incoraggia. Tanto per il futuro più immediato, quanto su una pro- spettiva di medio-lungo periodo.
La fiducia che, ancora una volta, ci è stata accordata, è per noi motivo d’orgoglio. E ci sprona a investire ancor di più nei progetti che ab-
biamo in piedi e in quelli che si apprestano a diventare re- altà. Realtà come Piadi- nery, sul mondo della piadina, e Polycromo, un glamour nail center in franchising, saran- no le nuove frecce del nostro arco nel nuo- vo anno. Non vediamo l’ora di presentare i nostri nuovi progetti, per lasciarci alle spalle il 2020 e iniziare il 2021 con rinnovato slancio”.
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Ceccarelli Group.
Per ottimizzare i processi produttivi dei clienti, l’azienda assieme a Friul Clean ha lanciato il progetto Lognet
er gestire in modo efficiente l’intero processo produttivo e di logistica interna ed esterna intervenendo nella catena dei servizi, Ceccarelli Group ha creato un nuovo contratto di rete d’impresa, battezzato Lognet. Il gruppo friulano, fondato dal compianto Bernardino Ceccarelli e che vanta un’esperienza quarantennale nel settore della logistica e dei trasporti con sedi a Udine, Trieste, Padova, Milano e Prato, ha sviluppato tra i primi in Friuli-Venezia Giulia e in Italia, questa nuova realtà in grado di supportare l’ottimizzazione della logistica integrata, la supply chain, attra- verso un contratto di rete tra le aziende
P
del gruppo, prime fra tutte Loglab, e la cooperativa friulana Friul Clean.
“Da un lato – spiega Matteo Pegora- ro, supply chain manager –, Ceccarelli Group offre trasporti nazionali e inter- nazionali, progettazione ingegneristica per la semplificazione delle supply chain dei clienti e sviluppo di sistemi informativi per l’ottimizzazione e mo- nitoraggio dei loro processi. Dall’altro, Friul Clean è in grado di intervenire con l’implementazione di risorse umane in base al flusso della domanda”.
Scopo delle reti d’impresa è infatti quello di essere maggiormente flessi- bili, e quindi competitive, sul mercato.
Sempre più multinazionali europee stanno andando in questa direzione in quanto i vari mercati, mai quanto in questo periodo, richiedono elasticità e capacità di adattamento.
“Le piccole e medie imprese – spiega il presidente di Ceccarelli Group, Luca Ceccarelli – troppo spesso non fanno attenzione all’intero processo di logi- stica, ritenendola erroneamente uno spreco, quando, invece, con un’attenta gestione dei processi si ottengono enor- mi risultati in termini di risparmio, pro- duttività e, di conseguenza, guadagno.
A volte il tesoretto al quale attingere è già in casa nostra, ma non lo vediamo”.
È così che l’esperienza maturata nel trasporto su gomma, ha spinto negli anni l’azienda friulana a offrire una serie di servizi legati a logistica e sviluppo di software per supportare i processi produttivi delle aziende. Ed è qui che entra in gioco Friul Clean, in grado di fornire nuove risorse umane in caso di flussi elevati di lavoro o di spostare quelle già presenti a seconda delle necessità, ma anche intervenire su turnazioni, produttività e, quindi, sulla qualità del lavoro.
“Nel 2019 il valore della logistica a livello mondiale – conclude Ceccarelli – è stato pari a 9 trilioni di dollari e si prevede che raddoppierà entro il 2023.
I processi aziendali sono sempre più interconnessi e, si sa, vanno rimodulati costantemente in base all’andamento delle necessità in costante mutamento”.
Aziende & Mercati
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Icop.
L’azienda di costruzioni di Basiliano è tra le prima ad aver ottenuto la certificazione Elite.
Forte iniezione di capitale a sostegno del piano di sviluppo
conclusione del proprio centenario e dopoun percorso di formazione di due anni, la Icop di Basiliano ha ottenuto – prima tra le imprese di costruzioni italiane – il cer- tificato Elite di Borsa Italiana, marchio di- stintivo per le imprese in forte crescita e che rispondono a sistemi di governance e gestione conformi alle migliori pratiche borsistiche.
Nel corso dei due anni di formazione, la società ha partecipato con successo al percorso di training manageriale, di as- sessment e di valutazione, organizzati dai principali esponenti della finanza nazionale e coordinati dall’Academy di Borsa Italiana e dalla Sda Bocconi, su temi fondamentali quali l’internazionalizzazione, le strategie finanziarie, la corporate governance, il re- porting e il sistema di controllo di gestio- ne, l’affinamento di piani industriali, il risk
management, i processi di quotazione o la comunicazione strategica.
“Questo nuovo traguardo collettivo ci rende particolarmente orgogliosi – ha commentato l’Ad Piero Petrucco -. Certi- fica che la crescita deve essere un mezzo e non solo un fine e lo sviluppo dimensio- nale deve andare di passo con il progres- so culturale della nostra impresa. La Icop, pur già tecnologicamente avanzata nel suo settore, in questi anni ha spinto molto negli investimenti in ricerca e sviluppo e innovazione come fulcro per il proprio sviluppo. Anche in questo caso, è stato molto arricchente il confron-
to con tecniche e capacità diverse, afferenti in particolare al mondo dei mercati finanziari. Puntiamo a una crescita decisa, ma equi- librata, che ci consenta di non snaturare la nostra anima”.
La famiglia Petrucco opera da oltre un secolo nel settore dei lavori di ingegneria, con una particolare attenzione per le attività ad alto contenuto tecno- logico. Fin dalle origini, il gruppo si è focalizzato su comparti edili specifici, consolidando nel tempo un know-how riconosciuto sia nel mer- cato domestico, sia all’estero, nell’inge- gneria del sottosuolo. All’inizio degli Anni
’90, ha introdotto in Italia la tecnologia del microtunnel, in particolare nella realizza- zione degli attraversamenti speciali per oleodotti e gasdotti, mantenendo fino a oggi una posizione di leadership a livello nazionale e una presenza forte nel merca- to internazionale.
La società friulana, con 155 milioni di fatturato e circa 400 addetti, è oggi tra le principali società europee di microtunnel- ling e il secondo gruppo italiano nel settore delle fondazioni, con attività anche nelle infrastrutture portuarie. Attualmente il gruppo è attivo nell’ampliamento e nel- lo sviluppo del Porto di Trieste e il tasso medio di crescita annuo composto (Cagr) nell’ultimo quadriennio risulta superiore al 20 per cento. Dopo averla trasformata in Società Benefit, proprio a fine 2020 i soci della Icop hanno deliberato l’aumento di capitale sociale da 11 a 25 milioni di euro.
Questa decisione, finalizzata a sostenere il gruppo nel piano di crescita programmato per i prossimi esercizi.
A
Aziende & Mercati
26 I BUSINESS I gennaio 2021
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Gallici. L’azienda di Ronchis è pronta a fornire servizi nella gestione dei rifiuti per vincere la sfida del Green Deal
economia circolare ha biso- gno di mezzi per viaggiare.
Come quelli dell’azienda Gallici di Ronchis, specia- lizzata nei servizi ambien- tali e diventata un’impresa ormai leader in Friuli per il recupero di alcune materie, in primis il legno vergine per produzione di biomassa.
L’esperienza familiare nasce con Lu- ciano Gallici che nel 1977 fonda una piccola azienda familiare di autotra- sporto conto terzi, contribuendo poi negli Anni ’80 a dar vita al Consorzio Traportatori Friulani. Nel 2000 i figli Fabio e Ivano iniziano la collabora- zione con una grossa azienda locale del mondo dei rifiuti. Oggi l’azienda può contare su 14 collaboratori e un fatturato annuo di circa 2,4 milioni di euro.
I servizi vanno dal recupero dei rifiuti urbani e speciali, legno, carta cartone, plastica, metalli, inerti terre e rocce da scavo ai lavori forestali e recupero del legno da abbattimenti e silvicoltura agroforestale e urbana, recupero di potature da manuten- zione di parchi e giardini pubblici e privati, manutenzioni di alberature stradali, recupero di sottoprodotti
L’
della lavorazione del legno, produ- zione e vendita di biomasse e cippato per la produzione energetica in im- pianti termoelettrici e di teleriscal- damento.
“Il mondo dei rifiuti è molto com- plesso, specie in Italia – spiega Fabio Gallici - per svolgerlo corret- tamente e soprattutto nel rispetto dell’ambiente, è necessaria molta competenza, e soprattutto profon- da convinzione etica per il rispetto dell’ambiente”.
Il valore aggiunto della Gallici è proprio questo: riuscire a fornire una precisa consulenza ambientale ai propri clienti.
“Ad esempio – continua il titolare - per il settore edile cerchiamo di istru- ire su come dividere e selezionare i rifiuti da demolizione e costruzione per poi procedere ad un corretto av- vio al recupero. Si pensi a una casa di cento anni fa: dalla sua demolizione si ricavavano mattoni, cemento, le- gno, vetro, ferro e poco più. Le case moderne contengono un’infinità di compositi e materie che vanno dai isolamenti in polistirolo, guaine bitu- minose e lane di rocce, serramenti in pvc o legno e alluminio, resine negli intonaci, cartongessi... Il corretto recupero e smaltimento di tutti questi materiali è molto complesso, per cui serve formazione e istruzione già all’impresa edile che prepara i rifiuti per la successiva raccolta e recupero.
dell’economia circolare
Ecco: il nostro impegno è quello di affiancarci all’impresa per gestire poi nel miglior modo e con la massima sostenibilità i rifiuti prodotti”.
Gallici, poi, da una decina di anni si è molto impegnata nel valorizzare gli scarti del verde, quali potature, abbattimenti di alberi, recupero del legno da mareggiate nei litorali o del legno da manutenzione di corsi d’acqua. E così ha dato vita alla pri- ma piattaforma per il recupero delle biomasse della Bassa friulana reim- messe poi sul mercato sotto forma di cippato.
“Il futuro – conclude Fabio Gallici - dopo un anno difficilissimo per tutti, prevede una rinascita che per essere tale dovrà mettere l’ambiente al pri- mo posto. Una grossa spinta infatti sarà data alla digitalizzazione, alla transazione ecologica e alla salute, anche con gli aiuti del Recovery Fund al nostro Paese e in questo processo noi ci saremo”.
Protagonisti
Aziende & Mercati
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LA.SO.LE. EST Srl Via Peraria 12/A 33050 Percoto (Ud) Tel. 0432 676420 Fax 0432 676177 E-mail: [email protected] Sito web: www.lasole.it
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a chiuso il 2020 con un fat- turato di quasi un milione di euro Heply, software agency nata grazie al supporto di Timenet, affermata azienda di teleco- municazioni, e formata da giovani pro- fessionisti del mondo digital (tutti under 35). Il core business dell’azienda, fondata a Udine nel 2019, è quello di realizzare soluzioni digitali per i propri clienti - tra i quali è possibile citare Lima Corporate, Autostar, Asem Automation - ma l’azien- da sviluppa e rivende anche progetti sof- tware di proprietà come ad esempio Goal Board, che permette di monitorare in tempo reale le attività quotidiane di ogni collaboratore dell’azienda, e ancora Hel- lo John, software che coniuga attività di data analysis, collection e management per monitorare con costanza la soddi- sfazione dei dipendenti.
“Abbiamo professionalità trasversali – spiega il fondatore e Ceo Andrea Virgilio - che ci permettono di progettare e svi- luppare soluzioni digitali innovative per le aziende. Siamo convinti che la chiave per il successo sia un team appagato e coeso e dai riscontri che stiamo otte-
nendo e dalla crescita dell’ultimo anno possiamo dire di aver intrapreso la stra- da che volevamo e di essere nella giusta direzione”.
Per aiutare i collaboratori a lavorare in un ambiente tanto stimolante quanto rilassante, Heply offre un ufficio di quasi 500 mq per garantire a ogni dipenden- te il massimo del benessere possibile.
Nell’ufficio è presente anche una sala re- lax con sofà, ping-pong e calcetto, e tutti hanno caffé, frutta e acqua fresca sem- pre a disposizione. Inoltre, Heply crede enormemente nel valore della condivi- sione e della formazione, e proprio per questo ogni risorsa segue periodicamen- te un percorso di crescita professionale personalizzato per rimanere costante- mente motivato e al passo con le ultime tecnologie.
Per il nuovo anno, l’azienda prevede di toccare un fatturato di 1,2 milioni di euro e punta ad aumentare l’organico fino a 25 collaboratori, rispetto agli otto del debutto. Le posizioni lavorative sono co- stantemente aperte, perché l’azienda è in rapida crescita e sempre alla ricerca di nuovi sviluppatori e designer.
La sfida degli under 35
H
I collaboratori dell’azienda di informatica
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La software agency continua a crescere grazie alla creatività di un team giovane.
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30 I BUSINESS I gennaio 2021
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A
nche quest’anno il Friuli Ve- nezia Giulia partecipa a Terra Madre - Salone del Gusto e lo fa sulla piattaforma digitale www.terramadresalonedelgusto.com del più grande evento internazionale dedicato al cibo buono, pulito e giusto, all’ambiente e alle politiche alimentari.L’edizione 2020 ha visto la realizzazione di un nuovo progetto che nasce dai cam- biamenti sociali, economici e ambientali che il Covid-19 ha portato con sé, raffor- zando la convinzione di quanto il cibo sia centrale nella vita di ognuno di noi. Terra Madre 2020 è diventata quindi un evento diffuso e, grazie a un’innovativa piatta- forma digitale, consente di coinvolgere milioni di persone rilanciando il settore produttivo e l’agricoltura italiana in tutto il mondo. Un’edizione più inclusiva e sempre più globale, che permette anche
PromoTurismoFVG.
Il Salone del Gusto da Torino propone a un pubblico internazionale i suoi contenuti grazie alla piattaforma web e il Friuli Venezia Giulia c’è
a coloro che sono lontani migliaia di chilometri di conoscere quelle che sono le realtà buone pulite e giuste della rete Slow Food, con l’obiettivo di trasformare la crisi alimentare in un’opportunità per ripartire dalla terra e collegare in modo virtuoso il mondo della produzione con quello del consumo consapevole. La nuo- va dimensione digitale rappresenta così lo sbocco naturale di un evento fisico che vuole raggiungere tutti, senza distinzioni e senza limiti.
La piattaforma di Terra Madre rimane online fino ad aprile 2021 e per il Friuli Venezia Giulia saranno sempre presenti il Consorzio del Prosciutto di San Danie- le, il Consorzio di Tutela del Formaggio Montasio e il Consorzio dell’Olio di Oliva Extravergine Tergeste Dop con le loro pagine istituzionali. La piattaforma online sarà costantemente animata da convegni, forum, formazioni, laboratori del gusto e dalle tante iniziative che avranno luogo in tutto il mondo. Com- prende, inoltre, una sezione market place ed e-commerce per dare l’opportunità alle aziende della rete di promuoversi e vendere i propri prodotti a un pubblico di appassionati.
Una vera e propria vetrina virtuale, all’interno della quale si trovano anche le specialità di 20 aziende aderenti alla Strada del Vino e dei Sapori del Fvg e associati a Slow Food: azienda vinicola Giovanni Foffani, Borgo Delle Mele, De Claricini, azienda agricola Marina Da- nieli, Pitars, Valentino Butussi, I Feudi di Romans, Salumi e Sapori di Timau, Borgo delle Mele, La Tana delle Pitine, Ecomela La Carnica, Gubana della Nonna, Fale- schini Luigi, azienda agricola Fior Rosso, Latteria Di Campolessi, azienda agricola Casale Cjanor, Adelia Di Fant, Il Roncal, Ca’ Tullio, azienda agricola Giovanni Dri Il Roncat, San Simone.
Nell’ambito degli eventi di Terra Madre, si terranno anche alcuni labo- ratori del gusto organizzati da Promo- TurismoFVG, in collaborazione con il Consorzio delle Doc Fvg e il Consorzio Collio, e rivolti al consumatore finale.
Tre laboratori di degustazione di vini regionali, proposti nel formato 50% in presenza e 50% on line.
SISTEMA TURISMO
Terra madre
chiama mondo
Una passata edizione in presenza del Salone
